República Bolivariana de Venezuela.

Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero.

Programa Nacional de Formación: Administración.

Unidad Curricular: Fundamentos de la administración

Desarrollo y cultura organizacional

Autor:
Jimmy Castro CI: 17.351.805
Sección 23

Santa Ana de Coro; 15 de marzo del 2022.

 Desarrollo

Desarrollo organizacional

La mejora continua es un aspecto al cual las empresas siempre deben apuntar.

Esta fortalece las relaciones y los procesos internos que ocurren al interior de la
compañía; sin embargo, el correcto desarrollo de dichos procesos puede llegar a
ser un poco confuso. Para lograrlo, el desarrollo organizacional se convierte en un
modelo eficaz para impulsar la productividad y la competitividad de todo el talento
humano.

El desarrollo organizacional es el conjunto de estrategias y tácticas planificadas de

una empresa. Este se compone por el talento humano de una organización y se
acompaña de herramientas y prácticas para alinear los objetivos de la empresa
con los de los colaboradores y así aumentar su compromiso y productividad

Las actividades de desarrollo organizacional buscan fomentar el funcionamiento y

el crecimiento de la empresa. Por lo tanto, las relaciones y el clima laboral son dos
aspectos fundamentales que refuerzan la forma en que los empleados pueden
desenvolverse en sus actividades

El desarrollo organizacional permite que las empresas puedan realizar un proceso

de análisis y cambios que logren mejorar su productividad, habilidades,
rendimiento y conocimiento, tanto de manera general como individual.

Esto ayuda a hacer frente a los retos y problemas que se presenten y a que exista
una capacidad de resilencia mucho mayor entre los colaboradores. A la vez,
facilita que la resolución de conflictos y desafíos sea positiva

El desarrollo organizacional es un proceso que implica el uso

de técnicas, estrategias y prácticas que se realizan de manera coordinada para
gestionar el desempeño de una empresa a lo largo del tiempo.
El proceso de desarrollo organizacional comprende múltiples propósitos, como
impulsar, mejorar y reforzar la estructura de la empresa o los procesos de trabajo.
Por ejemplo: hacer crecer a la empresa, mejorar su desempeño actual u optimizar
su clima y su cultura para obtener un rendimiento eficiente. Cada meta implica una
serie de procesos coordinados para alcanzarla.

El actual proceso de desarrollo organizacional se diferencia del tradicional

sistema, que practicaba la toma de decisiones de forma vertical (es decir, desde
una sola persona hacia todo el equipo), no podía responder de manera rápida y
ágil a los grandes cambios y no tenía en cuenta el valor que representa para la
empresa un empleado que despliega su máximo potencial.

Los avances tecnológicos, los cambios en la economía, en el mercado y la

evolución de las sociedades han influido en el cambio de paradigma de las
empresas. El proceso de desarrollo organizacional contempla múltiples factores y
actores para mantenerse en un constante aprendizaje y una mejora continua.

El desarrollo organizacional reúne diversas características, entre las que destacan:

organización sostenida de grupos e individuos, descentralización de las áreas,
concentración en resolución de problemas y dinamismo estructural capaz de
adaptarse a diferentes escenarios.

Cabe destacar que estas características del desarrollo organizacional deben

regirse por agentes de cambio comprometidos y en busca de los mismos objetivos
internos: aumentar la productividad y mejorar el ambiente laboral.

Objetivos del desarrollo organizacional

Los elementos destacados anteriormente te dan una idea más clara de cómo
debe ser el desarrollo organizacional, pero, exactamente, ¿cuál es su punto? Esta
técnica busca mejorar muchas o todas las áreas de una empresa, por ello se rige
bajo los siguientes objetivos:

A.- Fomentar la colaboración

El desarrollo organizacional busca que los vínculos y conexiones entre

colaboradores sean positivas, ya sea dentro de un área o en diferentes.
Desenvolverse en un clima laboral armonioso aumenta el compromiso de los
empleados con la empresa y todos están seguros de que pueden contar con el
otro para ayudarse en caso de necesitarlo.

