Apunte: Modelo CMI

Apunte: Conceptos claves de

un Cuadro de Mando Integral
(CMI)

Asignatura: Modelo CMI

Autor: Sergio Olivares
Semana: 1

1
Apunte: Modelo CMI

Índice

Índice ......................................................................................................................................................................................................... 2
Conceptos fundamentales sobre misión, visión, valores, objetivos estratégicos, objetivos y metas ........................................................ 3
Misión y valores corporativos.................................................................................................................................................................... 3
¿Por qué una misión es “fundamental” para el cuadro de mando integral? ......................................................................................... 4
Preguntas claves para diseñar una misión ............................................................................................................................................. 5
Visión ......................................................................................................................................................................................................... 5
Preguntas claves para diseñar una visión .............................................................................................................................................. 6
Consideraciones para redactar una visión ............................................................................................................................................. 6
Valores estratégicos .................................................................................................................................................................................. 6
Estrategia ................................................................................................................................................................................................... 7
Niveles estratégicos ............................................................................................................................................................................... 9
Niveles de responsabilidad en las estrategias ....................................................................................................................................... 9
Ejemplo de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) ...................................................................................................................... 10
Referencias bibliográficas ........................................................................................................................................................................ 11

2
Apunte: Modelo CMI

Conceptos fundamentales sobre misión, visión, valores, objetivos

estratégicos, objetivos y metas

Los componentes del cuadro de mando integral son la misión, los valores fundamentales,
la visión y la estrategia de su organización.

Ilustración 1: Imagen. Olivares, S. (2021).

Misión y valores corporativos

La declaración de misión define el propósito central de la organización, es decir, el por

qué esta existe. Esta misión examina la razón de la existencia de la organización, no solo
el aumento de la riqueza de los accionistas y refleja la motivación de los empleados para
participar en el trabajo de la empresa (Niven, 2002). En esta línea es que la misión de la
empresa constituye el punto de partida para definir por qué existe la empresa o cómo se
expresa la unidad de negocio en la estructura organizativa más amplia. Con el tiempo, la
misión y los valores que la acompañan se mantienen inalterados (Martínez, et al. 2012).

3
Apunte: Modelo CMI

Una declaración de misión eficaz debe:

• Estimular el cambio: aunque la misión no cambiará, debería estimular un gran

cambio dentro de la organización. Dado que la misión nunca se puede realizar por
completo, debe impulsar a la organización hacia adelante, inspirar el cambio y el
crecimiento positivo.
• A largo plazo: la declaración de misión debe estar redactada de manera tal que
mantenga su vigencia cien años o más. Aunque la estrategia y el plan
definitivamente cambiarán durante este período, la misión siempre debe ser la
piedra angular de la organización y servir como base para todas las decisiones
futuras.
• Fácil de entender y comunicar: las tareas deben estar escritas en un lenguaje fácil de
entender para todos. Una misión convincente y memorable es la misión de llegar a
las personas, hablar con ellas e inspirarlas a alcanzar las metas organizacionales.

¿Por qué una misión es “fundamental” para el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integral no está diseñado para ser una herramienta de gestión
independiente; más bien, es parte de un enfoque integral que examina el negocio y
proporciona una evaluación del éxito general.

Lo más importante es que el CMI es una herramienta diseñada para proporcionar

traducciones fieles. ¿Qué tipo de traducción? Decodifica misión, valores, visión y estrategia
en cuatro aspectos de metas y estándares de medición del desempeño. De esta forma, el
cuadro de mando integral traduce el "ADN" de la organización para asegurarse de que
todos los empleados estén alineados con la misión y se esfuercen por lograrla. Esto
representa uno de los valores importantes de CMI. De hecho, la misión es el comienzo del
trabajo de traducción.

Un cuadro de mando integral perfecto garantiza que las

medidas de seguimiento sean coherentes con los deseos
finales y guíen el corazón y la mente de los empleados para que
tomen las decisiones correctas (Niven, 2002).

4
Apunte: Modelo CMI

Preguntas claves para diseñar una misión

Misión: ¿qué quieres ser, conseguir?, ¿con qué valores?

