IV.

PASOS PARA CREAR LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS

VALORES ORGANIZACIONALES

En los capítulos pasados se expresó la importancia de una planeación estratégica

organizacional, y además se mencionaron las herramientas y técnicas de exposición para

preparar al expositor en este caso usted y poner de acuerdo a su grupo de trabajo mediante

técnicas ya aprobadas.

4.1. Pasos para crear la misión.

“Érase una vez, en la edad media estaban 2 hombres partiendo piedra con una
punta de metal, se acerca otro y les pregunta ¿Qué están haciendo Uno de los hombres
le contestó: pues aquí picando piedra, ¿Qué no ves en ese momento el otro hombre lo
corrige y le dice al forastero: Estamos creando los cimientos de una hermosa
catedral”.
Anónimo.

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o

actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue

creada y que otorgan sentido y valor a su existencia de actividad (Gutiérrez 2005). Es por

eso que normalmente la misión incluye los siguientes elementos:

1. Identidad: ¿Quiénes somos? Al no conocer de manera profunda las capacidades

ocultas y talentos ocultos de los elementos del grupo de trabajo, no se va a poder

explotarlos y utilizarlos en beneficio de los demás.

2. Actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente

estamos realizando dentro de la empresa, que producto estamos produciendo no

tenemos entendido el alcance de él; por ejemplo, un operador que fabrica una
 pieza pequeña que lleva consigo dentro de un cinturón de seguridad de un

automóvil, al no conocer la importancia de vida o muerte de a quien va dirigida

esa pequeña pieza de metal que al parecer no tiene importancia, puede poner en

riesgo la integridad del producto al cual pertenece y por lo tanto ocurrir una

fatalidad.

3. Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos? Es muy importante definir

quienes son nuestros clientes en realidad dado que, si se define qué es la

calidad, la mayoría de los autores y filósofos coinciden en “Satisfacer los

requerimientos un grupo de clientes”. Entonces, si en realidad no conocemos

quienes son, nunca sabremos que requerimientos nos están exigiendo, es por eso

que es de vital importancia definirlos en nuestra misión.

Es de relevancia sensibilizar al grupo de personas con las cuales se está trabajando y

buscar la participación de todos y constantemente darles a conocer que son de vital

importancia para la organización.

Se recomienda utilizar la lluvia de ideas y la mesa redonda.

4.2. Pasos para establecer los Valores organizacionales.

“El valor de una persona se le mira en su actitud. Se perseverante en tu forma de

mejorar tu trato a las personas”.
Anónimo

Los valores son los principios básicos que se deben observar en el actuar dentro de la

organización para el logro de la misión. Existen muchas formas de actuar para alcanzar los

objetivos y algunas de ellas podrán infringir leyes, reglas básicas de convivencia humana y

otras normas que las sociedades han establecido para lograr una convivencia pacifica, así
como son también los valores por los cuales se identifica a la organización desde afuera

tales como la puntualidad, el compromiso, el respeto, la responsabilidad con el medio

ambiente, etc. que harán ver al público o a los clientes como identidad a la empresa que se

están dirigiendo (Gutiérrez 2005).

Cómo establecer los valores

1. Competitividad: analice que valores se reflejan en la competitividad de la

empresa, por ejemplo si estamos hablando de una empresa de paquetería o de

entregas a domicilio en la cual los clientes buscan la puntualidad, ese valor tiene

que ser transmitido a los empleados para que se vea reflejado en el servicio.

2. Convivencia: hay valores que tienen que regir a la organización para asegurar la

sana interacción entre ellos, por ejemplo el respeto de creencia, religiosa o

afinidad sexual que puede poner en riesgo la productividad e imagen de la

empresa.

Para establecer los valores organizacionales es necesario después de citarlos dar una

breve explicación de lo que significa cada uno de ellos para la empresa, tomando en cuenta

que para cada una de ellas la puntualidad es un valor subjetivo, no es lo mismo la

puntualidad para alguien que entrega pizzas que para alguien que entrega insumos médicos

en una cirugía.

Se recomienda utilizar la lluvia de ideas.

 4.3. Pasos para crear la visión.

“No hay un viento favorable para el barco que no sabe dónde va”.
Anónimo.

La visión consiste en una descripción positiva y breve de lo que una organización desea

y cree que pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misión en un período

definido. (Gutiérrez 2005).

Es muy importante echar a volar la imaginación del grupo sin perder los pies en la tierra

de cómo podrían ver la organización en un tiempo predeterminado, hay que tener mucho

cuidado porque la visión no es cualquier imagen deseada del futuro, sino la imagen de los

que es realmente relevante para el porvenir de la organización, por lo tanto, debe depender

de los objetivos estratégicos de la empresa.

Las características de la visión deben ser:

1. Medible: debe ser posible medir o verificar el éxito en el logro, por ejemplo,

“Tener el 100% de las carreras certificadas”.

2. Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos, empleados,

clientes y otros que tengan interacción con la organización.

3. Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aún cuando impliquen

un reto, por ejemplo, no se vale definir el slogan “La taquería más famosa del

mundo”.

4. Estratégica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con éxito la misión.
 5. Entendible: debe de tener claridad y precisión, por ejemplo realizarla con un

lenguaje sencillo para ser identificada no solamente por el personal, sino

también por los clientes.

6. Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para

ayudar así al enrolamiento de ella.

7. Tiempo: debe tener establecido el tiempo en años, por lo regular los autores

coinciden en de 3 a 5 años, por lo cual al cumplir ese período de tiempo no debe

pasar el ajustar o el cambiar los objetivos a alcanzar.

Teniendo en cuenta lo que se citó anteriormente, la visión no es una frase bonita que no

significa nada, por ejemplo, “Para el estado viene lo mejor”; por lo contrario debe ser una

frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que se quiere y piensa hacer en el futuro,

como se ha citado debe de llevar fecha de las cosas que se deberán lograr, para responder

con eficacia y calidad a las expectativas de sus usuarios e interesados y demandas de sus

miembros, cumpliendo los puntos vistos anteriormente.

Es conveniente hacer rondas de evaluación por parte de los miembros del equipo para
tener una buena cantidad de ideas y así cumplir con las expectativas e inquietudes de los
miembros de la organización; en empresas grandes, por ejemplo transnacionales,
corporativas e industrias maquiladoras de exportación se acostumbra visitar una playa
paradisíaca sin interrupciones para establecer la estrategia, pero sólo se toma en cuenta la
opinión de algunos de los directivos, al crear una visión compartida, como lo propone Peter
Senge tomando la opinión de cada uno de los elementos tendrá mayor impacto en todo el
personal. Es recomendable utilizar la lluvia de ideas, la mesa redonda y la entrevista
colectiva.
 Como se ha visto, el poner de acuerdo a la organización es un proceso sencillo si se
siguen las recomendaciones de instrucción que se citaron anteriormente. Es muy
aconsejable incluir en las exposiciones y en la creación de su visión, misión y valores de su
empresa, ejemplos sobre otras empresas como las que se muestran en la página siguiente.

Algunos ejemplos de empresas son las que se muestran a continuación:

Empresa: Coca Cola

Misión
“Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma; inspirar momentos de optimismo a través

de nuestras marcas y acciones; para crear valor y dejar nuestra impronta en cada uno de los

lugares en los que operamos”.

Valores
Integridad, Calidad, Responsabilidad, Pasión, Liderazgo, Colaboración y Diversidad.

Visión
• Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad
de nuestras responsabilidades.

• Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire
para dar lo mejor de sí.

• Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se

anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.

• Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

• Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo
mejor.

Fuente: www.coca-colamexico.com.mx
Empresa: Pastelería Suspiros
Misión
“Exceder las expectativas de nuestros clientes a través de la correcta identificación y

satisfacción de sus necesidades, traduciéndolas en productos relacionados con la repostería

de primera calidad; siempre implementando estrategias de diferenciación únicas e

innovadoras para ganarnos su preferencia”.

Valores
Compromiso y lealtad de todos, un ambiente de cordialidad, aprecio, compromiso y

compañerismo

Visión
“Consolidarnos como una cadena de pastelerías con presencia en toda la República

Mexicana, ofreciendo los más exquisitos pasteles, postres y variedad salada; conquistando

el paladar de la mayor parte de las familias mexicanas”.

Fuente: www.suspirospastelerias.com
Universidad de Sonora División de Ingeniería

Misión
Formar profesionistas de alto nivel académico, con un amplio desarrollo de la

creatividad, actitud crítica, capacidad de autoaprendizaje y con una profunda

responsabilidad y compromiso con su entorno; desarrollar labores de investigación

científica y tecnológica con la sensibilidad social que requiere la búsqueda de soluciones a

los problemas complejos del hombre, en su relación con la naturaleza y la sociedad; e

impulsar la extensión de los servicios y divulgación científica, comprometiéndose con la

difusión del conocimiento hacia todos los espacios sociales, y a mantener un vínculo

vigoroso y permanente con la sociedad.

Visión
En el año 2015, los programas de licenciatura y posgrado que integran la División de

Ingeniería, se han consolidado y se encuentran entre los mejores del país de los ofrecidos

por instituciones públicas, por sus productos y servicios de la más alta calidad,

estrechamente vinculados con los sectores sociales y productivos, contribuyendo de manera

decisiva en el desarrollo social y económico del país.

Valores
Autonomía; libertad de cátedra e investigación; compromiso con la sociedad y la

naturaleza; respeto y tolerancia; integridad

Fuente: www.uson.mx
Instituto Tecnológico de Hermosillo
Misión
Somos una institución cuyo compromiso es formar profesionales emprendedores,

comprometidos, con un alto sentido humano y de competencia, capaces de crear,

desarrollar, innovar; con visión hacia el desarrollo sustentable, tecnológico, social y

económico que demanda el entorno globalizado.

Una institución fortalecida por un sistema cohesionado con capacidad de respuesta a las

políticas emanadas del ejecutivo federal a través de la Secretaría de Educación Pública

mediante sus áreas sustantivas de docencia, investigación y vinculación y apoyada por un

equipo de trabajo con un alto sentido de servicio.

Visión
Una institución dinámica con liderazgo en educación superior, que promueve y

desarrolla la investigación científica y tecnológica, con planes y programas de estudio

acreditados internacionalmente, con profesionistas certificados, comprometidos con la

sociedad y coadyuvando a la excelencia de nuestros egresados para el desarrollo productivo

del país.

