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CAPÍTULO 4

Misión, Valores, Visión,

y estrategia

Hoja de ruta para el Capítulo Cuatro Cualquiera que alguna vez haya construido una casa nueva sabe
que hay muchas cosas que deben suceder mucho antes de que puedas cortar una
tabla o balancear un martillo. Primero, concebirías la casa que
Le gustaría vivir y trabajar con un arquitecto para diseñar los planos que aporten sus
imágenes a la vida. Una vez que tenga el plano en su lugar, puede comenzar a ensamblar
los materiales que necesitará para construir su casa: madera, clavos, yeso, tuberías y
cables, entre muchos otros elementos. Solo
Entonces podrás construir una casa resistente que resista los elementos y le proporcione
comodidad y disfrute duraderos. Desarrollando un equilibrio
El cuadro de mando no es diferente a este ejercicio. El último capítulo describe la
importancia de planificar sus esfuerzos, establecer objetivos, obtener apoyo ejecutivo,
determinar por dónde empezar, desarrollar su equipo y comunicarse.
tu proyecto. Una vez que haya completado eso, tendrá un plano para
su cuadro de mando. Al igual que nuestra casa hipotética, ahora estás listo para reunir sus
materias primas y comenzar a construir su Cuadro de Mando Integral. Este capítulo describe
las materias primas que necesitarán para construir un Cuadro de Mando Integral sólido y
sostenible que resista el clima volátil del mundo.
ambiente de negocios.

Los componentes de un Cuadro de Mando Integral eficaz son la misión, los valores
fundamentales, la visión y la estrategia de su organización. Este capítulo examinará cada
uno de estos componentes básicos en detalle y considerará cuáles son, cómo determinar
su efectividad, consejos para desarrollarlos y su vínculo vital con el Cuadro de Mando
Integral. Como profesional del cuadro de mando, deberás
determinar si el Cuadro de Mando Integral que ha desarrollado es realmente
alineado con su misión, valores, visión y estrategia (Anexo 4.1). Este
Este capítulo le proporciona las herramientas para tomar esa determinación crítica.

71
 Ineua
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METR
72 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Cuadro 4.1 El cuadro de mando integral traduce misión, valores y

d
C
Visión y estrategia

Misión ¿Por qué existimos?

Principios rectores Valores

Visión Imagen verbal del futuro

actividades diferenciadoras estrategia

DECLARACIONES DE MISIÓN

Decidí escribir este libro para ofrecer mi experiencia con el Equilibrado.

Tanteador. Como siempre ocurre en la vida, cuanto más das, más recibes.
Elaborar estas páginas me ha brindado infinitas oportunidades de aprendizaje, y
este capítulo es un gran ejemplo. Palabras como misión, valores, visión y
La estrategia son estándares comerciales, ampliamente aceptados y (pensé) bien comprendidos.
Cuando me embarqué en mi investigación para este capítulo, me sorprendió bastante descubrir las
muchas y variadas definiciones de estos términos, en particular misión y visión. Aparentemente, no
soy el único que enfrenta algunos
confusión. En El principio de Dilbert, el tan citado sabio empresarial Scott Adams ha
Esto quiere decir acerca de la misión y la visión: “El primer paso para desarrollar una declaración de
visión es encerrar a los gerentes en una sala y hacer que debatan qué se entiende por una
declaración de visión y en qué se diferencia exactamente de una declaración. de misión. Estas son
preguntas importantes, porque un paso en falso y los empleados comenzarán a hacer cosas de
'visión' cuando deberían estar haciendo cosas de 'misión' y en poco tiempo será imposible
solucionarlo todo”. 1 Entonces, sigamos el consejo de Scott y solucionemos todo este problema.

todo antes de que reina la confusión. Lo que sigue es mi pensamiento sobre la misión,
valores, visión y estrategia basados en mi experiencia y el trabajo de muchos Escritores,
teóricos y profesionales.

¿Qué es una declaración de la misión?

Una declaración de misión define el propósito central de la organización: por qué

existe. La misión examina la razón de ser de la organización más allá.
simplemente aumenta la riqueza de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados
para participar en el trabajo de la empresa. David Packard capturó la esencia
muy bien de misión en un discurso de 1960 a los empleados de Hewlett-Packard: “Un grupo de
personas se juntan y existen como una institución a la que llamamos empresa para que sean
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Declaraciones de misión 73

Capaces de lograr algo colectivamente que no podrían lograr por separado.

contribución a la sociedad, . sion intenta . . hacer algo que sea de valor”. 2 Los mis- hacen una
capturar la contribución y el valor que el Sr. Packard tanto
describir elocuentemente. A diferencia de las estrategias y objetivos que pueden lograrse a lo largo de
tiempo, nunca cumples realmente tu misión. Actúa como un faro para su trabajo,
perseguido constantemente pero nunca alcanzado del todo. Considere que su misión es la
brújula con la que guía su organización. En el agitado actual (por decirlo así)
(lo dice muy eufemísticamente) en el mundo de los negocios, necesitas una estrella para guiarte y tu
La misión debería proporcionar precisamente eso.

Declaraciones de misiones efectivas

Veamos algunas características de las declaraciones de misión efectiva. Estos atributos deberían

Ayúdele si su organización no utiliza actualmente una declaración de misión. Si tienes una misión,
compárala con estos elementos para
juzgar su eficacia.

• Inspirar el cambio. Si bien tu misión no cambia, deberías inspirar grandes

cambio dentro de su organización. Dado que la misión nunca podrá ser plenamente
realizada, debería impulsar a su organización hacia adelante, estimulando el cambio y
crecimiento positivo. Tomemos, por ejemplo, la misión de 3M, que es “Para
resolver problemas no resueltos de manera innovadora”. Una misión tan simple y poderosa.
Seguramente llevará a 3M a muchos campos nuevos e interesantes en su intento de resolver
los innumerables problemas que enfrentamos. Wal-Mart declara su misión como
"Darle a la gente común y corriente la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos". Venta al por menor

Puede que dentro de 100 años luzca muy diferente de lo que es hoy, pero puedes apostar
que la gente común seguirá queriendo tener la oportunidad de adquirir lo mismo cosas
como gente rica!

• De naturaleza a largo plazo. Las declaraciones de misión deben escribirse para que duren 100 años o
más. Si bien las estrategias y planes seguramente cambiarán durante ese tiempo.
Durante este período, la misión debe seguir siendo la base de la organización, sirviendo como
base para todas las decisiones futuras.

• Fácilmente comprendido y comunicado. Nadie diría que nuestro mundo organizacional moderno está
plagado de jerga. Las palabras de moda abundan en
oficinas en todo el mundo mientras inventamos palabras y frases nuevas y curiosas
para describir el mundo que nos rodea. Si bien muchas personas reaccionan negativamente a
palabras de moda, algunos dicen que simplemente representan una señal de "palabras en acción y
una cultura en movimiento”. 3 Independientemente de su opinión sobre el papel de las palabras de moda

En nuestra vida moderna, realmente no tienen cabida en una declaración de misión. Su misión
debe estar escrita en un lenguaje sencillo que todos los lectores puedan entender fácilmente.
Una misión convincente y memorable es aquella que
Llega a las personas a un nivel visceral, les habla y las motiva.
para servir al propósito de la organización. De hecho, puedes considerar tu error.
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74 Misión, Valores, Visión y Estrategia

sion una valiosa ayuda de reclutamiento para atraer personas con ideas afines a toma
tu causa.

Desarrollar su declaración de misión

La primera pregunta a considerar al escribir su declaración de misión es ¿quién

debemos participar en el proceso? Hay diferentes escuelas de pensamiento.
en esta asignatura. Algunos argumentan que la misión debería ser elaborada por el director ejecutivo. o
algún otro ejecutivo, enviado para comentarios y revisión, y finalizado sin reuniones ni
participación del comité. Otros creen que
declaración de misión, con su enfoque inherente en capturar los corazones y las mentes de

mi
todos los empleados, no puede redactarse sin la participación de los empleados. Siendo el

Ud.I PAG
buen consultor que soy, bajaré a alguna parte
en el medio de este debate. mi rtancia de

q
lo tres dis cutió la im correos

oh
Implicación ejecutiva en el Cuadro de Mando Integral. Se señaló que los ejecutivos eran

fundamentales para el proceso de desarrollo del Cuadro de Mando porque la mayoría Los
mandos intermedios carecerían lde
capitu
la perspectiva general que s e exige para crear
el documento. Las declaraciones de misión son similares en el sentido de que requieren la amplia y
pensamiento de alto nivel de un ejecutivo para considerar las muchas posibilidades.
a disposición de la organización. Los líderes carismáticos a menudo poseen la envidiable capacidad de
cristalizar el lugar de la organización y las metas futuras en términos convincentes para compartir con
todos los empleados. No te niegues el
oportunidad de recoger la sabiduría y previsión de sus ejecutivos. Al mismo tiempo, también debe
involucrar a tantas personas como sea posible en la revisión del borrador de la declaración de misión. Permita
que los empleados de todos los niveles de la organización Tendrá la oportunidad de poner fin a este
documento importante. el
La misión debe servir para galvanizar a todos hacia un futuro emocionante, y
Sin participación en el proceso, el compromiso será difícil, si no imposible, de adquirir.

