Soluciones e

Innovación –
Design Thinking

Francisco
Montenegro

CLASE 1
 Soluciones e Innovación
Design Thinking
Empatizar-Entender: Adquirir conocimientos
básicos sobre los usuarios y sobre la situación
o el problema en general, y lograr empatía
con los usuarios mirándolos de cerca.
Definir: Crear un usuario típico para el cual se
está diseñando una solución o producto.
Idear: Generar todas las ideas posibles
Crear: Construir prototipos reales de algunas
de las ideas más prometedoras.
Testear: Aprender a partir de las reacciones de
los usuarios a los distintos prototipos
Soluciones e Innovación
Design Thinking
Objetivo

Evaluar el desempeño del estudiante de tal la

manera que alcance los resultados de
aprendizaje propuestos.
Dirigir los aprendizajes actuales del estudiante
al aprendizaje de los temas relativos a la
metodología Design Thinking.
Acompañar al estudiante durante los diferentes
componentes de la asignatura, resolviendo sus
inquietudes y fortaleciendo sus capacidades en
el contexto de la innovación.
 Soluciones e Innovación
Design Thinking
Establecer soluciones rápidas a problemáticas
presentes en diferentes contextos, proponer
respuestas a dificultades diarias, mejorar
productos o servicios ya existentes, crear
empresas, negocios u organizaciones o, incluso,
construir productos y servicios completamente
nuevos son propósitos que diariamente se
solicitan en nuestra sociedad global.
Esto genera una necesidad para las academias:
¿qué se puede proponer para llegar a nuevas
soluciones? Varios métodos se han desarrollado,
pero suelen ser demasiado complejas en su
ejecución que terminan por llevar a soluciones
defectuosas o inviable.
 Soluciones e Innovación
Design Thinking

Comprender el propósito de la
metodología Design Thinking.
Adquirir conocimientos básicos sobre
los usuarios y sobre la situación o el
problema en general.
Lograr empatía con los usuarios
mirándolos de cerca.
Crear un usuario típico para el cual se
está diseñando una solución o
producto.
Generar todas las ideas posibles
Soluciones e Innovación
Design Thinking
Construir prototipos reales de algunas de las
ideas más prometedoras
Aprender a partir de las reacciones de los
usuarios a los distintos prototipos
Proponer soluciones innovadoras y demostrar
su relación con lo deseable, lo factible y lo
viable, a través de la metodología Design
Thinking.
Representar soluciones con ayuda de la
imaginación y la creatividad
Soluciones e Innovación
Design Thinking
Aplicar el método Design Thinking:
Entender, definir, explorar, crear y
evaluar, conocidas como doble
diamante del pensamiento diseño
Comprender el propósito de la
metodología Design Thinking
Adquirir conocimientos básicos sobre
los usuarios y sobre la situación o el
problema en general
Entender la empatía como un método
 Soluciones e Innovación
Design Thinking
Crear un usuario típico para el cual se está
diseñando una solución o producto
Generar todas las ideas posibles
Construir prototipos reales de algunas de las
ideas más prometedoras
Proponer soluciones innovadoras y demostrar su
relación con lo deseable, lo factible y lo viable, a
través de la metodología Design Thinking.
Representar soluciones con ayuda de la
imaginación y la creatividad.
Soluciones e Innovación
Design Thinking

Reconocer la responsabilidad que los

empresarios, emprendedores y creadores
de proyectos tienen al momento de llevar a
cabo sus fines económicos.
Establecer relaciones de confianza
(estudiante-docente) basadas en la
honestidad y el esfuerzo autónomo
Promover el trabajo en equipo, a través de
objetivos en común buscando la solución
de problemas empresariales o de la vida
cotidiana.
 Soluciones e Innovación
Design Thinking