Preguntas claves Misión

Identidad y reconocimiento que proporciona
¿Quién eres?
legitimidad a las acciones.
Las funciones principales de la organización.
Cambios fundamentales que deseamos realizar en el
¿Qué buscas?
medio en que trabajamos.
Razón de ser de la organización/Persona
Valores, principios, motivaciones de orden moral,
¿Por qué lo haces?
religioso, política, social y cultural.
¿Para qué/quién lo Dedicación de nuestros principales esfuerzos para el
haces? sector elegido.
Tabla 1: Preguntas clave para la misión

Visión

La declaración de la visión proporciona una imagen verbal de lo que la organización

pretende convertirse en última instancia, que puede ser en cinco, diez o quince años en
el futuro. Esta declaración no debe ser abstracta; debe contener una imagen lo más
específica posible del estado esperado y proporcionar una base para formular estrategias
y metas.

Una visión sólida proporciona una mentalidad común para todos en la organización y
ayuda a dar forma al futuro abstracto que tenemos frente a nosotros. La visión siempre
sigue la misión (propósito) y los valores. Una visión sin misión es solo una ilusión y no
tiene nada que ver con nada duradero.

Los elementos típicos en una declaración de visión incluyen: el alcance esperado de las
actividades comerciales; cómo las partes interesadas (clientes, empleados, proveedores,
reguladores, etc.) verán a la empresa; áreas de liderazgo o capacidades únicas y valores
profundamente arraigados (Niven, 2002).

5
Apunte: Modelo CMI

Preguntas claves para diseñar una visión

Visión: imagen futura de lo que se quiere lograr.

Preguntas claves Visión

¿Cuál es la imagen Cómo queremos que nos perciban nuestros
deseada? usuarios/clientes/beneficiarios, los que nos rodean.
¿Cómo seremos en el
Cuál es la situación futura que deseamos.
futuro?
Qué nuevas aportaciones queremos hacer en el futuro
¿Qué haremos en el
y/o cuáles son los principales productos o servicios
futuro?
que queremos ofrecer.
Tabla 1: Preguntas clave para la visión

Consideraciones para redactar una visión

Debe responder a las preguntas:

• ¿Qué queremos ser? ¿Es ampliamente inspirador? ¿Es de largo plazo?

• ¿Captura las mentes y corazones de los empleados?
• ¿Evoca imágenes mentales poderosas y motivadoras? (orientadora)
• ¿Es coherente, realista (factible) y/o flexible?
• ¿Se relaciona con las oportunidades y amenazas del entorno o con los recursos y
capacidades de la organización?

Valores estratégicos

Los valores estratégicos representan las ideas y creencias de la alta dirección. Todo lo que
pueda proporcionar una ventaja competitiva se puede transformar en valor estratégico.
Por tanto, los valores son los principios eternos que guían a la organización pues
representan creencias profundamente arraigadas dentro de la organización y se prueban
a través del comportamiento diario de todos los empleados.

Los valores de una organización declaran públicamente la forma en que espera que todos
se comporten. De hecho, todas las organizaciones tienen un conjunto de valores.

6
Apunte: Modelo CMI

El autor Richard Barrett (2006) reconoce este hecho, pero cree que la declaración de
valores básicos es la clave: “La pregunta fundamental es si estos valores son conscientes,
compartidos y vivos, o si permanecer inconscientes e inconscientes. Sin respuesta.

Cuando los valores no están definidos, la cultura de la organización está sujeta a los
caprichos de la personalidad del líder ". Barrett continúa sugiriendo que, si los líderes
operan según sus propios intereses, las organizaciones harán lo mismo. Sin embargo, si
la personalidad del líder se centra en un nivel superior de conciencia, entonces la
organización operará por el bien común. A menudo asociamos valores positivos con
intereses comunes, mantenemos ciertas creencias y operamos sobre ellas, con la
esperanza de que nuestras acciones no solo traigan beneficios económicos, sino que
también mejoren la sociedad.

Estrategia

Henry Mintzberg señaló que la formulación de estrategias es un proceso

extremadamente complejo que involucra los elementos más complejos, sutiles y, a veces,
incluso subconscientes del pensamiento humano.