Un método muy eficaz para desarrollar su misión se basa en un concepto conocido como los “cinco
porqués” desarrollado por Collins y Porras.4 Comience con un
declaración descriptiva, como "Fabricamos X productos o brindamos Y servicios".
Luego pregunte: "¿Por qué es esto importante?" cinco veces. Unos cuantos “por qués” en este
ejercicio y comenzarás a ver emerger tu verdadera misión. Este proceso funciona
para prácticamente cualquier organización de producto o servicio. Una empresa de gestión de residuos podría
fácilmente pasar de “Recogemos basura” a “Contribuimos a un medio ambiente más fuerte resolviendo
creativamente los problemas de gestión de residuos” después de solo un tiempo. par de rondas. Una
organización de investigación de mercados podría pasar de
"proporcionar los mejores datos de investigación de mercado" para "contribuir al éxito de los
clientes ayudándolos a comprender sus mercados". Observe que con cada ronda
del “por qué” te acercarás cada vez más a tu verdadera razón de ser como
organización, al valor o contribución que se esfuerza por crear o hacer. Este
El proceso es tan poderoso porque se basa en la noción de abstracción: movimiento.

Team-Fly®
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Declaraciones de misión 75

yendo a un nivel diferente, dejando de lado las características. Los humanos somos
grandes abstractores, pregúntale a cualquiera sobre sí mismo y lo más probable es que lo
primero que escuche sea "Soy contador" o "Trabajo en alta tecnología". Tendemos a dejar
que estas descripciones o abstracciones nos definan y percibimos el mundo que nos rodea
a través de esa lente particular. ¿Por qué no bajar un poco la escalera de la abstracción y
verse a sí mismo como marido o mujer, vecina, asistente a la iglesia, amante del cine, etc.?
Hacerlo abre un mundo de posibilidades en nuestras vidas. De manera similar, la mayoría
de las organizaciones se centran intensamente en los microdetalles de sus operaciones,
sin ver los problemas más importantes que subyacen a su propósito. Los “5 porqués” nos
obligan a abstraernos a diferentes niveles, dejando atrás las innumerables características
específicas de nuestro ser organizacional y descubriendo nuestro verdadero significado. El
Cuadro 4.2 comparte las declaraciones de misión de varias organizaciones.

Por qué una misión es “crítica” para el cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral no fue diseñado para actuar como una herramienta de gestión
aislada; en cambio, es parte de un enfoque integrado para examinar nuestro negocio y
proporcionarnos un medio para evaluar el éxito de nuestro general. Por encima de todo, el
Scorecard es una herramienta diseñada para ofrecer una traducción fiel. ¿Qué traduce? El
Cuadro de Mando decodifica nuestra misión, valores, visión y estrategia en objetivos y medidas
de desempeño en cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando. Traduciendo este
“ADN” de nuestra organización con el Equilibrado

Cuadro 4.2 Ejemplos de declaraciones de misión

Merck: preservar y mejorar la vida humana

Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA): Proporcionar a los miembros los
recursos, la información y el liderazgo que les permiten brindar servicios valiosos de la manera
más profesional para beneficiar al público, así como a los empleados y clientes.

3M: Resolver problemas no resueltos de forma innovadora

Wal-Mart: dar a la gente corriente la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos

Walt Disney: hacer feliz a la gente

Hewlett-Packard: Realizar aportes técnicos para el avance y

bienestar de la humanidad

Marriott: hacer que las personas que están fuera de casa se sientan entre amigos y realmente queridas

Sony: Para experimentar el placer de avanzar y aplicar la tecnología en beneficio

del publico

Mary Kay: Para dar oportunidades ilimitadas a las mujeres

Cargill: Para mejorar el nivel de vida en todo el mundo

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76 Misión, Valores, Visión y Estrategia

El cuadro de mando garantiza que todos los empleados estén alineados y trabajen para lograrlo. la
misión. Esto representa uno de los grandes valores del sistema Scorecard. La misión es donde
comienzan nuestros esfuerzos de traducción. Un bien desarrollado
El Cuadro de Mando Integral garantiza que las medidas rastreadas sean consistentes con

nuestras aspiraciones finales y guía los corazones y las mentes de los empleados en
tomando las decisiones correctas.
Al desarrollar objetivos y medidas se debe examinar críticamente ellos en el
contexto de la misión que usted ha escrito para que la organización.
asegúrese de que sean consistentes con ese propósito. ¿Tendría sentido una medida de la “cuota de
mercado del 1 por ciento más rico de los estadounidenses” a la luz de la misión de Wal-Mart?
probablemente no; De hecho, reflejaría un cambio fundamental.
una propuesta. Si bien Wal-Mart da la bienvenida a todos los compradores (y ciertamente a muchos Los
ricos, preocupados por los precios, compran allí: se basa en una estrategia de precios bajos. precios
para atraer a aquellos que no son “ricos”. 3M quiere “resolver problemas no resueltos de manera
innovadora”.Si desarrolla una medida y un objetivo en su Cuadro de Mando recortar la investigación, el
desarrollo y la formación, ¿sería eso coherente con
¿Su propósito principal?
Puedes construir e implementar un Cuadro de Mando Integral sin una misión
declaración para su organización. Seguiría manteniendo una combinación de medidas financieras y
medidas no financieras vinculadas entre sí a través de una serie de relaciones de causa y efecto, pero
considere el tremendo valor y alineación que
Cree al desarrollar un cuadro de mando que realmente traduzca su misión. Si
Si tiene una misión, asegúrese de que el Cuadro de Mando Integral que desarrolle sea fiel a la
esencia central reflejada en el documento. Si no tiene una declaración de misión, le
recomendamos encarecidamente que desarrolle una y la consulta.
usted mismo el enfoque y la alineación que crea al traducir su misión en
un marco de Cuadro de Mando Integral.

VALORES

¿Qué son los valores?

La ventaja competitiva puede derivarse de diversas fuentes en el mundo actual. organizaciones.

Estrategias superiores, productos innovadores y un servicio al cliente ejemplar son sólo algunas de
las muchas formas en que las organizaciones buscan
competir. Pero para algunas organizaciones es la forma en que se comportan lo que hace
la diferencia y proporciona la fuente de su fuerza. Todos hemos experimentado situaciones que lo
demuestran: tal vez un empleado de un hotel que nos proporciona algo esencial que falta en nuestras
bolsas de viaje o un objeto de entretenimiento.
trabajador del parque que se presentó para ayudar en el momento exacto antes de que la combinación de
estrés y alegría (que sólo un parque de diversiones puede brindar) se convierta en
demasiado para que podamos soportarlo. Lo más probable es que estos actos no hayan sido el resultado de la lectura.

el último libro del gurú de la gestión o por el deseo de obtener una puntuación mayor.
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Valores 77

No, simplemente representan la forma en que se hacen las cosas en esa organización, en
otras palabras, sus valores.

Los valores son los principios atemporales que guían una organización. Representan las creencias

profundamente arraigadas dentro de la organización y se demuestran

a través de los comportamientos diarios de todos los empleados. Los valores de una organización. hacer
una proclamación abierta sobre cómo espera que todos se comporten. es

Construidas para durar, Collins y Porras sugieren que las organizaciones visionarias decidan
por sí mismos qué valores mantener, independientemente del entorno actual, los requisitos competitivos o las
modas de gestión. Cita a Johnson
& Johnson, Ralph Larsen, sobre los valores: “Los valores fundamentales plasmados en nuestro credo Podría

ser una ventaja competitiva, pero no es por eso que las tenemos. Los tenemos
porque definen para nosotros lo que representamos, y los mantendríamos incluso si

se convierte en una desventaja competitiva en determinadas situaciones”. 5 “Lo que defendemos” es una
parte importante de la cita anterior. No hay un conjunto universal de bien o mal
los valores existen; en cambio, cada organización debe determinar o descubrir el núcleo de

valores que comprenden su esencia y tienen importancia para quienes están dentro de él.

Las organizaciones tienden a tener una pequeña cantidad de valores fundamentales que realmente reflejan su
esencia misma. Un número grande puede indicar confusión entre valores
y prácticas. Si bien las prácticas, los procesos y las estrategias deben cambiar el tiempo en
respuesta a los muchos desafíos que se nos presentan, esperamos que los valores sigan
siendo el mismo, proporcionando una fuente duradera de fortaleza y sabiduría.

