DESIGN

THINKING
 ÍNDICE

1. Criterio de Evaluación 4

2. Introducción 4

3. Origen y definición 5

4. Aspectos esenciales, ventajas 7

5. Ac�tudes del “Design Thinker” 9

6. Ejercicio resumido: El desa�o de la billetera (Anexo 01) 11

7. Fases del Design Thinking 13

8. Design Thinking en detalle 15

8.1 Empa�zar 16

8.2 Definir 20

8.3 Idear 21

8.4 Proto�par 24

8.5 Testear 28

9. Oportunidades resueltas con Design Thinking 29

10. Consejos para enseñar Design Thinking 33

11. Conclusiones 35

12. Bibliogra�a y links 36

1 Criterio de Evaluación

1.1 Reconoce el concepto de Design Thinking, sus orígenes,

principales caracterís�cas y ventajas.

Comprende el proceso de Design Thinking, y las dis�ntas

1.2 etapas que lo componen.

Aplica la metodología de Design Thinking para proponer

1.3 solución a un problema concreto.

2 Introducción
El mundo en el que vivimos hoy evoluciona más rápidamente que
nunca en la historia de la Humanidad.
Vivimos �empos de enormes progresos, retrocesos, y de sorpresas
(¡Buenas y malas!).
Por desgracia, esta incer�dumbre ha hecho di�cil tener una visión a
largo plazo de nuestros problemas. Los modelos tradicionales, basados en
larguísimos procesos de análisis de data histórica, se quedan desfasados
antes de ni siquiera ver la luz.
Además, el proceso crea�vo ha sido hasta ahora obra de unos pocos
miembros selectos de nuestras empresas y organismos, que cada vez �enen
menos conexión con las problemá�cas reales de la gente que les rodea.

¿Cómo hacerle frente a esta situación?

Aunque el Design Thinking no es la respuesta única y universal a este

inmenso problema, sí �ene algunos de los ingredientes que nos van a
permi�r progresar.

4
 Y el más esencial y diferenciador es que su enfoque es puramente
humano.
Éste no es un modelo de análisis cuan�ta�vo para élites en oficinas de
vidrio, el Design Thinking es un modelo de acercamiento, de terreno, de ser
parte de lo que realmente les sucede a las personas a las que se pretende
ayudar, de empa�zar con ellos, de comprensión profunda (Muchas veces,
incluso más allá del proyecto en sí).
En esta realidad donde cada día se da una nueva situación sin
precedentes, necesitamos estructuras ágiles de pensamiento que nos
permitan llegar a las soluciones del futuro, no solamente mirar al pasado.

3 Origen y definición
Podría considerarse que el Design Thinking (“Pensamiento de diseño”
traducido de forma literal) es una combinación de dos aspectos: Tiene un
componente prác�co y aplicado en su parte de “Design” (Diseño), y otro
teórico y metodológico como “Thinking” (Pensamiento).
Esta segunda parte, “Thinking”, �ene su origen en los inicios del
estudio de la crea�vidad como disciplina o método, en la segunda mitad de
los años 50s. En su libro “Wake up your mind” (“Despierta tu mente”, escrito
en 1952), Alex Osborn, publicista de gran éxito y creador de la hoy célebre
técnica del Brainstorming, desarrolla un modelo que permite generar
soluciones originales y previamente desconocidas para resolver un
problema. En años posteriores, desarrollaría este modelo con Sidney J.
Parnes, profesor de la Universidad Buffalo State College del estado de Nueva
York, dando lugar a la metodología Crea�ve Problem Solving (Resolución
Crea�va de Problemas), que aún hoy sigue en uso y desarrollo.

5
 Por otra parte, en el año 1962 se lleva a cabo la primera conferencia
centrada en metodologías de diseño, en el Imperial College de Londres,
llamada “The Conference on Systema�c and Intui�ve Methods in
Engineering, Industrial Design, Architecture and Communica�ons” (La
conferencia en métodos sistemá�cos e intui�vos en ingeniería, diseño
industrial, arquitectura y comunicaciones). Esta conferencia fue la semilla de
la Design Research Society en Gran Bretaña, 1966, dedicada a desarrollar y
apoyar el estudio del diseño como proceso. Las herramientas y técnicas que
fueron �pificadas a raíz de estas inves�gaciones son la base esencial de la
parte “Design” del Design Thinking.
En la década de los 70s, empiezan a surgir procesos que combinan
metodologías como el Crea�ve Problem Solving con herramientas del mundo
del diseño, naciendo así el verdadero “Design Thinking”. Uno de los ejemplos
más relevantes y tempranos fue escrito por Bernie Roth, profesor de la
universidad de Stanford, �tulado “Design Process and Crea�vity” (El proceso
de diseño y la crea�vidad”, 1973), que con�ene la estructura básica del
proceso de Design Thinking como lo conocemos hoy.
En la década de los 90s, su compañero y también profesor de la
universidad de Stanford, David M. Kelley, fundó junto con otros socios IDEO,
una firma de diseño y consultoría que es pionera en el uso aplicado del
Design Thinking. Hoy, Roth y Kelley son parte de la d.school de la Universidad
de Stanford, dedicada a enseñar esta metodología a alumnos dentro y fuera
de dicha universidad.
El contenido de este módulo se basa en el generado por ambas
en�dades, IDEO y d.school. Existen muchas otras fuentes, evoluciones y
metodologías similares o complementarias al Design Thinking (Como el
enfoque Human Centered Design que IDEO emplea hoy en algunos
contextos), pero para este módulo introductorio, es valioso enfocarse en la
metodología original, según sus creadores.
6
 Para IDEO:.

