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Objetivos a largo Plazo

Objetivos a largo plazo representa Resultados que se espera obtener al implementar

Estrategias

Acciones que deben emprenderse Para el logro de

2 a 5 aos

Naturaleza de los objetivos a largo plazo


Objetivos a largo plazo

Deben ser

Contar con su propia lnea de tiempo

Naturaleza de los objetivos a largo plazo (cont.)


Objetivos a largo plazo Crecimiento de activos o ventas Rentabilidad Participacin de mercado Grado y naturaleza de la diversificacin Grado y naturaleza de la integracin vertical Utilidades por accin Responsabilidad Social

Se enuncian en trminos de

Beneficios

Dan Direccin, pues ponen de manifiesto las expectativas Facilitan la sinergia Contribuyen a la evaluacin, pues sirven como estndares Permiten establecer prioridades Reducen la incertidumbre Minimizan los conflictos Estimulan el esfuerzo Ayudan a la asignacin de recursos Ayudan al diseo de tareas Base para la toma de decisiones congruentes

Adems

Sirven como estndares para la evaluacin de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.

*Todos los niveles de una organizacin, ya sea corporativos, divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo. *Las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos debieran fundamentarse ms en el logro de objetivos y estrategias a largo plazo.

Objetivos estratgicos y objetivos financieros.


Objetivos financieros Aumento de Ingresos Utilidades Dividendos Mrgenes de utilidad Rendimientos sobre la inversin Utilidades por accin Precio por accin Flujo de efectivo Mayor participacin en el mercado Menor tiempo de entrega que la competencia Mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado Disminucin de costos Mejora de la calidad del producto Aumento de la cobertura geogrfica Logro del liderazgo tecnolgico Anticipacin en materia de mejora o innovacin Objetivos estratgicos

*Deben orientarse al largo plazo

*Se imponen al presentarse la necesidad de decisiones cruciales

*Si la organizacin se enfoca en primer lugar y ms que nada en lograr los objetivos estratgicos que mejoren su competitividad y su fortaleza en el mercado, tambin podrn alcanzar sus objetivos financieros. Administracin sin objetivos
Administracin por extrapolacin (seguir haciendo lo mismo) Administracin por crisis (resolver problemas, apaga incendios) Administracin por factores subjetivos (toma de decisiones basada en el misterio) Administracin por esperanzas (los buenos tiempos estn por llegar)

Evitar

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) 1993: Robert Kaplan y David Norton
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Tcnica de evaluacin y control de estrategias

Equilibrar mediciones financieras con las no financieras (calidad del producto y servicio al cliente)

Objetivos financieros

Objetivos estratgicos

Objetivos de los accionistas

Objetivos operacionales Objetivos del cliente

*El cuadro de mando integral es consecuente con los conceptos de mejora continua en la administracin (CIM) y de administracin de la calidad total (TQM). *Las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a partir de otros criterios adems de las medidas financieras. *El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos clave que persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o divisin responsable de cada uno de ellos.

Tipos de estrategias
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

tipos

Estrategias de integracin Integracin hacia adelante: apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle o incrementar el control sobre ellos. Integracin hacia atrs: buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos. Integracin horizontal: buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.

Estrategias intensivas Penetracin de mercado: buscar una mayor participacin de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de marketing. Desarrollo de mercado: introducir los productos o servicios presentes en una nueva rea geogrfica. Desarrollo de producto: buscar aumentar las ventas a travs de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.

Estrategias de Diversificacin Diversificacin relacionada: agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes. Diversificacin no relacionada: agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.

Estrategias defensivas Recorte de gastos: reorganizacin a travs de la reduccin de costos y activos, con el propsito de revertir la cada de las ventas y las utilidades. Desinversin: venta de una divisin o de una parte de la organizacin. Liquidacin: venta de todos los activos de la empresa en partes, por su valor tangible.