En muchas organizaciones, los valores fundamentales representan las fuertes creencias personales del
fundador o director ejecutivo, por ejemplo, la creencia de Walt Disney en la imaginación y la integridad. Así como
esperaríamos que los padres ejercieran una gran influencia sobre el desarrollo de valores de sus hijos, es
responsabilidad de la organización.
Líderes que marcan la pausa de los valores dentro de una organización. Por lo tanto, los líderes deben

esforzarse constantemente no sólo por desarrollar valores apropiados, sino también más.

Lo más importante es que deben reflejar consistentemente los valores en sus palabras y acciones. Como dijo una
vez el filósofo suizo Henri Amiel: “La conducta de cada hombre
Es un sermón tácito que siempre se predica a los demás”. 6 Un CEO que hace un

El gran trabajo de vivir los valores de la compañía es Herb Kelleher de Southwest Air-lines, que ha sido

nombrada la mejor compañía para trabajar en Estados Unidos por

Revista Fortuna. Los valores de mantener el sentido del humor y tener

diversión en su trabajo son dos que el director ejecutivo considera fundamentales, y se asegura que estos
valores sean compartidos por toda la fuerza laboral a través de cuidadosos esfuerzos de reclutamiento.

Organizaciones impulsadas por valores

En realidad, todas las organizaciones tienen un conjunto de valores. El autor Richard Barrett reconoce este

hecho, pero sugiere que la declaración de los valores subyacentes

es clave: “La cuestión crítica es si estos valores son conscientes, compartidos y vividos, o
permanecer inconsciente e indiscutido. Cuando los valores no están definidos, la cultura de
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78 Misión, Valores, Visión y Estrategia

la organización está sujeta a los caprichos de la personalidad del líder”. 7 continúa barrett

sugiriendo que si los líderes operan por interés propio, entonces el

la organización hará lo mismo. Sin embargo, si la personalidad del líder es
Enfocada en niveles superiores de conciencia, entonces la organización funcionará para el bien común. A
menudo asociamos valores positivos con el bien común, mantenemos ciertas creencias y operamos en
base a ellas con la esperanza de que
nuestras acciones resultarán no sólo en beneficios económicos sino también en la mejora de la
sociedad también. ¿Hay espacio en nuestra economía moderna, que a menudo parece bastante
despiadado por decir lo menos, que a una organización le vaya bien haciendo?
bien, viviendo sus valores? Algunas organizaciones están demostrando que ese es, de hecho, el
caso.

JW Marriott ha señalado: “El concepto de hacer que los empleados se sientan realmente bien ellos
mismos parecen estar ausentes de las filosofías de muchas empresas”. 8 Él bajo-

significa que si los empleados se sienten seguros y contentos, generalmente contentos con ellos
mismos y el trabajo, esta actitud positiva se traducirá en un mejor servicio.
para invitados. Marriott ha determinado que ser bueno con la gente no es sólo lo
correcto para sus empleados, pero tiene buen sentido comercial.
Por esa razón, “cuiden a la gente de Marriott y ellos cuidarán de Marriott”.
invitados” es uno de sus valores fundamentales.

Otro gran ejemplo de gestión de una empresa con valores al mando. Proviene de la
costa este de los Estados Unidos: Tom's of Maine. A partir de Con un préstamo de $5,000 de
un amigo, Tom y Kate Chappell comenzaron a ganar Productos para uso doméstico que no
dañan el medio ambiente. Comienzo
Con el primer detergente líquido para ropa sin fosfatos, pronto construiron una
Empresa multimillonaria que suministra productos personales respetuosos con el medio ambiente.
productos de cuidado y bienestar. El fundador Tom Chappell dice: “Sus valores personales pueden
integrarse con la gestión de todos los objetivos tradicionales de los negocios: ganar
dinero, ampliar la participación de mercado, aumentar las ganancias, las ganancias retenidas y las ventas”.
9
crecimiento. No sólo pueden ponerse en práctica sus creencias personales, sino que también pueden funcionar para usted”.

El compromiso de utilizar ingredientes naturales en sus productos y de servir a los clientes y

empleados guía cada decisión que se toma en la empresa.
La declaración de creencias de Tom, que sirven como valores fundamentales, se muestra en el Anexo
4.3.

Un último ejemplo de organizaciones impulsadas por valores lo proporciona The Body. Shop, un
minorista internacional para el cuidado de la piel y el cabello. La empresa fue fundada
por Anita Roddick, quien en 1976 comenzó a vender al por menor productos caseros, de inspiración natural.

Productos con embalaje mínimo. La organización evolucionó rápidamente desde

una pequeña tienda en Brighton, en la costa sur de Inglaterra, hasta una
red de tiendas, que actualmente realiza una venta cada 0,4 segundos en todo el mundo. El Body Shop
siempre ha creído que los negocios se tratan principalmente de relaciones humanas con sus partes
interesadas: empleados, franquiciados, clientes, comunidades, proveedores y accionistas. La empresa
sigue liderando el camino.
para que las empresas utilicen su voz para el cambio social y ambiental. Vocal
contra la experimentación con animales y la destrucción de los recursos naturales, El Cuerpo
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Valores 79

Anexo 4.3 Declaración de creencias de Tom de Maine

CREEMOS que los seres humanos y la naturaleza tienen un valor interno y merecen
nuestro respeto.

CREEMOS en productos seguros, eficaces y elaborados con ingredientes naturales.

CREEMOS que nuestra empresa y nuestros productos son únicos y valiosos,

y que podemos mantener estas cualidades genuinas con un compromiso continuo con la innovación y la
creatividad.

CREEMOS que tenemos la responsabilidad de cultivar las mejores relaciones

posible con nuestros compañeros de trabajo, clientes, propietarios, agentes, proveedores y nuestra
comunidad.

CREEMOS en brindar a los empleados un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio, y una oportunidad para
crecer y aprender.

CREEMOS que nuestra empresa puede tener éxito financiero si se comporta de manera socialmente
responsable y ambientalmente sensato.

Shop también brinda apoyo a las comunidades necesitadas a través de relaciones

comerciales sostenidas, no de explotación. No contento con simplemente exponer sus
valores, The Body Shop los ha puesto a prueba publicando un informe de valores que
detalla su desempeño en temas sociales, ambientales y de protección animal. El informe de
valores de la compañía de 1997 obtuvo la calificación más alta de SustainAbility, que
comparó la entrada de Body Shop con aproximadamente 100 informes de la compañía
como parte del Programa Ambiental de las Naciones Unidas.
SustainAbility se refiere al Informe de Valores de 1997 como “. . . inusual en sus esfuerzos por
integrar informes sociales y ambientales con una considerable participación de las partes
interesadas”. The Body Shop continúa cosechando los frutos de vivir sus valores: en 1999 fue
votada como la segunda marca más confiable en el Reino Unido y continúa creciendo en
todo el mundo.

Estableciendo valores

Esta sección se titula “Establecimiento de valores”, pero en realidad la pregunta “¿Podemos

establecer valores?” podría ser apropiado. Después de todo, cada organización tiene un
conjunto de valores que se demuestran todos los días, pero ¿reflejan la verdadera esencia
de la organización o simplemente el pensamiento de su régimen actual en la cima? Como se
señaló anteriormente, los valores fundamentales de una organización no deben cambiar,
sino que deben actuar como principios rectores para la organización cuando reacciona ante
el mundo que la rodea. Si bien este es el caso, también debemos reconocer que, como
prácticamente todos los demás, los valores dentro de una organización a veces
permanecerán mucho tiempo después de que dejen de
proporcionar algún beneficio y, de hecho, pueden convertirse en un obstáculo para el éxito continuo de
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80 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Los valores pueden incluso resultar poco éticos o inaceptables en el contexto social más amplio. Esto no
sugiere un cambio total de valores cada pocos años para
adaptarse al panorama competitivo actual. Simplemente implica una evaluación honesta de su
organización y el reconocimiento de qué valores realmente representan la esencia de su organización
y son las claves para su perdurabilidad.
éxito.

La clave para cambiar los valores y la cultura subyacente de una organización radica en la
identificación abierta y honesta de los sistemas de valores actuales que
existen y son recompensados en la organización. Una herramienta para ayudarte en esto.
esfuerzo fue desarrollado por Richard Barrett y se conoce como el corporativo
instrumento de analisis de valor.10 personas de la organización utilizan tres plantillas. de valores/

comportamientos a elegir: los 10 valores que mejor representan quiénes son

son (valores personales), los 10 valores que mejor describen cómo opera su organización/equipo (valores
organizacionales) y los 10 valores que creen
son más críticos para una organización/equipo de alto desempeño (valores organizacionales
ideales). Este ejercicio muy esclarecedor se utiliza como herramienta de diagnóstico. evaluar las
fortalezas y debilidades de los valores y la cultura existentes.
Las organizaciones son capaces de evaluar el grado de alineación entre los valores personales
y valores organizacionales existentes e ideales, e identificar los cambios que son necesarios
para desarrollar un sistema de valores exitoso y duradero. Si usted todavía necesita ayuda
para identificar valores, autor y consultor Jim.
Collins ha desarrollado una serie de preguntas que puede utilizar para identificar
valores fundamentales en su organización11:

• ¿Qué valores fundamentales aporta al trabajo? Valores que consideran tan fundamentales que los
mantendría independientemente de si lo fuera o no.
recompensado?

