JOSEPH MOSES JURAN

Joseph Moses Juran fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente
recordado principalmente como un experto en calidad y en gestión de la calidad,
siendo autor de varios libros influyentes. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la
ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912, en 1928 escribió
su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método
estadístico aplicado a los problemas de manufactura”.

DEFINICION DE JURAN SOBRE CALIDAD

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.
La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en
las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Para Juran la calidad es la adecuación para el uso en términos de diseño,

conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico que se basa en sistemas y
técnicas para la resolución de problemas. Juran enfoca su atención en la
administración vista de arriba hacia abajo y en métodos o técnicas, antes que el
orgullo o la satisfacción del trabajador, factor que le diferencia de la filosofía de
Deming.

PRINCIPALES APORTES.

PRINCIPIO DE PARETO
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la
aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es causado por el 20% de las causas).

LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por
medio del uso de tres procesos:

✓ PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para
cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades
de la siguiente manera:

➢ Determinar quiénes son los clientes.

➢ Determinar las necesidades de los clientes.
➢ Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
➢ Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
➢ Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características
requeridas.
 ➢ Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

✓ CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

➢ Evaluar el desempeño actual del proceso.

➢ Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real
frente a estándar)
➢ Actuar sobre la diferencia.

✓ MEJORA DE LA CALIDAD
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función.

➢ Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar

proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
➢ Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
➢ Analizar los progresos en forma regular.
➢ Promocionar los resultados.
➢ Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
➢ Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.

COMENTARIO PERSONAL.
La importancia del pensamiento de Juran se localiza en su creencia de que existen
más factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto, posterior en
busca de defectos, enfatizando en el lado humano.

Lo que realmente quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos
estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar
todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir,
además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que
la calidad debe darse por autonomía, desde los empleados, pasado por el gerente
hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que realiza,
individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisión.
 WILLIAM EDWARDS DEMING
Nació el 14 de octubre de 1900 y murió el 20 de diciembre de 1993 fue un
estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo
y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal
obra fue “Out of the Crisis”

DEFINICION DE CALIDAD SEGÚN DEMING

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad
puede estar definida solamente en términos del agente”

Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la

alta gerencia" y señala que es un deber de ésta ayudar a las personas a trabajar
con más astucia y no a trabajar más". Las empresas que desean cumplir metas y
objetivos de muy corto plazo en el campo económico, político o social pueden
poner en peligro la permanencia de la organización en el largo plazo.

PRINCIPALES APORTES.
14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL

CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA

Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir,
una metaestable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la
organización.

ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone
la implicación de todos los sujetos involucrados.

ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA

Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de
calidad en todo el proceso de producción.
NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al
proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO

No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora
continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos,
servicios, planificación, gestión, dirección, etc.

FORMACIÓN EN ESTA MATERIA

La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de
los trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.

ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS

Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo
sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El
propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR

Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o
preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.

ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS

Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en
el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el
detrimento de la competitividad y calidad.

ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS

NUMÉRICOS
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los
niveles de mando. Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los
procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de
baja calidad y altos costes. Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo,
eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE
ORGULLOSOS DE SU TRABAJO
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se
sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores
que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.
Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que
sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.

ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA

A través de la instauración de programas con estos objetivos.

TRANSFORMACIÓN
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio.

7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA.

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin
embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la
gravedad del daño infringido.

1) Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en

los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.

2) Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando

se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

3) Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de

resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

4) Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras

compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y
productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5) Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes para tener en cuenta.

6) Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las

compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los
días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

7) Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad,

hinchados por los abogados que trabajan por minuta.
 PHILIP BAYARD CROSBY
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.
Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era
de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en
línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

DEFINICION DE CALIDAD DE PHILIP B. CROSBY

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen
que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las
mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad
con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de
calidad”.

Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por
el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se
llega a una meta de performance de “cero defectos”. Crosby equipara la gestión
de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación,
la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en este proceso.
Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al
personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo
para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

PRINCIPALES APORTES

0 DEFECTOS
La teoría de los cero defectos consiste en fabricar productos con cero defectos, es
decir, que todos los productos fabricados cumplan con todos los requisitos de
calidad exigidos y diseñados, evitando así desperdicios. Esta teoría ha sido
aplicada por numerosas y conocidas empresas manufactureras (Toyota, Martin,
Motorola, empresas farmacéuticas...), ya que, evitando los defectos en la cadena
de fabricación, evitamos desperdicios y errores, disminuyendo los costes de
producción.
El cero defectos es un problema de mejora de la calidad que tiene como objetivo
principal que las cosas se hagan bien desde la primera vez, y evitar a toda costa
que se tengan que repetir porque el producto fabricado no cumple con los
requisitos establecidos. Para ello de sebe tener en cuenta la capacitación del
operador y evaluar su desempeño de las diferentes tareas. Se debe analizar cómo
se involucra en el producto y el proceso. De este modo se puede llegar a entender
y analizar las consecuencias que puede traer algún error. Si por parte de la
Dirección y un equipo de expertos se analiza cada proceso y se soluciona cada
incidencia detectada, se puede llegar a cero defectos.

DIRFT “DOING IT RIGHT THE FIRST TIME” (HAZLO BIEN LA

PRIMERA VEZ)
Crosby inició el Programa “Cero Defectos” en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del programa de misiles
Pershing redujo en un 25 por ciento la tasa de retorno y en un 30 por ciento los
costes.

Para alcanzarlo definió los siguientes 14 pasos:

1) Compromiso de la dirección. La Dirección de la compañía es la que tiene

que tirar del carro, es la que tiene que definir y comprometerse con una política
de mejora continua de la calidad.

2) Equipos de mejora de la calidad. Formados con miembros de cada área que

serán los encargados de trabajar con cada equipo.

3) Medir la calidad. Recopilar datos y estadísticas para analizar las tendencias

y los problemas que se identifiquen en la organización, sin ellos no se sabrá si
se está mejorando ni que mejorar.

4) Coste de la calidad. Realmente es el coste de la no calidad, es el coste de no

hacerlo bien a la primera.

5) Ser conscientes de la calidad. Incluir en el ADN de la organización el

conocimiento sobre el coste de la no calidad para que así todo el mundo pueda
evitarlo.

6) Acciones correctivas. Cada desviación deberá tener unas acciones

correctivas que las enmienden.

7) Planificar el cero defectos. Definición de un programa de actuación para

prevenir la ocurrencia de los errores antes de que se presenten.

8) Preparación de los supervisores. La Dirección deberá formarse para saber

cómo elaborar y cómo llevar a cabo el programa de mejora de la calidad.
9) Día de cero defectos. Se seleccionará un día a partir del cual se realizará el
cambio en la organización, el día donde se instaurará el cero defectos.

10) Establecer las metas. Se fijarán objetivos para la reducción de los errores.

11) Eliminación de las causas de error. Se eliminarán todas aquellas barreras que
impidan el cumplimiento adecuado del programa de cero defectos.

12) Reconocimiento. Se ofrecerán incentivos para todos aquellos que ayuden a

cumplir los objetivos fijados.

13) Consejos de calidad. Todos los colaboradores deberán tener comunicación

entre ellos para ayudarse a mejorar mutuamente.

14) Empezar de nuevo. Es un ciclo que comienza en un determinado momento, pero

que debe estar funcionando constantemente.
 KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa nació el 13 de julio de 1915 y murió el 16 de abril de 1989, fue un
químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en el control de
calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al
valor de procesos empresariales. El sistema de calidad de este teórico incluye dos
tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las
causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

DEFINICION DE CALIDAD SEGÚN KAORU ISHIKAWA

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico,
calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compañía, calidad de objetivos, etc.”

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la

empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para
lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos
los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia
con los objetivos estratégicos de la organización.

PRINCIPALES APORTES

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de
espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los
problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

LA CALIDAD

El proceso es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste. Hojas de control implican la frecuencia utilizada en el
proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen.
Histogramas (visión gráfica de las variables).

Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los

problemas a analizar).

Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

Gráficas de control (medición y control de la variación).

Análisis de Estratificación

CIRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la

que un grupo de trabajo voluntario se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos son
elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación,
quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante
el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas,
podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad. El
principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los
problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.
 GENICHI TAGUCHI
Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero
mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística
y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory
después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de
mejoramiento en los sistemas de comunicación.