B.- Desarrollar y fomentar la comunicación interna

Las intervenciones del desarrollo organizacional buscan establecer vínculos

informativos entre las diferentes áreas que conforman una empresa. Esta
comunicación, de preferencia, debe abarcar todo el organigrama para evitar
vacíos o pérdidas de información.

La comunicación interna puede valerse de lineamientos que ayuden a establecer

comportamientos acordes a los valores de la empresa. Esto genera una identidad
corporativa que brinda mayor estabilidad a los empleados y los impulsa a
mantener un clima laboral cálido y comprometido.

C.- Generar sentido de permanencia

De forma complementaria al punto anterior, el desarrollo organizacional

busca crear o aumentar el sentido de pertenencia de los colaboradores con la
empresa. Esto significa desarrollar buenas relaciones humanas, tanto que los
empleados consideren al trabajo como un segundo hogar.
La pertenencia también celebra la diversidad entre las áreas y colaboradores, ya
que así todos pueden expresarse libremente. Dicha libertad de
pensamiento brinda la oportunidad de abrirse a nuevas ideas positivas que
impulsen la productividad de la empresa.

D.- Cultiva la proactividad entre colaboradores

Un colaborador no tiene que interactuar únicamente con sus compañeros de

área. Una empresa requiere que todos los empleados colaboren entre sí para
impulsarse y llegar más rápido a sus metas.

Una empresa con colaboradores proactivos está capacitada para anticiparse a

diferentes eventos que pudieran ocurrir. Además, tiene la capacidad de tomar
decisiones en cada momento sin importar el nivel de presión por el que puedan
estar pasando.

Elementos del desarrollo organizacional

Para que el proceso de desarrollo organizacional sea posible debe constar de

algunos elementos que ayuden a estructurarlo de manera eficiente. Si bien cada
empresa puede tener algunas variaciones, los siguientes son los elementos
generales:

1. Organización

Consiste en definir bien las áreas de tu empresa en las que se va a concentrar

el proceso de desarrollo organizacional.

2. Equipo de trabajo

Como ya se mencionó, el desarrollo organizacional se enfoca en el talento

humano de una empresa, pues su principal objetivo es mejorar su compromiso y
productividad. Por lo tanto, las intervenciones del desarrollo organizacional deben
estas conformadas por colaboradores de diferentes áreas y con distintas visiones.
Esto con el fin de dar variedad a las ideas y tácticas a emprender para alcanzar
los resultados esperados.

3. Cooperación

Ningún cambio interno puede lograrse sin el trabajo en equipo. Si bien no todos
los integrantes tienen el mismo nivel de compromiso (debido a otras actividades),
es importante que estén al tanto de las mejoras que se realizan en materia de
desarrollo organizacional y que, en caso de requerirlo, opinen, apoyen o hagan
propuestas.

4. Objetivos y metas

No puedes partir hacia ningún destino si antes no estás seguro a dónde debes o
quieres ir. Lo mismo pasa con el proceso de desarrollo organizacional. Si no sabes
qué metas cumplir, no podrás idear las técnicas adecuadas para alcanzarlas.

Proceso del desarrollo organizacional

1. Diagnóstico

El diagnóstico es la primera etapa del desarrollo organizacional y busca evaluar

la situación actual de la empresa para identificar los problemas existentes. Esta
evaluación puede realizarse a través de encuestas o entrevistas al personal de la
organización.

La información recolectada ayudará a saber en dónde están concentrados los

problemas; con esta visualización, será mucho más fácil establecer objetivos y
prioridades para la resolución de dichos problemas.

Para que esta etapa tenga efectividad es imprescindible la cooperación y

sinceridad de todos los colaboradores. Si consideras que algunas personas
podrían sentirse presionadas por ejercer su opinión, puedes optar por encuestas
 anónimas que les den mayor confianza de escribir honestamente lo que más les
preocupa.