Valores
Bien común; integridad; honradez; imparcialidad; transparencia y rendición de cuentas;

entorno cultural y ecológico; generosidad; igualdad; respeto; liderazgo.

Fuente: www.ith.mx
Empresa: Comisión Federal de Electricidad
Misión
Coadyuvar con la Comisión Federal de Electricidad de manera preventiva y de control,

a su desempeño eficaz, eficiente y ético para el logro de sus objetivos, a dar transparencia a

su gestión y al abatimiento de los niveles de corrupción; con apego a la normatividad y en

beneficio de la ciudadanía.

Visión
Que la sociedad tenga plena confianza y credibilidad en la Comisión Federal de

Electricidad, a través de una gestión eficaz, eficiente, honesta y transparente.

Valores
Honradez, lealtad, responsabilidad, respeto y honestidad; comprometido con la misión,

congruencia, disciplina, espíritu de servicio, humildad, institucional. Perseverancia,

solidaridad, confianza e integridad.

www.cfe.gob.mx
Empresa: Gas Natural

Misión
Entender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes

servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una

rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus

competencias profesionales.

Visión
Ser un grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia

multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus

clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de

desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad

actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Valores
Orientación al cliente; compromiso con los resultados; sostenibilidad; interés por las

personas; responsabilidad social; integridad.

http://portal.gasnatural.com
Planta de Estampado y Ensamble de Hermosillo Ford

Misión
Ford Motor Company es un líder mundial en productos y servicios automotrices y

financieros. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin

de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como

negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas.

Visión
Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el

automóvil. Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa

además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.

Valores
Gente, productos, calidad es lo primero, los clientes, mejoramiento continuo, utilidades.

Fuente: http://www.ford.com.mx
 2016
Curso: Planificación y Dirección
estratégicas
Módulo 2:
Profesor/tutor: David Sancho Royo

La planificación
Adiego Samper, Carlos estratégica
[Seleccione la fecha]
 Módulo 2 La planificación estratégica

Índice

1. Planificar siempre en los mismos términos. ............................................ 2

2. Recapitulación: fases en la elaboración de un plan estratégico. .................... 18

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 1 de 20

1. Planificar siempre en los mismos términos.

Marina Salazar es funcionaria de la administración local desde hace 13 años. Empezó su

carrera como administrativa en el ámbito de gestión económica en un pequeño
municipio. Posteriormente accedió a una plaza como técnica superior de gestión en el
ayuntamiento de Pina, un municipio de unos 100.000 habitantes capital de su comarca y
una de las poblaciones más importantes de la provincia y de la comunidad autónoma por
su población y por su actividad económica.

Marina Salazar1 convenció al concejal delegado de área para exponer en la reunión de

coordinación general con la presencia del equipo directivo y de la Junta de Gobierno un
proyecto para elaborar el plan de acción estratégico que permita situar la organización en
condiciones de responder de manera constructiva a los retos que se plantean al municipio.
Este proceso, recordemos, tiene dos fases:

1) Preparación: dónde nos encontramos y hacia dónde queremos ir.

2) Elaboración del plan propiamente dicho.

Para llevar a cabo esa misión, el concejal pide a Marina una sesión previa maratoniana
para dominar los conceptos relacionados con la planificación estratégica. A Marina le
vienen a la cabeza ideas como fijar objetivos, acotar plazos, definir la misión, la visión…
necesita poner en orden todo ello…

Acepciones diversas, mismos fines

Las múltiples definiciones de diversos manuales clásicos en la materia y las acepciones

clásicas provenientes de la esfera militar o de los sistemas de planificación del ámbito
empresarial, han dado forma al concepto de planificación estratégica.

Definiciones de planificación estratégica

• “Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo
determinado [...]”. (Diccionario de la Lengua Española)

1
Recordemos, Jefa de Servicios del área de atención a las personas del Ayuntamiento de Pina, que tiene
encomendado el impulso de un plan estratégico para lo que queda de mandato y para todo el período
siguiente: de 2014 a 2020. Ver el texto marco del bloque ‘El análisis estratégico’.

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 2 de 20

• “Proceso consistente en establecer los objetivos de una organización, las políticas y las actuaciones
previstas para conseguirlos en un plazo determinado, y los sistemas e instrumentos de control
correspondientes (Centro de terminología Termcat)

• “La planeación es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema
integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a la formalización, lo que significa la
descomposición de un proceso en pasos claros y articulados... y de esta manera replicados y verificados
formalmente. La planeación está asociada de esta manera a un análisis racional". (Mintzberg, 1994)

• “Planificar significa diseñar un futuro deseado para la organización, en concordancia con los cambios que
se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las
organizaciones”. (Paredes Santos y Pérez Coscio, 1994)

• "Planificar es algo así como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento
posterior. La esencia está en invertir un poco de tiempo para después ejecutar la tarea en mucho menos
tiempo y con mayor efectividad”. (O. Carnota, 1991)

• “Planificación es un medio para mirar al futuro y decidir qué hará la organización en el futuro” (Jan W.
Lidon, 1999).