““El Design Thinking es un proceso para la resolución

creativa de problemas. Utiliza herramientas de diseño,
como la empatía y la experimentación, para llegar a
soluciones innovadoras. Usando el Design Thinking, tomas
decisiones basándote en lo que los consumidores del
futuro realmente quieren, en vez de confiar en información
histórica o realizar apuestas arriesgadas basadas en el
instinto en vez de en la evidencia”

Conociendo su historia, se puede tener un contexto mucho más claro:

Es un método de resolución de problemas, que emplea herramientas de
diseño para que las soluciones alcanzadas sean innovadoras y respondan a
necesidades reales.

4 Aspectos esenciales y ventajas

Una de las principales caracterís�cas diferenciadoras del Design
Thinking es que es especialmente ú�l para resolver problemas complejos, sin
una solución inmediatamente aparente. Lo consigue siendo una de las
metodologías pioneras en reformular los desa�os con una perspec�va
centrada en el usuario: Todo el proceso gira en torno a comprender de forma
profunda sus necesidades.
Además, es un proceso itera�vo y cíclico por naturaleza: En vez de ser
un monólogo basado en información previa, es un diálogo en el que el
consumidor es una parte integral del desarrollo de la solución, no sólo un
“Sujeto de estudio”.
Bien llevado, es una metodología que reduce costos y riegos, al
resolver constantemente preguntas que, de otra forma, se resuelven con
información de casos anteriores que no necesariamente van a aplicar a un
nuevo desa�o.

7
 Cada etapa está diseñada para ser lo más eficaz en términos de coste
y �empo, de forma que el proyecto escala al mismo nivel que se resuelven
incer�dumbres.
Al ser un sistema estructurado, ayuda a que las ideas más radicales (Y
potencialmente, más innovadoras), no se desechen de forma inmediata:
Tenemos una tendencia natural a rechazar ideas en apariencia “Demasiado
locas”, pero es mucho más sencillo “Domar” una idea loca, que intentar
revitalizar una idea que nació muerta por con�nuista o poco innovadora.
Además, es un sistema que puede llevar a crear un clima mucho más
construc�vo de cara a generar un entendimiento profundo de los usuarios,
una visión de futuro más clara, y, además, estar más preparados como
organización para resolver desa�os imprevistos.

Por úl�mo, es un sistema cíclico, que puede retroalimentarse con la

información generada durante procesos anteriores, para enriquecer de
forma con�nua el proceso, refinando itera�vamente las soluciones creadas
y/o adaptándose a cambios que puedan ir ocurriendo entre sus
consumidores y sus circunstancias.

8
5 Ac�tudes del “Design Thinker”
Uno de los componentes más centrales del proceso del Design
Thinking es la ac�tud que toman sus par�cipantes. Es un proceso donde la
empa�a de los diseñadores es fundamental para alcanzar soluciones
verdaderamente sa�sfactorias. Además, �enen que ser capaces de obtener
una mirada transversal y holís�ca del proceso completo, que se desarrollan
siempre de forma colabora�va. Aunque es un proceso altamente prác�co,
ayuda tener una pizca de op�mismo inocente para que se desarrolle hasta su
máximo potencial.
Un autén�co “Design Thinker” es:

Empá�co
Son capaces de imaginar el mundo desde múl�ples perspec�vas: las
de los colegas, usuarios finales y clientes (actuales y potenciales).
Al adoptar un enfoque que “pone primero a la gente”, los “Design
Thinkers” pueden imaginar soluciones que son inherentemente deseables y
sa�sfacen necesidades explícitas o latentes.
Los grandes “Design Thinkers” observan el mundo con sumo detalle.
Observan cosas que otros no ven y usan sus conocimientos para inspirar la
innovación.

9
 Pensador integral
Ellos no sólo se basan en procesos analí�cos (los que producen
disyun�vas del �po “lo uno o lo otro”) sino que, además:
Muestran la capacidad para ver todos los aspectos sobresalientes -y
a veces contradictorios- de un problema confuso…

…y crear soluciones novedosas que van más allá de las alterna�vas

existentes, mejorándolas drás�camente.

Colaborador
La creciente complejidad de los productos, servicios y experiencias ha
reemplazado el mito del genio crea�vo solitario con la realidad del entusiasta
colaborador interdisciplinario.
Los mejores pensadores de diseño no sólo trabajan en conjunto con
otras disciplinas, sino que muchos �enen una vasta experiencia en más de
una disciplina.
En IDEO emplean ingenieros y especialistas en marke�ng,
antropólogos, diseñadores industriales, arquitectos y psicólogos.

Audaz y op�mista
Las innovaciones significa�vas no vienen de pequeños ajustes
incrementales.
Los “Design Thinkers” formulan preguntas y exploran crea�vamente
las limitaciones hacia direcciones totalmente nuevas.
Creen que, por muy duras que sean las limitaciones de un problema,
hay al menos una solución mejor que las alterna�vas existentes.

