TALLER SOBRE CONTEXTUALIZACIÓN EN LA LOGÍSTICA DE LA

PRODUCCIÓN.

INTEGRANTES:

LINDA CASTRO
CHRISTIAN LOPEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA

DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL
SAN JOSE DE CUCUTA
2011

...LINDA CATRO Y CHRISTIAN LOPEZ…

1. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA? 

...LINDA CATRO Y CHRISTIAN LOPEZ…

 Es el conjunto de actividades que realiza un empresario desde que inicia la compra
de insumos y materia prima hasta la entrega del producto terminado al cliente,
incluyendo el transporte de cualquier tipo, la producción, embalaje, almacenamiento
y distribución de sus productos. En algunos casos también debe incluir preocuparse
de la atención del cliente después de haber efectuado la venta.

2. QUÉ TIPOS DE OBJETIVOS DEBE TRAZAR LA LOGÍSTICA. 

Se enumeran algunos de los objetivos más comunes entre otros: Cuál es el nivel de
servicio que le debo entregar a mis clientes. Cómo logro el nivel de servicio
deseado. Planificación de las actividades logísticas controlando adecuadamente sus
desarrollos y cumplimientos. Planificación y Control permanente de los costos del
proceso logístico para mantener la competitividad de mis productos. Cuál es el nivel
de servicio que debo exigir a mis proveedores.

3. ¿QUÉ ES UN INSUMO? 

Es un elemento de características consumibles / des gastables que sirve para la

creación de un producto.

4. ¿QUÉ ES UNA MATERIA PRIMA? 

Es un recurso principal sin el cual no se puede obtener el producto final.

5. ¿QUÉ ES UN PRODUCTO INTERMEDIO?

Corresponde a un producto en una fase intermedia de producción o en fase de

elaboración. Se denomina así a aquellos productos que tienen varias fases de
transformación o agregación de valor.

6. ¿QUÉ ES UN PRODUCTO FINAL? 

Es la concurrencia armónica de materias primas e insumos, sujetos a transformación
o cambio de valor y cuyo concepto satisface la necesidad de un cliente.
De los Proveedores

7. ¿QUÉ ES UN PROVEEDOR? 

Es un agente económico que entrega o provee materias primas, insumos o materiales o

servicios.

8. ¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL PROVEEDOR? 

Que cumpla con los compromisos de entrega pactados. Esto se traduce en que el
proveedor llegue a su empresa o al lugar que se acuerde con lo solicitado y a tiempo

9. ¿CÓMO SABER SI UN PROVEEDOR ES BUENO? 

...LINDA CATRO Y CHRISTIAN LOPEZ…

Indagando y relevando información acerca de sus actuales clientes, del nivel de
satisfacción que ellos tienen de sus servicios y productos, del grado de cumplimento de
sus pedidos, sus instalaciones y tecnología, solvencia económica y otras. Un proveedor
serio es capaz de entregar evidencia y contactos que permitan verificar su información.

10. ¿DEBO MEDIR EL NIVEL DE SERVICIO DE UN PROVEEDOR? 

Efectivamente. Es necesario identificar indicadores claves de medición del desempeño

del proveedor para controlar sus tiempos de respuesta y nivel de servicios solicitados.
Ej. Nº de días de atraso promedio en las entregas, % de materia prima rechazada, etc.

11. ¿QUÉ NIVEL DE COMPROMISO DEBE TENER UN PROVEEDOR?

Un buen proveedor es capaz de comprometerse con su cliente cumpliendo los acuerdos

preestablecidos más allá de la entrega física de lo solicitado. Es aquél que se relaciona
en un proceso continuo con su cliente y procura un desarrollo armónico de su empresa
conjuntamente con su cliente.

12. ¿DEBO TENER VARIOS PROVEEDORES DE UNA MISMA MATERIA

PRIMA?

Eso dependerá del tipo de materia prima, de lo crítico que esa materia prima sea para su
propio proceso productivo y del precio que esta tenga. En general se recomienda que si
la materia prima que requiere es crítica para su negocio global, se pueda disminuir el
riesgo de indisponibilidad, teniendo dos o más proveedores. Junto con ello se puede
controlar los precios de adquisición de dicha materia prima.

13. ¿EL PRECIO DE LA MATERIA PRIMA ES ALGÚN TIPO DE INDICADOR

DE SU DISPONIBILIDAD?

La mayoría de las veces es así. Si el precio de esa materia prima es bajo se presume
ciertamente que existe una cantidad suficiente disponible en el mercado.

14. ¿CUÁL ES EL TIPO DE RELACIÓN QUE DEBO ESTABLECER CON MI

PROVEEDOR?.

Una relación cordial en la cual el proveedor entienda sus objetivos y la importancia del
rol que usted le asigna en su propio proceso productivo. 
 
15. ¿ PUEDE EXISTIR DESCONFIANZA ENTRE UN PROVEEDOR Y UN
CLIENTE?¿CÓMO SE RESUELVE?