El concepto de planificación estratégica es una concreción metodológica del pensamiento

estratégico y se puede definir como el proceso por el cual, a partir de un diagnóstico, se
determinan una serie de objetivos coherentes con un escenario de futuro posible y
deseado. En este sentido, la planificación,

1) Es un medio para el logro de un propósito de transformación de la realidad, que debe

estar precisado desde el comienzo.
2) Exige un cierto grado de sistematización, a través de la formalización de una serie de
pasos.
3) Está orientada a una toma de decisiones más racional y transparente
4) Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por completo.
5) Es un ejercicio iterativo de continua revisión y reajuste entre medios y fines, así como
de evaluación de resultados para la obtención de aprendizaje en las organizaciones.
6) Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un
proceso interactivo y participativo para una implantación exitosa de las acciones
planificadas.
7) Debe ser un proceso a medida de cada organización.

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 3 de 20

¿Y la planificación operativa?

Como veremos, la planificación operativa se ocupa de los niveles inferiores de la

planificación, aquellos vinculados a las actividades: los resultados, las responsabilidades,
los recursos, los plazos, los costes, y todos aquellos elementos que ayuden a concretar en
hechos lo que se ha planificado con visión a largo plazo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Detalles concretos para conseguir los

Directrices, objetivos y estrategias de
objetivos generales: Resultados,
OBJETO carácter general: Misión, visión,
actividades, responsables, recursos,
objetivos y estrategias globales
plazos, costes

Externo (posicionar a la organización en

ENTORNO Interno
‘su’ entorno)

ACTORES Internos y externos (usuarios) Internos (empleados)

ALCANCE Organización en su conjunto Intervenciones en ámbitos funcionales

MARCO TEMPORAL Largo plazo (entre 3 y 10 años) Corto plazo (anual)

Elaborar el plan

Conocemos la realidad, queremos proyectarla al futuro, tenemos identificadas las

posibles alternativas de evolución, seleccionamos la realidad deseada: pongamos en
marcha el proceso.

Las preliminares: preparar el terreno

Todo proceso de planificación estratégica supone hacernos preguntas básicas sobre lo

que somos en la actualidad y lo que queremos ser en el futuro, sobre dónde estamos
ahora y adónde queremos llegar, acerca de cómo queremos lograrlo y qué deberemos
hacer para conseguirlo. Este proceso de reflexión exige unas condiciones favorables de
partida en la organización.

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Un ejemplo de prospectiva en la identificación de aspectos críticos: el departamento de Planificación
Estratégica del Ayuntamiento de Montcada i Reixac

Un ejemplo de cómo abordar un proceso de planificación estratégica que delimite con antelación, entre
otras funciones, las condiciones de partida de la organización es el departamento de Planificación
Estratégica del Ayuntamiento de Montcada i Reixac, que se crea como punto clave en la fase de impulso y
seguimiento del plan estratégico (http://www.montcada.cat/).

Dentro del Organigrama Municipal, está directamente vinculado al Área de Presidencia del Ayuntamiento y
en dependencia directa de la Alcaldía. El departamento de Planificación Estratégica funciona como una
unidad de servicio y de apoyo encargada de facilitar e impulsar la gestión estratégica de la ciudad.
Internamente consta de una Comisión Operativa integrada por los Directores de Área, los técnicos
municipales y un técnico Auxiliar en Planificación, y una Comisión Estratégica integrada por el Alcalde, el
Regidor Delegado, los miembros de la Comisión Coordinadora del Plan Estratégico. Ambas comisiones se
retroalimentan y interactúan de manera dinámica.

Entre los objetivos del departamento destacan

 La activación y actualización del Plan Estratégico.

 El desarrollo de estrategias y proyectos locales

 Anticipar escenarios y posibles problemas.

 Ayudar en la toma de decisiones basadas a partir de datos rigurosos y la evaluación de actuaciones

municipales.

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 5 de 20

En esta fase, se concretarán las tareas necesarias para preparar el proceso de
planificación estratégica. Entre ellas:

1) Identificar y seleccionar los ámbitos de actuación o temas en los que se centrará el

ejercicio de planificación.
2) Definir los objetivos generales del proceso.
3) Determinar el rol de cada instancia o colaborador en el proceso, cómo se repartirán
las responsabilidades para la recogida de información y posterior análisis, el equipo
que redactará el plan, etc.
4) Constituir un equipo o comité de planificación, encargado de impulsar el proceso de
planificación y la aplicación y valoración de sus resultados. Es recomendable que este
comité no sea numeroso (entre 5 y 10 personas como máximo) y se combine la
presencia de niveles directivos, personal técnico, áreas de gestión y/o apoyo y
comunicación.
5) Identificar y recoger la información necesaria para orientar la toma de decisiones.

Elementos centrales de la estrategia

La misión, la visión y los valores son elementos caracterizadores de la planificación

estratégica respecto a otros tipos de planificación. Son elementos que tienen un carácter
anticipante, dotados de intención, con clara voluntad de cambiar las cosas y no dejarse
superar por los acontecimientos. La prospectiva, a la que hacíamos referencia
anteriormente, juega un papel fundamental en este proceso: se trata de poner las bases
(imaginar) para construir escenarios futuros desde la acción.