2. Planificación

En la etapa de planificación significa determinar cuál será el plan de acción.

Para ello deben ponerse sobre la mesa algunas tácticas y actividades de
desarrollo organizacional como las siguientes:

 Establecimiento de metas: cuáles son los objetivos y los periodos de tiempo en lo

que se alcanzarán.
 Trabajo en equipo: quiénes participarán en los procesos, qué actividades realizará
cada uno y cómo se apoyarán de otras áreas.
 Uso eficiente de los recursos: cómo obtener el mejor provecho de la maquinaria,
equipos tecnológicos y otros bienes materiales con que cuenta la empresa, así
como evitar robos o desperdicios de materias primas, o mal uso de recursos como
el agua o la energía eléctrica.
 Gestión de riesgos: cómo garantizar la seguridad de los empleados, proveedores y
clientes al interior de la empresa (evitar accidentes, enfermedades y conflictos en
el espacio de trabajo).
 Mejoras de procesos: cómo realizar el trabajo de manera eficiente y
sencilla, apoyarse de capacitaciones para mantener preparado al equipo, ofrecer
actualizaciones tecnológicas que faciliten el trabajo, etc.
 Identificación de mercados emergentes: cómo aprovechar oportunidades de
crecimiento frente a nuevos clientes, canales o mercados internacionales.

3. Implementación

Una vez que se hayan determinado todas las estrategias a seguir, la empresa
deberá hacer los ajustes óptimos para que las situaciones ocurran con base a lo
planeado: comunicar a los colaboradores estos cambios, instaurar las prácticas
nuevas y monitorear los procesos, para que, en caso necesario, se realicen
ajustes.
4. Evaluación y seguimiento

Es muy importante que la retroalimentación sea constante, pues es la mejor

manera valorar si las mejoras están funcionando. Si es posible, organicen juntas y
reuniones semanales o quincenales para compartir puntos de vista sobre el
proceso . Al mismo tiempo, pueden consultar algunas herramientas de evaluación
de desempeño que brinden una pauta para medir los avances o retrocesos. Hacer
esto de manera oportuna da pie a realizar modificaciones o cambios que ayuden a
continuar optimizando el clima laboral.

Modelos de desarrollo organizacional más utilizados

Los modelos de desarrollo organizacional tienen por objetivo aumentar la

productividad de tu empresa en un corto, mediano y largo plazo. Entre los más
utilizados por algunos negocios se encuentran los siguientes:

1. Modelo relacionado con cambios en el comportamiento

Este modelo de desarrollo organizacional está enfocado principalmente en

cambiar la comunicación, las relaciones laborales y la conducta actual de tu
equipo de trabajo. Esto con la finalidad de crear un ambiente idóneo que
promueva el desarrollo personal y profesional de cada colaborador.

Este cambio se puede fomentar a través de capacitaciones en donde exista un

exhaustivo entrenamiento motivacional y desarrollo de aptitudes y habilidades.

2. Modelo relacionado con cambios estructurales

Las acciones emprendidas en este modelo buscan reforzar la capacidad de la

empresa. Está más enfocado en cambios en la estructura organizacional o
implementación de nueva tecnología, a la cual los colaboradores deben aprender
a aceptar y dominar. Algunos de los cambios que pueden suscitarse son inversión
en productos o maquinaria moderna, cambios en los productos o modificaciones
en los procedimientos de trabajo.
Recuerda que la efectiva implementación del desarrollo organizacional en tu
empresa te permitirá mejorar las relaciones con tus colaboradores, impulsar el
trabajo en equipo, elevar la competitividad y construir una cultura organizacional
sólida en beneficio de tu compañía.

No olvides que cualquier intervención del desarrollo organizacional

requiere tiempo y esfuerzo para llevarse a cabo adecuadamente. Después de
todo, trabajas con personas con ideas y capacidades diferentes. Una vez
consolidada la proactividad y el compromiso en tu empresa, las innovaciones y la
lealtad se darán por sí solas.

