Balanced Scorecard Step-By-Step Maximizing Performance and Maintaining Results-Wiley CH 4 (89-113)

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CAPÍTULO 4
Misión, Valores, Visión,

y estrategia
Hoja de ruta para el Capítulo Cuatro Cualquiera que alguna vez haya construido una casa nueva sabe
que hay muchas cosas que deben suceder mucho antes de que puedas cortar un
tabla o balancear un martillo. Primero, concebirías la casa que
Le gustaría vivir y trabajar con un arquitecto para diseñar los planos que aporten su
imágenes a la vida. Una vez que tenga el plano en su lugar, puede comenzar a
ensamblar los materiales que necesitará para construir su casa: madera, clavos, yeso,
tuberías y cables, entre muchos otros elementos. Solo
Entonces podrá construir una casa resistente que resista los elementos y le proporcione
comodidad y disfrute duraderos. Desarrollando un equilibrio
El cuadro de mando no es diferente a este ejercicio. El último capítulo describió la
importancia de planificar sus esfuerzos, establecer objetivos, obtener apoyo ejecutivo,
determinar por dónde empezar, desarrollar su equipo y comunicarse
tu proyecto. Una vez que haya completado eso, tendrá un plano para
su cuadro de mando. Al igual que nuestra casa hipotética, ahora estás listo para reunir
sus materias primas y comience a construir su Cuadro de Mando Integral. Este capítulo
describe las materias primas que necesitará para construir un Cuadro de Mando Integral
sólido y sostenible que resista el clima volátil del mundo.
ambiente de negocios.
Los componentes de un Cuadro de Mando Integral eficaz son la misión, los valores
fundamentales, la visión y la estrategia de su organización. Este capítulo examinará
cada uno de estos componentes básicos en detalle y considere cuáles son, cómo
determinar su efectividad, consejos para desarrollarlos y su vínculo vital con el Cuadro
de Mando Integral. Como profesional del cuadro de mando, deberá
determinar si el Cuadro de Mando Integral que ha desarrollado es realmente
alineado con su misión, valores, visión y estrategia (Anexo 4.1). Este
Este capítulo le proporciona las herramientas para tomar esa determinación crítica.
71
Cu
Int
de
72 Misión, Valores, Visión y Estrategia
M
Cuadro 4.1 El cuadro de mando integral traduce misión, valores y
Visión y estrategia
Misión Por qué existimos
Principios rectores Valores
Visión Imagen verbal del futuro
Actividades diferenciadoras Estrategia
DECLARACIONES DE MISIÓN
Decidí escribir este libro para ofrecer mi experiencia con el Equilibrado.

Tanteador. Como siempre ocurre en la vida, cuanto más das, más recibes.
Elaborar estas páginas me ha brindado infinitas oportunidades de aprendizaje,
y este capítulo es un gran ejemplo. Palabras como misión, valores, visión y
La estrategia son estándares comerciales, ampliamente aceptados y (pensé) bien comprendidos.
Cuando me embarqué en mi investigación para este capítulo, me sorprendió bastante descubrir
las muchas y variadas definiciones de estos términos, en particular misión y visión.
Aparentemente, no soy el único que enfrenta algunos
confusión. En El principio de Dilbert, el tan citado sabio empresarial Scott Adams ha
Esto quiere decir acerca de la misión y la visión: “El primer paso para desarrollar una declaración
de visión es encerrar a los gerentes en una sala y hacer que debatan qué se entiende por una
declaración de visión y en qué se diferencia exactamente de una declaración de misión. Estas
son preguntas importantes, porque un paso en falso y los empleados comenzarán a hacer
cosas de 'visión' cuando deberían estar haciendo cosas de 'misión' y en poco tiempo será
1 Entonces, sigamos el consejo de Scott y solucionemos todo este problema.
imposible solucionarlo todo”.
todo antes de que reine la confusión. Lo que sigue es mi pensamiento sobre la misión,
valores, visión y estrategia basados en mi experiencia y el trabajo de muchos
Escritores, teóricos y profesionales.
¿Qué es una declaración de la misión?
Una declaración de misión define el propósito central de la organización: por qué

existe. La misión examina la razón de ser de la organización más allá
simplemente aumenta la riqueza de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados
para participar en el trabajo de la empresa. David Packard capturó la esencia
muy bien de misión en un discurso de 1960 a los empleados de HewlettPackard: “Un grupo
de personas se juntan y existen como una institución a la que llamamos empresa para que sean
Declaraciones de misión 73
capaces de lograr algo colectivamente que no podrían lograr por separado.

contribución a la sociedad, . sion intenta . . hacer algo que sea de valor”. 2 Los mis hacen una
capturar la contribución y el valor que el Sr. Packard tanto
describe elocuentemente. A diferencia de las estrategias y objetivos que pueden lograrse a lo largo de
tiempo, nunca cumples realmente tu misión. Actúa como un faro para su trabajo,
perseguido constantemente pero nunca alcanzado del todo. Considere que su misión es
la brújula con la que guías tu organización. En el agitado actual (por decirlo así)
(lo dice muy eufemísticamente) en el mundo de los negocios, necesitas una estrella para guiarte y tu
La misión debería proporcionar precisamente eso.
Declaraciones de misión efectivas
Veamos algunas características de las declaraciones de misión efectivas. Estos atributos deberían
ayudarle si su organización no utiliza actualmente una declaración de misión. Si tienes una misión,
compárala con estos elementos para
juzgar su eficacia.
• Inspirar el cambio. Si bien tu misión no cambia, debería inspirar grandes

cambio dentro de su organización. Dado que la misión nunca podrá ser plenamente
realizado, debería impulsar a su organización hacia adelante, estimulando el cambio
y crecimiento positivo. Tomemos, por ejemplo, la misión de 3M, que es “Para
resolver problemas no resueltos de manera innovadora”. Una misión tan simple y poderosa.
seguramente llevará a 3M a muchos campos nuevos e interesantes en su intento de
resolver los innumerables problemas que enfrentamos. WalMart declara su misión como
"Darle a la gente común y corriente la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos". Venta al por menor
Puede que dentro de 100 años luzca muy diferente de lo que es hoy, pero puedes apostar
que la gente común seguirá queriendo tener la oportunidad de adquirir lo mismo
cosas como gente rica!
• De naturaleza a largo plazo. Las declaraciones de misión deben escribirse para que duren 100 años
o más. Si bien las estrategias y planes seguramente cambiarán durante ese tiempo
Durante este período, la misión debe seguir siendo la base de la organización, sirviendo como
base para todas las decisiones futuras.
• Fácilmente comprendido y comunicado. Nadie diría que nuestro mundo organizacional moderno está
plagado de jerga. Las palabras de moda abundan en
oficinas en todo el mundo mientras inventamos palabras y frases nuevas y curiosas
para describir el mundo que nos rodea. Si bien muchas personas reaccionan negativamente a
palabras de moda, algunos dicen que simplemente representan una señal de "palabras en acción y
una cultura en movimiento”. 3 Independientemente de su opinión sobre el papel de las palabras de moda
En nuestra vida moderna, realmente no tienen cabida en una declaración de misión.
Su misión debe estar escrita en un lenguaje sencillo que todos los lectores puedan entender
fácilmente. Una misión convincente y memorable es aquella que
Llega a las personas a un nivel visceral, les habla y las motiva.
para servir al propósito de la organización. De hecho, puedes considerar tu error.
sion una valiosa ayuda de reclutamiento para atraer personas con ideas afines a
toma tu causa.
Desarrollar su declaración de misión
La primera pregunta a considerar al escribir su declaración de misión es quién