*Estrategia de combinacin (de tipos de estrategias) puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos ya que una empresa no puede aplicar todas las estrategias debido a lo limitado de sus recursos. Se aplica en empresas grandes y diversificadas o en organizaciones con problemas de supervivencia. *La planificacin estratgica supone hacer elecciones que ponen en riesgo los recursos y sacrificar oportunidades cuando se enfrentan disyuntivas Hansen y Smith. Niveles de estrategias

Nivel corporativo - CEO


Nivel divisional presidente o vicepresidente ejecutivo de la divisin Nivel funcional -- gerentes de finanzas, mercadeo, investigacin y desarrollo, manufactura, sistemas de informacin y recursos humanos y dems divisiones Nivel Operacional -- gerentes de planta, gerentes de ventas, gerentes de produccin y departamentales

Empresa grande

Nivel empresarial --dueo o presidente

Nivel funcional - gerente de finanzas, mercadeo, investigacin y desarrollo, manufactura, sistemas de informacin y recursos humanos

Nivel operacional -- gerentes de planta, de ventas, de produccin y departamentales

Empresa pequea

Estrategias de integracin (integracin vertical)


Integracin hacia adelante *Obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos. *Franquicias: en EE.UU. lo utilizan ms de 2000 empresas de casi 50 industrias para distribuir sus productos y servicios.

Integracin hacia adelante

Indicadores para realizarla exitosamente

Distribuidores actuales muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. Disponibilidad de distribuidores de calidad muy limitada Cuando la organizacin compite en una industria en crecimiento y se cree que seguir creciendo de forma notable. Esto reduce las posibilidades de diversificarse a la empresa en caso de que su industria bsica llegara a tambalearse. La organizacin tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar la distribucin de sus productos Cuando las ventajas de contar con una produccin estable son particularmente altas. Cuando lo distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con mrgenes de utilidad muy altos.

Integracin hacia atrs *Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que sta tiene sobre ellos. *Apropiada cuando los proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades. *Desintegracin: reducir o eliminar la integracin hacia atrs.

Integracin hacia atrs

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o incapaces de cubrir sus necesidades. Cuando el nmero de proveedores es pequeo y hay muchos competidores Cuando la industria presenta un rpido crecimiento. Esto es importante porque reduce la capacidad de la organizacin de diversificarse en una industria diferente. Cuando la organizacin cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el negocio de suministro de sus materias primas. Cuando las ventajas que supone la estabilidad de los precios son especialmente importantes. Esto es importante pues logra estabilizar el costo de materias primas y productos. Cuando los suministros tienen altos mrgenes de utilidad, lo cual sugiere que es una actividad rentable. Cuando la organizacin necesita adquirir con rapidez un insumo.

Integracin horizontal *Busca apropiarse de los competidores de una empresa o tener un mayor control sobre ellos. *Fusiones, adquisiciones, y absorciones entre competidores permiten mayores economas a escala y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.

Integracin Horizontal

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando la organizacin puede lograr caractersticas monoplicas en un rea o regin determinadas, sin el riesgo de amonestaciones gubernamentales. Cuando la organizacin compite en una industria en crecimiento. Cuando un aumento en las economas de escala ofrece mayores ventajas competitivas. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con xito una organizacin ms grande. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos recursos que la organizacin posee; no obstante la integracin horizontal no sera adecuada si el desempeo de los competidores fuera inadecuado.

Estrategias intensivas
Penetracin de mercado *Busca incrementar la participacin de mercado (% de productos vendidos en relacin a las ventas totales de productos similares) de los productos o servicios actuales de la empresa a travs de una intensificacin de los esfuerzos de mercadeo. *Se utiliza sola o en combinacin con otras.

Penetracin del mercado comprende Aumentar nmero de vendedores Elevar el gasto en publicidad Ofrecer una gran cantidad de artculos de promocin de ventas Aumentar los esfuerzos publicitarios

Penetracin del mercado

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando los mercados actuales no estn saturados con un producto o servicio determinados Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales. Cuando las participaciones de mercado (% de productos vendidos en relacin a las ventas totales de productos similares) de los principales competidores han disminuido, en tanto que las ventas totales de la industria presentan un incremento. Cuando la correlacin entre los montos de las ventas y de los gastos en mercadeo ha sido histricamente alta. Cuando las mayores economas de escala (coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta el nmero de unidades producidas) ofrecen importantes ventajas competitivas.

Desarrollo de mercado *Supone una introduccin de los productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas. *Aprovechar los mercados emergentes en rpido crecimiento. *Protegerse del lento crecimiento de los mercados estadounidense y europeo.

Desarrollo de Mercado

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando los nuevos canales de distribucin disponibles son confiables, baratos y de buena calidad. Cuando la organizacin es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen nuevos mercados todava no explorados ni saturados. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar operaciones mayores. Cuando la organizacin tiene un exceso de capacidad de produccin. Cuando la industria bsica en que participa la organizacin est desarrollando un alcance global.