10
 Ejercicio resumido: El desa�o
6
de la billetera (Anexo 01)
Esta ac�vidad se inspira en uno de los talleres introductorios de la
d.school de Stanford, y está diseñada para hacer un recorrido prác�co e
interac�vo por todo el proceso, en tan sólo dos horas, en parejas.
Se le conoce como “El desa�o de la billetera”, y es un ejercicio ideal
para comenzar una sesión introductoria de esta metodología, de forma
previa a cualquier teoría. Los alumnos entenderán mucho mejor el proceso si
lo han experimentado completo ellos primero, y garan�zas que se llevan una
visión panorámica con herramientas iniciales del Design Thinking.
El Design Thinking es un proceso con un gran foco en la empa�a y
comprender de forma profunda a los usuarios, por lo que, para este ejercicio,
es necesario que encuentres a alguien con quién poder realizarlo al menos la
primera vez. No es necesario que tengas ningún conocimiento previo, por lo
que puede ser cualquier persona, de cualquier edad. Puede realizarse de
forma presencial o remota con materiales muy asequibles que
probablemente tengas ya disponibles.
Para realizarlo, se recomiendan los siguientes materiales. No es
imprescindible conseguirlos todos, en amarillo aparecen los materiales
mínimos e indispensables para realizarlo correctamente. Son recursos
disponibles de forma prác�camente universal en todos los hogares y oficinas,
lo que permite realizar esta ac�vidad de forma telemá�ca con rela�va
facilidad. El resto de los materiales harán la ac�vidad más dinámica, pero no
son necesarios por obligación para su realización.

11
Materiales Billetera por pareja (2 personas)

2 Tijeras
2 Pegamento en barra
½ Resma de hojas de papel (Tamaño carta)
2 Lápiz mina de colores (Pasta en su defecto, un solo color en su defecto)
1 Pegamento �po Go�ta / evaluar silicona caliente
10 Clips de colores
2 Barras plas�cina
5 Palitos helado
4 Hojas Goma eva
1 Kit decoraciones: brillos, mix de s�ckers pequeños, gliter, lentejuelas.
1 Ovillos de lanas pequeños
1 Rollo alambre delgado
1 Cintas masking tape
4 Mix de cartulinas con diseños y colores (tamaño hoja carta)
4 Botones

Si es posible, puedes u�lizar material reciclado de cualquier �po,

como retazos pequeños de tela, de jeans u otro, cartón, envases, revistas o
periódicos, etc.
Si no es posible imprimir la guía adjunta (Anexo 01), se recomienda
indicar a los par�cipantes que usen una hoja de papel aparte para cada paso.
Esto será ú�l al finalizar el ejercicio, para poder revisar el avance del proceso.
Recuerda a los par�cipantes numerar las instrucciones para facilitar
este proceso. Las instrucciones son breves de forma intencional: Analizar
cómo cada par�cipante las interpreta puede dar lugar a un buen análisis
post-ejercicio.
Se recomienda ir leyendo la instrucción del siguiente ejercicio cuando
se acabe al anterior, o de alguna forma que el par�cipante no conozca el
siguiente ejercicio.
Se recomienda prac�car el ejercicio completo al menos en una
ocasión con una pareja, para poder experimentar el proceso completo y
poder guiar mejor a los futuros alumnos.

12
 Los ejercicios pueden ser usados como parte de un proceso de Design
Thinking aplicado, y cada herramienta corresponde a una de las fases del
proceso que se detallan en los dos apartados siguientes:

Empa�zar – Páginas 2 y 3 – Entrevista + Profundización

Definir – Páginas 4 y 5 – Resignificar el problema

Idear – Páginas 6 a 8 – Ideación

Proto�par – Páginas 10 y 11 – Iterar, Construye y prueba

Testear – Página 12 – Construye y prueba

7 El proceso de Innovación
Existen dis�ntas variantes que van desde dos hasta siete u ocho
pasos, el modelo original de Design Thinking �ene cinco etapas:

13
 Aunque el proceso se presenta linealmente en el gráfico anterior, es
un proceso cíclico, donde después de la úl�ma fase (Testear), puede iniciarse
inmediatamente después con un nuevo proceso completo desde el comienzo
(Empa�zar)
En cada etapa, el foco es:

Empa�zar
La empa�a es la base fundamental del Design Thinking. Los
problemas que intentarás resolver con esta metodología rara vez son
los tuyos, si no de usuarios definidos y concretos. Construye esta
empa�a conociendo sus valores, contexto y necesidades.

Definir
En esta fase, los aprendizajes de la etapa anterior se condensan en
desa�os concretos, realizables, y que orienten el trabajo de fases
posteriores hacia resultados significa�vos para los usuarios.

Idear
Con la base de los aprendizajes levantados en la primera fase, se
realizan dis�ntas ac�vidades para generar posibles soluciones. El foco
inicial es generar el máximo de ideas posible, independientemente de
lo locas o radicales que suenen en una primera instancia, para
posteriormente refinarlas en proyectos que puedan ser proto�pados.

14
 Proto�par
Hay una frase célebre en el mundo de la arquitectura e ingeniería que
dice “El papel lo aguanta todo”, que traducido a este contexto viene a
recordarnos que hay que tangibilizar las ideas para comprobar cómo
funcionan en el mundo real. En esta etapa, construiremos �sicamente
las mejores soluciones de la fase anterior de forma rápida, eficiente,
y con nulo o muy bajo coste.

Testear
En la úl�ma etapa, los proto�pos refinados de la fase anterior se
ponen a disposición de potenciales usuarios finales, para obtener
valioso feedback de su interacción con éste y su verdadera validez.
Esta información podría considerarse como el inicio de la fase
“Empa�zar” de un nuevo ciclo de desarrollo.