¿Debemos participar en el proceso? Hay diferentes escuelas de pensamiento.
en esta asignatura. Algunos argumentan que la misión debería ser elaborada por el director ejecutivo.
o algún otro ejecutivo, enviado para comentarios y revisiones, y finalizado sin reuniones ni
participación del comité. Otros creen que
declaración de misión, con su enfoque inherente en capturar los corazones y las mentes
de todos los empleados, no puede redactarse sin la participación de los empleados.
Siendo el buen consultor que soy, bajaré a alguna parte
en el medio de este debate. El capítulo tres discutió la importancia de
EQUIPO
Implicación ejecutiva en el Cuadro de Mando Integral. Se señaló que los ejecutivos eran
fundamentales para el proceso de desarrollo del Cuadro de Mando porque la mayoría
Los mandos intermedios carecerían de la perspectiva general que se exige para crear
el documento. Las declaraciones de misión son similares en el sentido de que requieren la amplia
y pensamiento de alto nivel de un ejecutivo para considerar las muchas posibilidades
a disposición de la organización. Los líderes carismáticos a menudo poseen la envidiable
capacidad de cristalizar el lugar de la organización y las metas futuras en términos convincentes
para compartir con todos los empleados. No te niegues el
oportunidad de recoger la sabiduría y previsión de sus ejecutivos. Al mismo
tiempo, también debe involucrar a tantas personas como sea posible en la revisión del
borrador de la declaración de misión. Permita que los empleados de todos los niveles de la organización
tendrá la oportunidad de poner fin a este importante documento. El
La misión debe servir para galvanizar a todos hacia un futuro emocionante, y
Sin participación en el proceso, el compromiso será difícil, si no imposible, de adquirir.
Un método muy eficaz para desarrollar su misión se basa en un concepto conocido como los
“cinco porqués” desarrollado por Collins y Porras.4 Comience con un
declaración descriptiva, como "Fabricamos X productos o brindamos Y servicios".
Luego pregunte: "¿Por qué es esto importante?" cinco veces. Unos cuantos “por qués” en este
ejercicio y comenzarás a ver emerger tu verdadera misión. Este proceso funciona
para prácticamente cualquier organización de producto o servicio. Una empresa de gestión de
residuos podría fácilmente pasar de “Recogemos basura” a “Contribuimos a un medio ambiente
más fuerte resolviendo creativamente los problemas de gestión de residuos” después de solo un tiempo.
par de rondas. Una organización de investigación de mercados podría pasar de
"proporcionar los mejores datos de investigación de mercado" para "contribuir al éxito de los
clientes ayudándolos a comprender sus mercados". Observe que con cada ronda
del “por qué” te acercarás cada vez más a tu verdadera razón de ser como
organización, al valor o contribución que se esfuerza por crear o hacer. Este
El proceso es tan poderoso porque se basa en la noción de abstracción : movimiento.
TeamFly®
Declaraciones de misión 75
yendo a un nivel diferente, dejando de lado las características. Los humanos somos
grandes abstractores, pregúntale a cualquiera sobre sí mismo y lo más probable es que
lo primero que escuche sea "Soy contador" o "Trabajo en alta tecnología". Tendemos a
dejar que estas descripciones o abstracciones nos definan y percibimos el mundo que
nos rodea a través de esa lente particular. ¿Por qué no bajar un poco la escalera de la
abstracción y verse a sí mismo como marido o mujer, vecino, asistente a la iglesia,
amante del cine, etc.? Hacerlo abre un mundo de posibilidades en nuestras vidas. De
manera similar, la mayoría de las organizaciones se centran intensamente en los
microdetalles de sus operaciones, sin ver los problemas más importantes que subyacen
a su propósito. Los “5 porqués” nos obligan a abstraernos a diferentes niveles, dejando
atrás las innumerables características específicas de nuestro ser organizacional y
descubriendo nuestro verdadero significado. El Cuadro 4.2 comparte las declaraciones
de misión de varias organizaciones.
Por qué una misión es “crítica” para el cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral no fue diseñado para actuar como una herramienta de
gestión aislada; en cambio, es parte de un enfoque integrado para examinar nuestro
negocio y proporcionarnos un medio para evaluar nuestro éxito general. Por encima de
todo, el Scorecard es una herramienta diseñada para ofrecer una traducción fiel. ¿Qué
traduce? El Cuadro de Mando decodifica nuestra misión, valores, visión y estrategia en
objetivos y medidas de desempeño en cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro
de Mando. Traduciendo este “ADN” de nuestra organización con el Equilibrado
Cuadro 4.2 Ejemplos de declaraciones de misión
Merck: preservar y mejorar la vida humana

Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA): Proporcionar a los miembros los
recursos, la información y el liderazgo que les permitan brindar servicios valiosos de la manera
más profesional para beneficiar al público, así como a los empleados y clientes.
3M: Resolver problemas no resueltos de forma innovadora
WalMart: dar a la gente corriente la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos
Walt Disney: hacer feliz a la gente
HewlettPackard: Realizar aportes técnicos para el avance y
bienestar de la humanidad
Marriott: hacer que las personas que están fuera de casa se sientan entre amigos y realmente queridas
Sony: Para experimentar el placer de avanzar y aplicar la tecnología en beneficio

del publico
Mary Kay: Para dar oportunidades ilimitadas a las mujeres

Cargill: Para mejorar el nivel de vida en todo el mundo
El cuadro de mando garantiza que todos los empleados estén alineados y trabajen para lograrlo.
la misión. Esto representa uno de los grandes valores del sistema Scorecard. La misión es donde
comienzan nuestros esfuerzos de traducción. Un bien desarrollado
El Cuadro de Mando Integral garantiza que las medidas rastreadas sean consistentes con
nuestras aspiraciones finales y guía los corazones y las mentes de los empleados en
tomando las decisiones correctas.
Al desarrollar objetivos y medidas se debe examinar críticamente
ellos en el contexto de la misión que usted ha escrito para que la organización
asegúrese de que sean consistentes con ese propósito. ¿Tendría sentido una medida de la “cuota
de mercado del 1 por ciento más rico de los estadounidenses” a la luz de la misión de WalMart?
Probablemente no; de hecho, reflejaría un cambio fundamental
a proposito. Si bien WalMart da la bienvenida a todos los compradores (y ciertamente a muchos
Los ricos, preocupados por los precios, compran allí: se basa en una estrategia de precios bajos.
precios para atraer a aquellos que no son “ricos”. 3M quiere “resolver problemas no resueltos de
manera innovadora”. Si desarrollan una medida y un objetivo en su Cuadro de Mando
recortar la investigación, el desarrollo y la formación, ¿sería eso coherente con
¿Su propósito principal?
Puedes construir e implementar un Cuadro de Mando Integral sin una misión
declaración para su organización. Seguiría conteniendo una combinación de medidas financieras
y medidas no financieras vinculadas entre sí a través de una serie de relaciones de causa y efecto,
pero considere el tremendo valor y alineación que
cree al desarrollar un cuadro de mando que realmente traduzca su misión. Si
Si tiene una misión, asegúrese de que el Cuadro de Mando Integral que desarrolle sea
fiel a la esencia central reflejada en el documento. Si no tiene una declaración de misión, le
recomiendo encarecidamente que desarrolle una y la consulte.
usted mismo el enfoque y la alineación que crea al traducir su misión
en un marco de Cuadro de Mando Integral.
VALORES
¿Qué son los valores?
La ventaja competitiva puede derivarse de diversas fuentes en el mundo actual.