Es un término con apenas una década de

popularidad que apuesta a la innovación
para consolidar una marca ampliando su
cartera de clientes y teniendo resultados
bastante exitosos.
Este anglicismo nace en Universidad de
Stanford hace más de 50 años, pero no es
hasta el 2008 cuando Tim Brown un
profesor universitario, escribe un artículo
incluyendo esta temática y comienza a
ponerlo en práctica en su empresa para
que el Design Thinking comience a
resonar en el mundo empresarial.
 Soluciones e Innovación
Design Thinking
Técnicamente se define como una disciplina que
se encarga de conectar una idea brillante con una
estrategia factible, donde un diseñador emplea
sus mejores ideas creativas conectándolas con un
método tecnológico y comercialmente viable
para satisfacer la necesidad de un cliente.
Con el Design Thinking o Pensamiento de Diseño
como también se le conoce en el mundo del
marketing, atrás quedo el camino unidireccional
para conectar dos mundos aparentemente
diferentes y hacerlo exitoso.
 Soluciones e Innovación
Design Thinking

CLASE 2
 CONCEPTO DESIGN
THINKING
Design Thinking es tener un
pensamiento de diseño para analizar
algo (un problema), tal y como lo haría
un diseñador, evidentemente con la
finalidad de encontrar una solución.
Para ello se utilizan las herramientas,
componentes y aspectos creativos
inherentes a la profesión de diseño y a la
persona que realiza la acción de diseñar
(el diseñador, el thinker).
 Soluciones e Innovación
Design Thinking

El hemisferio derecho cerebral, el creativo y

emocional funciona en una proporción perfecta
con el hemisferio izquierdo aquel más calculador
y racional dando paso a grandes proyectos que
posicionan una marca dentro del mercado.
“una disciplina que usa la sensibilidad y métodos
de los diseñadores para hacer coincidir las
necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con una estrategia
viable de negocio, se puede convertir en valor
para el cliente y en una oportunidad para el
mercado”.
MODELO DESIGN
THINKING
Design Thinking es una manera de
ofrecer una solución a un problema.
Descomponemos un problema, lo
dividimos en partes más pequeñas, las
analizamos, pensamos mucho, sin
límites, todo lo que podamos y todo lo
que se nos ocurra, de manera
empática y junto a otros miembros del
equipo, entonces estaremos mucho
más cerca de encontrar la solución que
buscamos.
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
 ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
Empatizar.
Tomar cuerpo dentro de las
necesidades de las personas
involucradas en el proceso es lo primero
que hay que hacer, no basta con aplicar
una observación distante del problema,
por el contrario hay que ponerse en los
zapatos del público para entender a la
perfección que es lo que se quiere y con
ello ofrecer soluciones de primera
mano.
 ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
EMPATIZAR

 Investigar de forma activa y constante

 Tanto lo cualitativo como cuantitativo
 Ir a la fuentes de información
 La empatía base de la innovación para
experimentar lo que le pasa lo que
siente
 En el terreno, en campo, donde ocurre
la situación
 Ponerme en los zapatos del otro
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
ETAPAS
MODELO
DESIGN
THINKIN
G
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
Definir.
Luego que hemos observado y
tenemos los datos recopilados
es hora de sintetizar toda esa
información para clasificar cual
es la de mayor importancia en
busca de oportunidades que
permitan sacar provecho y
comenzar con el trabajo en
busca de solución.
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
 ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
Idear.
El planteamiento de ideas en pro a la
solución dan rienda suelta en esta
etapa, donde toda idea que pase por
la mente debe ser considerada,
incluso aquellas que creemos fuera
de lugar pueden dar pie a una gran
solución si se sabe canalizar y
ejecutar.
 ETAPAS
MODELO
DESIGN
THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING
 ETAPAS MODELO DESIGN THINKING

Una de las ventajas más claras dentro del

Design Thinking es la inversión de capital, a
diferencia de otras técnicas en las que se
invierten altos recursos económicos sin tener
la certeza de su éxito para la marca, con esta
herramienta se invierte en un equipo de
trabajo especializado que analice, evalué y
actué reconociendo las necesidades para
solventarlas con pequeñas acciones a nivel
monetario pero que muestran grandes
resultados para las marcas involucradas.
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING

Con esta técnica la marca y quienes llevan a

cabo el proceso aprenden mientras
ejecutan, es un método que permite ir
ampliando los conocimientos acerca del
target objetivo mientras se van buscando
las soluciones a sus necesidades.
No hay límites cuando se habla de Design
Thinking cualquier idea puede llevarte al
éxito si a fin de cuenta una vez que se
canalice cuenta con TRES características: es
creativa, es funcional y responde a una
necesidad
 DESIGN
THINKING

CLASE 3
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE

El modelo diamante se establece

por 4 fases, en 2 de ellas se
explora una serie de ideas e
hipótesis, en las que el diamante
se abre, y luego en otras 2 etapas
se definen esos conceptos y se
llega a una solución final
definitiva.
EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Este diagrama fue sintetizado tras un largo
estudio sobre procesos de diseño e
innovación en empresas como Microsoft,
LEGO o Sony.
En ese informe encontraron que todas ellas
seguían las mismas fases. Cada entidad
utilizaba una terminología diferente o las
aplicaba de forma ligeramente distinta,
pero en todos los casos la metodología para
enfrentarse a una problemática de diseño o
de innovación se podía resumir en 4 etapas.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
El modelo sintetizado por el Design
Council tiene 4 momentos:
• Descubrimiento
• Definición
• Desarrollo
• Entrega
El primer diamante engloba las etapas
de descubrimiento y definición, y sirve
para entender, en vez de asumir, cuál es
el problema. Para ello es necesario
hablar e invertir tiempo con la gente
involucrada y a la que le afecta.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE

El segundo diamante incluye

las fases de desarrollo y
entrega.
Aquí se trata de proporcionar
soluciones al problema,
codiseñando con las personas
involucradas, probándolas e
iterándolas hasta llegar a la
más adecuada.
EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Descubrimiento
Esta fase sirve a los diseñadores y
no-diseñadores que participan en el
proceso para entender y
contextualizar el problema u
oportunidad real al que se enfrentan.
Aunque es común comenzar con una
hipótesis acerca del problema a
resolver, hay que validarla haciendo
test e investigación con usuarios.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Descubrimiento
Para lograr una recopilación de información
útil y adecuada para concretar el problema
son necesarias dos cosas:
• Mantener una mente abierta, de modo que
el apego a una hipótesis o posible solución
no se convierta en un sesgo que perjudique
la etapa de recolección de datos.
• Fomentar una actitud orientada al usuario,
en sus necesidades y en su comportamiento.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Definición
Es probable que la primera fase
resulte en un gran volumen de
información. Hay que
gestionarla y organizarla
adecuadamente para poder
aplicarla de manera efectiva. En
esta etapa esa información se
filtra y se organiza para llegar a
una definición definitiva del
problema.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Definición

• El problema que se quiere resolver.