La malla gerencial o red administrativa

Es una herramienta que se utiliza para la descripción del estilo de liderazgo.

También se encarga de identificar específicamente cinco estilos de liderazgo que
mezclan diferentes niveles de preocupación por la tarea y por las personas.

El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969), quienes
ofrecieron un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes
hacia las posiciones en relación con las tareas a realizar y las personas
involucradas.

Su teoría se basa en la Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera
muy objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de liderazgo. Así pues, para Blake y Mouton existen dos dimensiones
básicas de liderazgo efectivo.

Por un lado está el interés por las personas, es decir, la preocupación de los
gerentes por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los componentes
del grupo, que no están necesariamente relacionados con los objetivos de la
organización, obteniendo con ello una considerable cohesión del grupo.
El interés por la producción, por el otro lado, es el grado en el que los directivos se
preocupan e interesan por la realización de los objetivos.

Estas dos dimensiones se denominan orientación hacia las personas y orientación

hacia la producción, respectivamente. Dichos factores se dan en todas las
personas que dirigen, teniendo en cuenta que cada individuo es único y por lo
tanto se hallan combinadas en proporciones diferentes en cada sujeto.

Estas dimensiones son análogas a las dimensiones de "iniciación de estructura" y

"consideración" de anteriores estudios de la Ohio State University y con los rasgos
típicos de los líderes "centrados en los empleados" que formularon los estudios de
la Michigan University.

Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

Dichos estilos de dirección descritos en la malla gerencial pueden tomar como

referencia 5 puntos:
  Estilo 1.1: Empobrecido

Se caracteriza por la mínima preocupación, tanto por los resultados como por
los integrantes del equipo. No se le puede llamar propiamente dirección, ya que el
directivo no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad
laboral/profesional de su grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas.

 Estilo 1.9: Club campestre

Se caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca

preocupación por las tareas de producción. Los gerentes que emplean este estilo
intentan crear un ambiente confortable y seguro. Además confían en que sus
subordinados responderán con un alto desempeño.

La preocupación por atender a las necesidades de satisfacción social lleva a una

atmosfera y ritmo de trabajo amistosos, aunque no necesariamente productivos.

 Estilo 9.1: Producir o perecer

Representa una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y

mínima a las personas. Se enfatizan fuertemente los intereses hacia la
producción.

El jefe adopta su función directiva apoyándose en su rango jerarquico, mientras

que el personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la
obediencia su característica principal.

Este estilo supone una dirección de carácter autoritario, en el que el principio a

seguir por el directivo es rendimiento, pero sin interesarse en absoluto por las
relaciones interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo.

Los sujetos sólo son medios para alcanzar un fin, las relaciones humanas se
basan en la autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las
personas en el trabajo característico de la Teoría X.
  Estilo 5.5: Equilibrado

Los gerentes que aplican este estilo creen que las necesidades de las
personas y las organizaciones están en conflicto, y por eso es difícil satisfacer
ambas.

Creen que lo mejor que puede hacerse es encontrar un equilibrio aceptable entre
las necesidades de los trabajadores y las metas de producción de la organización.
El desempeño idóneo se alcanza manteniendo la moral del empleado en un nivel
suficiente para conseguir que se realice una cantidad adecuada de trabajo.

 Estilo 9.9: Equipo

Se caracteriza por la máxima preocupación en cuanto a los resultados como

también por las relaciones humanas.

En esta dirección se consideran tanto los intereses por la productividad como los
intereses por los motivos de los sujetos implicados en ella, contiene un alto grado
de compatibilidad entre los objetivos de los empleados y de la organización.

Dentro de los cinco estilos de la rejilla de dirección de Blake y Mouton, este resulta
ser el ideal.