Al inicio de una relación cliente-proveedor, existen las desconfianzas naturales que

pudieran estar presentes en cualquier relación. Sin embargo, explicitando claramente las
conceptos sobre los cuales debe fundarse la relación, esta debiera ser muy fluida y
beneficiosa.

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16. ¿SE DEBEN CLASIFICAR LOS CLIENTES?. ¿CUÁLES PODRÍAN SER
CRITERIOS GENERALES DE CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES?

En general y dado que las capacidades de atención personalizada a sus clientes no es

infinita, se recomienda clasificarlos. Los criterios más usados serían: Volumen de los
pedidos, frecuencia de los pedidos, rentabilidad de los pedidos, condiciones de pago y
otros. Estas clasificaciones permiten diferenciar a los clientes privilegiando aquellos que
reportan el mayor beneficio en el largo plazo.
De la Bodega

17. ¿QUÉ ES UN LAY-OUT?

Es la disposición física de las instalaciones de la bodega o almacén, fábrica u oficinas,

orientadas a minimizar los costos de manejo y transporte de materiales, de
almacenamiento, de flujos de información y procesos de recepción y despacho.

18.¿RESPONDE EL LAY-OUT DE LA BODEGA A LOS OBJETIVOS

LOGÍSTICOS DEFINIDOS?

Siempre es necesario contrastar la disposición de las instalaciones con los objetivos

logísticos propuestos. Por ejemplo: Si se define como objetivo logístico disminuir los
tiempos de atención de clientes en el mesón, los stocks deben estar ordenados por
frecuencia de rotación, de modo que los más solicitados estén dispuestos cerca del
mesón de despacho y los stocks menor rotados a mayor distancia relativa.

19. ¿CUÁLES SON LOS COSTOS MÁS IMPORTANTES DE CONTROLAR EN

UNA BODEGA?

En general los costos más relevantes a los cuales se les debe poner especial atención
son: Costos de Ordenar / Adquirir, costos de mantención delos inventarios, costos de
mermas y robos y el costo de la indisponibilidad del stock (ventas perdidas).
De los clientes

20. ¿SE DEBE CONSULTAR A LOS CLIENTES LA PERCEPCIÓN QUE

ELLOS TIENEN DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS?

En general en los tiempos actuales, en que los gustos y necesidades de los clientes han
evolucionado significativamente, es necesario estar constantemente explorando el nivel
de servicio que se entrega, el grado de satisfacción del cliente y algún aspecto que
denote un eventual cambio en los gustos y necesidades de sus clientes. Ello puede dar
origen a un replanteo de sus actividades logísticas o a un rediseño de sus productos para
intentar , a tiempo, satisfacer a sus clientes o enmendar alguna actividad que se esté
realizando de mala forma.

21. ¿QUÉ ES UN PRONÓSTICO?

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Es un medio, cualitativo o matemático, para estimar la demanda futura de bienes y
servicios, ya sea para periodos prolongados (el año siguiente) o breves (la demanda del
próximo mes).

22. ¿CÓMO SE CALCULA UN PRONÓSTICO EN UN CASO PRÁCTICO?

Una empresa de Renca que fabrica alimentos para mascotas requiere estimar las
cantidades alimento que venderá el siguiente mes con el objeto de poder decidir qué
insumos debe comprar para producir el alimento requerido. Nos informa para producir 1
Tonelada de alimento para mascota requiere de 4 subproductos distintos en la siguiente
proporción:

  Insumo A Insumo B Insumo C Insumo D

400Kg. 150Kg. 120Kg. 330Kg.
Las ventas reales del alimento de mascotas registradas en los últimos meses del año
2.000 se muestran en la tabla siguiente:

En Feb Ma A M Ju Ju Septie Octu Novie

er rero rzo br ay ni lio mbre bre mbre
o il o o
10 106 110 11 11 12 13 128 137 XX?
5 0 4 1 0
 

Para resolver este pronóstico usaremos un sistema de promedios móviles y un sistema

de promedios móviles ponderados de 3 meses con mayor influencia de los últimos
meses.

A] 126 [Ton]
B] Usando ponderadores 0.5, 0.3 y 0.2. es 133 [Ton]

A partir de cualquiera de los dos resultados podrá estimar cuántos Kg de cada insumo
requiere adquirir para satisfacer la demanda proyectada.

23. ¿UN SEGUNDO EJEMPLO DE PRONÓSTICO? 

Un fabricante de zapatos de calle Franklin, usando suavización exponencial con factor

de suavización de 0.1, desarrolló un pronóstico de tendencia de ventas para Diciembre
de 400 unidades de zapatos de dama de la estación veraniega. Este producto (Chalas)
tiene índices estacionales de 0.8, 0.9 y 1.2, respectivamente, para los meses de
Diciembre, Enero y Febrero. Las ventas reales fueron de 344 pares de Chalas en
Diciembre y 414 en Enero del año anterior.

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¿CUÁNTOS PARES DE CHALAS SE PODRÍAN VENDER EN JUNIO
(ESTACIÓN AJUSTADA) DEL 2011.?

