1.

Objetivos a largo plazo

Representan resultados que se esperan obtener al implementar ciertas estrategias. Son

necesarios a niveles corporativos, divisionales y funcionales de una organización.

2. Características y beneficios de los objetivos

Deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos,

alcanzables y congruentes. Dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la
evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan tanto a la asignación de recursos. Son la base
del proceso

3. Objetivos estratégicos y objetivos financieros:

- Financieros: aumento de ingresos, utilidades dividendos, márgenes de utilidad,

rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de
efectivo
- Estratégicos: mayor participación en el mercado, menor tiempo de entrega que la
competencia, mayor rapidez, lanzamiento de productos al mercado, disminución de
costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la cobertura geográfica.

4. Beneficios de contar con objetivos claros

- Dan dirección al poder de manifiesto las expectativas

- Permiten sinergia
- Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares
- Establecen prioridades
- Reducen la incertidumbre
- Minimizan los conflictos
- Estimulan el esfuerzo
- Ayudan a asignar recursos
- Apoyan a diseñar tareas
- Contribuyen la base para una toma de decisiones congruentes

5. Evitando o no la administración por objetivos

- Administración por extrapolación: Parte del principio “si no esta mal no lo arregles”,
es seguir haciendo lo mismo, de la misma forma
- Administración por crisis: Capacidad de resolver problemas
- Administración por factores subjetivos: de que cada quien se ocupe de lo suyo
- Administración por esperanzas: Asume que el futuro es incierto

6. Tipo de estrategias:
a. Integración:

- Integración hacia adelante: Apropiarse de los distribuidores o vendedores al

menudeo
 Cuando los distribuidores son costosos
 Cuando los distribuidores de calidad son limitados
 Cuando se compite en una industria en crecimiento
 Cuando la organización tiene capitales y RRHH necesarios
 Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente
altas
 Cuando los distribuidores cuentan con márgenes de utilidad alto

- Integración hacia atrás: Busca apropiarse de los proveedores

 Cuando los proveedores son costosos
 Cuando el nro de proveedores es pequeño
 Cuando compite en una industria de alto crecimiento
 Cuando la organización tiene capitales y RRHH necesarios
 Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son importantes,
estabilizar el costo de las materias primas
 Cuando los proveedores cuentan con márgenes de utilidad alto
 Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario

- Integración horizontal: Busca apropiarse de los competidores o aumentar el control

 Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o
región determinadas
 Cuando compite en una industria de alto crecimiento
 Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas
competitivas
 Cuando la empresa cuenta con talento humano y capital
 Cuando los competidores se debilitan

b. Intensivas:

- Penetración de mercado: Busca mayor participación

 Cuando los mercados no están saturados
 Cuando se puede lograr un aumento en la tasa de uso de los clientes actuales
 Cuando la participación del mercado de los competidores a disminuido
 Cuando la correlación histórica entre las ventas y los gastos de marketing ha sido
alta
 Cuando las mayores economías de escala ofrecen una ventaja competitiva

- Desarrollo de mercado: Introducir los productos o servicios en el área geográfica

  Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y
de calidad
 Cuando la organización es exitosa
 Cuando existen nuevos mercados no explorados o saturados
 Cuando la organización cuenta con RRHH y capital
 Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción
 Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un
alcance global

- Desarrollo de producto: Aumentar las ventas mejorando

 Cuando la organización tiene productos exitosos en etapa de madurez
 Cuando la organización compite en una industria con rápidos desarrollos
tecnológicos
 Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de calidad a
precios comparables
 Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento
 Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia
investigación

c. Diversificación:

- Diversificación relacionada: Agregar productos o servicios y relacionarlos con los

existentes
 Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es nulo o
lento
 Cuando agregar productos nuevos mejoraría los productos actuales
 Cuando hay posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a los
precios
 Cuando los productos nuevos, pero, relacionados tienen niveles de venta
estacional
 Cuando los productos atraviesan la etapa de declive
 Cuando la organización tiene equipo directivo sólido

- Diversificación no relacionada: Agregar productos o servicios no relacionados

 Cuando los ingresos derivados de los productos actuales de la organización
aumentarían significativamente
 Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva
 Cuando los canales de distribución pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos
 Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos de venta
 Cuando la principal industria esta experimentando declive
 Cuando posee capital y talento humano
 Cuando tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada
  Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida
 Cuando los mercados existentes están saturados
 Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas

d. Defensivas:

- Recorte de gastos: Reorganización a través de la reducción de costos y activos

 Cuando tiene una competencia claramente distintiva
 Cuando es uno de los competidores más débiles
 Cuando están plagados de ineficiencia
 Cuando nos y aprovechó las oportunidades externas, minimizar las amenazas,
aprovechar fortalezas ni superar debilidades
 Cuando ha crecido tan rápido y necesita reorganizarse

- Desinversión: Venta de una división o parte de la organización

 Cuando ha aplicado un recorte de gastos y no logra conseguir ventas
 Cuando para competir necesita más recursos
 Cuando la división es responsable del bajo desempeño
 Cuando la división no se adapta al resto
 Cuando se requieren grandes cantidades de dinero
 Cuando una acción gubernamental contra monopolios amenaza

- Liquidación: Venta de los activos de la empresa

 Cuando no logran recuperarse
 Cuando es la única alternativa
 Cuando se minimiza las pérdidas mediante la venta de activos

7. Estrategias genéricas de Porter:

- Estrategias de liderazgo de costos (tipo 1 y 2): Producción de bienes estandarizados

a un costo unitario muy bajo
Realizar actividades de la cadena de valor de forma eficiente que los rivales,
Modernizar toda la cadena de valor
 Cuando la competencia de precios es fuerte
 Cuando los vendedores rivales son idénticos
 Cuando existen pocas formas de lograr diferenciación
 Cuando los compradores utilizan el producto de misma forma
 Cuando los compradores incurren en bajos costos
 Cuando los compradores tienen el poder de negociación
 Cuando los recién llegados usan bajos precios

- Estrategias de diferenciación (tipo3): Producir bienes y servicios considerados únicos

y los consumidores son insensibles al precio
  Cuando hay muchas formas de diferenciar
 Cuando las necesidades y usos son diversos
 Cuando las empresas rivales están aplicando el método de diferenciación
 Cuando el cambio tecnológico es rápido

- Estrategias de enfoque (tipo 4 y 5): Producir bienes y servicios que cubran

necesidades de pequeños grupos
 Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y en crecimiento
 Cuando los líderes no consideran que el nicho se crucial
 Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado costos satisfacer
todo
 Cuando hay muchos nichos
 Cuando hay pocos rivales

8. Niveles de estrategias y responsables

- Nivel corporativo: CEO

- Nivel divisional: presidente
- Nivel Funcional: Gerente de finanzas, marketing, investigación, manufactura, IT,
RRHH
- Nivel operacional: gerentes de planta, ventas, producción