La cultura organizacional

Son las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y experiencias de una

organización. La finalidad de la cultura organizacional es especificar el modo en el
que se espera que los miembros interactúan entre ellos y con su exterior

La cultura organizacional no es simplemente la sumatoria de

las individualidades que se desempeñan en una determinada organización
o empresa. Por el contrario, la cultura organizacional es previa a las individuales:
toda cultura organizacional forma primero sus bases para luego adaptar al
personal (empleados) que constituirán dicha cultura organizacional.
También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y
valores que las personas tienen en el interior de una determinada organización.

La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está

constituida por algunos elementos como: los valores y actitudes de sus
empleados, la imagen que brinda dicha organización a la sociedad en la que está
inserta, la identidad de la organización, el proceso de selección de sus empleados
y de sus proveedores.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el

rumbo de la empresa y orienta la forma en la que esta debe conducirse. También
direcciona el trato que debe darse a los empleados, clientes y a la sociedad en
general.

La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno, que
está relacionado con el personal, directivos, clima laboral; y otro externo, en
relación a la comunidad en la que está inserta la organización.

En el ámbito interno es importante tener en cuenta que todo empleado busca

identificarse con cierta cultura organizacional. Por eso, cada organización debe
comunicar los valores, creencias, hábitos, normas y costumbres que la rigen. A
partir de allí, se buscará que todos los miembros se identifiquen con la cultura
organizacional y trabajen en pos de dar a conocer la identidad y los objetivos de la
empresa.

Con respecto a la sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura

organizacional sirve como un portavoz para dar a conocer el modo en el que esa
empresa se relaciona con la comunidad, es decir, su imagen, la forma en que
cuida (o no) el medio ambiente, su interés por el entorno de la misma, su
influencia y participación en las actividades barriales.

Elementos de la cultura organizacional

Existen diferentes elementos que constituyen la cultura organizacional y operan

de manera conjunta. Los elementos principales son:

 Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra definida,

en parte, por la misión, la visión y los valores de la empresa. La identidad de la
organización surge de las respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué tipo
de empresa es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es
su misión?
 Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de
control, es decir, procesos que vigilan aquello que está sucediendo en el
interior de una empresa con el capital humano (empleado y directivo).
 Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o quiénes
son los encargados de la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el
poder y en qué porcentajes.
 Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños
(soporte visual y auditivo) que formen parte de la identidad de la empresa.
 Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las reuniones
empresariales, grupo de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro
de la organización. Estas rutinas pueden tener un carácter formal o informal.
 Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por el
mensaje implícito que subyace a toda la organización. Las historias cuentan el
surgimiento de las organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto
actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales que
los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.
Funciones de la cultura organizacional

Para definir las funciones de la cultura organizacional, se tomará la tipología

de Enrique Javier Diez Gutiérrez, desde la cual se establecen siete funciones
principales:

 Función epistemológica

Se toma en cuenta la cultura regional de una organización, es decir, los

principios de la sociedad, los fundamentos y los métodos que usa el entorno para
el aprendizaje. Es decir, el fenómeno social se convierte en una guía para la
comprensión de la vía organizativa.

 Función adaptativa

La cultura organizacional se adapta a los involucrados, esto implica que

conforme una empresa madure en tiempo y experiencia se implementan nuevos
valores para mejorar el entorno laboral y la excelencia de los servicios.

 Función legitimadora

Para este caso, la cultura aplicada debe justificar el sentido y el valor de la

organización. Se toma en cuenta el sentido de trabajo y comportamiento de los
miembros que integran la organización.

 Función instrumental

La cultura se forma como instrumento ideal para conseguir que la organización

tenga una gestión eficaz a través de una manipulación sutil. Se descartan las
técnicas jerárquicas de la teoría de la racionalidad eficientista. Cada vez que se
hace un proceso de negociación entre los miembros de una empresa, los objetivos
y metas pueden ser medibles y alcanzables.
  Función reguladora

Su función es controlar informalmente el comportamiento para crear un entorno

estable y predecible. Al regular las funciones de cada departamento, el empleado
sabe que es importante y cómo debe hacer sus funciones.