Desarrollo de producto *Busca aumentar las ventas a travs de la modificacin o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. *Implica grandes gastos en investigacin y desarrollo.

Desarrollo de Producto

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando la organizacin tiene productos exitosos que estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso la idea es extraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos Cuando la organizacin compite en una industria caracterizada por rpidos desarrollos tecnolgicos. Cuando los competidores ms importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organizacin compite en una industria de alto crecimiento. Cuando la organizacin tiene capacidades especialmente slidas en materia de investigacin y desarrollo.

Estrategias de Diversificacin
Empresas Estrategias de Diversificacin Relacionadas Empresas No relacionadas Existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor

Sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades

Cadena de valor

Estrategias de diversificacin relacionadas

Sinergias resultantes

Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnolgicos prcticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra. Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operacin para disminuir costos. Explotando el uso comn de un nombre de marca conocido. Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relacin con los recursos.

Diversificacin est en franca retirada. Las empresas estn vendiendo o cerrando sus divisiones menos rentables para enfocarse en el negocio central. Michael Porter. Riesgo de la no diversificacin es poner todos los huevos en la canasta. La diversificacin solo tiene sentido en la medida en que aporte ms valor al accionista que el que ste podra lograr actuando por su cuenta. La industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversin consistentemente altos y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podran generar esas entidades por su propia cuenta. Los conglomerados demuestran que el enfoque y la diversidad no siempre son mutuamente excluyentes.

Diversificacin relacionada *En el periodo 2010-2015 las empresas irn dejando atrs la diversificacin para enfocarse en un solo negocio.
Diversificacin Relacionada Cuando la organizacin compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejorara significativamente las ventas de los productos actuales. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competitivamente ms altos. Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la organizacin. Cuando los productos de la organizacin atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida Cuando la organizacin tiene un equipo directivo slido

Indicadores para realizarla exitosamente

Diversificacin no relacionada *Favorece la capitalizacin de una cartera de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeo financiero en sus respectivas industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones competitivamente valiosas que se presentan entre las actividades de sus cadenas de valor. *Desventaja: la empresa matriz debe contar con un excelente equipo directivo que planifique, organice, motive, delegue y controle de manera eficaz.

*La diferencia con la diversificacin relacionada radica en que la diversificacin relacionada debe basarse en alguna concordancia en mercados, productos o tecnologa y la diversificacin no relacionada est ms basada en consideraciones de rentabilidad.

Diversificacin no relacionada

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organizacin aumentaran significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados. Cuando la organizacin compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parmetro sus bajos mrgenes de utilidades y rendimientos. Cuando los canales de distribucin de una organizacin pueden utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes actuales. Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cclicos de venta, en comparacin con sus productos actuales. Cuando la principal industria en donde participa la organizacin est experimentando un declive en sus ventas y utilidades anuales. Cuando la organizacin tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con xito en una nueva industria. Cuando la organizacin tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa una atractiva oportunidad de inversin. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquiriente. Cuando los mercados existentes para los productos de la organizacin estn saturados. Cuando se puede fincar la responsabilidad por prcticas monoplicas contra una organizacin que histricamente se ha concentrado en una sola industria.

Estrategias defensivas

Recorte de gastos (estrategia de reversin o reorganizacin) *Ocurre cuando la organizacin se reestructura a travs de la reduccin de costos y activos, con el propsito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. *Diseado para fortalecer las competencias distintivas bsicas de la organizacin.

Recorte de Gastos

Vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario Reducir las lneas de producto Cerrar negocios marginales Cerrar fbricas obsoletas Automatizar procesos Reducir el nmero de empleados Instituir sistemas de control de gastos

*La quiebra o bancarrota puede ser una estrategia de recorte de gastos efectiva (segn legislacin de EE.UU.).

Recorte de gastos

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas. Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles en una industria determinada. Cuando la organizacin est plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral entre los empleados y presin por parte de los accionistas para mejorar su desempeo. Cuando la organizacin no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes estratgicos de la organizacin han fracasado. Cuando la organizacin ha crecido tanto y tan rpido que necesita una importante reorganizacin interna.

Desinversin *Vender una divisin o parte de una organizacin. *Suele utilizarse para recaudar capital con el fin de realizar ms adquisiciones o inversiones estratgicas. *Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organizacin, de aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. *Se utiliza con el objetivo de que las empresas se centren en sus negocios centrales y se diversifiquen menos.