La importancia de éstos merece un tratamiento específico en las herramientas básicas de

este bloque de contenidos2. Una cita lo demuestra:

Cuando una organización pública no fija con claridad y visión su futuro, la

organización funciona como una “bañera sin tapón”: el agua de su eficacia y
eficiencia va desapareciendo paulatinamente.

2
Ver ‘Elementos centrales de la planificación estratégica’: herramientas del bloque de ‘Planificación
estratégica’

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 6 de 20

El análisis

Este apartado se trata en el bloque anterior a éste (‘El análisis estratégico’). Pueden
consultarse además herramientas concretas para desarrollarlo (Análisis DAFO, Matriz de
priorización, Análisis de grupos de interés).

La determinación de escenarios, objetivos y estrategias

La determinación de escenarios permite imaginar la evolución de la organización desde la

situación actual, teniendo en cuenta cómo influye el entorno. Los instrumentos utilizados
se basan en la proyección de datos y tendencias, derivados de la formulación de hipótesis
sobre el comportamiento de determinadas variables en el futuro, y en las previsiones y
predicciones sobre comportamiento de variables considerando la información disponible
sobre acontecimientos futuros.

Se parte de diferentes tipologías de escenarios, aunque es habitual de escenarios

tendenciales, que recogen una evolución de las variables similar a la que han
experimentado en los últimos años; de escenarios probables (o pesimistas), que
presupone un escenario sin intervención de la planificación estratégica y escenarios
deseables u optimistas, fruto de la implantación con éxito del plan estratégico.

Un ejemplo de escenarios de futuro: el Plan estratégico Toledo 2020.

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 7 de 20

En base al análisis efectuado con anterioridad, podremos establecer cuáles son las
prioridades estratégicas que orientarán nuestra organización en el decurso de
implantación del plan; los objetivos expresan aquello que queremos lograr y, en
consecuencia, determinarán posteriormente las estrategias o medios para alcanzarlos.

Es un modelo jerárquico donde las premisas fundamentales del proceso de planificación

estratégica representadas por la visión y misión3, estas se van descomponiendo en
objetivos estratégicos o generales, los cuales se concretan en objetivos de nivel
intermedio u objetivos específicos y estos a su vez en objetivos con un carácter más
operativo, pudiendo establecerse tantos niveles como sean necesarios para representar
la complejidad del esquema de planificación de la organización. En su base se situarían las
distintas actividades que la organización lleva a cabo y los recursos necesarios para su
ejecución.

La construcción de un esquema de planificación en cascada exige ordenar los objetivos en

función de su importancia, desde los objetivos de carácter más estratégico, situados en
los niveles superiores, hasta los objetivos más operativos que se ubican en los inferiores.

Un proceso de planificación estratégica relaciona los objetivos de cada ámbito funcional y

de cada programa concreto con los objetivos estratégicos de la organización, estando
todos ellos subordinados a la misión. La determinación de la misión y los objetivos en
distintos niveles dota a la organización de un sentido direccional que marca la hoja de
ruta a seguir.

3
La formulación de la misión y la visión pueden consultarse en las herramientas de este bloque.

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Algunas pautas básicas para la formulación de objetivos son:

1) Los objetivos parten normalmente de las áreas de mejora identificadas en la fase de

análisis; en este sentido, cada debilidad tiene un objetivo para erradicarla.
2) Los objetivos reflejan propósitos concretos de las acciones desarrolladas y representar
los resultados de la acción.
3) Los objetivos deben tener un redactado claro, breve y simple.
4) Los objetivos deben estar alineados con la misión y con los objetivos fijados en el nivel
estratégico.
5) Los objetivos deben ser realistas, pero a la vez retadores para motivar su consecución.
6) Los objetivos deben ser evaluables y medibles a través de indicadores cuantitativos.
7) Los objetivos deben reflejar un resultado clave para cada uno de los ámbitos
funcionales de la organización.

Un ejemplo de correlación entre misión y objetivos estratégicos en un plan estratégico sectorial:

el Plan estratégico de recursos humanos del Ayuntamiento de Móstoles.

Misión

La Misión del Departamento de Recursos Humanos consiste en asegurar, en el marco jurídico y

organizativo de la administración municipal, una política y unas prácticas de gestión de recursos
humanos eficaces, profesionales, innovadoras que, con la colaboración necesaria, garanticen el
número adecuado de personas competentes, posibilitando así la eficacia de nuestra Institución y
el desarrollo y mejora de sus empleados

Visión

Una gestión municipal de la gestión de los recursos humanos eficaz, que permita a nuestra
administración municipal incorporar, estimular, desarrollar y retribuir a unos empleados públicos
competentes, profesionales, objetivos, con vocación de servicio público, y por medio de la cual los
ciudadanos cumplan sus expectativas en la prestación de servicios de calidad, los empleados se
sientan comprometidos con las necesidades de los servicios y motivados en sus aspiraciones de
mejora, y los gestores políticos y directivos la consideren útil y necesaria en sus responsabilidades
y tareas de gestión.

Objetivos estratégicos

 Implantar un modelo de gestión estratégica de recursos humanos.