 Función motivadora

Cuando una organización comparte sus valores, genera cooperación entre el

personal. De esta manera, cada vez que la empresa se proponga a alcanzar una
meta, los participantes tendrán el compromiso de ser parte de este logro.

 Función simbólica

De manera simbólica, las culturas organizacionales hacen la representación de

la vida social de un determinado grupo. Los miembros de una empresa son
capaces de transmitir de manera exterior las creencias y las ideas sociales por las
que alcanzan objetivos diariamente. Esto es conocido actualmente como employer
branding.

Tipos de cultura organizacional

 Cultura de gestión

Es aquella que se orienta a su función. Es decir, se enfoca en tener

profesionales que cumplan con ciertas características para ejecutar exitosamente
las actividades. En la cultura de gestión se establecen las normas necesarias para
que cada empleado sepa lo que debe hacer en beneficio de la organización.
Para que esto se cumpla, las empresas suelen elaborar perfiles específicos para
cada tipo de cargo. Una estrategia de la cultura organizacional de gestión es que
no establece organigrama, lo que significa que cada empleado es responsable de
lo que hace. En la cultura de gestión se hace presente la resolución de tareas
cotidianas sin jefes.
  Cultura comunicativa

Se hace como referencia para interactuar y trabajar en equipo. Este tipo de

cultura organizacional se enfoca en el personal de la empresa, por eso se dice que
está orientada a las personas. Durante el establecimiento de creencias y valores
se destaca la importancia que tienen los empleados para dar valor a la empresa.
Cada vez que se cuida de un empleado a través de proyectos que mejoren su
calidad de vida, en realidad se está cuidando de adentro hacia afuera, mejorando
considerablemente el desempeño del trabajador. Para este caso se establece
igual de poder y de condiciones evitando el exceso de autoridad a nivel jerárquico

 Cultura de servicio

Está orientada al trabajo y es por ello por lo que se definen muy bien las
responsabilidades y metas. Cada persona conoce el papel que debe
desempeñar. Para la cultura organizacional de servicio se sigue una estructura de
personal.
Los organigramas o pirámides son los casos exactos en la cultura organizacional
de servicio. Por lo general, esto se adapta muy bien para las empresas
públicas enfocadas en la atención al ciudadano.

 Cultura de liderazgo

Está orientada al poder, esto quiere decir que el liderazgo o batuta lo lleva una
persona. El gerente o emprendedor que lidera la compañía se centra en aportar
las ideas para que el resto de empleados pueda traducirlas en sus funciones.
Cuando el líder es efectivo, los resultados tienden a serlo, por el contrario, si sus
métodos para inculcar valores y creencias no son lo suficientemente claras, los
resultados comienzan a ser negativos. En la cultura organizacional de liderazgo se
genera un clima de competencia continua.
  Cultura axiológica

En la cultura axiológica se establecen los valores y luego las relaciones de

trabajo. Los elementos axiológicos de las organizaciones implican que los
empleados deben cumplir con valores morales, éticos, estéticos y espirituales.

La cultura organizacional axiológica se centra en actividades socio productivas de

escenarios sociales sostenibles. Este tipo de empresas no solo buscan bienestar
para sí mismo, sino también para el ambiente que los rodea (empleado, región,
medio ambiente). Casi siempre esta cultura es aplicada en empresas con
proyectos sostenibles.

Mecanismos estándares de la cultura organizacional

Una de las características de la cultura es que es dinámica. Siempre está

cambiando. Todos los días se agregan nuevos objetos a la cultura material, y
también afectan la cultura no material. Las culturas cambian cuando algo nuevo
(digamos, ferrocarriles o teléfonos inteligentes) abre nuevas formas de vida y
cuando nuevas ideas ingresan a una cultura (digamos, como resultado de los
viajes o la globalización). Vivimos en un mundo donde la globalización ha
aumentado la velocidad a la que nuestras culturas están cambiando. Además de
la globalización, existen tres mecanismos principales de cambio
cultural: difusión, invención independiente y aculturación.