organizaciones. Estrategias superiores, productos innovadores y un servicio al cliente ejemplar
son sólo algunas de las muchas formas en que las organizaciones buscan
competir. Pero para algunas organizaciones es la forma en que se comportan lo que hace
la diferencia y proporciona la fuente de su fuerza. Todos hemos experimentado situaciones que lo
demuestran: tal vez un empleado de un hotel que nos proporciona algo esencial que falta en
nuestras bolsas de viaje o un objeto de entretenimiento.
trabajador del parque que se presentó para ayudar en el momento exacto antes de que la
combinación de estrés y alegría (que sólo un parque de diversiones puede brindar) se convirtiera en
demasiado para que podamos soportarlo. Lo más probable es que estos actos no hayan sido el resultado de la lectura.
el último libro del gurú de la gestión o por el deseo de obtener una bonificación mayor.
Valores 77
No, simplemente representan la forma en que se hacen las cosas en esa organización, en
En otras palabras, sus valores.
Los valores son los principios atemporales que guían una organización. Representan las creencias
profundamente arraigadas dentro de la organización y se demuestran
a través de los comportamientos diarios de todos los empleados. Los valores de una organización.
hacer una proclamación abierta sobre cómo espera que todos se comporten. En
Construidas para durar, Collins y Porras sugieren que las organizaciones visionarias decidan
por sí mismos qué valores mantener, independientemente del entorno actual, los requisitos competitivos o
las modas de gestión. Citan a Johnson
& Johnson, Ralph Larsen, sobre los valores: “Los valores fundamentales plasmados en nuestro credo
Podría ser una ventaja competitiva, pero no es por eso que las tenemos. Los tenemos
porque definen para nosotros lo que representamos, y los mantendríamos incluso si
se convirtió en una desventaja competitiva en determinadas situaciones”. 5 “Lo que defendemos” es
una parte importante de la cita anterior. No hay un conjunto universal de bien o mal
los valores existen; en cambio, cada organización debe determinar o descubrir el núcleo
valores que comprenden su esencia y tienen importancia para quienes están dentro de él.
Las organizaciones tienden a tener una pequeña cantidad de valores fundamentales que realmente reflejan
su esencia misma. Un número grande puede indicar confusión entre valores
y prácticas. Si bien las prácticas, los procesos y las estrategias deberían cambiar
tiempo en respuesta a los muchos desafíos que se nos presentan, esperamos valores
seguir siendo el mismo, proporcionando una fuente duradera de fortaleza y sabiduría.
En muchas organizaciones, los valores fundamentales representan las fuertes creencias personales
del fundador o director ejecutivo, por ejemplo, la creencia de Walt Disney en la imaginación y la integridad.
Así como esperaríamos que los padres ejercieran una gran influencia sobre el desarrollo de valores de
sus hijos, es responsabilidad de la organización
Líderes que marcan la pauta de los valores dentro de una organización. Por lo tanto, los líderes deben
esforzarse constantemente no sólo por desarrollar valores apropiados, sino también más
Lo más importante es que deben reflejar consistentemente los valores en sus palabras y acciones. Como
dijo una vez el filósofo suizo Henri Amiel: “La conducta de cada hombre
Es un sermón tácito que siempre se predica a los demás”. 6 Un CEO que hace un
El gran trabajo de vivir los valores de la compañía es Herb Kelleher de Southwest Airlines, que ha sido
nombrada la mejor compañía para trabajar en Estados Unidos por
Revista Fortuna . Los valores de mantener el sentido del humor y tener
diversión en su trabajo son dos que el director ejecutivo considera fundamentales, y se asegura
que estos valores sean compartidos por toda la fuerza laboral a través de cuidadosos esfuerzos de
reclutamiento.
Organizaciones impulsadas por valores
En realidad, todas las organizaciones tienen un conjunto de valores. El autor Richard Barrett reconoce
este hecho, pero sugiere que la declaración de los valores subyacentes
es clave: “La cuestión crítica es si estos valores son conscientes, compartidos y vividos, o
permanecer inconsciente e indiscutido. Cuando los valores no están definidos, la cultura de
la organización está sujeta a los caprichos de la personalidad del líder”. 7 continúa barrett
sugiriendo que si los líderes operan por interés propio, entonces el
la organización hará lo mismo. Sin embargo, si la personalidad del líder es
enfocada en niveles superiores de conciencia, entonces la organización funcionará para el bien
común. A menudo asociamos valores positivos con el bien común, mantenemos ciertas creencias
y operamos en base a ellas con la esperanza de que
nuestras acciones resultarán no sólo en beneficios económicos sino también en la mejora de
la sociedad también. ¿Hay espacio en nuestra economía moderna, que a menudo parece
bastante despiadado por decir lo menos, que a una organización le vaya bien haciendo
bien, viviendo sus valores? Algunas organizaciones están demostrando que ese es, de hecho, el
caso.
JW Marriott ha señalado: “El concepto de hacer que los empleados se sientan realmente bien
8 Él bajo
ellos mismos parecen estar ausentes de las filosofías de muchas empresas”.
significa que si los empleados se sienten seguros y contentos, generalmente contentos con
ellos mismos y el trabajo, esta actitud positiva se traducirá en un mejor servicio.
para invitados. Marriott ha determinado que ser bueno con la gente no es sólo
lo correcto para sus empleados, pero tiene buen sentido comercial.
Por esa razón, “cuiden a la gente de Marriott y ellos cuidarán de Marriott”.
invitados” es uno de sus valores fundamentales.
Otro gran ejemplo de gestión de una empresa con valores al mando.
proviene de la costa este de los Estados Unidos: Tom's of Maine. A partir de
Con un préstamo de $5,000 de un amigo, Tom y Kate Chappell comenzaron a ganar
Productos para uso doméstico que no dañen el medio ambiente. Comienzo
Con el primer detergente líquido para ropa sin fosfatos, pronto construyeron una
Empresa multimillonaria que suministra productos personales respetuosos con el medio ambiente.
productos de cuidado y bienestar. El fundador Tom Chappell dice: “Sus valores personales
pueden integrarse con la gestión de todos los objetivos tradicionales de los negocios: ganar
dinero, ampliar la participación de mercado, aumentar las ganancias, las ganancias retenidas y las ventas”.
9
crecimiento. No sólo pueden ponerse en práctica sus creencias personales, sino que también pueden funcionar para usted”.
El compromiso de utilizar ingredientes naturales en sus productos y de servir a los clientes y

empleados guía cada decisión que se toma en la empresa.
La declaración de creencias de Tom, que sirven como valores fundamentales, se muestra en
Anexo 4.3.
Un último ejemplo de organizaciones impulsadas por valores lo proporciona The Body.
Shop, un minorista internacional para el cuidado de la piel y el cabello. La empresa fue fundada
por Anita Roddick, quien en 1976 comenzó a vender al por menor productos caseros, de inspiración natural.
Productos con embalaje mínimo. La organización evolucionó rápidamente desde
desde una pequeña tienda en Brighton, en la costa sur de Inglaterra, hasta una
red de tiendas, que actualmente realiza una venta cada 0,4 segundos en todo el mundo. El
Body Shop siempre ha creído que los negocios se tratan principalmente de relaciones humanas
con sus partes interesadas: empleados, franquiciados, clientes, comunidades, proveedores y
accionistas. La empresa sigue liderando el camino.
para que las empresas utilicen su voz para el cambio social y ambiental. Vocal
contra la experimentación con animales y la destrucción de los recursos naturales, El Cuerpo
Valores 79
Anexo 4.3 Declaración de creencias de Tom de Maine
CREEMOS que los seres humanos y la naturaleza tienen un valor inherente y merecen
nuestro respeto.
CREEMOS en productos seguros, eficaces y elaborados con ingredientes naturales.
CREEMOS que nuestra empresa y nuestros productos son únicos y valiosos,

y que podemos mantener estas cualidades genuinas con un compromiso continuo con la innovación y la
creatividad.
CREEMOS que tenemos la responsabilidad de cultivar las mejores relaciones

posible con nuestros compañeros de trabajo, clientes, propietarios, agentes, proveedores y nuestra
comunidad.
CREEMOS en brindar a los empleados un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio, y una oportunidad para
crecer y aprender.
CREEMOS que nuestra empresa puede tener éxito financiero si se comporta de manera socialmente
responsable y ambientalmente sensible.
Shop también brinda apoyo a las comunidades necesitadas a través de relaciones

comerciales sostenidas, no de explotación. No contento con simplemente exponer sus
valores, The Body Shop los ha puesto a prueba publicando un informe de valores que
detalla su desempeño en temas sociales, ambientales y de protección animal. El informe
de valores de la compañía de 1997 obtuvo la calificación más alta de SustainAbility, que
comparó la entrada de Body Shop con aproximadamente 100 informes de la compañía
como parte del Programa Ambiental de las Naciones Unidas.
SustainAbility se refiere al Informe de Valores de 1997 como “. . . inusual en sus esfuerzos
por integrar informes sociales y ambientales con una considerable participación de las
partes interesadas”. The Body Shop continúa cosechando los frutos de vivir sus valores:
en 1999 fue votada como la segunda marca más confiable en el Reino Unido y continúa
creciendo en todo el mundo.
Estableciendo valores
Esta sección se titula “Establecimiento de valores”, pero en realidad la pregunta

“¿Podemos establecer valores?” podría ser apropiado. Después de todo, cada
organización tiene un conjunto de valores que se demuestran todos los días, pero
¿reflejan la verdadera esencia de la organización o simplemente el pensamiento de su
régimen actual en la cima? Como se señaló anteriormente, los valores fundamentales de
una organización no deben cambiar, sino que deben actuar como principios rectores para
la organización cuando reacciona ante el mundo que la rodea. Si bien este es el caso,
también debemos reconocer que, como prácticamente todo lo demás, los valores dentro
de una organización a veces permanecerán mucho tiempo después de que dejen de
proporcionar algún beneficio y, de hecho, pueden convertirse en un obstáculo para el éxito continuo de
Los valores pueden incluso resultar poco éticos o inaceptables en el contexto social más amplio.
Esto no sugiere un cambio total de valores cada pocos años para
adaptarse al panorama competitivo actual. Simplemente implica una evaluación honesta de su
organización y el reconocimiento de qué valores realmente representan la esencia de su
organización y son las claves para su perdurabilidad.
éxito.
La clave para cambiar los valores y la cultura subyacente de una organización radica en la
identificación abierta y honesta de los sistemas de valores actuales que
existen y son recompensados en la organización. Una herramienta para ayudarte en esto.
esfuerzo fue desarrollado por Richard Barrett y se conoce como el corporativo
instrumento de auditoría de valor. 10 personas de la organización utilizan tres plantillas.
de valores/comportamientos a elegir: los 10 valores que mejor representan quiénes son

son (valores personales), los 10 valores que mejor describen cómo opera su organización/equipo
(valores organizacionales) y los 10 valores que creen
son más críticos para una organización/equipo de alto desempeño (valores organizacionales
ideales). Este ejercicio muy esclarecedor se utiliza como herramienta de diagnóstico.
evaluar las fortalezas y debilidades de los valores y la cultura existentes.
Las organizaciones son capaces de evaluar el grado de alineación entre el personal
valores y valores organizacionales existentes e ideales, e identificar los cambios
que son necesarios para desarrollar un sistema de valores exitoso y duradero. Si usted
Todavía necesito ayuda para identificar valores, autor y consultor Jim.
Collins ha desarrollado una serie de preguntas que puede utilizar para identificar
valores fundamentales en su organización11:
• ¿Qué valores fundamentales aporta al trabajo? Valores que considera tan fundamentales que
los mantendría independientemente de si lo fueran o no.
recompensado?
• ¿Cómo describiría a sus seres queridos los valores fundamentales que defiende?
en su trabajo y que espera que ellos representen en su vida laboral?
• Si te levantaste mañana por la mañana con suficiente dinero para retirarte por el
resto de su vida, ¿seguiría aferrándose a estos valores fundamentales?
• Quizás lo más importante es que ¿puedes imaginar que estos valores sean tan válidos?
¿Dentro de 100 años como son hoy?
• ¿Le gustaría que la organización continuara manteniendo estos valores, incluso