 Planificar, adquirir y adecuar los recursos humanos, así como mejorar sus aspiraciones de
promoción y desarrollo.
 Impulsar los procesos de formación
 Implantar sistemas de comunicación e información interna.
 Desarrollar los planes de seguridad y salud en el trabajo.
 Implantar paulatinamente técnicas y herramientas de calidad de los servicios.

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Por último, las estrategias son las vías o enfoques para alcanzar los objetivos. En los
planes estratégicos adquieren la denominación de ‘líneas estratégicas’ y a través de ellas
se integran por ámbitos de trabajo las actuaciones que se deben realizar para conseguir
los objetivos estratégicos que a su vez permitirán cumplir con la misión y la visión de la
organización.

Las líneas estrategias deben ser una reflejo de los objetivos estratégicos de la
organización, y debe contemplar tiempos y responsables siendo un reflejo del uso y
disposición de los recursos de la organización que se orientarán a su ejecución.

Esta fase es la que más dilata el desarrollo del Plan. Debemos ir con cuidado con convertir
la definición de líneas en la historia interminable, y por ello, debemos ser concisos y
establecer tiempos

Las líneas deben tener presente la realidad de la organización, siendo una combinación de
objetivos “estrella”, retadores, que darán brillo al plan y líneas “vivas” más orientadas a la
operativa y próxima a la mejora organizativa.

Cada línea, -siendo la base sobre la que derivará el plan concreto de acciones-, deberá
venir acompañada de:

1) Definición de su razón de ser. Qué elemento o factor actual condiciona la necesidad

de generar dicha línea
2) Resultado deseado, y que pretendemos alcanzar por medio de las acciones que
engloben dicha línea.
3) Relación directa e indirecta sobre cada uno de los objetivos estratégicos dónde exista
dicha vinculación.

La ejecución del Plan

Es el momento de la planificación operativa: tenemos definidas las estrategias y sus

componentes básicos y necesitamos propuestas realistas para su puesta en marcha. En
esta fase se deben desarrollar acciones encaminadas a la difusión, información y
formación, para facilitar la puesta en marcha, bien sea un programa de nueva creación o
un cambio sobre alguno existente. La implementación de los programas derivados del
Plan y/o actuaciones asociadas deben concretarse estableciendo fases de
implementación y proporcionando los materiales y herramientas necesarias. El objetivo
final es el establecimiento de un ciclo de gestión completo que consolide el programa.

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 10 de 20

Es recomendable la articulación de la estrategia en torno a proyectos concretos de
cambio ordenados en secuencia lógica. Para ello, la implantación operativa de las
medidas propuestas debe establecer una secuencia evidente de las mismas,
clasificándolas en oportunidades de mejora inmediata, oportunidades a alcanzar en el
medio plazo y otras, por importancia y complejidad, a lograr a largo plazo; y definir con
claridad el rol de los actores clave en el proceso o determinar los responsables de cada
proyecto concreto del plan estratégico.

Los planes de acción deben cumplir una serie de requisitos para acometer el logro de los
objetivos estratégicos:

1. El primer paso en la elaboración de un plan de acción es la identificación de

proyectos, acciones e iniciativas a acometer. En esta fase debe designarse a los
responsables de cada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propongan una
serie de acciones y proyectos relacionados con la obtención de las metas fijadas para
el cumplimiento del mismo. El equipo de trabajo debe recopilar toda esta información
y realizar un primer trabajo de agrupación de diferentes iniciativas en proyectos
corporativos. Al final de este trabajo quedará una lista de proyectos estratégicos que
la compañía quiere acometer en los próximos años, todos ellos vinculados. Con el
objetivo de concretar más los planes de acción determinados y que su consecución no
se convierta en una ardua tarea a emprender en un horizonte temporal
excesivamente amplio, los responsables de cada objetivo pueden marcar hitos
intermediarios que harán del plan de acción una realidad más cotidiana
2. La segunda fase, una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro
de los objetivos estratégicos, es el establecimiento de fechas de consecución. Para
ello, los responsables del proyecto deben emprender un ejercicio de priorización de
proyectos. Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qué proyectos son los más
relevantes y prioritarios. Este es el caso de la matriz de priorización4 de los planes de
acción.

4
La descripción concreta de esta herramienta puede consultarse en el bloque ‘Análisis estratégico’.

Curso Planificación y Dirección estratégicas. INAP. 11 de 20

Cada una de las acciones que la organización se ha propuesto acometer debe situarse en
esta matriz de priorización de los planes de acción. El comité de dirección realizará el
seguimiento de las acciones de alta importancia (en algunos casos, para ponerlas en
marcha de inmediato y controlar su cumplimiento, y, en otros, para analizar el posible
aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos de la organización se
encargarán de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias.
Otra herramienta que podemos utilizar para acordar la prioridad adecuada a cada
proyecto es la matriz impacto y esfuerzo5.

Seguimiento y evaluación del Plan

Una poesía de 1984 de Mario Benedetti, escritor y poeta uruguayo, integrante de la

Generación del 45, nos sitúa, metafóricamente, respecto la necesidad inherente de una
organización a dotarse de una hoja de ruta, de un plan. El objetivo no es ganar batallas
(táctica), sino ganar la guerra (estrategia):

Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos

5
La descripción concreta de esta herramienta puede consultarse anexa a este texto.

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 mi táctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible

mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos

mi táctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya telón
ni abismos

mi estrategia es
en cambio
más profunda y más
simple

mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
por fin me necesites.