• ¿Cómo describiría a sus seres queridos los valores fundamentales que defiende? ¿En su
trabajo y que espera que ellos representen en su vida laboral?

• Si te levantaste mañana por la mañana con suficiente dinero para retirarte por el resto
de tu vida, ¿seguiría aferrándose a estos valores fundamentales?

• Quizás lo más importante es que ¿puedes imaginar que estos valores sean tan válidos?
¿Dentro de 100 años como son hoy?

• ¿Le gustaría que la organización continuara manteniendo estos valores, incluso

¿Si en algún momento uno o más de ellos se convertirán en una desventaja competitiva?

• Si mañana comenzaras una nueva organización en una línea diferente de

trabajo, ¿qué valores fundamentales incorporaría a la nueva organización, independientemente de sus
actividades?

Una vez que los valores actuales estén “sobre la mesa”, con una planificación cuidadosa y
ejecución la organización puede comenzar a sustituir los valores que
representan verdaderamente su carácter auténtico. Los valores son los principios colectivos.
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Valores 81

en manos de los individuos que componen su organización, por lo que cuando intente realizar
cambios debe comenzar con el individuo y trabajar hasta el final.
grupo. La mejor manera de lograrlo es mediante el reclutamiento y la selección de personas que
posean los valores que usted desea para la organización. habil
Las entrevistas y las verificaciones de referencias lo ayudarán a identificar a esas personas.

Valores y Cuadro de Mando Integral

La sección anterior discutió la posibilidad de cambiar los valores de una

organización y los mecanismos para lograr este resultado. El equilibrado
El cuadro de mando representa la mejor solución para difundir sus valores, revisarlos a lo largo del
tiempo y crear alineación de arriba a abajo en la organización. La verdadera clave es la alineación, hacer
que cada empleado vea cómo sus
las acciones del día a día son consistentes con los valores de la empresa y cómo Vivir
esos valores contribuye al éxito general.
El Capítulo Ocho discutirá el concepto de conectar en cascada el Sistema Equilibrado. Cuadro de
mando: llevar a niveles inferiores de la organización y al mismo tiempo garantizar la alineación en todo
momento. La cascada permite a los empleados de todos los niveles desarrollar objetivos y medidas que
representan cómo influyen en la empresa.
o objetivos de la unidad de negocio. Las medidas seleccionadas deben ser consistentes con los
valores de la organización para garantizar que todos se dirijan en el mismo.
dirección general. Revisar o “auditar” las medidas en el nivel inferior
Los cuadros de mando brindan una gran oportunidad para determinar si los valores
que usted defiende son en realidad aquellos que tienen sus empleados a lo largo y ancho de la
jerarquía corporativa. Si valoras la innovación, por ejemplo, pero tu negocio
las unidades no tienen medidas de desempeño que rastreen la innovación o el desarrollo,
entonces tal vez no valoren realmente la innovación como principio rector de
sus operaciones. Por el contrario, si todos los cuadros de mando de nivel inferior contienen medidas
relacionadas con el servicio al cliente, pero este valor no se captura en el nivel alto.
Cuadro de Mando Corporativo, entonces tal vez se haya perdido un valor fundamental que es
importante para todos sus empleados.
Pragmáticamente, el Cuadro de Mando Integral también puede usarse para rastrear hasta qué punto su
organización realmente vive sus valores. Para las organizaciones que están experimentando cambios de
valores o que sufren turbulencias, las métricas que miden
La adherencia a los valores establecidos puede ser de gran beneficio. Sin embargo, desarrollar Las
métricas significativas basadas en valores pueden resultar difíciles incluso para los más Constructores
creativos de cuadros de mando. Podría utilizar técnicas de “comprador misterioso” o de observación
informal para determinar si los empleados se están comportando de acuerdo con sus valores. Calcular el
porcentaje de empleados que
También se podría utilizar la capacidad de recitar sus valores fundamentales sin que se lo pidan, pero esto Sería

muy difícil de rastrear y podría provocar la ira de aquellos a quienes se les pregunta. enumerar
espontáneamente los valores de la empresa. Otra posibilidad es identificar comportamientos coherentes
con tus valores y basar al menos parte de los
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82 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Evaluación anual del desempeño sobre la demostración de estos comportamientos por parte de los
empleados.
Una reflexión final sobre los valores en la organización proviene de Tom Morris.
En su libro If Aristotle Ran General Motors, Morris dice lo siguiente sobre la importancia de los
valores en el trabajo: “A las personas que están reevaluando personalmente sus vidas a la luz de
sus valores más profundos no les resultará fácil conformarse con menos que un ambiente de
trabajo. que respeta y fomenta esos valores. Ciertamente no podrán prosperar, ser y hacer lo
mejor que puedan en condiciones que no hayan sido desarrolladas sabiamente con sensibilidad
hacia lo que conmueve profundamente a las personas y lo que más principalmente nos importa a
todos”. 12 La figura 4.4 muestra los valores de algunas organizaciones grandes con las que
probablemente todos estemos conocidos.

VISIÓN

¿Qué es una declaración de visión?

Hasta ahora, este capítulo ha analizado la importancia de una misión poderosa para determinar su
propósito central como organización y los valores que

Cuadro 4.4 Declaraciones de valores seleccionados

Energía General

• Tener pasión por la excelencia y odiar la burocracia. • Estar abierto a

ideas de cualquier lugar y comprometido a resolver las cosas. • Calidad de vida e impulsar los
costos y la velocidad para obtener una ventaja competitiva. • Tener confianza en
sí mismo para involucrar a todos y comportarse de manera ilimitada.
moda
• Crear una visión clara, simple y basada en la realidad y comunicarla a todos.
distritos electorales

• Tener una enorme energía y la capacidad de energizar a los demás. •

Esforzarse, establecer objetivos agresivos y recompensar el progreso, pero
comprendiendo la responsabilidad y el compromiso.
• Ver los cambios como una oportunidad, no como
una amenaza. • Tener cerebros globales y formar equipos diversos y globales.
Nordstom
• Servicio al cliente por encima de todo

• Trabajo duro y productividad individual • Nunca

estar satisfecho • Excelencia
en reputación; ser parte de algo especial

walt disney •
Sin cine •
Fomento y promulgación de “valores estadounidenses saludables” • Creatividad,
sueños e imaginación • Atención fanática a la
y coherencia los detalles • Preservación y control de la
magia de Disney
Traducido automáticamente por Google

Visión 83

Consideramos esenciales para lograr dicho propósito. Con base en la misión y los valores, ahora
requerimos una declaración que defina hacia dónde queremos ir en el futuro.
futuro. La declaración de visión hace precisamente eso. La significa visión lo crítico.
transición de la misión inquebrantable y los valores fundamentales a la enérgica y
mundo dinámico de la estrategia.
Una declaración de visión proporciona una imagen verbal de lo que la organización pretende llegar a
ser en última instancia, lo que puede ser dentro de 5, 10 o 15 años en el futuro.
Esta declaración no debe ser abstracta: debe contener una imagen lo más concreta posible del estado
deseado y también proporcionar la base para formular estrategias y objetivos. Una visión poderosa
proporciona a todos en el
organización con un marco mental compartido que ayuda a dar forma a la
futuro a menudo abstracto que tenemos ante nosotros. La siempre visión sigue a la misión (propósito) y
los valores. Una sin visión una misión es simplemente una ilusión, no
vinculado a cualquier cosa duradera. Los elementos típicos en una declaración de incluyen la visión
deseada de las actividades comerciales, cómo se verá la corporación.
por sus grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, reguladores, etc.), áreas de
liderazgo o competencia distintiva y valores fuertemente arraigados.

¿Necesita una declaración de visión?