Desinversin

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando la organizacin ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras deseadas. Cuando para ser competitiva una divisin requiere ms recursos que los que la empresa puede ofrecerle. Cuando una divisin es responsable del bajo desempeo general de la organizacin. Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esto puede ser consecuencia de que en ella participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes. Cuando alguna accin gubernamental contra la formacin de monopolios amenaza a la organizacin.

Liquidacin *Liquidacin: vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible. *Supone el reconocimiento del fracaso.
Liquidacin Cuando la organizacin no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gastos y de desinversin. Cuando la nica alternativa de la organizacin es declararse en bancarrota. La liquidacin representa un medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los activos de la organizacin. En este caso ms recomendable es que primero se declare legalmente en quiebra y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el capital necesario. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas mediante la venta de los activos de la organizacin.

Indicadores para realizarla exitosamente

Las cinco estrategias genricas de Michael Porter


ESTRATEGIAS VENTAJA COMPETITIVA

LIDERAZGO DE COSTOS

DIFERENCIACIN

ENFOQUE

LIDERAZGO DE COSTOS

enfatiza

Produccin de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo Con la finalidad de

Tipo 1 BAJO COSTO

Tipo 2 MEJOR VALOR Atender a los consumidores muy sensibles al PRECIO

Productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio ms bajo del mercado

Productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio del mercado

*Ambas estrategias (tipo 1 y tipo 2) estn orientadas a los grandes mercados.


DIFERENCIACIN (TIPO 3) finalidad Producir bienes y servicios considerados NICOS en toda la industria

Dirigirlos a

Consumidores que son relativamente sensibles al PRECIO

Se refiere a ENFOQUE

Producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeos grupos de consumidores

Tipo 4

Tipo 5

ENFOQUE DE BAJO COSTO

ENFOQUE EN EL MEJOR VALOR (DIFERENCIACIN ENFOCADA)

Productos y servicios a un pequeo rango (nicho) de clientes al precio ms bajo posible del mercado

Productos y servicios a un pequeo rango de clientes, que cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales a un precio ms alto pero con mejores beneficios

*Las estrategias tipo 4 y tipo 5 se enfocan a mercados pequeos.

ESTRATEGIAS GENRICAS Liderazgo en costos TAMAO DEL MERCADO Grande Pequeo Diferenciacin Enfoque

Tipo 1 Tipo 2 -

Tipo 3 Tipo 3

Tipo 4 Tipo 5

*Necesidad de que los estrategas realicen anlisis de beneficiocosto para evaluar las oportunidades de compartir actividades y recursos entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya existentes como aquellas que pudieran desarrollarse. *Necesidad de que las empresas transfieran de forma eficaz las habilidades y la experiencia prctica entre las unidades de negocio autnomas para obtener una ventaja competitiva.

Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2)


Estrategias de integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal Lograr el LIDERAZGO EN COSTOS
En conjunto

DIFERENCIACIN

Bajos costos

Mejor valor

Liderazgo en costos

Cuando el mercado est compuesto de muchos compradores sensibles al precio Cuando hay pocas formas de alcanzar la diferenciacin de productos Cuando los compradores no estn muy interesados en las diferencias entre marcas Cuando existe un gran nmero de compradores con un poder de negociacin significativo

*Lograr su ventaja competitiva de manera que los competidores no puedan imitar fcilmente. *Lograr que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor sean ms bajos que los costos totales de sus competidores
Cmo reducir costos totales en la cadena de valor? 1. Realizar actividades de la cadena de valor ms eficientemente y controlar los factores que afectan sus costos. 2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir actividades generadoras de costos.

Liderazgo en costos tipo 1 y 2

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte. Cuando los productos de los vendedores rivales son idnticos y los suministros se pueden obtener fcilmente de cualquiera de varios proveedores vidos de vender. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciacin del producto que sean valiosas para los compradores. Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro. Cuando los compradores tienen un poder de negociacin importante para lograr precios bajos. Cuando los recin llegados a la industria utilizan precios bajos de introduccin para atraer compradores y desarrollar una base de clientes.

Riesgos del liderazgo en costos

Que los competidores imiten la estrategia, con lo cual disminuyen las utilidades generales de la industria. Que los adelantos tecnolgicos en la industria podran perjudicar la efectividad de la estrategia Posibilidad de que los intereses del comprador cambien para enfocarse en otras caractersticas diferenciadoras, adems del precio.