Un plan estratégico requiere un control y seguimiento, bien analizando sus resultados o

bien las causas que lo provocan. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo
porque en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la organización pueden
cambiar las circunstancias contempladas en el momento en el que se establecieron los
objetivos estratégicos.

Debe adicionalmente establecerse un control del cumplimiento del plan no como sistema
de inspección, verificación o investigación de lo ocurrido, sino como método para poder
comparar periódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y
corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones.
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Todo sistema de planificación debe incorporar en su ciclo:

Las tareas de control y seguimiento de la ejecución, con el objetivo de detectar desviaciones en

relación a lo inicialmente planificado y realizar los ajustes y correcciones oportunas.

Las tareas de valoración o evaluación del logro de resultados y objetivos propuestos, de las que
se obtengan conclusiones y recomendaciones a incorporar en futuros ejercicios de planificación.

El plan estratégico deberá en consecuencia incorporar en su propio diseño cómo está

previsto realizar el seguimiento y evaluación de las estrategias y medidas que se
proponen, partiendo de un sistema de información apropiado que incluya indicadores
básicos.

Indicadores de control de la actividad

Con el objetivo de comprobar en qué momento se han alcanzado los objetivos finales e
intermedios de cada una de las estrategias y para examinar periódicamente el progreso o
grado de avance de consecución de los mismos, debemos dotarnos de un cuadro de
indicadores que traduzcan esos objetivos y resultados del plan a términos medibles.
Un indicador es un elemento de estadística que permite conocer el avance de un
programa o actividad. Puede ser un porcentaje, un número, una expresión dicotómica
tipo si / no, etc. Los indicadores son por tanto expresiones cualitativas o cuantitativas que
dan información sobre los planes, programas y proyectos materializados en objetivos,
actuaciones y actividades.
Los indicadores miden hasta qué punto se están alcanzando los objetivos prefijados
proporcionando datos hacia la desviación en la ejecución de lo previsto. El indicador ha
de poner en evidencia el parámetro que representa y ha ser fácil de definir y utilizar. Es
necesario que vaya asociado a una meta a alcanzar, meta que responde al valor que
queremos conseguir durante un período determinado. Los indicadores establecen
relaciones entre los objetivos, los recursos y los medios para medir: Eficiencia, Eficacia,
Viabilidad, Economía, Pertenencia.

Tipos de indicadores:

 Indicadores de proceso: describen medios, recursos, costes, tiempo, etc. Miden las
operaciones clave de una organización.
 Indicadores de productos: describen volumen, actividades, cobertura. Miden
resultados a corto plazo obtenidos de una acción determinada.

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 Indicadores de resultados: describen efectos además de las actividades, o satisfacción.
Miden el avance y el alcance de los resultados producidos por la organización, y en la
satisfacción percibida por los clientes / usuarios.
 Indicadores de impacto: describen resultados y efectos a medio y largo plazo en la
sociedad o la organización.
 Indicadores estratégicos: lentamente incorporados, hacen referencia a la medida en
cualquier sentido de los objetivos estratégicos de la organización. Son aquellos que
observan el cumplimiento último los objetivos establecidos.
Características de los indicadores:

 Objetividad: no deben dar lugar a situaciones dudosas

 Fiabilidad: es un dato que no da lugar a pensar que sea incorrecta
 Sensibilidad: permite observar modificaciones no perceptibles a simple vista
 Accesibilidad: se obtiene con poco coste y fácilmente desarrollable
 Comparables: se pueden comparar con otras realidades
 Transparencia: es accesible a todos y en cualquier entorno.

Cuanto mejor estén definidos los objetivos, más fácil resultará asignar indicadores que los
traduzcan, y viceversa, objetivos poco claros, muy generales, o que abarquen muchas
dimensiones supondrán un problema para seleccionar indicadores apropiados. De
manera que en la práctica, las tareas de fijación de objetivos y selección de indicadores
son complementarias y se refuerzan mutuamente.

Cada objetivo, con independencia del nivel en que se sitúe en la jerarquía de la

planificación, debe tener asociado un indicador o un conjunto de ellos. Si no se realiza un
esfuerzo para medir el grado de cumplimiento de nuestros objetivos y resultados, tal vez
haya que plantearse si merece la pena gestionarlos, porque nunca podremos constatar de
manera fehaciente si la situación está mejorando o no.

De forma ilustrativa, Kaplan i Norton 6 escriben:

Al menos una vez al año, el equipo gerencial de la compañía debería reunirse para
actualizar la estrategia de la organización e integrar cualquier cambio que sea
necesario debido al desarrollo del mercado7.

6
Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School, es autor de varios libros, artículos y papers y
David P. Norton, cofundador de una consultora de negocios muy respetada, son creadores, entre otras
técnicas, del cuadro de mando integral.

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Redacción del plan estratégico

La redacción del plan estratégico culmina su proceso de elaboración y sirve de guía para
la acción y para informar a los demás qué somos y qué queremos. El proceso llevado a
cabo hasta aquí ha permitido definir la misión, visión, valores y objetivos de la
organización y ha servido para generar un proceso de participación y aprendizaje
colectivos como consecuencia de la realización del diagnóstico y fijación de estrategias.

