DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es el conjunto de procesos para potenciar el crecimiento de una

organización junto al rendimiento de su plantilla.
El desarrollo organizacional agrupa aquellas técnicas, estrategias y medidas implementadas por una
organización para fomentar el funcionamiento y crecimiento de la organización.
Por tanto una práctica que presta vital importancia a las relaciones personales y profesionales. Cómo se
desarrollan, en qué contextos y cuáles son los factores que benefician o perjudican a la estructura
organizacional.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las metas del desarrollo organizacional impactan en distintas áreas de la empresa. Dentro de ellas se
encuentran las siguientes:
 Fomentar la capacidad de integración y colaboración entre los grupos y los individuos
 Definir un balance entre las necesidades de la organización y las metas profesionales
 Evaluar y desarrollar continuamente los canales de información y comunicación interna
 Construir y desarrollar la identidad empresarial y el sentido de pertenencia en los empleados.
 Buscar métodos para mejorar el clima laboral para fortalecer las relaciones laborales.
 Incentivar un clima receptivo en la organización.
 Cultivar la proactividad en los empleados de la organización.
 Contar con un programa de gestión de formación.
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
Atracción, reclutamiento y selección, onboarding, desarrollo, retención, salida y employer branding…
cada fase es igual de importante para el desarrollo organizacional y el devenir de un profesional en la
empresa.
En nuestra guía te enseñamos a aprovechar la tecnología para impulsar el rendimiento de tu plantilla y
cuidar al máximo cada fase. 
Para lograr un buen desarrollo organizacional es conveniente seguir las siguientes etapas:
SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO EFECTIVO
Contar con un sistema efectivo de selección y reclutamiento de personal es la base de un desarrollo
organizacional sólido. Un software de reclutamiento y selección permite definir con exactitud
las competencias, capacidades y habilidades que necesita la empresa para el nuevo puesto.
Así, la entidad garantiza que incorpora a personal con talento y que encaja a la perfección con la misión y
valores de la empresa.
GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Otro aspecto clave dentro de las organizaciones es la gestión documental de la información. Contar con
un software de recursos humanos permite recopilar análisis de entrevistas de trabajo, información
administrativa, documentos corporativos (contratos y nóminas) de forma segura, confidencial y
organizada.
De ese modo es mucho más sencillo buscar la información rápidamente en el repositorio documental
antes de tomar alguna decisión trascendental.
EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO
Para alcanzar un desarrollo organizacional efectivo es importante realizar un monitoreo constante del
funcionamiento de los distintos departamentos de una empresa.
Del mismo modo, es esencial analizar el rendimiento laboral de cada empleado. ¿Cómo se puede
lograr? Con una evaluación del desempeño detallada para diagnosticar cuáles son sus fortalezas y
debilidades dentro del sistema de trabajo.
De este modo, fácilmente se recopilarán las aptitudes en los que tiene que progresar y que pueden
ser potenciados a través de un programa de gestión de formación.
RETROALIMENTACIÓN
El desarrollo organizacional debe ser integral; es decir, fomentarse entre todos y cada uno de los
miembros de la entidad.
Una de las maneras de fomentar una relación cercana con los empleados es ofreciéndoles
un feedback honesto y cálido de manera constante.
Queremos facilitarte una guía sobre la importancia del feedback en las evaluaciones de desempeño. Y es
que es un aspecto igual o más importante que el propio sistema en sí. La manera en la que se transmiten
los puntos fuertes o debilidades del trabajador es clave para ayudarle a desarrollar todo su talento.
Esto se puede optimizar con un software de encuestas que permita primero recopilar las dudas,
opiniones y necesidades de la plantilla para que los responsables puedan expresarse y resolver los
problemas con rapidez y objetividad.
ADAPTACIÓN
A partir de la información que se recibe de los empleados o los clientes de la organización, la empresa
debe estar en capacidad de aclimatarse y hacer los ajustes necesarios para evitar que esos
inconvenientes puedan evolucionar y convertirse en problemas que impacten de forma definitiva y
negativa en la dinámica y los resultados de trabajo.
LIDERAZGO
El desarrollo organizacional, además de un diagnóstico preciso, monitoreo constante, diálogo y otras
dinámicas de evaluación e integración, debe ser liderado de buena manera por parte de la gerencia.
De esa manera será mucho más sencillo hacer los cambios que cada escenario requiera, así como buscar
la mejor alternativa cuando se trate de una expansión o evolución definitiva de un aspecto clave en el
negocio.
EVALUACIÓN GLOBAL
La institución debe ser capaz de estudiar y analizar de forma integral su rendimiento  para hacer una
revisión global y desarrollar cambios profundos en caso de que sean necesarios.
Estas características del desarrollo organizacional fomentarán un mejor desempeño profesional,
derivando en diversas cuestiones positivas, como la construcción de marca, el crecimiento de
la productividad, cultivo del sentido de pertenencia, entre otros beneficios.
VENTAJAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
Profundizando sobre los beneficios del desarrollo organizacional, hay que tener en cuenta los siguientes:
 Desarrollo constante, bien sea de forma personal autónoma, o gestionada a través de un
programa de gestión de formación.
 Fomento de la comunicación corporativa, integrando departamentos y mejorando el clima
laboral.
 Motivación de los empleados constante, por la búsqueda de objetivos y como parte del sentido
de pertenencia.
 Evolución de servicios y productos
 Incremento en las ganancias

EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren.
La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón
bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una
evolución natural.

Etapas:
1. Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y
en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a
las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada. Las
horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El
crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.
Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados genera problemas. Los empresarios
deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer
administradores fuertes que lo puedan hacer.

2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la

organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los departamentos junto
con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los
empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación y el control son
principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.
Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están
limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean
mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos no
desean ceder responsabilidad.

3. Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de

control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros,
especialistas en RRHH, etc). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la
planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Descentralización para mejorar
la coordinación. Implementación de sistemas de incentivos con base a las utilidades.
Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los
ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especialista.
Puede limitarse la innovación.

4. Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla.
Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de
tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.
Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez, puede entrar en
períodos de declinación temporal. La organización se desalínea del entorno o tal vez se hace lenta y
sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante este periodo
se suele sustituir a los altos ejecutivos.

Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida

Empresarial: (no burocrático)

Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneración y control: personal, paternalista.
Innovación: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta dirección: individualista, emprendedor.

Colectividad: (preburocrático)
Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones.
Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.
Innovación: por empleados y administradores.
Meta: crecimiento.
Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.

Formalización: (burocrático)
Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan nuevas especialidades.
Productos o servicios: línea de productos o servicios.

Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados.

Innovación: por grupo innovador separado.

Meta: estabilidad interna, expansión del mercado.

Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.

Elaboración: (muy burocrático)

Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de compañía pequeña.

Productos o servicios: líneas de productos o servicios múltiples.

Sistemas de remuneración y control: extensos, ajustados al producto y departamento.

Innovación: por departamentos de investigación y desarrollo institucionalizados.

Meta: reputación, toda la organización.

Estilo de la alta dirección: enfoque de equipo, burocracia de ataque.

DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIÓN DE TAMAÑO

Declinación organizacional: la condición en que tiene lugar reducción sustancial, absoluta, de la

base de recursos de una organización durante cierto período. Se asocia con la declinación de su
entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño
(como menos demanda de los clientes) o una reducción de forma (por ej, cambios en la demanda
del consumidor). CAUSAS:
1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes,
abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo
período de éxito, porque una organización asume el éxito como proceso automático, se fija a
prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el
entorno. SEÑALES: exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de
comunicación y coordinación efectivas, y una estructura organizacional anticuada.

2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su

entorno. Sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no estan establecidas por
completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la
comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de
definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.

3. declinación o competencia ambiental: se refiere a menos energía y recursos disponibles para

apoyar a una organización. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra
rama de actividades.

Una competencia global mayor también influye para que muchas compañías reduzcan la escala de
sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y ágiles.

UN MODELO DE ETAPAS DE DECLINACIÓN

Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través
de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional.

1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y
pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal,
procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. Los líderes olvidan las señales de
declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que
indiquen que algo está mal.
2. etapa de falta de acción: la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez
peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, como
mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de insatisfacción para
entender lo que está mal.

3. acción defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar cambios
importantes. Las acciones pueden incluir el retrincheramiento, lo que incluye la reducción de
personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y
ofreciéndoles información.

4. etapa de crisis: la organización todavía no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la

declinación y está en estado de pánico. La única solución es una reorganización básica, como la
sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La
reducción en la fuerza laboral puede ser severa.

5. disolución: esta etapa es irreversible. La organización sufre pérdida de mercados y reputación, la

pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar con
orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

Implantación de la reducción de tamaño (downsizing)

Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de
confianza y moral. Las técnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción de
tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen, así como entre los que se quedan:
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral alta
entre el personal que continúa es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del
costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de
predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con
conocimientos y habilidades vitales.

2. Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta

información detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la
moral decrecerá y la tensión se incrementará.

3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera
apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia
como seres humanos.

4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden recibir su
pago de retiro y más prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement) y la
capacitación adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar
nuevos empleos.

5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias conectadas con los
despidos permiten que los empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan sus
sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran
transición.