22/10/2023

Actividad 1:
Pasos básicos para organizar
Realiza una investigación sobre las aportaciones de Adam Smith respecto a la división del
trabajo (pasar de una tarea compleja a una simple). Describe brevemente el ejemplo de
los alfileres.

Adam Smith prometió demostrar la manera de aumentar las riquezas de las naciones, y
una de las respuestas que ofreció fue la “división de trabajo», y que consiste en la
especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles con el
objetivo de mejorar la eficiencia.

Señaló que gracias a la división de trabajo se ahorraba tiempo, la producción aumentaba

cada vez más en menos tiempo debido a que el obrero no tenía que cambiar
constantemente de herramientas, también se ahorraba capital ya que cada obrero no
tenía que disponer de todas las herramientas sólo las necesarias para la función que
desempeñaba. Smith establecía que a través de la división de trabajo cada trabajador
desarrolla más habilidad y destreza en su tarea, aquellos trabajadores especializados
tenían más posibilidades de inventar dispositivos o máquinas que faciliten o mejoren la
tarea particular que realizan diariamente. Además, Smith creía que los trabajadores, antes
que los ingenieros, suelen ser quienes propulsan los inventos.

Smith advertía que la división de trabajo trajo consigo una diversificación de sueldos que
correspondían a diferentes tareas para que fuera convincente, lo explicó de esta manera:

1. Primero un trabajo puede resultar desagradable por sus condiciones insalubres por lo
tanto habrá pocos hombres que acepten un trabajo en esas condiciones a menos que
reciban un salario que recompense el trabajo realizado.

2. Segundo algunos empleos requieren antes un entrenamiento especial, por ejemplo,

los taquígrafos de la sala del tribunal ganan más que los alguaciles.

3. Tercero un empleo irregular o inseguro está mejor pagado. Aquellos trabajadores de

la construcción ganan más que otros que están similarmente entrenados a causa de
que las adversas condiciones del tiempo les impiden trabajar.

4. Cuarto cuando se requiere un alto grado de confianza los salarios aumentan, muchas
personas que estiman el verdadero valor de un diamante para sentirse seguros
compran en un negocio caro pero confiable como Tiffany.
 Actividad 2:
Del documento anexo, sobre las aportaciones de Joan Woodward y la estructura
organizacional, realiza en equipo un cuadro comparativo con los siguientes tipos de
producción:
Tipos de producción Características Ejemplos de aplicación
Tecnología unitaria y Fabrican productos únicos • Fabricantes
de pequeños lotes en su tipo y a la medida de
del muebles.
cliente y en • Impresores
pequeñas de
cantidades. invitacione
Cualquier s.
máquina importa menos • Hospitales y
que las habilidades y equipo de
conocimientos de las cirujanos.
personas. El trabajador • Diseñadores de
decide cómo y cuándo alta costura
emplear
• Fabricantes
dichas máquinas. Tiene de perfumes
un proceso de
finos.
conversión
flexibles y que se adapta a • Automóviles
a la medida.
los deseos del cliente.
Tecnología de • Tareas
producción en masa y rutinarias y • Fábricas
grandes lotes estandarizadas. de automóviles.
• Repetición • Líneas de
de procesos. montaje de productos.
• Jerarquía rígida. • Producción
• Comunicaci de
ón formalizada. electrodomésticos.
• Enfoque en la
eficiencia y la
producción a gran
escala.
Producción continua o El proceso está casi • Fabricantes de
en línea totalmente automatizado productos
y mecanizado, los derivados del
empleados petróleo y
por lo general no participan químicos.
de manera directa. El sello • Refinería.
distintivo del proceso • Compañía
continuo es la fluidez de su farmacéuti
operación. Tiene muy poca ca.
variación y casi nunca se
detiene. Tiende
a ser más eficiente.
 Actividad 3:
Definiciones:

1. Tramos de control:
Hace referencia a la cantidad de personas y departamentos que obedecen exclusivamente a
un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, han sido creadas las secciones y
elegido el sector de dominio, los jefes seleccionan una línea de mando
Esta conjetura en ocasiones es llamada amplitud administrativa, extensión de mando e
incluso capacidad de control y señala el número de empleados que deben responderle a un
gerente y en efecto, el grupo de subordinados que éste puede supervisar. Cuanto mayor es
el tramo de control o más amplia resulta la extensión administrativa; entonces más elevada
será la cuantía de subalternos para cada jefe y si es inferior o más ceñida la capacidad
administrativa, menor será el número de trabajadores a cargo.