Prácticamente todas las organizaciones de todos los sectores tienen una declaración de visión. Sin
embargo, a pesar de su uso generalizado, parece claro que la visión se ha convertido
una de las palabras más utilizadas y posiblemente menos comprendidas en el panorama empresarial.
Uno de los mayores problemas es que una declaración de visión puede
significan cosas diferentes para diferentes personas. Valores profundamente arraigados, sobresalientes
logros, vínculos sociales, metas estimulantes, fuerzas motivadoras y
Las razones de ser son algunas de las muchas imágenes evocadas por las declaraciones de visión.13

En su libro Competing for the Future, Hamel y Prahalad señalan que una
Una gran variedad de líderes de muchos ámbitos de la vida se han sentido incómodos con el concepto de
visión. Advierten sobre declaraciones de visión que simplemente
refleja una extensión del ego del CEO y el peligro inherente a este enfoque de la visión. Sin embargo,
permitir que toda empresa necesite una
visión bien articulada sobre las oportunidades y desafíos del mañana. ellos
Elija la palabra previsión sobre visión. “Visión connota un sueño o una aparición, pero la previsión de la
industria es más que un simple destello cegador de conocimiento.
La previsión de la industria se basa en conocimientos profundos sobre las tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilos de vida que pueden aprovecharse para reescribir las reglas y la comió
un nuevo espacio. creación de la industria.
competitivo”. declaración de la visión. Por ejemplo, una declaración de visión podría simplemente estar equivocada. Dirigirse

a oportunidades o clientes equivocados puede crear un impulso corporativo sustancial hacia

el futuro equivocado. Este impulso podría resultar
difícil de cambiar. Con muchas declaraciones de visión, el peligro muy real de una
Falta de realidad reflejada en el documento o abundancia de abstracción.
Traducido automáticamente por Google

84 Misión, Valores, Visión y Estrategia

puede crear problemas reales para la organización. Además, tantas visiones

Las declaraciones son simplemente depósitos de las últimas palabras de moda que aparecen. vacío y
poco profundo. Los empleados recibirán tales declaraciones con cinismo y cuestionar la competencia
de los ejecutivos que redactaron el documento.
A pesar de las opiniones reflejadas anteriormente, hay pocas dudas entre la gran mayoría
de las organizaciones sobre el valor de una declaración de visión bien elaborada. El poder de
una visión compartida que viven todos los empleados de la organización puede proporcionar
una fuerza motivadora significativa. John Kotter señala tres
Propósitos importantes que cumple una visión durante un proceso de cambio15:

1. Al aclarar la dirección general del cambio, la visión simplifica a cientos de personas. Dreds
o miles de decisiones más detalladas.

2. La visión motiva a las personas a actuar en la dirección correcta, incluso si Los

mi qUd.I PAGoh
pasos iniciales son personalmente dolorosos.

3. Se coordinan acciones de diferentes personas en toda la organización. de

una manera rápida y basado en n la decl arac isión.

eficiente ión de v
Independientemente del tamaño de su organización, una declaración de visión creada
hábilmente no sólo describe lo que está intentando lograr, sino que también
sirven para inspirar a todos los empleados a unirse a usted para enfrentar los desafíos que se presentan adelante.

Ralph Norris, director ejecutivo de ASB Bank, sugiere: "Es mucho más fácil mantener un curso constante
en un mercado volátil e incierto si la empresa tiene una clara
visión. Creo que cada organización debería tener una visión de hacia dónde se dirige; de lo contrario,
cualquier lugar servirá”. dieciséis

Declaraciones de visión efectiva

Todo lo discutido en este capítulo es fundamental para su organización y su Proyecto

Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, la visión puede representar lo más componente
crítico porque actúa como un conducto entre su motivo de
siendo como se refleja en la misión, los valores representativos de su cultura, y la
estrategia que pondrás en ejecución para alcanzar el futuro deseado.
estado. Sin una visión clara y convincente que guía a las de todos los empleados, es posible
terminar con una fuerza laboral sin dirección y, por lo tanto, incapaz de sacar provecho de
cualquier estrategia que implemente, sin importar cuán bien concebida esté. Veamos algunas
características de las declaraciones de visiones efectivas:

• Conciso. Las mejores declaraciones de visión son aquellas que captan tu atención y te atraen
inmediatamente sin aburrirte con las páginas de
retórica mundana. A menudo, las visiones más simples son las más poderosas y convincentes,
como el estribillo de Starbucks de “2000 tiendas para el año 2000”. Si todos Se espera que en su
organización actúe y tome decisiones basadas en la

Team-Fly®
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Visión 85

Lo mínimo que puedes hacer es crear algo que sea simple y memorable. Considere el lema de su
campaña organizacional para el futuro.

• Llamamientos a todas las partes interesadas. Una declaración de visión que se centra en un grupo para
detrimento de los demás no conseguirá un apoyo duradero en los corazones y
mentes de todos los electores. La visión debe atraer a todos los que tienen.
un interés en el éxito de la empresa: empleados, accionistas, clientes y comunidades, por
nombrar sólo algunos.

• Consistente con la misión y los valores. Tu visión es una traducción más de

tu misión (por qué existe) y los valores de importancia subyacente a

su organización. Si tu misión sugiere resolver problemas y uno
Uno de sus valores fundamentales es la innovación constante, una referencia a la innovación. se
esperaría en su declaración de visión. En la visión, usted está pintando una imagen verbal del estado
futuro deseado que lo llevará al logro de su misión y garantizará que ambos estén alineados.

• Verificable. Usar la jerga comercial y las palabras de moda más recientes puede hacer que su
declaración de visión muy nebulosa incluso para el ojo más entrenado. quien dentro
su organización podrá determinar exactamente cuándo se convirtió en ¿“clase
mundial, vanguardia o máxima calidad”? Escribe tu declaración de visión.
para que sepas cuando lo has conseguido. Si bien la misión y los valores no cambiarán, se
espera que la visión cambie porque
está escrito para un período de tiempo finito.
• Factible. La visión no debería ser los sueños colectivos de los altos directivos.

gestión, sino que debe estar sólidamente fundamentada en la realidad. Para garantizar que esto sea
En este caso, debe poseer una comprensión clara de su negocio, sus
mercados, competidores y tendencias emergentes.

• Inspirador. Su representa visión una imagen verbal del futuro deseado.

estado de la organización. No pierdas la oportunidad de inspirarte a ti.
equipo para asumir el compromiso emocional necesario para llegar a este destino. La declaración de
visión no sólo debe guiar, sino también despertar la
Pasión colectiva de todos los empleados. Para ser inspiradora, la visión debe
primero ser comprensible para todas las audiencias imaginables, desde la sala de juntas hasta el
taller. Deseche el sinónimo de este ejercicio y
en cambio, concéntrese en su profundo conocimiento del negocio para componer una
declaración significativa para todos los involucrados.

Una declaración de visión inspiradora es uno de los mayores activos que puede
poseer en su organización y las recompensas pueden ser tremendas. Toma la historia
de Albert Lai, un empresario de 19 años que, junto con otros dos
socios comerciales, vendió su nueva empresa mydesktop.com después de sólo dos años por más de un
millón de dólares. Lai sugiere que es fundamental tener una visión y una misión claras para
emprendedores que quieran construir su negocio. “Tener una visión unificada y
Las declaraciones de misión para su organización le permiten tener un punto de referencia y una
piedra de toque para cuando tenga que tomar decisiones para el futuro. Esto ayudará cuando haya
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86 Misión, Valores, Visión y Estrategia

no hay respuestas claras, o para decisiones críticas que afectarán principalmente sus
productos y servicios”. 17

Desarrollar su declaración de visión

La sección sobre el desarrollo de su declaración de misión comenzó sugiriendo que la primera

orden del día es determinar quién debería participar realmente en el proceso. ¿Debería la
misión representar un brillante destello de conocimiento de un CEO omnisciente, o debería todo
el equipo ejecutivo compartir la ardua tarea? Escribir su declaración de visión ofrece un
desafío similar, sin respuestas simples. A continuación se analizan dos métodos para
desarrollar su declaración de visión, que (al igual que con las declaraciones de misión)
representan un compromiso entre el pensamiento de “esto o lo otro” de la participación
únicamente del CEO o de todo el equipo ejecutivo.

1. El método de la entrevista. Como habrás adivinado, las entrevistas ejecutivas son el componente
clave de esta técnica para desarrollar tu visión. Cada uno de los altos ejecutivos de su
organización es entrevistado por separado para recopilar sus comentarios.
sobre la dirección futura de la organización. Utilice un consultor o facilitador externo para
realizar las entrevistas. Un consultor experimentado habrá pasado por muchas entrevistas.

de esta naturaleza y tendrá la capacidad de tranquilizar al ejecutivo, garantizando que la

información necesaria fluya libremente en un ambiente de confianza y objetividad. La
entrevista debe durar aproximadamente una hora e incluir preguntas generales y específicas
(industria y organización), así como una combinación de consultas orientadas al pasado,
presente y futuro. Las preguntas típicas pueden incluir: • ¿Dónde y por qué hemos tenido éxito
en el pasado? • ¿En qué hemos fallado en el pasado? • ¿Por qué?

¿Deberíamos estar orgullosos de nuestra organización? • What

tendencias, innovaciones y dinámicas están

cambiando actualmente nuestro mercado? • ¿Qué esperan?

nuestros clientes de nosotros? ¿Nuestros accionistas? Nuestro

¿empleados?
• ¿Cuáles son nuestros mayores atributos y competencias como organización? ción?

• ¿Dónde ve nuestra organización dentro de 3 años? ¿5 años? ¿10 años? • ¿Cómo?

¿Habrá cambiado nuestra organización durante ese período? • ¿Cómo mantenemos

nuestro éxito?