8 Design Thinking en detalle

Los apartados siguientes detallan en profundidad cada una de estas
etapas, con ejercicios para cada una de ellas
La estructura será como sigue:

Ac�vidades que se realizan durante esta fase, de forma general

Ejercicios concretos (Puedes encontrar más en el manual de Design

Thinking de la d.school de Stanford, incluido en la bibliogra�a)

En el caso de la etapa de Empa�a y Proto�pado, se ha incluido un

pequeño apartado resaltando su importancia, al ser las dos fases más
diferenciadoras y cruciales del modelo del Design Thinking.

Para las etapas de Empa�zar, Definir e Idear, hay herramientas en

formato ficha auto-explica�va en el Anexo 02 - Herramientas Design
Thinking.

15
8.1 EMPATIZAR
Ac�vidades a realizar

Observa como los usuarios se relacionan con su entorno, qué

comportamientos �enen, qué soluciones �enen actualmente al
desa�o planteado. Puede darte pistas valiosas de sus sen�mientos y
necesidades.

Interactúa con ellos, encuéstalos, entrevístalos. Esto puede revelar

información más profunda sobre sus creencias y valores.

Inmersión. Busca formas de vivir exactamente lo que los usuarios

viven, o encuentra forma de recrearlo, para entender de primera
mano sus problemas y necesidades.

Ejercicios

Observación
Aunque el orden que aquí se presenta es una sugerencia, es ú�l empezar
recopilando el máximo de información posible sobre el usuario y/o cliente al que
queremos abordar.

Invierte tanto �empo como puedas con potenciales clientes u

usuarios para los que quieras desarrollar una solución.

Conviértete en “su sombra”, y acompaña a esta persona a lo largo de

su día a día, sin intervenir en su desarrollo.

Es ú�l tomar apuntes y, con permiso, fotogra�as, vídeos o audios para

recoger el máximo posible de información. Prueba a dejar una cámara
grabando durante varias horas, y luego reproduce el contenido a
cámara rápida. Intenta que estas anotaciones sean lo más ordenadas
posible, para poder analizar toda esta información posteriormente.

16
 Una forma interesante de recopilar información es dibujar los
movimientos de esta persona en un mapa a escala, de forma de poder
analizar sus desplazamientos.

Analiza los objetos y elementos que u�liza: Fíjate en la forma en que

se desgastan, de qué forma y con qué frecuencia los u�liza, el valor
que les da.

Profundización y resolución de preguntas

Una vez se tenga una buena can�dad de observaciones interesantes (Esta
can�dad varía dependiendo de la dimensión y alcance de cada proyecto), es el
momento de empezar a comprenderla en profundidad, y resolver dudas que
puedan haber surgido durante el proceso, indagando con mayor profundidad.

Juego de Rol: Simula ser tu potencial cliente o usuario por un día.

Intenta hacerlo de la forma más realista posible (Puedes basarte en lo
aprendido en la fase de “Observación”). Puede ser desde una
simulación muy detallada de una acción o momento específico, o una
un poco más general de un día completo.

Narración: Similar a lo realizado durante la etapa de observación, pero

esta vez, pídele a la persona que estás analizando que describa las
acciones que realiza y por qué las está realizando. Aprovecha para
preguntarle cualquier duda que pudiera surgir de la etapa anterior.

17
Entrevista: Si �enes �empo y una persona disponible para realizar una
entrevista en profundidad, es una herramienta excelente para
profundizar y obtener información valiosa de unos pocos individuos
que consideres relevantes para esta etapa. Hacer entrevistas es
bastante más complejo de lo que puede aparentar, irás
perfeccionando tu técnica con la prác�ca. Recuerda:

Siempre debes tener la entrevista preparada antes de

iniciarla, una conversación libre sin estructura
generalmente no es muy produc�va.

Deja el obje�vo de la entrevista claro desde el principio.

Haz preguntas que sean relevantes para el obje�vo que te

propones.

Las preguntas deben de ser abiertas, evita usar preguntas

que se puedan responder con “Sí” o “No”. Es mejor hacer
pocas preguntas donde la persona pueda explayarse, que
muchas de donde se extraiga poca información.

Tampoco hagas preguntas demasiado abiertas, que él o la

entrevistada no sepa responder.

Deja a la persona hablar, no la interrumpas salvo que se

desvíe demasiado de la pregunta inicial.

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 Encuesta: Si bien con una entrevista puedes conseguir información
muy profunda de unas pocas personas, con una encuesta puedes
conseguir un gran volumen de información de muchísimas más
personas. Hoy existen numerosos recursos gratuitos, como Google
Forms, que permiten agilizar y guiar este proceso. Recuerda tener (y
dejarle claro a los encuestados) claro cuál es el obje�vo de la
encuesta, e intenta que tengan la longitud precisa: Ni demasiado larga
como para aturdir a los encuestados, ni demasiado breve como para
no obtener información significa�va.

En el Anexo 02 - Herramientas Design Thinking, �enes una herramienta para

complementar este proceso, el Mapa de Empa�a. Es ideal para realizarla al finalizar
todo el proceso anterior, como una herramienta para visualizar al menos parte de
los hallazgos hechos.

Por qué empa�a

Ésta es una de las etapas más diferenciadoras del proceso del Design
Thinking, muchos la consideran su núcleo (Junto con el proto�pado). El ritmo al que
avanza la tecnología, los cambios sociales constantes y la competencia feroz en
todos los mercados, hacen que muchas veces nos olvidemos de los que van a usar
nuestras soluciones.
Tomarse el �empo para conocer de verdad, de conectar con los problemas
profundos y necesidades de quienes van a usar el producto en desarrollo es, con
toda seguridad, una de las acciones más potentes y profundas para el desarrollo
posterior.
También es una de las etapas más abstractas y menos prac�cadas, por lo
que es imprescindible prac�car todo lo posible, y darle el foco y recursos que
merece para ser exitosa.
Una fase de empa�a bien realizada te dejará con tantos inputs, que el problema
será elegir uno de ellos en el que trabajar. Que no pase lo anterior, es un síntoma de
que no se ha profundizado tanto como se podría haber hecho.
Casi todas las grandes innovaciones �enen su semilla aquí.