2. Cadena de mando:
La cadena de mando está relacionada con la unidad de mando. La unidad de mando
establece que cada empleado recibe órdenes de un único superior. El concepto de cadena
de mando es un concepto aún más amplio que de unidad de mando. Establece la relación
entre superiores hasta llegar al director de la empresa u organización.
Dicho en otras palabras, la cadena de mando indica sobre qué superior debe rendir
cuentas cada superior.

3.-Unidad de mando:
Es el principio de gestión que establece que ningún subordinado en una organización
debe recibir órdenes e informar a más de un superior. Tiene como propósito asegurar la
unidad de esfuerzo, bajo una persona responsable, para completar una tarea.
4.-Organigrama donde se encuentran el tramo de control, la cadena de mando y la unidad de
mando.
5. indica que es: Misión y visión, indica la diferencia principal en cada una de ellas

La misión de una empresa se define como la razón principal por la cual esta existe, es decir,
cuál es su propósito u objetivo y cuál es su función dentro de la sociedad. De esta manera, la
misión de una empresa permite establecer la base de su plan de negocios y construir
estrategias de mercado coherentes, ya que cualquier decisión para llegar a una meta futura
debe tomarse a partir de esta misma.
La visión permite definir el camino que se debe seguir para alcanzar las metas propuestas.
Para ello, debe representar de una forma clara y realista los principios que dan una identidad
a esta empresa y responder a cuestiones como: ¿qué se desea lograr?, ¿hacia dónde nos
dirigimos?, ¿dónde queremos estar en un futuro? y ¿cómo lo conseguiremos? Además, a
diferencia de la misión, su definición puede tener una mayor longitud, aunque lo mejor es ser
breve, destacando los puntos realmente importantes.
la misión, como ya hemos definido, es la razón de ser, pero, en cambio, la visión se refiere a
dónde se dirige esta compañía y cuáles son sus metas a medio y largo plazo. La visión
permite definir el camino que se debe seguir para alcanzar las metas propuestas
 Actividad 4:
Investiga a que se refiere la estructura denominada “teoría orgánica contingente” y
realiza un cuadro comparando las características de la estructura orgánica y mecánica.
La teoría orgánica contingente, también conocida como teoría de la organización de
contingencia, es un enfoque de la teoría de la gestión que destaca la importancia del
contexto y las circunstancias específicas en las que opera una organización. A
diferencia de enfoques anteriores que proponían principios de gestión universales, la
teoría de la contingencia sugiere que no existe una única forma correcta de organizar
o gestionar una empresa.
La palabra "contingencia" se refiere a eventos o circunstancias impredecibles que
pueden ocurrir en un entorno organizacional. Según la teoría orgánica contingente, las
prácticas de gestión eficaces dependen de las condiciones del entorno externo e
interno de la organización. Por lo tanto, una estructura o estilo de gestión que
funciona bien en una situación puede no ser adecuado para otra, incluso si las
organizaciones pertenecen a la misma industria.

CARACTERISTICAS
• Flexibilidad: Las estructuras orgánicas son flexibles y
adaptables. Las tareas y las responsabilidades no están
estrictamente definidas y pueden cambiar según las
necesidades y circunstancias.
• Comunicación Abierta: Se fomenta la comunicación abierta y
libre entre los miembros de la organización. No hay una
jerarquía de comunicación rígida.
• Participación: Se valora la participación de los empleados
en la toma de decisiones. Se fomenta el trabajo en equipo y
la colaboración.
• Adaptabilidad: La organización puede adaptarse fácilmente a
ESTRUCTURA ORGANICA los cambios en el entorno. Las decisiones pueden tomarse
rápidamente para abordar nuevas situaciones.
• Jerarquía Baja: Las estructuras orgánicas tienden a tener
menos niveles jerárquicos, lo que significa que hay menos
capas de gestión entre los empleados de nivel inferior y los
líderes.
• Innovación: Se fomenta la innovación y la creatividad. Los
empleados tienen libertad para proponer ideas y
soluciones.
 • Rigidez: Las estructuras mecánicas son rígidas y altamente
formalizadas. Las tareas y las responsabilidades están
claramente definidas y hay poca flexibilidad para cambiarlas.
• Comunicación Formal: La comunicación sigue una cadena de
mando formal. La información fluye de arriba hacia abajo y
sigue las líneas jerárquicas establecidas.
• Centralización: La toma de decisiones está centralizada en los
niveles superiores de la organización. Las decisiones
importantes son tomadas por los líderes de alto nivel.
• Especialización: Existe una alta especialización en las
ESTRUCTURA MECANICA funciones y roles. Cada empleado tiene un conjunto
específico de tareas para las que está altamente calificado.
• Eficiencia: Se busca la eficiencia a través de la estandarización
de procesos y procedimientos. Las prácticas son repetitivas y
consistentes.
• Estabilidad: Las estructuras mecánicas son adecuadas para
entornos estables y predecibles donde las reglas y los
procedimientos pueden aplicarse de manera constante.
MODELO DE
CAMBIO DE
KURT LEWIN
NOMBRE DE INTEGRANTES:
LOPEZ HERNANDEZ ANA MELISSA
MENDOZA SAUCEDO FELIX ARTURO
PALACIO GARCIA ISMAEL
RAMOS MARTINEZ ANTONIO ISMAEL
 ¿QUE ES?