DEFINICION DE CALIDAD SEGÚN GENICHI TAGUCHI

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

PRINCIPALES APORTES.

1) LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA
L = K * (Y – M) ^2 es la ecuación de la función de la pérdida de calidad de Taguchi.

Solía abordar los procesos de producción y el nivel de calidad de un producto a

través de sus etapas, para poder tener una mejor percepción del producto final y de
su efecto en el consumidor. El japonés desarrolló un esquema descriptivo
principalmente gráfico, a través del cual brindaba a la pérdida un valor influyente
para el resto de las etapas de producción.

Con esto, Taguchi fue capaz de visibilizar un fenómeno capaz de afectar la calidad
de los productos, que responde a unas ciertas condiciones que pueden ser
superadas por las empresas y los trabajadores.

Taguchi lograba determinar la calidad de un producto en función de la pérdida que

este generara a la sociedad durante toda su vida útil. Para una mejor comprensión,
Taguchi valoraba este grado de pérdida en valores numéricos y de dinero, lo que
brindaba a la empresa una mejor noción de sus grados de producción y nivel de
calidad.

El valor de pérdida implementado por Taguchi nunca se presenta como un

fenómeno súbito que afectará de forma definitiva la calidad final de un producto. Su
expresión es en valores aptos para los distintos niveles jerárquicos de una cadena
de producción, lo cual permite que directivos y trabajadores conozcan el valor de
pérdida de los productos conocidos.

A través de la función de la pérdida, Taguchi aboga por la variabilidad en la

producción. Deja a un lado el cumplimiento mecánico de ciertas especificaciones y
se centra en el valor objetivo del producto final.
 2) CONTROL DE CALIDAD OFF-LINE
Bajo este nombre Taguchi desarrolló una serie de técnicas que permitirían blindar
el proceso productivo, y así minimizar las variaciones que pudiesen resultar en una
disminución de calidad del producto final.

Para todos estos procesos Taguchi desarrolló y aplicó cuadros estadísticos. El

estadístico concibió que la garantía de un producto de calidad finalizado se
encuentra en las etapas de diseño y manufactura del producto mismo. Entonces
desarrolló una serie de componentes que generarían un mejor rendimiento
productivo: diseño del sistema, identificación de los parámetros y determinación de
la tolerancia.

DISEÑO DEL SISTEMA

El diseño del sistema consiste simplemente en la concepción de un producto con la
capacidad de satisfacer las necesidades del usuario; que sea funcional, estable y
del mayor valor posible para su precio previsto en el mercado. En esta etapa se
aplican métodos que determinan las necesidades del consumidor, que luego son
transformados en valores técnicos para su aplicación sistemática.

IDENTIFICACIÓN DE PARÁMETROS
El componente de identificación de parámetros se encarga de abordar todas las
variables involucradas en el proceso capaces de influir en el producto final, y se
establecen los niveles o parámetros que permitirán controlar la manifestación de
estas variables. Para esto, Taguchi utilizaba diseños estadísticos experimentales,
con los que ya había trabajado gran parte de su vida.

DETERMINACIÓN DE LA TOLERANCIA
La determinación de la tolerancia es, como su nombre lo indica, la valoración de los
factores capaces de afectar las variaciones del producto y los niveles de tolerancia
que este tendrá dentro de las condiciones establecidas para su producción.

No se trabajan todas las variables, sino solo aquellas que brindarán una mayor
eficiencia en cuanto al nivel de calidad del producto bajo ciertas condiciones.
Taguchi lograba aislar con éxito las variables más importantes durante cada etapa,
para trabajar solo con las de mayor importancia.

3) INNOVACIÓN EN EL DISEÑO EXPERIMENTAL

Taguchi, que siempre trabajo con estadísticas y funciones experimentales, llegó a
desarrollar ciertos postulados para la aplicación de experimentos industriales en
áreas de producción, estableciendo algunos motivos para justificar su uso y
maximizar sus efectos.

Algunos de estos postulados tienen relación con determinar parámetros de diseño

para reducir la perturbación del desempeño al mínimo, reducir el coste sin afectar
la calidad, identificar la influencia del desempeño sobre el valor, y determinar las
características del producto y la identificación de sus niveles de tolerancia.