19
8.2 DEFINIR
Ac�vidades a realizar

En esta etapa se busca explicitar el problema que se desea resolver.

Para ser verdaderamente genera�vo, necesitas re-estructurar el
desa�o en base a la información descubierta durante la etapa anterior.
Esta pregunta reformulada puede potenciar las respuestas que
generes en etapas posteriores.

Una buena visión…

Preserva la emoción y al individuo para el que se está

generando la solución.

Incluye un lenguaje potente (Sería genial si…)

Genera múl�ples posibilidades.

Ejercicios
En el Anexo 02 - Herramientas Design Thinking, puedes encontrar la
herramienta Hi-Five. Aunque puede parecer simple en un primer vistazo, es una
herramienta con un gran potencial para profundizar y catalizar una potente visión
que guíe el resto de etapas del Design Thinking (Con su paso final, ¿Cuál es la
visión?).

20
8.3 IDEAR
Ac�vidades a realizar

Idear supone el paso en el que se hace la transición de explorar

problemas a buscar sus posibles soluciones para tus usuarios.

La ideación es necesaria para:

Recolectar perspec�vas colec�vas.

Ir más allá de las soluciones obvias.

Generar volumen y variedad de posibilidades.

Descubrir posibilidades inesperadas.

Ejercicios
Uno de los principales frenos para la crea�vidad somos nosotros mismos, y
nuestro pensamiento crí�co. ¿Cuántas veces has desechado una idea antes incluso
de mencionarla? Nuestra sociedad, educación y hasta gené�ca nos prepara para
juzgar y descartar rápidamente todo lo que no cumpla con nuestras expecta�vas.
Pero para que una nueva idea “Florezca”, necesita de un poco más de �empo. Un
proceso óp�mo de ideación �ene dos fases:

21
 Buscar ideas Foco en la
locas can�dad

@ 99
Es más fácil donar una idea salvaje Expande: Pon una meta de 30
que resucitar una idea muerta.. inquietudes, criterios, preguntas,
ideas... Lo que sea en que estés
trabajando. Luego busca más.

Diferir el juicio Construir sobre

las ideas

...
Darle una oportunidad a las ideas.
Esto no significa eliminar el juicio,
sino esperar hasta el momento
apropiado.
+
Crear más ideas al agrear pequeños
giros y variaciones.

Divergencia: Pensamiento Crea�vo

Para la primera fase, es fundamental generar el máximo de ideas

posible, independientemente de lo “Buenas” o “Malas” que puedan
parecer a priori. Recibe el nombre “Divergente” por su apertura, su falta
de filtro absoluta. Simplemente, anota todo lo que se te ocurra, es ú�l
hacerlo en Post-it: Una idea por cada uno. U�liza un lápiz grueso para
anotarlas, así te forzarás a que sean sinté�cas, breves y legibles. La
información que recopilaste en la anterior etapa es un excelente material
para esta fase. Si te quedas sin ideas, puedes:

Combinar entre sí algunas de las ideas que ya planteaste.

Una caja y un pa�nete pueden combinarse en un carrito
para transportar la compra semanal, por ejemplo

Piensa en el opuesto de tus ideas. Por ejemplo, en vez de

“Más control sanitario” para ancianos, ¿Cómo sería si
tuvieran menos control sanitario?

22
Convergencia: Pensamiento Crí�co
En esta segunda fase, pasaremos a analizar las ideas generadas en
la etapa anterior. Es importante definir los criterios que debe cumplir una
idea para considerarse exitosa, y para tener un marco de referencia que
permita evaluarlas. Aunque puede ser tentador quedarse directamente
con las ideas más claras y convencionales, precisamente éstas son las
más evidentes, y probablemente menos sorprendentes y revolucionarias.
Las ideas que te hagan sen�r incómodo es altamente probable que
tengan un principio subyacente interesante, que puede conducir a una
idea excelente.
Un ejemplo ilustra�vo: En una fábrica de vasos de vidrio, tenían
un serio problema de empaque: U�lizaban papel de diario, el más
económico disponible, que distraía a los trabajadores de la línea de
procesado, haciendo que perdieran gran can�dad de material. Después
de días y días de jornadas de ideación, uno de los gerentes gritó
exasperado: “¡Arranquémosles los ojos a los operarios!”. Espero que no
necesite explicarte por qué esto es una terrible idea… Sin embargo,
analizándola en profundidad nos revela cómo surgió la solución
defini�va:
Emplear operarios no videntes. Éstos no sólo no se distraían,
tenían una mayor habilidad manual, con lo que se pudo acelerar el
proceso. Tampoco necesitaban tanta iluminación, ahorrando una
considerable suma en electricidad. Además, consiguieron un interesante
subsidio del Estado por emplear a personas con discapacidad. Como ves,
las ideas más locas, por estúpidas, inmorales o ridículas que parezcan,
pueden contener el principio de una idea verdaderamente
revolucionaria.

Definir el éxito Evaluar

1 %
Establecer los criterios con los que Medir las ideas según los criterios de
medirá las ideas. éxito que ha escogido.