En este caso, y a diferencia de los pasos anteriores del proceso, en los que es
imprescindible asegurar la participación y el acuerdo entre los principales implicados, la
redacción del documento final del Plan estratégico debe encargarse a una persona (o un
equipo muy reducido) que, recogiendo la información generada en el proceso, la
sistematice y presente de forma ordenada.

Una vez elaborado, el plan estratégico debe volver a circular con el fin de que sea
revisado, analizado críticamente y para recoger las opiniones de los distintos miembros
de la organización antes de proceder a su redacción en una versión definitiva. Además, el
mismo debe comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.

La estructura tipo de un plan estratégico debe contener:

1) Una presentación que habitualmente correrá a cargo de la persona que ostenta el

máximo cargo de la institución.

2) Una introducción en el que se incluirá un breve resumen ejecutivo de los principales

elementos del plan.

3) El enunciado de la misión, la visión y los valores o principios que guían a la

organización.

4) Un descripción de la situación actual que partirá, al menos de los siguientes

elementos:

 Perfil y breve historia de la organización.

 Estructura de gobierno actual de la organización.
 Tendencias en la evolución del entorno general (demográfico, político,
socioeconómico, etc.) y en el sector específico de actuación (marco jurídico-
normativo, presencia de otras organizaciones, posición competitiva, redes
institucionales, etc.).

7
El cuadro de mando integral. Ediciones Gestión 2000.

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  Principales usuarios de los servicios de la organización, destinatarios o
beneficiarios de los programas y otros implicados, indicando sus principales
demandas e intereses de cara las áreas de resultados clave de la organización.
 Descripción de la situación actual de la organización (estructura organizativa y
funcional, procesos, recursos, otros aspectos).

5) Un diagnóstico basado en alguna de las técnicas desarrolladas:

 Identificación de Oportunidades y Amenazas de la organización.

 Identificación de Fortalezas y Debilidades.
 Identificación de limitaciones o puntos críticos en cada una de las áreas
consideradas.

6) Delimitación de prioridades estratégicas y definición del escenario objetivo.

 Estructura general de objetivos de la organización y determinación de objetivos
estratégicos clave.

7) Formulación y priorización de estrategias para el logro de objetivos.

 Principales estrategias para el logro de objetivos y criterios para su priorización.

8) Plan de acción (Plan operativo).

 Formulación de proyectos de cambio y resultados esperados de los mismos.
 Cronograma general de implantación.
 Marco presupuestario general.
 Estructura organizativa para la implantación y asignación de responsabilidades.
 Sistema de seguimiento y evaluación del plan (indicadores, fuentes de verificación,
periodicidad de la recogida de información, utilización de la información recogida,
mecanismos de retroalimentación, etc.).

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2. Recapitulación: fases en la elaboración de un plan
estratégico.

Volvemos a Kaplan y Norton. En su libro The Execution Premium Linking Strategy to

Operations for Competitive Advantage8, describen las seis fases de formulación de la
estrategia con la ejecución operativa:

Formulación de la estrategia con la ejecución operativa

Y apuntan:
Si queremos enlazar sistemáticamente la formulación de la estrategia con la
ejecución operativa, debemos pasar por seis etapas: desarrollo de la
estrategia, planificación de la estrategia, alineamiento de la organización,
planificación de las operaciones, monitoreo y aprendizaje, y evaluación y
adaptación. Al integrar estas etapas dentro de un sistema, aumentan las
posibilidades de obtener una Execution Premium.

En el caso del Ayuntamiento de Pina, Marina Salazar ha podido repasar las ideas, los
instrumentos, los recursos y los documentos que precisa para explicar a su concejal. Su

8
Editorial Deusto., 1998.

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intención es resumir en una única diapositiva todos los conceptos, basados en los siete
pasos que hemos visto:

1) Fase preparatoria
2) Determinación de la misión, la misión y los valores
3) Diagnóstico interno y externo
4) Fijación de objetivos y estrategias
5) Plan de acción
6) Sistema de seguimiento y evaluación
7) Redacción del Plan

Fases de elaboración de un plan estratégico

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Marina Salazar llega a la conclusión que el proyecto merece la pena a sabiendas que
algunas organizaciones utilizan los planes estratégicos única y exclusivamente para
mejorar la imagen de la organización, o para darse publicidad, o para demostrar que se
adoptan modernos sistemas de gestión. Tras repasar las notas de forma concienzuda,
aunque le parece un proceso largo y complejo, el esfuerzo bien vale la pena no sólo
atendiendo al resultado, sino al proceso de reflexión y diagnóstico de diferentes actores
que intervienen en el proceso.

Tiene claro que, ahora más que nunca, la organización necesita fijar otro rumbo y que esa
empresa requiere el máximo compromiso y consenso de gran parte de los grupos de
interés del ayuntamiento. Más allá de la necesidad concreta de la situación actual,
Marina llega al convencimiento que pensar estratégicamente nos obliga a preguntar de
manera permanente sobre el ‘leit motiv’ del ayuntamiento en el entorno en el que actúa.
Ahora sólo debe hacer pedagogía…

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