Estrategias de diferenciacin (tipo 3) *La diferenciacin no garantiza la obtencin de una ventaja competitiva.
Diferenciacin exitosa Mayor flexibilidad del producto Mayor compatibilidad del producto Costos ms bajos Mejor servicio Menor mantenimiento Mayor conveniencia Ms beneficios

supone

*Hacer anlisis de las necesidades y preferencias de los compradores. *Permite cobrar un precio ms alto por el producto y obtener la lealtad de los clientes.

Estrategias de diferenciacin Riesgos

Que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente como para justificar su precio. Que los competidores copien las caractersticas diferenciadoras.

*La diferenciacin puede desarrollarse en cualquier punto de la cadena de valor (suministro, investigacin y desarrollo, produccin, manufactura, administracin de recursos humanos, mercadeo). *La base ms efectiva para la diferenciacin es aquella cuya duplicacin resulta difcil o costosa para los competidores.

Diferenciacin (tipo 3)

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben valor en esas diferencias. Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos. Cuando pocas empresas rivales estn aplicando un mtodo de diferenciacin similar. Cuando el cambio tecnolgico es rpido y la competencia gira en torno a las caractersticas del producto en rpida evolucin.

Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5) *El segmento de la industria debe tener las dimensiones suficientes, un buen potencial de crecimiento y que no sea crucial para que los principales competidores logren buenos resultados. *Penetracin de mercado y desarrollo de mercado ofrecen grandes ventajas para el enfoque. *Empresas grandes deben combinar las estrategias de diferenciacin o de liderazgo de costos con las estrategias de enfoque. *Resultan ms efectivas cuando los consumidores tienen preferencias o requerimientos distintivos.
Estrategias de enfoque Riesgos Posibilidad de que varios competidores reconozcan el xito de esta estrategia y la copien Las preferencias de los consumidores cambien hacia los atributos del producto que todo el mercado desea.

Estrategia de enfoque

Indicadores para realizarla exitosamente

Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y est en crecimiento. Cuando los lderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio xito. Cuando los lderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difcil satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado meta la mismo tiempo que atienden a los consumidores del mercado general. Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en trminos competitivos y adecuado para sus propios recursos. Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento meta

Estrategias para competir en mercados turbulentos y vertiginosos *Ejemplos: industria de telecomunicaciones, mdica, biotecnolgica, farmacutica, de hardware y software para computadoras y casi todas las industrias relacionadas con Internet.
Estrategias para competir en mercados turbulentos

Anticiparse al cambio Reaccionar al cambio Liderar los cambios Fijar los estndares de la industria Nuevas y mejores tecnologas y productos Acelerar la llegada de productos de siguiente generacin Conformacin del mercado en beneficio propio Adquirir a los rivales

Medios para lograr estrategias


Cooperacin entre competidores *Son las ms utilizadas *Ambas empresas deben contribuir con algo distintivo *Riesgo: transferencias de habilidades importantes o tecnologa en niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se haba acordado. Dar demasiada informacin a sus rivales. *Aprender del socio: cuidar no transferir ms inteligencia de la que reciben.

Alianzas estratgicas y asociaciones (joint venture) *Ocurre cuando dos o ms empresas forman una asociacin temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad. *Acuerdos de cooperacin: sociedades para la investigacin y el desarrollo, convenios de distribucin cruzada y los consorcios de licitacin conjunta. *Permiten que las empresas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. *Aprovechar una oportunidad que es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa. *Se utilizan para alcanzar y conservar una ventaja competitiva cuando la empresa requiere una gama ms amplia de competencias y conocimientos prcticos que lo que podra aportar cualquiera otra en lo individual. *Formas: subcontratacin, cooperacin en informacin, mercadeo conjunto y sociedades de investigacin y desarrollo. *Alianzas estratgicas, sociedades y alianzas estn demostrando ser ms efectivas que las fusiones y las adquisiciones.
Alianzas estratgicas y asociaciones Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operacin de la alianza estratgica no participan en su formacin. La alianza estratgica podra beneficiar a las empresas asociadas, pero quiz no represente una ventaja para los clientes. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. La alianza estratgica podra comenzar a competir ms con uno de los socios que con el otro.