El entrevistador resume los resultados de las entrevistas y los presenta al director ejecutivo.
En este punto, el CEO tendrá la oportunidad de redactar la visión basándose en el
conocimiento colectivo recopilado de la
Traducido automáticamente por Google

Visión 87

equipo mayor. Una vez que se completa el borrador, todo el equipo se reúne y debate
la visión del CEO asegurándose de que capture los elementos esenciales que
discutieron durante sus entrevistas. No esperarías que todos aceptaran el primer
borrador, y esa es la idea: involucrar a todo el equipo en el proceso de creación. Sin
embargo, al asignarle al CEO la responsabilidad inicial de declarar la visión, usted
garantiza su compromiso con la visión y tiene un borrador de trabajo a partir del cual
comenzará el proceso de refinamiento. Una vez que el equipo haya elaborado la
declaración de visión, ésta debe ser revisada y aceptada por tantos niveles de la
organización como sea logísticamente posible, ¡y con la tecnología actual eso debería
incluir a casi todos!

2. Regreso a la visión del futuro. Disfruto trabajando con clientes en esta técnica.
El ejercicio se puede administrar de forma individual o en grupo. Personalmente, me
gusta usarlo con grupos como intento inicial de desarrollar un borrador de declaración
de visión, pero también funciona bien en entornos individuales. Al describir el método
asumiré una sesión de grupo. Distribuya varias fichas de 3" x 5" a cada uno de los
participantes. Para comenzar la sesión, pida al grupo que imagine que se despiertan a la
mañana siguiente dentro de 5, 10 o 15 años (el incremento de tiempo que elija). Para
registrar sus impresiones sobre el futuro, a cada uno se le entregó una cámara
desechable para capturar imágenes importantes y los cambios que esperaban que
ocurrieran dentro de su organización. Al final de la aventura de cada día deben crear un
título para las fotografías que tomaron durante el día.

Indique al grupo que utiliza las fichas que distribuyó para registrar sus títulos. Al final
del viaje han catalogado al detalle el futuro. Dé a los participantes unos 15 minutos para
imaginar su viaje al futuro y anímelos a capturar visualmente todo lo posible en sus
mentes. Pregunte al grupo: “¿Qué ha sucedido con su organización? ¿Tienen éxito?” “¿A
qué mercados atienden?” "¿Qué competencias básicas te separan de tus competidores?"
“¿Qué objetivos has logrado?” Una vez transcurridos los 15 minutos, dice:
“Desafortunadamente, en el viaje de regreso al presente el reingreso fue un poco difícil
y las imágenes fueron destruidas” (los facilitadores más animados y cómicos pueden
divertirse con esta sección) “pero afortunadamente para ti los subtítulos permanecen”.
Registre los títulos de las fichas en un rotafolio o en una computadora portátil y
utilícelos como materia prima para el borrador inicial de una declaración de visión.
Disfruto este enfoque para el desarrollo de declaraciones de visión porque desafía a los
participantes a involucrar todos sus sentidos en el proceso, no solo sus habilidades
cognitivas. ¡No sólo eso, sino que puede ser divertido!

Estos son sólo un par de métodos que son muy útiles para desarrollar una declaración de
visión. Afortunadamente para todos nosotros, existe abundante literatura y práctica.
Traducido automáticamente por Google

88 Misión, Valores, Visión y Estrategia

existe sobre este tema y tienes muchos recursos a tu disposición. Una vez ha
desarrollado su visión, se sorprenderá del poder que proporciona,
y este es el caso independientemente de la industria en la que trabajas. miguel
Kaiser es presidente del Centro Kennedy para las Artes Escénicas en Washington, DC El poder de la
visión es tan vital en este renombrado centro de artes escénicas como lo es en una planta de fabricación
o en un laboratorio de alta tecnología.
El Sr. Kaiser explica: “Creo que lo que los líderes tienen que hacer es proporcionar una visión para el futuro.
Y lo que ha sido notable para mí. . . es el poder de una visión. si puedes
presentar (esa visión) a las personas, ya sea a personas dentro de la organización que han sido dañadas o
personas ajenas a la organización que han perdido la fe en lo que la organización puede hacer, el poder
es notable”. 18

Declaraciones de visión y cuadro de mando integral

Cuando las declaraciones de visión se describieron anteriormente en el capítulo, se sugiere que

normalmente incluyan el alcance deseado de las actividades comerciales,
cómo la corporación será vista por sus partes interesadas (clientes, empleados, proveedores,
reguladores, etc.), áreas de liderazgo o competencia distintiva y valores fuertemente arraigados. Al
escribir una visión para la organización.
Estamos intentando alejarnos del paradigma del pensamiento “esto o lo otro” para
abrazando el poder de "y". Ya no se trata de satisfacer a uno
grupo que utiliza ciertas competencias a expensas de otro. la vision
tiene que equilibrar los intereses de todos los grupos y retratar un futuro que conduzca para que
todos los involucrados ganen. El Cuadro de Mando Integral es el mecanismo utilizado para realizar
un seguimiento del logro de este noble objetivo. El principio principal de El Cuadro de Mando es
equilibrio y, con mayor precisión, utiliza la medición para capturar el equilibrio correcto de
habilidades, procesos y requisitos del cliente que
a nuestro futuro financiero deseado como se refleja en la visión. funciona igual así como si
usted está en el sector público o sin fines de lucro. El desafío de hacer realidad su visión
sigue siendo crítico, y la arquitectura
del Cuadro de Mando Integral se puede moldear para ayudar a lograr precisamente eso.
El Cuadro de Mando Integral proporcionará un nuevo enfoque láser a su negocio y, como tal, a los
problemas potenciales representados por una visión equivocada.
son significativos. Todos hemos escuchado términos como “Lo que se mide, se hace”. “Mida
lo que importa”, y muchos otros. El Cuadro de Mando es esencialmente un Dispositivo que
traduce la visión en realidad a través de la articulación de la visión.
(y estrategia). Se puede esperar que un cuadro de mando integral bien desarrollado
Estimular cambios de comportamiento dentro de su organización. La pregunta es: ¿son ¿Son
el tipo de cambios que deseas? Asegúrate de la visión que has creado.
para su organización es aquella que realmente personifica su misión y valores
porque el Scorecard le dará los medios para viajar en primera clase a ese
futuro imaginado!
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estrategia 89

ESTRATEGIA

Mientras escribo este capítulo, mi esposa y yo nos estamos preparando para mudarnos a una nueva casa.
Afortunadamente, sólo nos movemos unas 12 millas, lo que reduce en gran medida la carga, pero aún así
tendrás que empacar toda la habitación de tu casa.
habitación. No pasa un día sin que en algún momento escuche: “¿Cuándo estás?” ¿Vas a
empacar tu oficina? Verás, soy una especie de rata de carga y tengo
Logré conservar prácticamente todos los artículos, libros y artículos relevantes (al menos yo)
trozo de papel que me ha llegado a lo largo de la vida.
Aparte de una agradable diversión, quizás te preguntes qué tiene esto que ver.
con el tema que nos ocupa: la estrategia. Bueno, como parte de mis esfuerzos de investigación
para En este libro catalogó la mayoría de mis archivos y descubrió
que una estimación conservadora revelaría que alrededor del 90 por ciento de los documentos
tienen al menos alguna referencia al concepto de estrategia. Donde estoy
empezar y, lo que es más importante, ¿podré algún día empacarlo todo? Esta plétora de
materiales realmente no debería ser una sorpresa ya que el campo de la estrategia es Sin
duda, el tema más narrado en el mundo de los negocios. Qué es
Lo sorprendente es que el estudio disciplinado de la estrategia empresarial realmente ha existido
sólo durante unas pocas décadas, pero en ese tiempo ha generado literalmente millas de obras. Un
desafío adicional a la discusión de estrategia es el hecho
que tiene conexiones relevantes con muchas otras áreas de estudio. OMS
entre nosotros no conocemos al menos una persona que muestre con orgullo una copia de ¿El
arte de la guerra en su oficina? La estrategia militar ha existido durante
millas de años. Historiadores, físicos, biólogos, psicólogos y antropólogos, por nombrar sólo algunos,
también contribuyen al tema de la estrategia.
De la enorme montaña de información que existe debemos destilar lo que
es más importante para la discusión que nos ocupa. Desarrollar una estrategia integral para su
organización está más allá del alcance de este libro. Hay muchos textos convincentes y bien escritos
disponibles sobre el tema y en la sección algunos
de ellos serán citados. Esta sección se centrará en revisar los elementos comunes de la estrategia y, lo
más importante, describirá por qué la estrategia y el
El Cuadro de Mando Integral debe entrelazarse para obtener el máximo beneficio de
ambos.

¿Qué es la estrategia?