• El contexto del proyecto.
• El alcance del proyecto, y qué es lo que queda
fuera.
• Oportunidades ocultas.
• Cuellos de botella.
• Ineficiencias o recursos malgastados.
Herramientas como los focus groups o el mapeo
de customer journey son fundamentales.
EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Desarrollo
Este es el momento en el que comienza el
trabajo de diseño de múltiples soluciones
al problema que hemos definido en las dos
fases anteriores. Este trabajo puede ser
multidisciplinar y abarcar diferentes
metodologías, pero el objetivo es siempre
el mismo, desarrollar prototipos con
iteraciones constantes basadas en test y
comentarios/opiniones de usuarios.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Entrega
En esta etapa se reducen las soluciones
planteadas a una, basándonos en test con
usuarios que validen cuál es la opción que mejor
resuelve el problema planteado. Después de eso,
ya se puede pasar el producto a producción y
lanzarlo.
Una vez que el producto está en el mercado, el
ciclo de mejoras e iteraciones continúa, por lo que
es necesario establecer canales de feedback de los
usuarios. También, llegado a este punto,
contaremos con un banco de métodos de diseño
empleados en el proceso.
EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Principios y métodos
El método definido por el Design Council
incluye una serie de principios:
• Poner a las personas primero. Es preciso
entender bien a las personas que van a usar
un producto o servicio, sus necesidades y
aspiraciones.
• Comunicar de forma visual e inclusiva. Para
ayudar a que todo el mundo comparta una
visión del problema y la solución a
implementar.
EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Una cultura de innovación
Para que el modelo funcione, es necesario
tener una cultura de empresa que valore y
fomente el diseño como herramientas de
resolución de problemas.
Para ello, es necesario que los equipos de
dirección construyan equipos con las
habilidades necesarias y tengan libertad
de acción para desarrollar proyectos de
forma abierta y ágil.
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
Un proceso de diseño centrado en las
personas
La metodología del doble diamante
desarrollada por el Design Council no es más
que otra versión del diseño centrado en el
usuario.
La nueva versión supera la linealidad del marco
original para incorporar métodos de trabajo
agile y la posibilidad de volver a una etapa
anterior. Esta nueva versión también tiene en
cuenta la importancia de establecer principios
de diseño sólidos y reconoce el papel de la
cultura de empresa en su capacidad de
innovación.
DESIGN THINKING
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Empatizar.
Tomar cuerpo dentro de las
necesidades de las personas
involucradas en el proceso es lo primero
que hay que hacer, no basta con aplicar
una observación distante del problema,
por el contrario hay que ponerse en los
zapatos del público para entender a la
perfección que es lo que se quiere y con
ello ofrecer soluciones de primera
mano.
 LA EMPATÍA EN DESIGN
THINKING
Design Thinking "es una
disciplina que usa la sensibilidad y
métodos de los diseñadores para
hacer coincidir las necesidades de
las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo
que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor
para el cliente, así como en una
gran oportunidad para el
mercado".
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Shadowing
(Observación encubierta)
Esta actividad consiste en observar a
El método: un usuario interactuando con un
producto, servicio o prototipo, sin que
1. Observar cuidadosamente las
sepa que está siendo evaluado. Se
situaciones de la vida real en
puede utilizar en la fase inicial de
un tiempo determinado para
Empatía, para observar las reacciones
2. Entender cómo se comportan sinceras de los usuarios, e igualmente
las personas en un contexto en la fase de Testeo. Con el fin de
determinado. obtener información objetiva sin
3. Descubrir la realidad de lo que interferir provocando algún tipo de
la gente realmente hace influencia.
respecto a lo que dicen
 Fichas de personas
Los modelos de caracterización
suelen observar un esquema
similar, que se construye alrededor
de tres ejes fundamentales:

1. La descripción física,
2. la descripción psicológica y
3. la descripción sociológica

A partir de la observación anterior

de los usuarios potenciales, se
crean personajes de ficción basado
en un perfil que reúne las
características de un grupo social
existente.
 DESIGN
Perfiles de segmentos de
clientes
THINKING –
EMPATIZAR
La segmentación del mercado se
define como el procedimiento de
1. Definir un mercado en distintos
subconjuntos de consumidores
que tienen necesidades o
características comunes.
2. Dividir un mercado en grupos
más pequeños distintos de
compradores con base en sus
necesidades, características o
comportamientos.
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Conocer al
cliente
¿Qué tipos de
clientes se forman?
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Segmentos de
clientes
¿Quiénes experimentan tal
problema o necesidad?
¿Existe realmente un
problema, necesidad o
deseo?
¿Cuáles son sus
características? ¿Cuál es el
arquetipo de cliente?
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Mapa de empatía
El método considera comprender
la experiencia de la otra persona
sin pasar directamente por esa
experiencia, es decir, se convierte
en el segmento de cliente
deseado. Souza y Rheingantz
citan a Thompson (2006),
indicando además que
anteriormente Stein, realizó una
clasificación de empatía, su
diagramación se muestra en la
Figura:
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Storyboards
Contar una historia no se limita a
entretenimiento, también se puede
utilizar como una herramienta de
enseñanza eficaz o análisis.