¿Si en algún momento uno o más de ellos se convirtiera en una desventaja competitiva?
• Si mañana comenzaras una nueva organización en una línea diferente de

trabajo, ¿qué valores fundamentales incorporaría a la nueva organización, independientemente
de sus actividades?
Una vez que los valores actuales estén “sobre la mesa”, con una planificación cuidadosa
y ejecución la organización puede comenzar a sustituir los valores que
representan verdaderamente su carácter auténtico. Los valores son los principios colectivos.
Valores 81
en manos de los individuos que componen su organización, por lo que cuando intente realizar
cambios debe comenzar con el individuo y trabajar hasta el final.
grupo. La mejor manera de lograrlo es mediante el reclutamiento y la selección de personas que
posean los valores que usted desea para la organización. Hábil
Las entrevistas y las verificaciones de referencias lo ayudarán a identificar a esas personas.
Valores y Cuadro de Mando Integral
La sección anterior discutió la posibilidad de cambiar los valores de un

organización y los mecanismos para lograr este resultado. El equilibrado
El cuadro de mando representa la mejor solución para difundir sus valores, revisarlos a lo largo del
tiempo y crear alineación de arriba a abajo en la organización. La verdadera clave es la alineación,
hacer que cada empleado vea cómo sus
las acciones del día a día son consistentes con los valores de la empresa y cómo
Vivir esos valores contribuye al éxito general.
El Capítulo Ocho discutirá el concepto de conectar en cascada el Sistema Equilibrado.
Cuadro de mando: llevarlo a niveles inferiores de la organización y al mismo tiempo garantizar la
alineación en todo momento. La cascada permite a los empleados de todos los niveles desarrollar
objetivos y medidas que representan cómo influyen en la empresa.
o objetivos de la unidad de negocio. Las medidas seleccionadas deben ser consistentes con las
valores de la organización para garantizar que todos se dirijan en el mismo
dirección general. Revisar o “auditar” las medidas en el nivel inferior
Los cuadros de mando brindan una gran oportunidad para determinar si los valores
que usted defiende son en realidad aquellos que tienen sus empleados a lo largo y ancho de la
jerarquía corporativa. Si valoras la innovación, por ejemplo, pero tu negocio
las unidades no tienen medidas de desempeño que rastreen la innovación o el desarrollo,
entonces tal vez no valoren realmente la innovación como principio rector de
sus operaciones. Por el contrario, si todos los cuadros de mando de nivel inferior contienen medidas
relacionado con el servicio al cliente, pero este valor no se captura en el nivel alto
Cuadro de Mando Corporativo, entonces tal vez se haya perdido un valor fundamental que es
importante para todos sus empleados.
Pragmáticamente, el Cuadro de Mando Integral también puede usarse para rastrear hasta qué
punto su organización realmente vive sus valores. Para las organizaciones que están experimentando
cambios de valores o que sufren turbulencias, las métricas que miden
La adherencia a los valores establecidos puede ser de gran beneficio. Sin embargo, desarrollando
Las métricas significativas basadas en valores pueden resultar desafiantes incluso para los más
Constructores creativos de cuadros de mando. Podría utilizar técnicas de “comprador misterioso” o
de observación informal para determinar si los empleados se están comportando de acuerdo con
sus valores. Calcular el porcentaje de empleados que
También se podría utilizar la capacidad de recitar sus valores fundamentales sin que se lo pidan, pero esto
Sería muy difícil de rastrear y podría provocar la ira de aquellos a quienes se les pregunta.
enumerar espontáneamente los valores de la empresa. Otra posibilidad es identificar
comportamientos coherentes con tus valores y basar al menos parte de los
Evaluación anual del desempeño sobre la demostración de estos comportamientos por parte de
los empleados.
Una reflexión final sobre los valores en la organización proviene de Tom Morris.
En su libro If Aristotle Ran General Motors, Morris dice lo siguiente sobre la importancia de los
valores en el trabajo: “A las personas que están reevaluando personalmente sus vidas a la luz de
sus valores más profundos no les resultará fácil conformarse con menos que un ambiente de
trabajo. que respete y fomente esos valores. Ciertamente no podrán prosperar, ser y hacer lo
mejor que puedan en condiciones que no hayan sido desarrolladas sabiamente con sensibilidad
hacia lo que conmueve profundamente a las personas y lo que más fundamentalmente nos
importa a todos”. 12 La figura 4.4 muestra los valores de algunas organizaciones grandes con
las que probablemente todos estemos familiarizados.
VISIÓN
¿Qué es una declaración de visión?
Hasta ahora, este capítulo ha analizado la importancia de una misión poderosa para determinar
su propósito central como organización y los valores que
Cuadro 4.4 Declaraciones de valores seleccionadas
Energia General
• Tener pasión por la excelencia y odiar la burocracia. • Estar abierto a

ideas de cualquier lugar y comprometido a resolver las cosas. • Calidad de vida e impulsar
los costos y la velocidad para obtener una ventaja competitiva. • Tener confianza en
sí mismo para involucrar a todos y comportarse de manera ilimitada.
moda
• Crear una visión clara, simple y basada en la realidad y comunicarla a todos.
distritos electorales
• Tener una enorme energía y la capacidad de energizar a los demás. •

Esforzarse, establecer objetivos agresivos y recompensar el progreso, pero
comprendiendo la responsabilidad y el compromiso.
• Ver los cambios como una oportunidad, no como
una amenaza. • Tener cerebros globales y formar equipos diversos y globales.
Nordstom
• Servicio al cliente por encima de todo
• Trabajo duro y productividad individual • Nunca
estar satisfecho • Excelencia
en reputación; ser parte de algo especial
Walt Disney •
Sin cinismo •
Fomento y promulgación de “valores estadounidenses saludables” • Creatividad,
sueños e imaginación • Atención fanática a la
coherencia y los detalles • Preservación y control de la
magia de Disney
Visión 83
consideramos esenciales para lograr dicho propósito. Con base en la misión y los valores, ahora
requerimos una declaración que defina hacia dónde queremos ir en el futuro.
futuro. La declaración de visión hace precisamente eso. La visión significa lo crítico.
transición de la misión inquebrantable y los valores fundamentales a la enérgica y
mundo dinámico de la estrategia.
Una declaración de visión proporciona una imagen verbal de lo que la organización pretende llegar
a ser en última instancia, lo que puede ser dentro de 5, 10 o 15 años en el futuro.
Esta declaración no debe ser abstracta: debe contener una imagen lo más concreta posible del estado
deseado y también proporcionar la base para formular estrategias y objetivos. Una visión poderosa
proporciona a todos en el
organización con un marco mental compartido que ayuda a dar forma a la
futuro a menudo abstracto que tenemos ante nosotros. La visión siempre sigue a la misión (propósito)
y los valores. Una visión sin una misión es simplemente una ilusión, no
vinculado a cualquier cosa duradera. Los elementos típicos en una declaración de visión incluyen
el alcance deseado de las actividades comerciales, cómo se verá la corporación
por sus grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, reguladores, etc.), áreas
de liderazgo o competencia distintiva y valores fuertemente arraigados.
¿Necesita una declaración de visión?
Prácticamente todas las organizaciones de todos los sectores tienen una declaración de visión. Sin
embargo, a pesar de su uso generalizado, parece claro que la visión se ha convertido
una de las palabras más utilizadas y posiblemente menos comprendidas en el panorama empresarial.
Uno de los mayores problemas es que una declaración de visión puede
significan cosas diferentes para diferentes personas. Valores profundamente arraigados, sobresalientes
logros, vínculos sociales, metas estimulantes, fuerzas motivadoras y
Las razones de ser son algunas de las muchas imágenes evocadas por las declaraciones de visión.13
En su libro Competing for the Future, Hamel y Prahalad señalan que una
Una gran variedad de líderes de muchos ámbitos de la vida se han sentido incómodos con el concepto
de visión. Advierten sobre declaraciones de visión que simplemente
reflejan una extensión del ego del CEO y el peligro inherente a este enfoque de la visión. Sin embargo,
admiten que toda empresa necesita una
visión bien articulada sobre las oportunidades y desafíos del mañana. Ellos
Elija la palabra previsión sobre visión. “Visión connota un sueño o una aparición, pero la previsión de
la industria es más que un simple destello cegador de conocimiento.
La previsión de la industria se basa en conocimientos profundos sobre las tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilos de vida que pueden aprovecharse para reescribir las reglas y la
comió un nuevo espacio creación de la industria .
competitivo”. declaración de la visión. Por ejemplo, una declaración de visión podría simplemente estar equivocada.
Dirigirse a oportunidades o clientes equivocados puede crear un impulso corporativo sustancial hacia
el futuro equivocado. Este impulso podría resultar
difícil de cambiar. Con muchas declaraciones de visión, el peligro muy real de una
Falta de realidad reflejada en el documento o abundancia de abstracción.
puede crear problemas reales para la organización. Además, tantas visiones

Las declaraciones son simplemente depósitos de las últimas palabras de moda que aparecen.
vacío y poco profundo. Los empleados recibirán tales declaraciones con cinismo y
cuestionar la competencia de los ejecutivos que redactaron el documento.
A pesar de las opiniones reflejadas anteriormente, hay pocas dudas entre la gran mayoría
mayoría de las organizaciones sobre el valor de una declaración de visión bien elaborada.
El poder de una visión compartida que viven todos los empleados de la organización puede
proporcionar una fuerza motivadora significativa. John Kotter señala tres
Propósitos importantes que cumple una visión durante un proceso de cambio15:
1. Al aclarar la dirección general del cambio, la visión simplifica a cientos de personas.