Henry Mintzberg, un prolífico escritor sobre el tema de la estrategia, proporciona esta

excelente sinopsis del tema para comenzar nuestra discusión. “Mi investigación y
El de muchos otros demuestra que la formulación de estrategias es un proceso inmensamente
complejo, que involucra los elementos más atractivos, sutiles y, a veces, subconscientes. momentos
del pensamiento
humanos”. varios significados, según la fuente. Algunos creen que la estrategia es representada
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90 Misión, Valores, Visión y Estrategia

enviado por los planos de alto nivel que la dirección diseña para liderar la organización
hacia el futuro. Otros argumentarían que la estrategia se basa en las específicas y
detalladas que usted tomará para lograr el futuro acciones deseadas. Para otros, la
estrategia equivale a las mejores prácticas. Finalmente, algunos pueden considerar la
estrategia como un patrón de coherencia de acción a lo largo del tiempo. En lugar de
centrarnos en una definición sofocante de este término nebuloso, veamos algunos de los
principios clave de la estrategia:

• Compresión. Para que miles de personas en una gran corporación o cinco personas en una
junta directiva de una organización sin fines de lucro avancen en la misma dirección, todos
deben comprender la estrategia. ¿Cómo pueden los implementadores de la estrategia
entender las millas de opciones que tienen ante sí si no tienen una firme comprensión de
la estrategia? Los líderes deben actuar como maestros y

evangelistas. • Diferentes actividades. La estrategia consiste en elegir un conjunto de

actividades diferentes al de sus rivales, cuya búsqueda conduce a una posición única y
valiosa en el mercado.20 Si todos realizaran las mismas actividades, entonces la
diferenciación se basaría exclusivamente en la eficacia operativa. • Compensaciones.
Las estrategias efectivas exigen compensaciones en la competencia. La estrategia
tiene más que ver con la elección de qué no hacer que de qué hacer. Las organizaciones
no pueden competir exitosamente intentando ser todo para todos. Toda la organización
debe estar alineada en torno a lo que usted elige hacer y crear valor desde esa posición
estratégica.21
• En forma. Las actividades elegidas deben encajar entre sí para lograr un éxito sostenible.

Nuestros supuestos sobre el negocio deben coincidir entre sí para producir una
teoría válida del negocio. Las actividades son las mismas: deben producir un todo
integrado.22 • Continuidad.

Aunque cambios estructurales importantes en la industria podrían conducir a un cambio

de estrategias, en general no deben reinventarse constantemente. La estrategia
cristaliza su pensamiento sobre cuestiones básicas como cómo ofrecer valor al cliente
y qué clientes. Esta dirección debe quedar clara tanto para los electores internos
(empleados) como para los externos (clientes).23 Los cambios pueden generar nuevas
oportunidades que pueden asimilarse a la estrategia actual, por ejemplo, nuevas
tecnologías. • Diversos procesos de pensamiento. La estrategia

implica ejercicios tanto conceptuales como analíticos.24 Como nos recuerda la cita de
Mintzberg al comienzo de esta sección, la estrategia implica no sólo el análisis
detallado de datos complejos, sino también un amplio conocimiento conceptual de la
empresa, la industria, el mercado y
pronto.

Utilizando los elementos discutidos anteriormente como ingredientes, una organización

podría literalmente idear innumerables tipos de estrategias, ya lo largo de los años lo ha
hecho. En su libro Strategy Safari, Ahlstrand, Lampel y Mintzberg ofrecen diez escuelas de
pensamiento estratégico que han surgido en la práctica actual de la administración.25 Estas
diez categorías se presentan en el cuadro 4.5.
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estrategia 91

Cuadro 4.5 Diez escuelas de pensamiento estratégico

Escuela de Diseño: Proponer un modelo de formulación de estrategias que busca lograr un

encaje entre las capacidades internas y las posibilidades externas. probablemente la escuela de
pensamiento más influyente y hogar de la técnica FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas).

Escuela de planificación: el procedimiento formal, la capacitación formal, el análisis formal y muchos

Los números son el sello distintivo de este enfoque. Los simples pasos informales de la escuela de
diseño se convierten en una elaborada secuencia de pasos. Produzca cada componente según lo
especificado, ensamblelos de acuerdo con el plano y la estrategia resultará.

Escuela de Posicionamiento: Sugiere que sólo algunas estrategias clave (posiciones en el

mercado económico) son deseables. Gran parte del trabajo de Michael Porter se puede asignar a
esta escuela.

Escuela emprendedora: la formación de estrategias resulta de los conocimientos de un solo

líder, y enfatiza la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia y el conocimiento. La “visión” del
líder proporciona los principios rectores de la estrategia.

Escuela cognitiva: la formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente
del estratega. Las estrategias surgen cuando el estratega filtra los mapas, conceptos y
esquemas que dan forma a su pensamiento.

Escuela de aprendizaje: Las estrategias surgen cuando las personas (actuando individual o
colectivamente) aprenden sobre una situación así como sobre la capacidad de su
organización para enfrentarla.

Power School: Esta escuela enfatiza la formación de estrategias como un proceso abierto de
influencia, enfatizando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a
intereses particulares.

Escuela Cultural: Interacción social, basada en las creencias y entendimientos.

compartidos por los miembros de una organización conducen al desarrollo de la estrategia.

Escuela Ambiental: Presentándose ante la organización como un conjunto de fuerzas generales,

el medio ambiente es el actor central en el proceso de formulación de estrategias.
La organización debe responder a los factores o ser “excluida”.

Escuela de Configuración: Las estrategias surgen de períodos en los que una organización adopta
una estructura para adaptarse a un contexto particular que da lugar a ciertos comportamientos.

Adaptado de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, Strategy Safari (Nueva
York: The Free Press, 1998).

La estrategia y el cuadro de mando integral: un vínculo fundamental

Un artículo reciente que analiza la ejecución de estrategias en las organizaciones comenzaba así:
“Responda este cuestionario rápido. Pregunta #1: Tres ranas están sentadas en un tronco. Uno decide
saltar. ¿Cuantos quedan? Podrías pensar que dos, pero la respuesta es tres. Uno ha decidido saltar.
Pregunta nº 2: Tres empresas tienen bajos ingresos. Se decide revitalizar líneas de productos,
fortalecer los canales de distribución y acercarse al cliente. ¿Cuántas empresas tienen bajos ingresos?
Ya entiendes la idea: de-
Traducido automáticamente por Google

92 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Decidir y hacer son dos cosas diferentes”. Alabama 26 Aunque algunas organizaciones cuestionan
considerar el valor de la estrategia, la gran mayoría considera que la estrategia es obligatoria.
componente del éxito. El problema no es desarrollar una estrategia.
Hay numerosas opciones disponibles para esa tarea, como vimos en la sección anterior. La cuestión
fundamental es la implementación, traducir la estrategia en términos que todos comprendan y, por lo
tanto, centrar la atención en
sus acciones del día a día. Recuerde del capítulo uno que el 70 por ciento de los directores ejecutivos Los
fracasos no son el resultado de una mala estrategia, sino más bien de una mala ejecución.
El Cuadro de Mando Integral proporciona el marco para que una organización
pase de decidir vivir su estrategia a hacerlo. El cuadro de mando describe
la estrategia, desglosándola en sus partes componentes a través de los objetivos y medidas elegidas en
cada una de las cuatro perspectivas. El equilibrado
Idealmente, el cuadro de mando se crea a través de una comprensión compartida y la traducción de la
estrategia de la organización en objetivos, medidas, metas y
iniciativas en cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando. La traducción de la visión y la
estrategia obliga al equipo ejecutivo a determinar específicamente qué es
se refieren a términos a veces contenidos imprecisos en la estrategia, por ejemplo,
clase mundial, servicio de primer nivel y clientes específicos. A través del proceso de desarrollo del
Cuadro de Mando, un grupo ejecutivo puede determinar qué clase mundial
se traduce en cero defectos de fabricación. Todos los empleados ahora pueden centrar sus energías y
actividades cotidianas hacia el claro objetivo de cero defectos en lugar de preguntarse y debatir la
definición de clase mundial.
Utilizando el Cuadro de Mando Integral como marco para traducir la estrategia,
estas organizaciones crean un nuevo lenguaje de medición que sirve para
guiar las acciones de todos los empleados hacia el logro de la dirección establecida.