Desempacar Juzgue
las ideas genera�vamente

.rar s/n
Analizar para entender sus principios, Evitar evaluaciones binarias (si/no).
temas e implicancias. Busque formas para mejorar sus ideas a
medida que evalúa.

23
 En el Anexo 02 - Herramientas Design Thinking, �enes una herramienta
para complementar este proceso, ACE. En ocasiones, es complejo manejar el gran
volumen de ideas que se generan. Esta herramienta te ayudará a condensar las
posibilidades en grandes grupos, que pueden darte una guía más clara de los
�pos de ideas y áreas de interés presentes en el grupo de trabajo, y a la vez,
rescatar las ideas que inicialmente podrían parecer demasiado locas,
convir�éndolas en ideas u�lizables.

8.4 PROTOTIPAR
Ac�vidades a realizar

Aunque proto�par pueda entenderse como una forma de testear

funcionalidades, �ene muchas otras funciones:

Aumento de la empa�a: El proto�pado profundiza tu entendimiento

de los usuarios, tanto al hacerlo en sí, como al compar�rlo con ellos.

Exploración: Permite desarrollar dis�ntos conceptos en paralelo.

Testeo: Es una excelente herramienta para refinar soluciones.

Inspiración: Tanto al crearlos, como al compar�rlos con otros.

Ejercicios

Un proto�po es una herramienta prác�ca para obtener información y testear

conceptos.
Más allá de construir elementos �sicos, existe un gran número de
posibilidades para realizar estos testeos, de forma económica y eficaz:

Juego de Rol: Ya hablamos de esta técnica en la etapa de Empa�a.

En esta fase, es ú�l para testear cómo sería emplear este nuevo
servicio o producto. Si, por ejemplo, estás desarrollando un
elemento médico, puedes simular ser un paciente en una cama, y
recrear el uso de tu idea con implementos o acciones sencillas.
Puedes u�lizar proto�pos simples de cartón o papel para simular
objetos o interfaces.

24
Proto�po “En sucio”

Sobre todo, en las primeras iteraciones de proto�pado, han de

tener un costo lo más cercano a cero. En la imagen, podemos
observar el primer proto�po de un taladro dental. Es probable que,
si el proto�po es demasiado abstracto, el usuario no lo en�enda: Es
importante dejar claro que es la primera versión de un producto a
refinar. Puede ayudar complementarlo con un Storyboard (Más
adelante, se explica cómo hacer uno). Como ves, puedes u�lizar
elementos que ya tengas en casa, o simples y económicos
implementos de manualidades que puedas conseguir fácilmente y
de forma económica.

Modelo a escala: Para procesos o productos de mayor

envergadura, puede ser ú�l realizar una maqueta a escala con
materiales sencillos, que te permitan simular flujos de movimiento
que a escala real serían complejos de visualizar. Puedes u�lizar los
mismos elementos que para fabricar un proto�po “En sucio”, sobre
todo en primeras iteraciones.

25
Storyboard

Una técnica muy empleada por animadores y cineastas

para visualizar sus guiones es también una herramienta
muy ú�l para comprender el flujo de uso de un nuevo
producto o servicio. Simplemente, dibuja en viñetas cómo
sería el proceso completo, de forma secuencial, como si se
tratara de un cómic. Puedes compar�r esta visualización
con potenciales usuarios y/o clientes, para comprobar si les
hace sen�do el proceso, o �enen alguna sugerencia o
cambio que podría aplicarse al proceso.

Proto�po de papel

26
 Esta técnica es muy empleada por desarrolladores de Apps
y Webs: Antes de escribir una sola línea de código,
construyen un proto�po en papel, con todas las ventanas
principales creadas en hojas aparte. El usuario durante el
test interactúa y pulsa los iconos que usaría si fuera real, y
se van colocando las hojas correspondientes para ello sobre
la pantalla fic�cia. De esta forma, se puede comprobar si la
interfaz es clara y legible. Puedes ver un ejemplo en el
siguiente vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=y20E3qBmHpg

Por qué proto�par

Es fácil obviar este paso, y que las ideas “Salten” del papel al producto final.
Sin embargo, este error es potencialmente el más caro que puede realizarse. El
proto�pado �ene un doble obje�vo:

1 ” Pensar” con las manos. Cuando trabajas con objetos

volumétricos, o creas un proto�po interac�vo, el proceso de
construirlos en sí mismos es altamente inspirador para
algunos.
También, muchas de las ideas que sobre el papel
parecían razonables, resultan no serlo tanto, lo que lleva al
segundo obje�vo:

27
 2 Es una forma de detección de errores temprana
extremadamente eficiente. No sólo puedes corregir errores
que sería infinitamente más caro durante su producción,
pueden conver�rse en el input necesario para encontrar su
solución.

El proto�pado puede abordarse como una fase itera�va, donde empezar

con proto�pos de baja fidelidad, que van sofis�cándose según se validan o
rechazan las hipótesis que los fundamentan.

El ejemplo de la imagen superior es muy ilustra�vo (Precios en pesos

chilenos de 2020, considerando materiales solamente). Detectar un error
cuando se está proto�pando con polies�reno, por ejemplo, es mucho más
económico que detectarlo con el molde de inyección ya construido: Sólo esa
pieza supone varios millones de pesos, sin contar el costo de reemplazar las
unidades ya fabricadas, o el de la maquinaria de inyección en sí.

8.5 TESTEAR
Ac�vidades a realizar

La mejor forma de hacerlo es crear experiencias autén�cas para que tus

usuarios puedan testear tus proto�pos.

