Estrategias Competitivas

Mapa de contenido

Estrategias de Integración
Estas estrategias tienen como objetivo controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos: integración hacia adelante,
integración hacia atrás e integración de competidores.

• Integración hacia adelante.

Busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. Se suele usar en los
siguientes casos:
• Cuando los distribuidores actuales presentan un considerado sobrecosto que impacta en el
precio del producto o en los costos de operación de la empresa (alto costo en la
administración del canal externo de distribución)
• Cuando los distribuidores son poco confiables (fugas de información estratégica, trabajo
simultáneo con la competencia, manejo inexperto de los productos o servicios, desapego a las
políticas de precios o condiciones de distribución, etcétera)
• Cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa (bajo cumplimiento de cuotas de venta, dilución de las iniciativas de impulso a la
venta, etcétera)
• Cuando la existencia de distribuidores que generan buenos resultados en muy limitada
• Cuando la organización participa en un sector con gran crecimiento y del cual se se espera
que siga expandiéndose. En caso contrario, si la organización participara en un sector a la
1 de 7
 baja, la integración hacia adelante eventualmente podría constituirse en un “lastre” que
obstaculizaría su capacidad para la diversificación.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
• Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una factor positivo
porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por
medio del dominio del canal de distribución.
• Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad que
contrastan con bajos márgenes en el negocio de producción y logística.

• Integración hacia atrás.

Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. Es usual aplicarla:
• Cuando los proveedores de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto al servicio de suministros o la calidad de
los productos entregados.
• Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
• Cuando la organización participa en una industria que esta creciendo a gran velocidad. En
caso contrario, si la organización participara en un sector a la baja, la integración hacia atrás
eventualmente podría constituirse en un “lastre” que obstaculizaría su capacidad para la
diversificación.
• Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar
el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
• Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor
porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
• Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que
el negocio de suministrar productos o servicios en ese sector es una empresa que ofrecería
atractivo como inversión.

• Integración de competidores.
Busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. Es factible su aplicación:
• Cuando la organización puede adquirir características de dominio hegemónico sin que se
encuentre con regulaciones gubernamentales que lo impidan.
• Cuando la organización compite en un sector que está creciendo aceleradamente.
• Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
• Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organización expandida.
• Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o
porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene. Sin embargo, la
integración no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas
de la industria están disminuyendo.

2 de 7
 Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen
como estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición
competitiva de la empresa con los productos y/o servicios existentes.

• Penetración en el mercado.
La estrategia para penetrar el mercado busca aumentar la participación del mercado que corresponde
a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La
penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable:
• Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
• Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
• Cuando la cuota del mercado correspondiente a los competidores principales ha ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas del sector ha ido aumentando.
• Cuando la correlación de las ventas y el gasto para comercialización ha sido históricamente
alta.

• Desarrollo del mercado.

Esta estrategia se debe seguir cuando una empresa cuenta con producto que quiere vender a un
mercado en el que antes no había competido. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. Es aplicable:
• Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena
calidad.
• Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
• Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para
administrar las operaciones expandidas.
• Cuando la organización tiene capacidad de producción suficiente para cubrir mayores ventas.
• Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran
velocidad.

• Desarrollo del producto.

El desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de
los productos o servicios. Es común que para el desarrollo del producto se requiera efectuar un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo. Es aplicable:
Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de
vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o
servicios presentes de la organización.

3 de 7
Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances
tecnológicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto.

Estrategias de Diversificación
Este tipo de estrategias se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o
servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos: concéntrica, horizontal y conglomerada. En
términos generales, las estrategias de diversificación no son utilizadas de manera tan general como
las estrategias intensivas porque cierto tipo de productos o servicios presentan a las organizaciones
muchos problemas operativos para administrar las actividades de negocios diversos.
• Diversificación Concéntrica.
Es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la
empresa. Es aplicable:
• Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
• Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que
equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
• Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del
producto.

• Diversificación Horizontal.
Se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores y/o
consumidores. Suele aplicarse:
• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización
tienen potencial de subir significativamente gracias al aumento de productos nuevos no
relacionados.
• Cuando la organización participa en un sector muy competitivo y/o sin crecimiento, como lo
señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
• Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
• Cuando la organización dispone de un fuerte nexo relacional con sus clientes y consumidores
y conoce detalladamente sus perfiles y necesidades.
• Cuando los productos/servicios nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en
comparación con los productos/servicios actuales de la organización.

4 de 7
 • Diversificación Conglomerada.
Se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. Se
aplica:
• Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
• Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir
con éxito en una industria nueva.
• Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que
parece una oportunidad atractiva para invertir.
• Cuando existe sinergia financiera entre la negocio base y el negocio expandido.
• Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están
saturados.
• Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que se ha concentrado en
un solo sector.

Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar loas activos de la
empresa, los mercados, clientes y proveedores, frente a una condición que los pone en riesgo. Entre
las estrategias defensivas se encuentran: sociedades de riesgo compartido (Joint Venture), el
encogimiento, la desinversión y la liquidación.

• Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de
riesgo compartido es aplicable cuando:
• Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la
organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo,
pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la
emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o
del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo
compartido.
• Cuando la organización constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera;
el Joint Venture puede ofrecer a la compañía extranjera la posibilidad de conseguir personal
local, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los
funcionarios del país anfitrión.
• Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente
bien.
• Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
• Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a gran velocidad.

5 de 7
 • Encogimiento.
El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer
las fortalezas competitivas que distinguen básicamente a la organización. Es aplicable:
• Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una habilidad claramente distintiva, pero
no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
• Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria
determinada.
• Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de
los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
• Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades, minimizar
las amenazas, aprovechar las fuerzas y superar las debilidades; es decir, cuando los gerentes
de las estrategias de la organización han fracasado.
• Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización
interna importante.

• Desinversión.
Se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión
se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La
desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una
organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan bien con las demás actividades de la empresa. Es aplicable:
• Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las
mejoras que necesita.
• Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede
proporcionarle la compañía
• Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
• Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a
causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
• Cuando se requiere una gran cantidad de recursos, en poco tiempo, y éstos no se pueden
obtener en otras fuentes razonables.
• Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

• Liquidación.
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su
valor tangible. La liquidación es aplicable cuando:
• Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
• Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una
manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los

6 de 7
 activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después
liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
• Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos
de una organización.

Estrategias Genéricas de Michael Porter

Otra taxonomía de estrategias basadas en una diferente clasificación respecto a la que se ha
planteado líneas arriba, la ofrece Porter, bajo la denominación de estrategias genéricas.

• Liderazgo en costos.
Esta estrategia se justifica:
• Cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios.
• Cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos
• Cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra
• Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable.

• Diferenciación.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una
característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una
estrategia de diferenciación se plantea cuando se deben introducir en los productos o servicios
características distintas a los de la competencia.

• Enfoque o alta segmentación.

Se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente
pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de
enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente
utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de diferenciación.

7 de 7