Dreds o miles de decisiones más detalladas.
2. La visión motiva a las personas a actuar en la dirección correcta, incluso si

Los pasos iniciales son personalmente dolorosos.
EQUIPO
3. Se coordinan acciones de diferentes personas en toda la organización.
de una manera rápida y eficiente basada en la declaración de visión.
Independientemente del tamaño de su organización, una declaración de visión creada

hábilmente no sólo describe lo que está intentando lograr, sino que también
sirven para inspirar a todos los empleados a unirse a usted para enfrentar los desafíos que se presentan
adelante. Ralph Norris, director ejecutivo de ASB Bank, sugiere: "Es mucho más fácil mantener una
curso constante en un mercado volátil e incierto si la empresa tiene una clara
visión. Creo que cada organización debería tener una visión de hacia dónde se dirige; de lo contrario,
cualquier lugar servirá ”. dieciséis
Declaraciones de visión efectivas
Todo lo discutido en este capítulo es fundamental para su organización y su

Proyecto Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, la visión puede representar lo más
componente crítico porque actúa como un conducto entre su motivo de
siendo como se refleja en la misión, los valores representativos de su cultura,
y la estrategia que pondrás en ejecución para alcanzar el futuro deseado
estado. Sin una visión clara y convincente que guíe las acciones de todos los empleados, es
posible terminar con una fuerza laboral sin dirección y, por lo tanto, incapaz de sacar provecho de
cualquier estrategia que implemente, sin importar cuán bien concebida esté. Veamos algunas
características de las declaraciones de visión efectivas:
• Conciso. Las mejores declaraciones de visión son aquellas que captan tu atención y te atraen
inmediatamente sin aburrirte con las páginas de
retórica mundana. A menudo, las visiones más simples son las más poderosas y
convincente, como el estribillo de Starbucks de “2000 tiendas para el año 2000”. Si todos
Se espera que en su organización actúe y tome decisiones basadas en la
TeamFly®
Visión 85
visión, lo mínimo que puedes hacer es crear algo que sea simple y memorable. Considérelo el
lema de su campaña organizacional para el futuro.
• Llamamientos a todas las partes interesadas. Una declaración de visión que se centra en un grupo para
detrimento de los demás no conseguirá un apoyo duradero en los corazones y
mentes de todos los electores. La visión debe atraer a todos los que tienen
un interés en el éxito de la empresa: empleados, accionistas, clientes y comunidades, por
nombrar sólo algunos.
• Consistente con la misión y los valores. Tu visión es una traducción más de
tu misión (por qué existes) y los valores de importancia subyacente
a su organización. Si tu misión sugiere resolver problemas y uno
Uno de sus valores fundamentales es la innovación constante, una referencia a la innovación.
se esperaría en su declaración de visión. En la visión, usted está pintando una imagen verbal del
estado futuro deseado que lo llevará al logro de su misión y garantizará que ambos estén
alineados.
• Verificable. Usar la jerga comercial y las palabras de moda más recientes puede hacer que su
declaración de visión muy nebulosa incluso para el ojo más entrenado. quien dentro
su organización podrá determinar exactamente cuándo se convirtió en
¿“clase mundial, vanguardia o máxima calidad”? Escribe tu declaración de visión
para que sepas cuando lo has conseguido. Si bien la misión y los valores no cambiarán, se
espera que la visión cambie porque
está escrito para un período de tiempo finito.
• Factible. La visión no debería ser los sueños colectivos de los altos directivos.
gestión, sino que debe estar sólidamente fundamentada en la realidad. Para garantizar que esto sea
En este caso, debe poseer una comprensión clara de su negocio, sus
mercados, competidores y tendencias emergentes.
• Inspirador. Su visión representa una imagen verbal del futuro deseado.

estado de la organización. No pierdas la oportunidad de inspirar a tu
equipo para asumir el compromiso emocional necesario para llegar a este destino. La declaración
de visión no sólo debe guiar, sino también despertar la
Pasión colectiva de todos los empleados. Para ser inspiradora, la visión debe
primero ser comprensible para todas las audiencias imaginables, desde la sala de juntas hasta
el taller. Deseche el sinónimo de este ejercicio y
en cambio, concéntrese en su profundo conocimiento del negocio para componer un
declaración significativa para todos los involucrados.
Una declaración de visión inspiradora es uno de los mayores activos que puede
poseer en su organización y las recompensas pueden ser tremendas. Toma el
historia de Albert Lai, un empresario de 19 años que, junto con otros dos
jóvenes socios comerciales, vendió su nueva empresa mydesktop.com después de sólo dos años
por más de un millón de dólares. Lai sugiere que es fundamental tener una visión y una misión claras
para emprendedores que quieran construir su negocio. “Tener una visión unificada y
Las declaraciones de misión para su organización le permiten tener un punto de referencia y una
piedra de toque para cuando tenga que tomar decisiones para el futuro. Esto ayudará cuando haya
no hay respuestas claras, o para decisiones críticas que afectarán fundamentalmente sus
productos y servicios”. 17
Desarrollar su declaración de visión
La sección sobre el desarrollo de su declaración de misión comenzó sugiriendo que la primera

orden del día es determinar quién debería participar realmente en el proceso. ¿Debería la
misión representar un brillante destello de conocimiento de un CEO omnisciente, o debería
todo el equipo ejecutivo compartir la ardua tarea? Escribir su declaración de visión ofrece un
desafío similar, sin respuestas simples. A continuación se analizan dos métodos para
desarrollar su declaración de visión, que (al igual que con las declaraciones de misión)
representan un compromiso entre el pensamiento de “esto o lo otro” de la participación
únicamente del CEO o de todo el equipo ejecutivo.
1. El método de la entrevista. Como habrás adivinado, las entrevistas ejecutivas son el

componente clave de esta técnica para desarrollar tu visión. Cada uno de los altos
ejecutivos de su organización es entrevistado por separado para recopilar sus comentarios
sobre la dirección futura de la organización. Utilice un consultor o facilitador externo para
realizar las entrevistas. Un consultor experimentado habrá pasado por muchas entrevistas
de esta naturaleza y tendrá la capacidad de tranquilizar al ejecutivo, garantizando que la
información necesaria fluya libremente en un ambiente de confianza y objetividad. La
entrevista debe durar aproximadamente una hora e incluir preguntas generales y
específicas (industria y organización), así como una combinación de consultas orientadas
al pasado, presente y futuro. Las preguntas típicas pueden incluir: • ¿Dónde y por qué
hemos tenido éxito en el pasado? • ¿En qué hemos fallado en el pasado? • ¿Por qué
deberíamos estar orgullosos de nuestra organización? • ¿Qué
tendencias, innovaciones y dinámicas están
cambiando actualmente nuestro mercado? • ¿Qué esperan
nuestros clientes de nosotros? ¿Nuestros accionistas? Nuestro
¿empleados?
• ¿Cuáles son nuestros mayores atributos y competencias como organización?
ción?
• ¿Dónde ve nuestra organización dentro de 3 años? ¿5 años? ¿10 años? • ¿Cómo

habrá cambiado nuestra organización durante ese período? • ¿Cómo mantenemos
nuestro éxito?
El entrevistador resume los resultados de las entrevistas y los presenta al director