La dificultad para definir una estrategia es que tiene múltiples significados, dependiendo
de la fuente. Algunas personas piensan que la estrategia está diseñada por la gerencia
para guiar a la organización hacia el futuro de los representantes senior del plan. Otros
argumentarán que la estrategia se basa en la implementación del futuro esperado
mediante acciones específicas y detalladas. Para otros, la estrategia equivale a las mejores
prácticas. Finalmente, algunas personas pueden ver la estrategia como un patrón de
acción consistente a lo largo del tiempo.

Algunos de los principios clave de la estrategia son:

• Comprensión: para que todas las personas se muevan en la misma dirección, todos
deben comprender la estrategia.

7
Apunte: Modelo CMI

• Diferentes actividades: a estrategia consiste en elegir un conjunto de actividades que

sean diferentes a sus competidores, perseguir estas actividades lo llevará a una
posición única y valiosa en el mercado. Si todos realizan las mismas actividades, la
diferencia se basará únicamente en la eficiencia operativa.
• Compensaciones: una estrategia eficaz requiere compensaciones en la
competencia. La estrategia se trata más de elegir qué no hacer que elegir qué hacer.
Las organizaciones no pueden competir eficazmente intentando ser todo para
todos. Toda la organización debe ser coherente con lo que elige hacer y crear valor
desde esta perspectiva favorable.
• Adecuada: las actividades que elija deben ser adecuadas en conjunto para lograr un
éxito sostenible. Nuestras suposiciones sobre la empresa deben combinarse para
producir una teoría empresarial eficaz. Las actividades son las mismas: deben
producir un todo completo.
• Continuidad: aunque los cambios estructurales importantes en el sector pueden
conducir a cambios estratégicos, estos generalmente no requieren una reinvención
constante. Esta estrategia concreta su pensamiento sobre cuestiones básicas,
como cómo proporcionará valor a los clientes y a qué clientes proporcionará valor.
Esta dirección debe ser clara tanto para los componentes internos (empleados)
como para los componentes externos (clientes). Estos cambios pueden traer
nuevas oportunidades y pueden integrarse en las estrategias actuales, como las
nuevas tecnologías.
• Procesos de pensamiento diversificados: la estrategia implica ejercicios conceptuales
y analíticos. Como señaló Mintzberg, la estrategia implica no solo un análisis
detallado de datos complejos, sino también un amplio conocimiento conceptual de
empresas, industrias y mercados. (Niven, 2012).

8
Apunte: Modelo CMI

Niveles estratégicos

Ilustración 2: Imagen. Olivares, S. (2021).

Niveles de responsabilidad en las estrategias

Ilustración 3: Imagen. Olivares, S. (2021).

9
Apunte: Modelo CMI

Ejemplo de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

Ilustración 4: Imagen. Olivares, S. (2021).

La mayoría de las empresas con un sistema de gestión estratégica lo desarrollan en tres

niveles (Manso, 2003):

• Nivel 1 estrategia básica: define la dirección futura de la empresa globalmente.

• Nivel 2 estrategia empresarial o SBU: para empresas orientadas al mercado (no solo
a la producción), basada en la existencia de unidades de diferenciación (similares,
pero no iguales a los departamentos de producción tradicionales). La estrategia
básica condujo a la formulación de estrategias de SBU que deben administrarse
como un portafolio de negocios (cada unidad atiende a un segmento de mercado
de productos). Los recursos de capital y de gestión se asignarán a todos los
negocios de la cartera de acuerdo con los intereses de la empresa.
• Nivel 3 estrategia funcional: las unidades funcionales clásicas de la empresa
(manufactura, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonista de la producción.
Su rol está sujeto a la orientación de mercado propuesta por la empresa, la
elaboración de la estrategia es una operación deductiva, partiendo de la estrategia
básica y la estrategia empresarial.

10
Apunte: Modelo CMI

Referencias bibliográficas

Kaplan, R. & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.

Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Gestión 2000.

Kaplan, R. & Norton, D. (2016). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.

Niven, P. R. (2007). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Maximizar los resultados.
Gestión 2000.

11