Aprende más de tus usuarios

El testeo es una nueva oportunidad para empa�zar con tus usuarios a
través de la observación y la interacción, llevando muchas veces a
descubrimientos inesperados.

Refinar tu proto�po y/o solución

El testeo te orienta hacia nuevas iteraciones de proto�pos. A veces,
esto significa volver al punto inicial y repensar conceptos

Testea y refina tu Definición

Testear, en ocasiones, puede desvelar que no sólo tu proto�po estaba
mal, si no que la Visión que generaste en la etapa de Definir también
lo está, y necesitas reformularla.

28
 Ejercicios

El Design Thinking es un proceso cíclico, a pesar de ser representado

tradicionalmente de forma lineal.
Tanto es así, que las herramientas de testeo son las mismas que las que
revisamos en la etapa de Empa�a, con la importante diferencia que ahora se
orientan a validar el proto�po. Empieza Observando cómo los usuarios interactúan
con el proto�po, cuanta menos intervención externa, mejor. Después, podrás
Profundizar y resolver preguntas con encuestas, cues�onarios y el resto de las
herramientas que revisamos en el apartado de Empa�a.
Una de las fortalezas más grandes del Design Thinking viene de su
flexibilidad y adaptabilidad. Es probable que, llegados a esta etapa, se detecten
muchos errores y defectos a las soluciones generadas. Por ello, es importante tener
la capacidad de asumir estos fallos y desechar las ideas que verdaderamente no
funcionaron. No te enamores de tus ideas, enamórate del problema que quieres
resolver.

Oportunidades resueltas con

9
Design Thinking
El Design Thinking es una metodología que puede aplicarse para
buscar soluciones a necesidades muy diversas. Los siguientes ejemplos,
además, ponen foco en alguna de las fases del proceso de la que se
beneficiaron especialmente:

VROOM

29
 Vroom es un sistema educa�vo para niñes menores de 5 años, que ha
demostrado mejorar las capacidades cogni�vas de éstos durante su
desarrollo, a través de la interacción con sus padres. Creado por
diseñadores de IDEO para The Bezos Family Founda�on.

Fase clave – Empa�a

Durante su desarrollo, fue crucial ponerse en los zapatos de los
usuarios, siendo como son, tan dis�ntos de los adultos que crearon
esta solución. Para ello, pusieron especial foco en la inmersión, siendo
parte del día a día no sólo de les niñes que recibirían la formación, si
no de los padres de éstos, para comprender en profundidad la
situación real en la que se encontraban, y las oportunidades y
desa�os que éstas presentaban.

SMARTLIFE

La ciudad de Nairobi, en Kenia, vive en una contradicción: Por un lado,

se ha conver�do en años recientes en un foco de innovación y
desarrollo tecnológico global; Pero aún así, no han logrado librarse de
problemas endémicos en el país, como la dificultad del acceso al agua
potable y enfermedades derivadas de una alimentación deficiente.
Después de un período de intenso proto�pado, el equipo de IDEO
junto con diversos socios locales y globales, como Unilever y Aqua for
All, colaboraron en el desarrollo de un emprendimiento social
sostenible, dedicado a vender agua potable y productos de higiene a
precios accesibles para la población, que ahora se ex�ende por varios
lugares del país ges�onado de forma autónoma por gente local.
Fase clave – Definir

30
 Es muy dis�nto analizar un problema desde una oficina que
comprenderlo realmente en terreno. A pesar de que las primeras
iteraciones de soluciones eran muy bien intencionadas, chocaron con
la realidad cultural del país, y las necesidades reales de las personas.
Integrar el feedback que recibieron de usuarios reales les permi�ó
generar una definición mucho más precisa y certera del obje�vo de
este proyecto, algo esencial en este caso concreto para que el
proyecto fuera verdaderamente exitoso.

ALLCOVE

En los Estados Unidos, casi la mitad de las enfermedades mentales

que acompañarán toda la vida a quienes las padecen surgen a par�r
de los 14 años, pero el 79% de los jóvenes que necesitan ayuda no
acceden a ella, ya sea por la dificultad de obtenerla, o directamente
por su inexistencia.
Con la ayuda del departamento de psiquiatría de la Universidad de
Stanford y los servicios de sanidad mental del condado de Santa Clara,
consiguieron financiación para abrir los dos primeros centros en
Estados Unidos específicamente dedicados a la salud mental de
adolescentes, ahora mismo en construcción, con capacidad para
atender a 1000 pacientes al año desde el momento de su apertura.

Fase clave - Ideación

31
 Para este caso específico, aunque los adolescentes fueron parte de
todo el proceso de diseño, el mayor aporte lo realizaron durante la
fase de ideación.
El equipo de IDEO realizó esta etapa en conjunto con jóvenes y
adolescentes, de forma que ellos mismos generaron las ideas que
más se adaptaban a sus necesidades, generando el volumen de ideas
disrup�vas necesario para conseguir un proyecto que realmente
ataca las necesidades de sus usuarios, usando su propio lenguaje y
punto de vista.

FINANCIAL CHATBOT

Financial Chatbot es una herramienta para asesores financieros, que

permite hacer un seguimiento más cercano de sus usuarios,
especialmente aquellos con bajos ingresos. Desarrollado por el
equipo de IDEO para JP Morgan.