 La difusión

Es el préstamo de rasgos culturales entre culturas, ya sea directamente o a través

de intermediarios (Kottak 2012). La difusión directa ocurre cuando dos grupos
culturales interactúan entre sí directamente, como en el comercio, el turismo e
incluso en tiempos de guerra. difusión indirecta es cuando los objetos y rasgos
culturales pasan de una cultura a otra a través de un "tercero", sin contacto de
primera mano entre los dos grupos culturales. Finalmente, la difusión forzada es lo
que parece. Un grupo cultural dominante impone sus creencias y valores a otro
grupo subyugado, como el colonialismo. Con todos los avances en tecnología,
medios de comunicación e Internet, el préstamo cultural debe ser el resultado de
la difusión indirecta

Las personas viajan al extranjero y regresan con una nueva apreciación de los
fideos tailandeses o el helado italiano. La televisión e Internet presentan a las
personas los estilos de vida y los valores de las diferentes culturas de todo el
mundo. Los feeds de Twitter de manifestaciones públicas en una nación han
alentado a los manifestantes políticos en otra. Este tipo de transferencia de
objetos materiales e ideas de una cultura a otra se llama difusión.

 La invención independiente

Es "el proceso mediante el cual los humanos innovan, encontrando creativamente

soluciones a los problemas" (Kottak 2012, p. 34). Un ejemplo famoso es el
desarrollo de la agricultura tanto en el Medio Oriente como en Mesoamérica. Del
mismo modo, vemos estructuras en forma de pirámide tanto en el Medio Oriente
como en América del Norte, Central y del Sur. Recuerde, la cultura es un todo
integrado, cuando hay un cambio en un área afecta a otras áreas dentro de esa
cultura. El desarrollo de la agricultura provocó otros cambios como las
organizaciones sociales y políticas, las religiones y los sistemas
económicos. Como se discutió anteriormente en este capítulo, la invención
independiente es una de las razones de las generalidades culturales cuando
diferentes grupos culturales encuentran soluciones similares a problemas
similares.

 La aculturación

Finalmente, el cambio como resultado de un intercambio continuo de rasgos

culturales entre grupos que tienen un contacto continuo de primera mano se
denomina aculturación (Kottak 2012). Aunque ambos grupos pueden experimentar
cambios como parte de su contacto entre sí, siguen siendo dos grupos culturales
distintos. Pidgin, que es un idioma mixto que resulta cuando dos culturas tienen
una interacción regular es un ejemplo. Otros ejemplos serían la comida, la música,
el baile, la ropa y la tecnología Tex-Mex.

 La globalización

Es una serie de procesos que funcionan a nivel transnacional para promover el

cambio en un mundo en el que las naciones y las personas está cada vez más
interrelacionadas y son mutuamente dependientes (Kottak 2012). La integración
de los mercados mundiales y los avances tecnológicos de las últimas décadas han
permitido un mayor intercambio entre culturas a través de los procesos
de globalización. A partir de la década de 1980, los gobiernos occidentales
comenzaron a desregular los servicios sociales mientras otorgaban mayores
libertades a las empresas privadas. Como resultado, los mercados mundiales
quedaron dominados por empresas multinacionales, un nuevo estado de cosas en
ese momento. Desde entonces, nos referimos a esta integración del comercio
internacional y los mercados financieros como globalización. El aumento de las
comunicaciones y los viajes aéreos han abierto aún más las puertas para las
relaciones comerciales internacionales, facilitando el flujo no solo de bienes sino
también de información y personas (Scheuerman 2014).