La representación de casos a través de

una serie de dibujos o imágenes juntos
en una secuencia narrativa, permite
mostrar todos los momentos de verdad
o puntos de contacto del usuario.

Esta técnica consiste en definir las

distintas actividades que debe
desarrollar un usuario en el uso de la
solución, y plasmarlas de forma gráfica
mediante viñetas que ayudarán a
entender y a evaluar la experiencia.
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR
Mapa del viaje del
cliente

Esta observación y
registro de eventos
permite construir una
imagen realista de lo
que realmente sucede
en torno al usuario.
 Insights:
Insights IRevelación
Revelaciones
Insight es un pensamiento que implica el
descubrimiento de una nueva percepción
con respecto a un problema, dando como
resultado una nueva comprensión del
mismo.

También es la capacidad de tener una

comprensión clara, profunda y a veces
repentina de un problema o situación
complicada.
 DESIGN THINKING –
EMPATIZAR

Pirámide
de
Maslow
 DESIGN THINKING - DEFINIR
Definir corresponde a la segunda
fase en un proceso de Design
Thinking. Tras una etapa de
divergencia en la que hemos
adquirido un alto volumen de
información, llega el turno de
converger. Definir es probablemente
la parte más difícil dentro de todo el
proceso.
Además de la inevitable criba de
información, hay que encontrar los
denominados Insights.
DESIGN THINKING -
DEFINIR
Para hacerlo, se tiene que trascender
a lo obvio, tal y como señala Tom
Kelley, utilizar la intuición.
Los insights son al fin y al cabo
“revelaciones” encontradas a partir
de la observación llevada a cabo en
el Proceso de Empatía.
Como tal nos permiten encontrar
Focos de Acción a partir de los cuales
empezar a generar soluciones.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Definir el foco de acción para

establecer el reto creativo
Con este se puede recojer aspectos
que hemos detectado como
especialmente relevantes para el
usuario, que pueden englobarse
dentro del mismo.
Es desde ese de foco acción que se ha
definido desde el que se construirá el
Reto Creativo.
 DESIGN THINKING - DEFINIR
Definir un foco de acción nos permite centrarnos.
En otro caso, correríamos el riesgo de divagar y de
intentar abordar distintos problemas a la vez. Este
proceso es un arte, porque exige:
• Encontrar una frase que recoja necesidades y
deseos relevantes para el usuario
• Entender las razones que los llevan a tenerlos
(insights).
• La definición de un foco de acción que responda a
un aspecto de la realidad ni tan extenso como para
no poder abarcarse ni tan restringido como para
que las soluciones que puedan surgir sean de poco
valor o utilidad.
DESIGN THINKING - DEFINIR

Para definir el foco de acción, puede servir

fórmulas como estas:
El (usuario) desea/necesita (deseo/necesidad)
porque (insight).
Trasladado a un ejemplo: “Los pacientes de
este hospital (usuarios) necesitan sentirse más
animados cuando van al quirófano (necesidad)
porque el traslado hasta allí es un momento
de miedo e incertidumbre (insight).”
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Una vez definido, es momento de

establecer el reto creativo, para el
que podemos utilizar un esquema
como este: “¿Cómo podemos hacer
para que X mejore?”.
Lo que, basándonos en el ejemplo
anterior, daría lugar a esta frase:
“¿Cómo podemos hacer para que los
pacientes de este hospital se sientan
más animados y se reduzca su miedo
e incertidumbre cuando van al
quirófano?
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Definir es probablemente la parte más

delicada de un proceso de Design Thinking.
Establecer un foco de acción es una labor que
implica trabajo, y tener en cuenta distintos
factores.
Si no se hace de la forma adecuada, lo
arrastraremos durante todo el proceso.
Habiendo generado ideas y prototipos para
las mismas que pueden no resolver los
problemas o satisfacer los deseos que los
usuarios tenían.
DESIGN THINKING - DEFINIR