Fase clave – Proto�par

El Design Thinking es un proceso cíclico. Una solución potente pasa
idealmente por el proceso completo varias veces. En el caso concreto
de Financial Chatbot, esta herramienta se vio especialmente
fortalecida por ello. Desde el comienzo con pequeños test a escalas
muy reducidas hasta conver�rse en una solución que u�lizan decenas
de miles de personas, esta solución pasó por decenas de iteraciones,
proto�pos a dis�ntas escalas y versiones, hasta alcanzar la más
madura y usable posible.

32
 BRILLIANCE

Brilliance es un aparato de fototerapia para recién nacidos, diseñado

para tratar la icteria en países en vías de desarrollo con escasos
recursos. Fue desarrollado siguiendo la metodología Design Thinking
por el equipo de diseño D-Rev.

Fase clave – Testeo

El equipo de D-Rev mapeó el proceso completo del ciclo de vida de
Brilliance, analizando a todas las personas que interactuarían con el
producto, y realizaron test en escala creciente con cada uno de ellos.
Al hacerlo, detectaron muchos puntos de mejora y oportunidades
que permi�eron no sólo mejorar el producto, si no reducir sus costes
hasta un punto en el que fuera realizable.

Consejos para
10
enseñar Design Thinking
Este módulo está des�nado para facilitadores que enseñarán esta
metodología a terceros, por lo que el orden de algunos conceptos y temas
aparece ordenado para una mejor comprensión, pero no es necesariamente
la mejor forma de transmi�r dicho conocimiento a otros. A con�nuación,
�enes un orden sugerido para tal fin:
El Design Thinking es un proceso altamente prác�co, por lo que se
en�ende mucho mejor haciéndolo que escuchandolo o viéndolo. Por ello, lo
ideal es comenzar por:

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1 Ejercicio resumido: El desa�o de la billetera (Anexo 01),
Página 8 a 10
Este ejercicio es ideal para tener una visión general de todo el
proceso, de forma interac�va, nada más comenzar. Además, servirá para
que los par�cipantes puedan conectar su experiencia con la teoría que
vean a con�nuación.
Aunque pueda parecer que la crea�vidad se limita a la fase de idear, los
principios de la crea�vidad son ú�les para todo el proceso, por lo que
recomendaría que el siguiente punto fuera:

2 Idear, Páginas 16 a 19
Esto permi�rá a los alumnos tener una mentalidad mucho más
abierta para abordar el resto del proceso, y comprender mucho mejor el
siguiente punto:

3 Teoría general, Páginas 3 a 8, 10, 11, 25 y 26

Una vez tengan esta base teórica, estarán listos para abordar un
desa�o mayor. Lo que se recomienda es generar un caso fic�cio, que sea
a�ngente para los alumnos (Por ejemplo, ¿Cómo será el AIEP del
futuro?), que permi�rá hacer un ejercicio similar al “Desa�o de la
Billetera”, pero guiado paso por paso y profundizando en cada una de las
fases del Design Thinking, con ejercicios específicos (Tanto los aquí
descritos como los presentes en el Anexo 02 – Herramientas de Design
Thinking.

4 Ejercicio expandido, Páginas 12 a 24

El contenido aquí presentado será más fácil de asimilar si el futuro
facilitador recibe una primera inducción como la descrita en este
apartado, pero este módulo cuenta con todas las herramientas y teoría
para ser autoexplica�vo, y está diseñado para poder ser aprendido sin
ayuda externa.

34
11 Conclusiones

El proceso de Design Thinking es, finalmente, tan bueno como las

intenciones de quienes dirigen el proceso. Con una mirada honesta e
inclusiva, y abierta a entender las problemá�cas que pretende solucionar, es
una potente y prác�ca herramienta.
Aun así, no te dejes encorsetar en el proceso de forma tal que pierda
la flexibilidad inherente de este sistema. Éste es un proceso ágil e itera�vo,
¡No lo olvides!
Lo que este módulo incluye, de todas formas, es el “Esqueleto”
esencial y actual para desarrollarlo. Ésta es una metodología tan viva y
evolu�va como los problemas que pretende resolver. No te conformes con el
contenido aquí reflejado, hay información por todas partes donde podrás
profundizar en sistemas similares o complementarios, herramientas y otros
elementos para ampliar tu propia metodología.

(En la bibliogra�a �enes varios enlaces donde poder seguir profundizando).

De la misma manera, es una metodología de aquellas que se

aprenden mucho mejor aplicándola de forma prác�ca. El ejercicio de la
billetera es un excelente ejemplo de aprendizaje aplicado, que puedes
expandir a la enseñanza de cualquier otra materia.
Es un proceso que, además, puedes aplicar a absolutamente todo,
desde tu día a día más co�diano, a grandes proyectos empresariales. La
prác�ca te hará agilizar este proceso al máximo, y agudizará tus sen�dos
durante el proceso de empa�a, hacia mejores soluciones para problemas de
todos los tamaños.

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12 Bibliogra�a y Links

https://d1r3w4d5z5a88i.cloudfront.net/assets/guide/Field%20Guide%20to%20Human-Centered%20Design_IDEOorg_Spanish-4d94d0fa05f4baa94d9b147d3b1ab194.pdf

https://static1.squarespace.com/static/57c6b79629687fde090a0fdd/t/5b19b2f2aa4a99e99b26b6bb/1528410876119/dschool_bootleg_deck_2018_final_sm+%282%29.pdf

https://static1.squarespace.com/static/57c6b79629687fde090a0fdd/t/590133396a4963a462c680cd/1493250903831/Design+Process+and+Creativity+B+Roth+Small.pdf

https://dschool.stanford.edu/

https://www.designkit.org/

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