ejecutivo. En este punto, el CEO tendrá la oportunidad de redactar la visión basándose
en el conocimiento colectivo recopilado de la
Visión 87
equipo mayor. Una vez que se completa el borrador, todo el equipo se reúne y
debate la visión del CEO asegurándose de que capture los elementos esenciales
que discutieron durante sus entrevistas. No esperarías que todos aceptaran el
primer borrador, y esa es la idea: involucrar a todo el equipo en el proceso de
creación. Sin embargo, al asignarle al CEO la responsabilidad inicial de declarar la
visión, usted garantiza su compromiso con la visión y tiene un borrador de trabajo a
partir del cual comenzar el proceso de refinamiento. Una vez que el equipo haya
elaborado la declaración de visión, ésta debe ser revisada y aceptada por tantos
niveles de la organización como sea logísticamente posible, ¡y con la tecnología
actual eso debería incluir a casi todos!
2. Regreso a la visión del futuro. Disfruto trabajando con clientes en esta técnica.
El ejercicio se puede administrar de forma individual o en grupo. Personalmente, me
gusta usarlo con grupos como intento inicial de desarrollar un borrador de declaración
de visión, pero también funciona bien en entornos individuales. Al describir el método
asumiré una sesión de grupo. Distribuya varias fichas de 3" x 5" a cada uno de los
participantes. Para comenzar la sesión, pida al grupo que imagine que se despiertan
a la mañana siguiente dentro de 5, 10 o 15 años (el incremento de tiempo que elija).
Para registrar sus impresiones sobre el futuro, a cada uno se le entregó una cámara
desechable para capturar imágenes importantes y los cambios que esperaban que
ocurrieran dentro de su organización. Al final de la aventura de cada día deben
crear un título para las fotografías que tomaron durante el día.
Indique al grupo que use las fichas que distribuyó para registrar sus títulos. Al final
del viaje han catalogado al detalle el futuro. Dé a los participantes unos 15 minutos
para imaginar su viaje al futuro y anímelos a capturar visualmente todo lo posible en
sus mentes. Pregunte al grupo: “¿Qué ha sucedido con su organización? ¿Tienen
éxito?” “¿A qué mercados atiende?” "¿Qué competencias básicas te separan de
tus competidores?" “¿Qué objetivos has logrado?” Una vez transcurridos los 15
minutos, dices: “Desafortunadamente, en el viaje de regreso al presente el reingreso
fue un poco difícil y las imágenes fueron destruidas” (los facilitadores más animados
y cómicos pueden divertirse con esta sección) “pero afortunadamente para ti los
subtítulos permanecen”. Registre los títulos de las fichas en un rotafolio o en una
computadora portátil y utilícelos como materia prima para el borrador inicial de una
declaración de visión. Disfruto este enfoque para el desarrollo de declaraciones de
visión porque desafía a los participantes a involucrar todos sus sentidos en el
proceso, no solo sus habilidades cognitivas. ¡No sólo eso, sino que puede ser
divertido!
Estos son sólo un par de métodos que son muy útiles para desarrollar una declaración
de visión. Afortunadamente para todos nosotros, existe abundante literatura y práctica.
existe sobre este tema y tienes muchos recursos a tu disposición. Una vez
ha desarrollado su visión, se sorprenderá del poder que proporciona,
y este es el caso independientemente de la industria en la que trabajes. Miguel
Kaiser es presidente del Centro Kennedy para las Artes Escénicas en Washington, DC El poder de
la visión es tan vital en este renombrado centro de artes escénicas como lo es en una planta de
fabricación o en un laboratorio de alta tecnología.
El Sr. Kaiser explica: “Creo que lo que los líderes tienen que hacer es proporcionar una visión para el
futuro. Y lo que ha sido notable para mí. . . es el poder de una visión. Si puedes
presentar (esa visión) a las personas, ya sea a personas dentro de la organización que han sido
dañados o personas ajenas a la organización que han perdido la fe en lo que la organización puede
hacer, el poder es notable”. 18
Declaraciones de visión y cuadro de mando integral
Cuando las declaraciones de visión se describieron anteriormente en el capítulo, se sugirió que

normalmente incluyan el alcance deseado de las actividades comerciales,
cómo la corporación será vista por sus partes interesadas (clientes, empleados, proveedores,
reguladores, etc.), áreas de liderazgo o competencia distintiva y valores fuertemente arraigados. Al
escribir una visión para la organización.
Estamos intentando alejarnos del paradigma del pensamiento “esto o lo otro” para
abrazando el poder de "y". Ya no se trata de satisfacer a uno
grupo que utiliza ciertas competencias a expensas de otro. La visión
tiene que equilibrar los intereses de todos los grupos y retratar un futuro que conduzca
para que todos los involucrados ganen. El Cuadro de Mando Integral es el mecanismo
utilizamos para realizar un seguimiento del logro de este noble objetivo. El principio principal de
El Cuadro de Mando es equilibrio y, con mayor precisión, utiliza la medición para capturar el
equilibrio correcto de habilidades, procesos y requisitos del cliente que
conducir a nuestro futuro financiero deseado como se refleja en la visión. funciona igual
así como si usted está en el sector público o sin fines de lucro. El desafío de hacer realidad su
visión sigue siendo crítico, y la arquitectura
del Cuadro de Mando Integral se puede moldear para ayudarle a lograr precisamente eso.
El Cuadro de Mando Integral proporcionará un nuevo enfoque láser a su negocio y, como tal, a
los problemas potenciales representados por una visión equivocada.
son significativos. Todos hemos escuchado términos como “Lo que se mide, se hace”.
“Mida lo que importa”, y muchos otros. El Cuadro de Mando es esencialmente un
Dispositivo que traduce la visión en realidad a través de la articulación de la visión.
(y estrategia). Se puede esperar que un cuadro de mando integral bien desarrollado
Estimular cambios de comportamiento dentro de su organización. La pregunta es: ¿son
¿Son el tipo de cambios que deseas? Asegúrate de la visión que has creado.
para su organización es aquella que realmente personifica su misión y valores
porque el Scorecard le dará los medios para viajar en primera clase a ese
futuro imaginado!
Estrategia 89
ESTRATEGIA
Mientras escribo este capítulo, mi esposa y yo nos estamos preparando para mudarnos a una nueva
casa. Afortunadamente, sólo nos movemos unas 12 millas, lo que reduce en gran medida la carga,
pero aun así tendrás que empacar toda la habitación de tu casa.
habitación. No pasa un día sin que en algún momento escuche: “¿Cuándo estás?”
¿Vas a empacar tu oficina? Verás, soy una especie de rata de carga y tengo
Logré conservar prácticamente todos los artículos, libros y artículos relevantes (al menos
yo) trozo de papel que me ha llegado a lo largo de la vida.
Aparte de una agradable diversión, quizás te preguntes qué tiene esto que ver
con el tema que nos ocupa: la estrategia. Bueno, como parte de mis esfuerzos de investigación para
En este libro he catalogado la mayoría de mis archivos y he descubierto
que una estimación conservadora revelaría que alrededor del 90 por ciento de los documentos
tienen al menos alguna referencia al concepto de estrategia. Dónde estoy
empezar y, lo que es más importante, ¿podré algún día empacarlo todo? Esta plétora
de materiales realmente no debería ser una sorpresa ya que el campo de la estrategia es
Sin duda, el tema más narrado en el mundo de los negocios. Qué es
Lo sorprendente es que el estudio disciplinado de la estrategia empresarial realmente ha sido
existió sólo durante unas pocas décadas, pero en ese tiempo ha generado literalmente miles de
obras. Un desafío adicional a la discusión de estrategia es el hecho
que tiene conexiones relevantes con muchas otras áreas de estudio. OMS
entre nosotros no conocemos al menos una persona que muestre con orgullo una copia de
¿El arte de la guerra en su oficina? La estrategia militar ha existido durante
miles de años. Historiadores, físicos, biólogos, psicólogos y antropólogos, por nombrar sólo algunos,
también contribuyen al tema de la estrategia.
De la enorme montaña de información que existe debemos destilar lo que
es más importante para la discusión que nos ocupa. Desarrollar una estrategia integral para su
organización está más allá del alcance de este libro. Hay muchos textos convincentes y bien
escritos disponibles sobre el tema y en la sección algunos
de ellos serán citados. Esta sección se centrará en revisar los elementos comunes de la estrategia
y, lo más importante, describirá por qué la estrategia y el
El Cuadro de Mando Integral debe entrelazarse para obtener el máximo beneficio
de ambos.
¿Qué es la estrategia?
Henry Mintzberg, un prolífico escritor sobre el tema de la estrategia, proporciona esto

Excelente sinopsis del tema para comenzar nuestra discusión. “Mi investigación y
El de muchos otros demuestra que la formulación de estrategias es un proceso inmensamente
complejo, que involucra los elementos más sofisticados, sutiles y, a veces, subconscientes .
mentos del pensamiento
humano”. varios significados, según la fuente. Algunos creen que la estrategia es representada
enviado por los planes de alto nivel que la dirección diseña para liderar la organización
hacia el futuro. Otros argumentarían que la estrategia se basa en las acciones
específicas y detalladas que usted tomará para lograr el futuro deseado. Para otros, la
estrategia equivale a las mejores prácticas. Finalmente, algunos pueden considerar la
estrategia como un patrón de coherencia de acción a lo largo del tiempo. En lugar de
centrarnos en una definición sofocante de este término nebuloso, veamos algunos de
los principios clave de la estrategia:
• Comprensión. Para que miles de personas en una gran corporación o cinco personas
en una junta directiva de una organización sin fines de lucro avancen en la misma
dirección, todos deben comprender la estrategia. ¿Cómo pueden los implementadores
de la estrategia entender las miles de opciones que tienen ante sí si no tienen una
comprensión firme de la estrategia? Los líderes deben actuar como maestros y
evangelistas. • Diferentes actividades. La estrategia consiste en elegir un conjunto de
actividades diferente al de sus rivales, cuya búsqueda conduce a una posición única
y valiosa en el mercado.20 Si todos realizaran las mismas actividades, entonces la
diferenciación se basaría exclusivamente en la eficacia operativa. • Compensaciones.
Las estrategias efectivas exigen compensaciones en la competencia. La estrategia
tiene más que ver con la elección de qué no hacer que de qué hacer. Las
organizaciones no pueden competir eficazmente intentando ser todo para todos.
Toda la organización debe estar alineada en torno a lo que usted elige hacer y crear
valor desde esa posición estratégica.21
• En forma. Las actividades elegidas deben encajar entre sí para lograr un éxito sostenible.
Nuestros supuestos sobre el negocio deben coincidir entre sí para producir una
teoría válida del negocio. Las actividades son las mismas: deben producir un todo
integrado.22 • Continuidad.
Aunque cambios estructurales importantes en la industria podrían conducir a un cambio
de estrategias, en general no deberían reinventarse constantemente. La estrategia
cristaliza su pensamiento sobre cuestiones básicas como cómo ofrecerá valor al
cliente y a qué clientes. Esta dirección debe quedar clara tanto para los electores
internos (empleados) como para los externos (clientes).23 Los cambios pueden
generar nuevas oportunidades que pueden asimilarse a la estrategia actual, por
ejemplo, nuevas tecnologías. • Diversos procesos de pensamiento. La estrategia
implica ejercicios tanto conceptuales como analíticos.24 Como nos recuerda la cita de
Mintzberg al comienzo de esta sección, la estrategia implica no sólo el análisis
detallado de datos complejos, sino también un amplio conocimiento conceptual de
la empresa, la industria, el mercado y
pronto.
Utilizando los elementos discutidos anteriormente como ingredientes, una