Un atributo clave de la formación de estrategias es realizar un conjunto de actividades diferentes al

de sus rivales. Al elegir un conjunto distinto de actividades relacionadas, usted
tenga la oportunidad de crear propuestas de valor únicas para sus clientes y así diferenciarse de la
competencia. Estas actividades deben ser
reflejado en el Cuadro de Mando Integral, que debería ser paralelo a la estrategia. En En
otras palabras, si desea distinguirse participando en una serie de
actividades destinadas a crear intimidad con el cliente, luego su Cuadro de Mando Integral debería
reflejar esta dirección estratégica. Esperamos ver medidas vinculadas a través de las cuatro perspectivas
que, en conjunto, impulsarán este
estrategia. Deben aparecer medidas relacionadas con el servicio de los clientes objetivo.
de manera destacada en la perspectiva del Cliente, vinculada a métricas de gestión de relaciones en la
perspectiva Interna, y medidas de conocimiento del cliente en la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. Se supone que esta cadena de medidas vinculadas, que reflejan las actividades elegidas,
generará ingresos.
crecimiento en las perspectivas financieras. Nuevamente, el Cuadro de Mando Integral proporciona los
medios para describir y articular las actividades que lo separan de su
competencia.
Es posible desarrollar un sistema similar a un cuadro de mando sin una estrategia clara y concisa, y
muchas organizaciones hacen precisamente eso. Sin embargo, esta mezcla de fi-
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resumen 93

Las medidas financieras y no financieras se denominan mejor cuadro de mando de indicadores clave de
desempeño o cuadro de mando de partes interesadas clave en lugar de cuadro de mando integral.
Tanteador. El problema con este enfoque es que simplemente no se puede aprovechar el verdadero
poder del Cuadro de Mando Integral sin una estrategia que impulse su aplicación.
construcción. El indicador clave de desempeño o los cuadros de mando constituyentes carecen de la
capacidad de alinear toda una organización en torno a un conjunto de temas complementarios que
impulsan a la organización hacia su visión y misión generales. En cambio,
a menudo refleja una serie de buenas ideas que carecen de una historia o dirección coherente. El
Cuadro de Mando Integral y la estrategia realmente van de la mano. Kaplan
y Norton resumen muy bien este tema: “La formulación de la estrategia es una
arte. La descripción de la estrategia, sin embargo, no debería ser un arte. Si podemos describir una
estrategia de una manera más disciplinada, aumentamos la probabilidad de una implementación exitosa.
Con un Cuadro de Mando Integral que cuenta la historia de la estrategia, ahora tenemos una base
27
confiable”.

RESUMEN

Todos somos conscientes del poder de la semántica (es decir, de los significados, en el mundo empresarial
actual). El crecimiento meteorológico de los dispositivos tecnológicos ha llevado al intercambio de
información a una velocidad vertiginosa en todo el mundo. Aunque la difusión del conocimiento es
admirable y, en última instancia, beneficiosa para todos, a menudo conduce a
confusión a medida que la gente comienza a sustituir términos y frases universalmente aceptadas por
significados locales. En ninguna parte esto es más evidente que en el ámbito explorado en este
capítulo, el a menudo turbio mundo de la misión, los valores,
visión y estrategia. Este capítulo ha intentado aclarar estos términos y
Proporcionarle herramientas para desarrollar o reexaminar su postura actual.
en cada.

Una misión define el propósito central de la organización: por qué existe. La

misión captura la contribución y el valor que una organización desea aportar.
Entregar a la humanidad y proporciona una estrella para guiarnos en nuestro turbulento mundo.
Se puede desarrollar una misión eficaz utilizando la técnica de los “5 porqués”, y
debe inspirar cambios, ser fácilmente comprendido y comunicado, y ser
de naturaleza de largo plazo. El Cuadro de Mando Integral permite a una organización traducir su
misión en objetivos concretos que alineen a todos los empleados. Las medidas de un Cuadro de
Mando Integral deben reflejar las aspiraciones denotadas en el
Declaración de misión para proporcionar una dirección efectiva.
Los valores representan las creencias profundamente arraigadas dentro de la organización y los
principios atemporales que utilizan para guiar la toma de decisiones. Los valores suelen reflejar las
creencias personales que emanan de un director ejecutivo o líder fuerte. Nosotros
A menudo asociamos valores positivos con el bien común: hacer el bien a los demás mientras se
logran las metas organizacionales. Varias organizaciones como Disney,
Marriott y Tom's of Maine han demostrado que las ganancias y las contribuciones sociales no están en
conflicto y utilizan sus valores para obtener una ventaja competitiva. Cambiar los sistemas de valores
de una organización representa un gran desafío.
Traducido automáticamente por Google

94 Misión, Valores, Visión y Estrategia

Pero esto puede lograrse identificando abierta y honestamente los valores actuales y
proporcionando los mecanismos que faciliten una transición hacia valores más
apropiados. El Cuadro de Mando Integral proporciona a las organizaciones un medio para
evaluar la alineación de valores en toda la organización. El Cuadro de Mando también se
puede utilizar para realizar un seguimiento del grado en que una organización está
viviendo sus valores declarados.
La significa visión nuestra transición de la misión y los valores eternos al mundo dinámico
ya menudo desordenado de la estrategia. La proporciona una visión verbal de lo que la
organización pretende llegar a ser en última instancia. Aunque se ha cuestionado la
necesidad de una declaración de visión, la mayoría de las organizaciones coinciden en que
proporciona un facilitador crítico al aclarar la dirección, motivar la acción y coordinar
esfuerzos. Las visiones efectivas atraen a todas las partes interesadas, se alinean con la
misión y los valores y son concisas, verificables, factibles e inspiradoras. Las declaraciones de
visión se pueden crear mediante entrevistas a altos ejecutivos o liderando ejercicios de
“visión” grupales diseñados para lograr la participación total de su equipo. La declaración de

mi qUd.I PAGoh
visión equilibra el interés de múltiples partes interesadas al describir cómo la organización
creará valor futuro.
La función del cuadro de mando es capt urar la co Mbinac ion correcto ta de competencias,
procesos y propuestas de valor para el cliente que conducen a nuestro futuro financiero
deseado.
El estudio de la estrategia empresarial ha evolucionado rápidamente durante las últimas
cuatro décadas, y han surgido numerosas escuelas de pensamiento que proclaman el poder
de sus conocimientos. La elaboración de una estrategia eficaz implica combinar un conjunto
de actividades diferentes al de sus rivales para producir valor para los clientes. Diseñar una
estrategia exige que quien la fórmula recurra a habilidades tanto analíticas como
conceptuales amplias. Desarrollar una estrategia es una cosa; Implementarlo con éxito es
otra cuestión. Al utilizar el Cuadro de Mando Integral, las organizaciones tienen una gran
oportunidad de superar las dificultades traduciendo su estrategia en sus componentes a lo
largo de las cuatro perspectivas. Luego, la estrategia se desmitifica a medida que los
empleados de toda la organización pueden centrarse en los elementos estratégicos en los
que influyen.

NOTAS

1. Scott Adams, El principio de Dilbert (Nueva York: Harper Business, 1996).

2. James C. Collins y Jerry I. Porras, “Building Your Company's Vision”, Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 1996, 65-77.
3. Julia Kirby y Diane L. Coutu, “La belleza de las palabras de moda”, Harvard Business Review,
mayo de 2001, pág. 30.
4. Collins y Porras, “Construyendo la visión de su empresa”, 65–77.
5. Collins y Porras, Construido para durar (Nueva York: Harper Business, 1997).
6. Henri F. Amiel, El viaje de Amiel (1852), Sra. Humphry Ward (trad.) (Macmillan &
Co., 1889).

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Notas 95

7. Richard Barrett, Liberando el alma corporativa (Boston: Butterworth Heinemann,

1998).
8. JW Marriott y Kathi Ann Brown, El espíritu de servir: a la manera de Marriott (Nueva York: Harper
Business, 1997).
9. Tom Chappell, El alma de un negocio (Nueva York: Bantam Books, 1993).
10. Richard Barrett, Liberando el alma corporativa (Boston: Butterworth Heinemann,
1998).
11. Jim Collins, De líder a líder (San Francisco: Jossey-Bass, 1999).
12. Tom Morris, Si Aristóteles dirigiera General Motors: la nueva alma de los negocios (Nueva York:
Henry Holt and Company, 1997).
13. Collins y Porras, “Construyendo la visión de su empresa”, 65–77.
14. Gary Hamel y CK Prahalad, Compitiendo por el futuro (Boston: Harvard Business
School Press, 1994).
15. John P. Kotter, Liderando el cambio (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
16. Rebecca Macfie, “Seis de nuestros principales directores ejecutivos le dicen a los independientes cómo
se mantienen en la cima”, Independent Business Weekly, abril de 2001, pág. 8.
17. Carly Foster, "Comunicaciones comerciales:" Imagine su negocio, realice su
Goals”, revista electrónica Canadaone.com, octubre de 1999.

18. Entrevista en la edición matutina de la Radio Pública Nacional, 26 de marzo de 2001.

19. Henry Mintzberg, “La caída y el auge de la planificación estratégica”, Harvard Business
Review, enero-febrero de 1994, 107-114.
20. Michael E. Porter, “¿Qué es la estrategia?”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996,
61–78.
21. Ibídem.
22. Ibídem.
23. Keith H. Hammonds, “Michael Porter's Big Ideas”, Fast Company, marzo de 2001,
150.
24. EE Chaffee, “Three Models of Strategy”, Academy of Management Review, octubre-
Diciembre de 1985.

25. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, Strategy Safari (Nueva
York: The Free Press, 1998).
26. Lawrence B. MacGregor Serven, “¿Puede su empresa realmente ejecutar su estrategia?”, Harvard
Management Update, mayo de 1999, pág.
27. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Strategy Focused Organization
(Bostonelada: Harvard Business School Press, 2001).