El número de Chalas que se podrían vender en Febrero del 2011 asciende a 491

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...LINDA CATRO Y CHRISTIAN LOPEZ…
LOGISTICA DE COMPRA LOGISTICA DE PRODUCCION LOGISTICA DE VENTA

 GESTION DE COMPRAS EN LA EMPRESA * SISTEMA LOGISTICO Y LOS FLUJOS DE LOS

RENTABILIDAD DEL CLIENTE
 ALMACENAMIENTO MATERIALES Y PRODUCTOS
 BAJOS COSTOS LOGISTICOS Y DE COMPRA * DIVISION DE LA LOGISTICA
*FLUJO DE LOS PRODUCTOS

SUBSISTEMA DE APROVISIONAMIENTO
SUBSISTEMA DE PRODUCCION
SUBSISTEMA DE DISTRIBUCION FISICA

RENTABILIDAD DEL CLIENTE

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2.CONSULTE QUE ES UN DIAGRAMA DE PARETO, PARA QUE SIRVE, DE
UN EJEMPLO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
generan. 

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-
1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió
que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como
la regla 80/20. 
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas
resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas  solo resuelven el 20 % del
problema

El objetivo es identificar y concentrarse en los problemas de mayor frecuencia y

concentrar los Esfuerzos en ellos porque los recursos y el tiempo son limitados para la
toma de decisiones
Efectiva Esta herramienta permitirá medir y analizar los datos para apoyar la toma de
decisiones

EJEMPLO:

1. Seleccione el evento que desea analizar, por ejemplo: cirugías por médico,
procedencia de los pacientes, cantidad de medicamentos, costos de inventario, etc.

2. Verifique que tiene la información de la frecuencia en que se presenta ese evento:

por servicio, mes, prestador de servicios, producto, capítulo del gasto, etc.

3. En una hoja simple o electrónica (“Excel”) anote las categorías y frecuencia

de cada una (ver “3.Formato”).

4. Ordene de mayor a menor las categorías por su frecuencia.

5.Calcule el porcentaje que representa cada una respecto al total.

6. En la cuarta columna calcule el porcentaje acumulado.

7. Elabore un histograma con base en las frecuencias sobre el eje vertical izquierdo
(X1).

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8. Agregue una línea de frecuencias acumuladas sobre el eje vertical derecho (X2).

9. Analice la información.

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 Explique y de un ejemplo de lo que es el costeo ABC.

ABC es una metodología para medir costos y desempeños de una empresa

Se vasa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o
servicio. A diferencias de los sistemas tradicionales este método trata de todos los
métodos costos fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones
basadas en volúmenes de producción porcentajes de costo u otro cualquier criterio de
distribución

ABC permite realizar un

seguimiento
detallado del flujo
de actividades en la
organización
mediante la
creación de
vínculos entre las
actividades y
objetos de costo.

EJEMPLO:

Consideramos una
empresa que
produce
componentes para
instrumental
médico y que utiliza
un sistema de costeo
ABC que consta de 6
actividades.

El modelo A es un
modelo estándar
cuya producción no se ha modificado durante 3 años.

El modelo B se rediseñó recientemente para reducir la complejidad del diseño. El nuevo

diseño de B tiene menos componentes, requiere menos preparaciones para la
producción, se asigna en forma continua para observar su calidad, por lo que se necesita
menos pruebas y menos ingeniería para el reproceso. La tabla siguiente compara los
costos de los dos modelos.

La tabla anterior muestra la actividad de los factores de costos (medida como

transacciones por metro) para los dos modelos A y B.

Ambos modelos consideran 0,1 horas de MOD.

Como la MOD es un porcentaje tan pequeño del costo total, la empresa ha decidido no
asignar ninguna MO en forma directa a los productos. Ahora, toda la MO es parte de los
costos de las actividades.

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 Antes de aplicar el sistema ABC la empresa aplicaba todos los costos de MO y
de los GGF en base a la MOD con una cuota de 230 $ por hh de MOD.
(Estas altas cuotas surgen cuando los costos de GGF son altos en relación a los
costos de MOD).

Si aún se siguiera utilizando el antiguo sistema de costeo, el costo total de ambos

modelos sería igual a los materiales directos más los gastos indirectos asignados
de acuerdo con las horas de MOD:

Modelo A: 22,40 $ + 0,1 x 230 $ = 45,40 $

Modelo B: 35,05 $ + 0,1 x 230 $ = 58,05 $

La eficiencia que se logra en el rediseño del modelo B se observa con claridad en los
números del costeo ABC, pero no en los tradicionales. Además, los números del ABC
ofrecen a la empresa una mejor medida de la rentabilidad relativa de ambos modelos.

Si se venden por el mismo precio, el modelo A parece ser más rentable de acuerdo con
el sistema tradicional, porque tiene un costo inferior. No obstante, conforme al costeo
ABC, el modelo B tiene un costo menor y es más rentable. Si los factores de costos en
el sistema de costeo ABC miden más de cerca las causas de los costos, las señales del
sistema de costeo ABC son mejores que las del sistema tradicional.

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