organización podría literalmente idear innumerables tipos de estrategias, y a lo largo de
los años lo ha hecho. En su libro Strategy Safari, Ahlstrand, Lampel y Mintzberg ofrecen
diez escuelas de pensamiento estratégico que han surgido en la práctica actual de la
administración.25 Estas diez categorías se presentan en el cuadro 4.5.
Estrategia 91
Cuadro 4.5 Diez escuelas de pensamiento estratégico
Escuela de Diseño: Propone un modelo de formulación de estrategias que busca lograr un

encaje entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Probablemente la
escuela de pensamiento más influyente y hogar de la técnica FODA (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas).
Escuela de planificación: el procedimiento formal, la capacitación formal, el análisis formal y muchos
números son el sello distintivo de este enfoque. Los simples pasos informales de la escuela de
diseño se convierten en una elaborada secuencia de pasos. Produzca cada componente
según lo especificado, ensamblelos de acuerdo con el plano y la estrategia resultará.
Escuela de Posicionamiento: Sugiere que sólo algunas estrategias clave (posiciones en el

mercado económico) son deseables. Gran parte del trabajo de Michael Porter se puede asignar
a esta escuela.
Escuela emprendedora: la formación de estrategias resulta de los conocimientos de un solo
líder, y enfatiza la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia y el conocimiento. La “visión” del
líder proporciona los principios rectores de la estrategia.
Escuela cognitiva: la formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente
del estratega. Las estrategias surgen cuando el estratega filtra los mapas, conceptos y
esquemas que dan forma a su pensamiento.
Escuela de aprendizaje: Las estrategias surgen cuando las personas (actuando individual o
colectivamente) aprenden sobre una situación así como sobre la capacidad de su
organización para enfrentarla.
Power School: Esta escuela enfatiza la formación de estrategias como un proceso abierto de
influencia, enfatizando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a
intereses particulares.
Escuela Cultural: Interacción social, basada en las creencias y entendimientos.
compartidos por los miembros de una organización conducen al desarrollo de la estrategia.
Escuela Ambiental: Presentándose ante la organización como un conjunto de fuerzas generales,
el medio ambiente es el actor central en el proceso de formulación de estrategias.
La organización debe responder a los factores o ser “excluida”.
Escuela de Configuración: Las estrategias surgen de períodos en los que una organización adopta
una estructura para adaptarse a un contexto particular que da lugar a ciertos comportamientos.
Adaptado de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, Strategy Safari (Nueva
York: The Free Press, 1998).
La estrategia y el cuadro de mando integral: un vínculo fundamental
Un artículo reciente que analiza la ejecución de estrategias en las organizaciones comenzaba

así: “Responda este cuestionario rápido. Pregunta #1: Tres ranas están sentadas en un
tronco. Uno decide saltar. ¿Cuántos quedan? Podrías pensar que dos, pero la respuesta es tres.
Uno ha decidido saltar. Pregunta nº 2: Tres empresas tienen bajos ingresos. Se decide
revitalizar líneas de productos clave, fortalecer los canales de distribución y acercarse al
cliente. ¿Cuántas empresas tienen bajos ingresos? Ya entiendes la idea: de
Decidir y hacer son dos cosas diferentes”. Al 26 Aunque algunas organizaciones cuestionan
considerar el valor de la estrategia, la gran mayoría considera que la estrategia es obligatoria.

componente del éxito. El problema no es desarrollar una estrategia.
Hay numerosas opciones disponibles para esa tarea, como vimos en la sección anterior. La cuestión
fundamental es la implementación, traducir la estrategia en términos que todos comprendan y, por lo
tanto, centrar la atención en
sus acciones del día a día. Recuerde del capítulo uno que el 70 por ciento de los directores ejecutivos
Los fracasos no son el resultado de una mala estrategia, sino más bien de una mala ejecución.
El Cuadro de Mando Integral proporciona el marco para que una organización
pasar de decidir vivir su estrategia a hacerlo . El cuadro de mando describe
la estrategia, desglosándola en sus partes componentes a través de los objetivos y medidas elegidas
en cada una de las cuatro perspectivas. El equilibrado
Idealmente, el cuadro de mando se crea a través de una comprensión compartida y la traducción de
la estrategia de la organización en objetivos, medidas, metas y
iniciativas en cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando. La traducción de la visión y
la estrategia obliga al equipo ejecutivo a determinar específicamente qué es
se refieren a términos a veces imprecisos contenidos en la estrategia, por ejemplo,
clase mundial, servicio de primer nivel y clientes específicos. A través del proceso de desarrollo del
Cuadro de Mando, un grupo ejecutivo puede determinar qué clase mundial
se traduce en cero defectos de fabricación. Todos los empleados ahora pueden centrar sus
energías y actividades cotidianas hacia el claro objetivo de cero defectos en lugar de preguntarse y
debatir la definición de clase mundial.
Utilizando el Cuadro de Mando Integral como marco para traducir la estrategia,
estas organizaciones crean un nuevo lenguaje de medición que sirve para
guiar las acciones de todos los empleados hacia el logro de la dirección establecida.
Un atributo clave de la formación de estrategias es realizar un conjunto de actividades diferente

al de sus rivales. Al elegir un conjunto distinto de actividades relacionadas, usted
tenga la oportunidad de crear propuestas de valor únicas para sus clientes y así diferenciarse de la
competencia. Estas actividades deben ser
reflejado en el Cuadro de Mando Integral, que debería ser paralelo a la estrategia. En
En otras palabras, si desea distinguirse participando en una serie de
actividades destinadas a crear intimidad con el cliente, luego su Cuadro de Mando Integral
debería reflejar esta dirección estratégica. Esperamos ver medidas vinculadas a través de las cuatro
perspectivas que, en conjunto, impulsarán este
estrategia. Deben aparecer medidas relacionadas con el servicio de los clientes objetivo.
de manera destacada en la perspectiva del Cliente, vinculado a métricas de gestión de relaciones en
la perspectiva Interna, y medidas de conocimiento del cliente en la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. Se supone que esta cadena de medidas vinculadas, que reflejan las actividades
elegidas, generará ingresos.
crecimiento en las perspectivas financieras. Nuevamente, el Cuadro de Mando Integral proporciona
los medios para describir y articular las actividades que lo separan de su
competencia.
Es posible desarrollar un sistema similar a un cuadro de mando sin una estrategia clara y concisa,
y muchas organizaciones hacen precisamente eso. Sin embargo, esta mezcla de fi
Resumen 93
Las medidas financieras y no financieras se denominan mejor cuadro de mando de indicadores clave
de desempeño o cuadro de mando de partes interesadas clave en lugar de cuadro de mando integral.
Tanteador. El problema con este enfoque es que simplemente no se puede aprovechar el verdadero
poder del Cuadro de Mando Integral sin una estrategia que impulse su aplicación.
construcción. El indicador clave de desempeño o los cuadros de mando constituyentes carecen de la
capacidad de alinear toda una organización en torno a un conjunto de temas complementarios
que impulsan a la organización hacia su visión y misión generales. En cambio,
a menudo reflejan una serie de buenas ideas que carecen de una historia o dirección coherente. El
Cuadro de Mando Integral y la estrategia realmente van de la mano. Kaplan
y Norton resumen muy bien este tema: “La formulación de la estrategia es una
arte. La descripción de la estrategia, sin embargo, no debería ser un arte. Si podemos describir
estrategia de una manera más disciplinada, aumentamos la probabilidad de una implementación
exitosa. Con un Cuadro de Mando Integral que cuenta la historia de la estrategia, ahora tenemos una
27
base confiable”.
RESUMEN
Todos somos conscientes del poder de la semántica (es decir, de los significados, en el mundo
empresarial actual). El crecimiento meteórico de los dispositivos tecnológicos ha llevado al intercambio
de información a una velocidad vertiginosa en todo el mundo. Aunque la difusión del conocimiento es
admirable y, en última instancia, beneficiosa para todos, a menudo conduce a
confusión a medida que la gente comienza a sustituir términos y frases universalmente aceptados
por significados locales. En ninguna parte esto es más evidente que en el ámbito explorado en este
capítulo, el a menudo turbio mundo de la misión, los valores,
visión y estrategia. Este capítulo ha intentado aclarar estos términos y
Proporcionarle herramientas para desarrollar o reexaminar su postura actual.
en cada.
Una misión define el propósito central de la organización: por qué existe.