Antes de llegar a esta parte, tuvimos que

empatizar de acuerdo al Marco de Trabajo
que se nos propuso. Imaginemos, por
ejemplo, que un hospital de Madrid nos
ha contratado para mejorar la experiencia
emocional de sus usuarios.
No esperan que les digamos cómo deben
operar y pasar consulta sus profesionales.
Quieren que sus pacientes tengan
emociones más positivas cuando se
encuentran en su hospital.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Desde este marco de trabajo, nos adentramos

en El Proceso de Empatía . Para ello,
buscamos entender las necesidades y deseos
más importantes de los usuarios del hospital.
A través de entrevistas, observación y otras
técnicas profundizamos en aquello que
parecía importante para ellos. Qué les
preocupa, qué les motiva. Qué hacen, cómo
piensan. Y qué sucede en su contexto, entre
otras muchas cosas.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Falta de información relevante

Durante el proceso de empatizar, apenas
hemos investigado u observado. Por lo que
no hemos sido capaces de conectar con los
problemas y necesidades del usuario.
Como consecuencia, no hemos entendido
que es verdaderamente relevante para él. Y
hemos establecido un foco de acción del
que probablemente no generemos
soluciones que le aporten valor.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Ej: Hemos preguntado a solo tres pacientes de un

hospital a través de una rápida entrevista. Nos
quedamos con que uno hace hincapié en que la
comida tiene poca sal. El otro en que le gustaría tener
más zonas verdes en el hospital. Y el tercero en que
está triste porque tiene que comer mucho pescado.
Con esta información, establecemos como foco de
acción “El poco sabor de la comida del hospital”, que
se transforma en el reto “¿Como podemos hacer que
la comida del hospital tenga más sabor?” para él
encontramos distintas soluciones. Al margen de que
sean buenas o malas, el hospital nos dice que las
dietas han de ser estrictas. Y que, más allá de esos
entrevistados, muchos pacientes lo entienden y no
presentan queja.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

Definir un foco de acción demasiado amplio

Al contrario que en el caso anterior, hemos
recogido mucha información sobre los
pacientes. Y hemos entrevistado a un número
considerable. Unos nos han mostrado su
preocupación acerca de los contagios.
Otros han dicho que se sienten solos. Y
muchos que se aburren. Intentando sintetizar
toda esta información, definimos el siguiente
foco de acción:
 DESIGN THINKING - DEFINIR

“Hacer que los pacientes del hospital sientan que

van a curarse mientras se lo pasan bien”. Lo que
genera el reto creativo: “¿Cómo podemos hacer
que los pacientes del hospital sientan que van a
curarse mientras se lo pasan bien?”.
Esto, presumiblemente dificultará nuestro
trabajo. Al quedarnos en lo general, menos
oportunidades tenemos de profundizar en los
problemas y necesidades. No pasar de lo
superficial nos impide ofrecer soluciones más
ricas, porque nos limita la exploración de ideas
diferentes y con más matices.
DESIGN THINKING - DEFINIR
Definir focos de acción excesivamente
concretos o poco relevantes
Cuando esto sucede, el problema es haber
acotado demasiado. O haber puesto la atención
en algo no importante. Las consecuencias serán
una limitación notable en la siguiente fase.
La formulación del reto creativo nos impedirá
satisfacer necesidades y deseos importantes del
usuario. Como ejemplo, imaginemos que de toda
la información recopilada, extraemos el siguiente
foco de acción: “Los usuarios del hospital sienten
que al abrir el grifo de la ducha por la noche el
agua sale demasiado caliente”.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