Fracasan porque

Alianzas estratgicas y asociaciones

Indicadores para realizarla

Cuando una organizacin privada forma una alianza estratgica con una empresa de capital pblico. Cuando una empresa nacional forma una alianza estratgica con una empresa extranjera. Cuando las distintas competencias de dos o ms empresas se complementan muy bien entre s. Cuando algn proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige muchos riesgos y recursos excesivos. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando existe la necesidad de introducir rpidamente una nueva tecnologa

Fusiones y adquisiciones *Fusin ocurre cuando dos empresas de ms o menos el mismo tamao se unen para formar una nueva. *Adquisicin se da cuando una empresa grande compra (adquiere) a una ms pequea, o viceversa. *Toma hostil o absorcin se produce cuando ninguna de las partes desea una fusin ni una adquisicin. *Fusin amistosa es cuando la adquisicin es deseada por las dos empresas. *Caballero blanco se denomina a la empresa que desea rescatar a otra de algn intento de toma hostil por parte de una tercera entidad.

Fusiones y adquisiciones

Razones del fracaso

Dificultades de integracin. Evaluacin inadecuada del objetivo Grandes deudas. Incapacidad de lograr sinergias Demasiada diversificacin Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones Una adquisicin demasiado grande Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales. Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.

Fusiones y adquisiciones

Beneficios potenciales

Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente Reducir el personal administrativo Generar economas a escala Suavizar las tendencias estacionales de las ventas. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. Obtener acceso a nueva tecnologa Reducir las obligaciones fiscales

*Compra apalancada (LBO) se da cuando la direccin de una empresa y otros inversionistas privados compran a los accionistas su participacin en la misma, utilizando para ello fondos de deuda. Adquisiciones de capital privado *Se dieron cuando los precios de las acciones aumentaron y las arcas de las empresas se llenaron de efectivo entre 2010 y 2012. Se desencaden una ola de nuevas ofertas pblicas iniciales (OPI).

*Se utiliza para comprar empresas a un precio bajo y venderlas a un precio alto.

Ventajas del primero en actuar *Beneficios que puede lograr una empresa al incursionar en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales.
Ser el primero en actuar Beneficios Se utiliza para Construir la imagen y reputacin de la empresa entre los compradores. Producir ventajas de costos sobre los rivales en trminos de nuevas tecnologas, nuevos componentes, nuevos canales de distribucin, etc. Crear clientes leales Dificultar o imposibilitar la imitacin o duplicacin. Asegurar su acceso a recursos raros Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales para el xito. Ganar participacin de mercado y ocupar las mejores posiciones del mercado. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores e inversionistas. Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes.

*Las ventajas tienen a ser mayores cuando los competidores son casi del mismo tamao y poseen recursos similares.

Subcontratacin (Outsourcing) *Una compaa externa toma el control de las operaciones funcionales de una empresa.
Subcontratacin (Outsourcing) Beneficios Es menos costoso Permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales Permite que la empresa ofrezca mejores servicios Permite que la empresa se alinee con los mejores proveedores del mundo Le ofrece la posibilidad de ser flexible en caso de que las necesidades de sus clientes cambien de manera inesperada Le permite concentrarse en otras actividades internas de su cadena de valor, que son crticas para conservar su ventaja competitiva.

Razones para utilizarla

Ahorro de costos: acceso a salarios ms bajos en pases extranjeros Enfoque en el negocio central Reestructura de costos: la empresa se inclina hacia los costos variables y los hace ms predecibles Mejora la calidad, al subcontratar especialistas. Conocimiento: acceso a la propiedad intelectual, ms experiencia y conocimientos ms amplios. Proteccin legal: sanciones y compensaciones judiciales Conocimientos operativos expertos: acceso a mejores prcticas operacionales. Acceso al talento: especialmente en ciencia e ingeniera Catalizador del cambio Mejor capacidad de innovacin Reduccin del tiempo de la llegada del producto al mercado Administracin de riesgos Beneficios fiscales: ubicacin de fbricas para evitar impuestos altos en diferentes pases

Administracin estratgica en organizaciones gubernamentales y no lucrativas.


No pagan impuestos

Organizaciones gubernamentales Carecen de accionistas que suministren el capital

Administracin estratgica en pequeas empresas


*Problemas al aplicar la administracin estratgica en empresas pequeas: falta de capital suficiente para aprovechar las oportunidades externas y el marco de referencia cognitivo del da con da. *La administracin estratgica en pequeas empresas es ms informal que en las grandes.