 Retraso cultural

Aunque la tecnología continúa impactando los cambios en la sociedad, la cultura

no siempre cambia al mismo ritmo. A menudo hay un retraso al integrar una nueva
característica en el resto de la cultura. ¿Por qué? Porque a menudo otros
elementos de la cultura tienen que cambiar para satisfacer o mantener las
necesidades del nuevo rasgo o característica cultural. El automóvil es un buen
ejemplo de un invento que tardó algún tiempo en convertirse en parte de la cultura
dominante. Había que persuadir a la gente de que el automóvil era una mejor
forma de transporte, había que construir carreteras, era necesario desarrollar una
forma de obtener combustible, era necesario que los mecánicos repararan los
coches, era necesario desarrollar una producción eficiente de coches, era
necesario preocuparse por la seguridad abordarse, así como las normas de
tránsito, y muchos otros elementos tuvieron que ponerse al día con la invención
del automóvil.

La cultura material tiende a adoptarse más rápidamente que la cultura no

material; la tecnología puede extenderse a través de la sociedad en cuestión de
meses, pero pueden pasar generaciones antes de que cambien las ideas y
creencias de la sociedad. El sociólogo William F. Ogburn acuñó el término lag
cultural para referirse a este tiempo que transcurre entre la introducción de un
nuevo elemento de cultura material y su aceptación como parte de la cultura no
material (Ogburn 1957). Las personas suelen estar abiertas a adaptar o probar
nuevos objetos e invenciones antes de modificar sus valores, creencias, normas,
símbolos expresivos o prácticas. En otras palabras, influir en las tendencias de la
moda es más fácil que alterar las creencias religiosas de las personas.

Factores organizacionales que inciden en la convivencia

organizacional

 Estructura

Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes
niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene
una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y
que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional.

Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla

funcional, será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos,
etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y
a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización
visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La conformación de una
adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las
comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que
aspire a convivir de la mejor manera.

 Responsabilidad

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la

actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de
supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,
nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos
haciendo un aporte importante a la organización, y esa importancia la medimos
con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los
desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los
mejores resultados.

 Recompensa:

¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el

primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar de que a pesar
del salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los
humanos «reclamamos» reconocimiento adicional.

 Desafío

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán
a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
  Relaciones

Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y

la cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y
obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar
al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

 Cooperación

Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de

un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez,
con los objetivos de la empresa.

 Estándares

Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance

o cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de
justicia o de equidad.

 Conflicto

El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros
de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores
de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

 Identidad
 Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar
aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes

tipos de percepción que inciden de manera directa en la moral laboral individual y
la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.

La percepción se define como la sensación interior que resulta de una impresión

material hecha en nuestros sentidos y que como habíamos mencionado ya, es
diferente en cada uno de sus colaboradores.

La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman la

generación del clima organizacional en la empresa, produce en los individuos, una
también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las
circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el clima
organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden
tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán
parte de la Cultura Organizacional.

La generación de un adecuado Clima Organizacional guarda una relación directa

con la calidad del liderazgo en la empresa, líderes cercanos, que motiven, formen
equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las
comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional

en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un
gran compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador
destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los
objetivos de la empresa, y por «desapercibido» que parezca al sentir de los
directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su
influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa
en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución
en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o
creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados
económicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital

intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por
un excelente clima organizacional.

Lograr en la empresa un excelente clima organizacional necesariamente está

acompañado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las
claras políticas establecidas, a como se den las comunicaciones, se apliquen los
programas de capacitación, a una retribución justa, etc

Siempre resultará difícil, el que la dirección, por mera observación, pueda hacerse
a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar
repercutiendo de una u otra manera en el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la

dinámica de la Organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su

Clima Organizacional, que está ligado con la motivación del personal y con los
resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad del

Clima Organizacional de nuestra empresa, y de hecho vital, el que apliquemos
algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra
intención de medida.
El lograr una calificación para el clima organizacional, nos permitirá conocer si la
idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o
negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como espectadores
apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.

Numerosos estudios han indicado que el Clima Organizacional puede hacer la

diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas

directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de
ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica,
que obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de
cada empresa.

Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los

colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados
esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones
de los trabajadores.

La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la

oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy
importantes a tener en cuenta.

Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y

debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a
corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto
grado, causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
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