El modelo de cambio de Este modelo forma parte de

Kurt Lewin es una la teoría del campo de
fórmula general sobre Lewin, que afirma que las
los procesos de modificaciones en un
adaptación que una sistema alteran el
persona u organización comportamiento de los
experimenta frente a miembros de ese grupo.
nuevas condiciones.
El modelo de Lewin se basa en
tres momentos o etapas
consecutivas que permiten el
cambio y la adaptación, a los que
llamó «descongelamiento»,
«movimiento» y «congelamiento».
 1. Descongelamiento

Ya sea que provenga desde

EJEMPLO EJEMPLO
fuera o que esté
BÚSQUEDA INTERNA:
FACTORES EXTERNOS: condicionado por una ESTO OCURRE CUANDO
CUANDO UN COMPETIDOR necesidad interna de una EN UNA EMPRESA YA NO
LANZA UN PRODUCTO QUE
organización, el cambio SIRVEN LOS VALORES
ROBA LA ATENCIÓN DE
siempre llega para modificar EMPRESARIALES,
LOS CONSUMIDORES,
el orden normal de las cosas. CUANDO DISMINUYE LA
CUANDO HAY UNA
PRODUCTIVIDAD O
DEVALUACIÓN DE LA A este proceso es al que
CUANDO SE VE MERMADA
MONEDA O CUANDO LAS Lewin llama LA CALIDAD DEL
VENTAS HAN BAJADO.
«descongelamiento» y puede SERVICIO BRINDADO.
detonarse en una comunidad
por motivos externos o
internos:
 2. Movimiento
El movimiento es la
SE CREA UN PLAN DE ACCIÓN Y segunda fase del modelo
APARTIR DE ESTE SE PUEDE: de cambio de Lewin. En -TRAZAR NUEVAS
este momento es METODOLOGÍAS DE TRABAJO;
-MODIFICAR LOS
COMPORTAMIENTOS cuando todos los -ADOPTAR NUEVOS VALORES;
ESTABLECIDOS;
miembros de una
-REINVENTAR LAS COSTUMBRES sociedad o de una -REHACER LAS REGLAS DEL
LABORALES; MERCADO;
organización se dan
-REDEFINIR LOS OBJETIVOS cuenta de la importancia -SOLUCIONAR PROBLEMAS
EMPRESARIALES; PENDIENTES
de cambiar lo
establecido y toman
parte en el proceso de
su modificación.
 3. CONGELAMIENTO

EL CONGELAMIENTO ES LA ÚLTIMA ETAPA DEL MODELO

PROPUESTO POR LEWIN Y COMPRENDE AQUEL INSTANTE EN
EL QUE EL COLECTIVO HA ENCONTRADO LA SOLUCIÓN
PERFECTA A AQUELLAS PROBLEMÁTICAS QUE
INCENTIVARON LA NECESIDAD DE CAMBIO.

EN ESTE PUNTO YA DEBE HABER ADOPTADO LA NUEVA

DINÁMICA DE TRABAJO Y DEBE EXISTIR UN PUNTO DE
ESTABILIDAD.
UN CONGELAMIENTO EFECTIVO ES CUANDO LOS CAMBIOS
QUEDAN PERFECTAMENTE IMPLANTADOS
ESQUEMA DE RAÍZ CUADRADA:
EL MODELO DE LEWIN SE PUEDE RESUMIR
SEGÚN LA SIGUIENTE CURVA, CONOCIDA
COMO EL ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA,
LA ETAPA DEL DESCONGELAMIENTO
REPRESENTA UNA SITUACIÓN ESTABLE
DETERMINADA.
EL CAMBIO APARECE DESGLOSADO EN DOS
FASES. LA PRIMERA ES DE DISMINUCIÓN DE
LA PRODUCTIVIDAD (CURVA DESCENDENTE),
LUEGO, LA ORGANIZACIÓN COMIENZA A
AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD (CURVA
ASCENDENTE).
UNA VEZ QUE ALCANZA EL RESULTADO
ESPERADO, LA ORGANIZACIÓN TRABAJA PARA
MANTENER ESTE ESTADO DE MANERA
ESTABLE. AQUÍ ESTAMOS CLARAMENTE, EN
LA ETAPA DE CONGELAMIENTO.