La misión captura la contribución y el valor que una organización desea aportar.
entregar a la humanidad y proporciona una estrella para guiarnos en nuestro turbulento mundo.
Se puede desarrollar una misión eficaz utilizando la técnica de los “5 porqués”, y
debe inspirar cambios, ser fácilmente comprendido y comunicado, y ser
de naturaleza de largo plazo. El Cuadro de Mando Integral permite a una organización traducir su
misión en objetivos concretos que alineen a todos los empleados. Las medidas de un Cuadro de
Mando Integral deben reflejar las aspiraciones denotadas en el
Declaración de misión para proporcionar una dirección efectiva.
Los valores representan las creencias profundamente arraigadas dentro de la organización y la
principios atemporales que utiliza para guiar la toma de decisiones. Los valores suelen reflejar las
creencias personales que emanan de un director ejecutivo o líder fuerte. Nosotros
A menudo asociamos valores positivos con el bien común: hacer el bien a los demás mientras se
logran las metas organizacionales. Varias organizaciones como Disney,
Marriott y Tom's of Maine han demostrado que las ganancias y las contribuciones sociales no están
en conflicto y utilizan sus valores para obtener una ventaja competitiva. Cambiar los sistemas de
valores de una organización representa un gran desafío.
Pero esto puede lograrse identificando abierta y honestamente los valores actuales y
proporcionando los mecanismos que faciliten una transición hacia valores más
apropiados. El Cuadro de Mando Integral proporciona a las organizaciones un medio
para evaluar la alineación de valores en toda la organización. El Cuadro de Mando
también se puede utilizar para realizar un seguimiento del grado en que una
organización está viviendo sus valores declarados.
La visión significa nuestra transición de la misión y los valores eternos al mundo
dinámico y a menudo desordenado de la estrategia. La visión proporciona una imagen
verbal de lo que la organización pretende llegar a ser en última instancia. Aunque se
ha cuestionado la necesidad de una declaración de visión, la mayoría de las
organizaciones coinciden en que proporciona un facilitador crítico al aclarar la dirección,
motivar la acción y coordinar esfuerzos. Las visiones efectivas atraen a todas las
partes interesadas, se alinean con la misión y los valores y son concisas, verificables,
factibles e inspiradoras. Las declaraciones de visión se pueden crear mediante
entrevistas a altos ejecutivos o liderando ejercicios de “visión” grupales diseñados para
EQUIPO
lograr la participación total de su equipo. La declaración de visión equilibra el interés
de múltiples partes interesadas al describir cómo la organización creará valor futuro.
La función del Scorecard es capturar la combinación correcta de competencias,
procesos y propuestas de valor para el cliente que conducen a nuestro futuro financiero
deseado.
El estudio de la estrategia empresarial ha evolucionado rápidamente durante las
últimas cuatro décadas, y han surgido numerosas escuelas de pensamiento que
proclaman el poder de sus conocimientos. La elaboración de una estrategia eficaz
implica combinar un conjunto de actividades diferente al de sus rivales para producir
valor para los clientes. Diseñar una estrategia exige que quien la formula recurra a
habilidades tanto analíticas como conceptuales amplias. Desarrollar una estrategia es
una cosa; implementarlo con éxito es otra cuestión. Al utilizar el Cuadro de Mando
Integral, las organizaciones tienen una gran oportunidad de superar las probabilidades
traduciendo su estrategia en sus componentes a lo largo de las cuatro perspectivas.
Luego, la estrategia se desmitifica a medida que los empleados de toda la organización
pueden centrarse en los elementos estratégicos en los que influyen.
NOTAS
1. Scott Adams, El principio de Dilbert (Nueva York: Harper Business, 1996).

2. James C. Collins y Jerry I. Porras, “Building Your Company's Vision”, Harvard Business
Review, septiembreoctubre de 1996, 6577.
3. Julia Kirby y Diane L. Coutu, “La belleza de las palabras de moda”, Harvard Business Review,
mayo de 2001, pág. 30.
4. Collins y Porras, “Construyendo la visión de su empresa”, 65–77.
5. Collins y Porras, Construido para durar (Nueva York: Harper Business, 1997).
6. Henri F. Amiel, El viaje de Amiel (1852), Sra. Humphry Ward (trad.) (Macmillan
& Co., 1889).
TeamFly®
Notas 95
7. Richard Barrett, Liberando el alma corporativa (Boston: Butterworth Heinemann,

1998).
8. JW Marriott y Kathi Ann Brown, El espíritu de servir: a la manera de Marriott (Nueva York: Harper
Business, 1997).
9. Tom Chappell, El alma de un negocio (Nueva York: Bantam Books, 1993).
10. Richard Barrett, Liberando el alma corporativa (Boston: Butterworth Heinemann,
1998).
11. Jim Collins, De líder a líder (San Francisco: JosseyBass, 1999).
12. Tom Morris, Si Aristóteles dirigiera General Motors: la nueva alma de los negocios (Nueva York:
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Misión, Valores, Visión,

Misión Por qué existimos

Principios rectores Valores

Visión Imagen verbal del futuro

Actividades diferenciadoras Estrategia

Decidí escribir este libro para ofrecer mi experiencia con el Equilibrado.

¿Qué es una declaración de la misión?

Una declaración de misión define el propósito central de la organización: por qué

capaces de lograr algo colectivamente que no podrían lograr por separado.

Declaraciones de misión efectivas

• Inspirar el cambio. Si bien tu misión no cambia, debería inspirar grandes

74 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Desarrollar su declaración de misión

La primera pregunta a considerar al escribir su declaración de misión es quién

Por qué una misión es “crítica” para el cuadro de mando integral

Cuadro 4.2 Ejemplos de declaraciones de misión

Merck: preservar y mejorar la vida humana

3M: Resolver problemas no resueltos de forma innovadora

Sony: Para experimentar el placer de avanzar y aplicar la tecnología en beneficio

Mary Kay: Para dar oportunidades ilimitadas a las mujeres

76 Misión, Valores, Visión y Estrategia

¿Qué son los valores?

La ventaja competitiva puede derivarse de diversas fuentes en el mundo actual.

Organizaciones impulsadas por valores

78 Misión, Valores, Visión y Estrategia

El compromiso de utilizar ingredientes naturales en sus productos y de servir a los clientes y

Anexo 4.3 Declaración de creencias de Tom de Maine

CREEMOS en productos seguros, eficaces y elaborados con ingredientes naturales.

CREEMOS que nuestra empresa y nuestros productos son únicos y valiosos,

CREEMOS que tenemos la responsabilidad de cultivar las mejores relaciones

Shop también brinda apoyo a las comunidades necesitadas a través de relaciones

Esta sección se titula “Establecimiento de valores”, pero en realidad la pregunta

80 Misión, Valores, Visión y Estrategia

de valores/comportamientos a elegir: los 10 valores que mejor representan quiénes son

• ¿Le gustaría que la organización continuara manteniendo estos valores, incluso

• Si mañana comenzaras una nueva organización en una línea diferente de

Valores y Cuadro de Mando Integral

La sección anterior discutió la posibilidad de cambiar los valores de un

82 Misión, Valores, Visión y Estrategia

¿Qué es una declaración de visión?

Cuadro 4.4 Declaraciones de valores seleccionadas

• Tener pasión por la excelencia y odiar la burocracia. • Estar abierto a

• Tener una enorme energía y la capacidad de energizar a los demás. •

¿Necesita una declaración de visión?

84 Misión, Valores, Visión y Estrategia

puede crear problemas reales para la organización. Además, tantas visiones

1. Al aclarar la dirección general del cambio, la visión simplifica a cientos de personas.

2. La visión motiva a las personas a actuar en la dirección correcta, incluso si

Independientemente del tamaño de su organización, una declaración de visión creada

Declaraciones de visión efectivas

Todo lo discutido en este capítulo es fundamental para su organización y su

• Inspirador. Su visión representa una imagen verbal del futuro deseado.

86 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Desarrollar su declaración de visión

La sección sobre el desarrollo de su declaración de misión comenzó sugiriendo que la primera

1. El método de la entrevista. Como habrás adivinado, las entrevistas ejecutivas son el

• ¿Dónde ve nuestra organización dentro de 3 años? ¿5 años? ¿10 años? • ¿Cómo

El entrevistador resume los resultados de las entrevistas y los presenta al director

88 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Declaraciones de visión y cuadro de mando integral

Cuando las declaraciones de visión se describieron anteriormente en el capítulo, se sugirió que

Henry Mintzberg, un prolífico escritor sobre el tema de la estrategia, proporciona esto