El reto, como siempre, lo construiremos

con una fórmula del tipo: “¿Cómo
podemos hacer que el agua del grifo de la
ducha por la noche salga menos caliente”?.
Por un lado, nos encontraremos con que
satisfacer esta experiencia no se encuentra
entre los deseos o necesidades más
importantes de los usuarios. Por otro, que
siendo tan específico, resulta complicado
generar ideas diferenciales que
proporcionen un nuevo valor.
 DESIGN THINKING - DEFINIR

El Foco de Acción es la base sobre la

que se generará una solución desde el
Reto Creativo. Para comprobar si un
Foco de Acción dará lugar a ideas útiles
y atractivas, podemos servirnos
también de una herramienta muy
apropiada. Para ello se establece un
modelo de listado de preguntas que
tendremos que contestarnos como el
siguiente:
 DESIGN THINKING - DEFINIR

1. ¿Qué problema se plantea en el

Foco de Acción?
• ¿Qué aspectos dentro del marco de
trabajo se están abordando?
• ¿A qué necesidades o deseos de los
usuarios está respondiendo?
• ¿Cuáles son los insights (o razones)
por las que los usuarios tienen estos
deseos o necesidades?
 DESIGN THINKING - DEFINIR

2. ¿Cuál es el grado de calidad de la

información obtenida?
• ¿A través de qué medios se ha recogido la
información?
• ¿En qué aspectos se relaciona con el Foco
de Acción?
• ¿Cuántos de los usuarios que han
participado en la observación/entrevistas
etc. se ven reflejados en las necesidades,
deseos e insights que construyen el foco de
acción? ¿A qué nivel?
 DESIGN THINKING - DEFINIR

3. ¿Qué visión nueva puede aportar

abordar el marco de trabajo desde el
foco de acción definido?
¿A qué valor o valores añadido puede dar
lugar?
¿En qué medida y modo forma parte del
contexto del usuario?
¿En qué aspecto o aspectos resulta
novedosa la relación que se establece
entre necesidades o deseos e insights ?
 DESIGN THINKING - DEFINIR

4. ¿Por qué es importante el

problema o problemas que
encierra el Foco de Acción ?

• ¿Qué lo convierte en inspirador

y mueve al equipo a la acción?
• ¿En qué medida las soluciones
que puedan surgir pueden
cambiar la vida de los usuarios?
 DESIGN THINKING - DEFINIR

El objetivo de esta fase es

identificar un foco de acción a
partir de las conclusiones extraídas
de la fase anterior.
Es decir, sabemos que el usuario
tiene una necesidad a la hora de
solucionar un problema y el reto
es lograr encontrar la mejor
solución.
 DESIGN THINKING - DEFINIR
Es esencial definir correctamente el
foco de acción. Si no identificamos
este foco de forma adecuada es
imposible llegar a encontrar la
solución ideal.
Para evitar errores a la hora de
definir el foco de acción es
importante asegurarnos de que la
información recopilada en la
primera fase es suficiente como
para poder identificar el problema
(o problemas) de los clientes.
 DESIGN THINKING - DEFINIR
Uno de los ejercicios más útiles en
esta fase es crear un buyer persona
basándonos en las conclusiones
extraídas.
Esto nos permitirá elaborar un
costumer journey para conocer el
comportamiento de nuestros
clientes. El objetivo es identificar en
qué momento aparecen sus
problemas y así poder ofrecer una
solución a los mismos.
 DESIGN THINKING - IDEAR

IDEAR: la tercera etapa de la metodología Design

Thinking. El objetivo de esta fase es generar un
gran número de ideas, con independencia de que
no estén conectadas entre sí o no se parezcan en
nada a nuestra idea inicial.
En primer lugar, el principio fundamental es que la
generación de ideas debe ser un proceso creativo
y sin límites y no hay que descartar opiniones de
antemano, por raras que puedan parecer.
Esto no quiere repensar o descartar algunas que
no puedan llevarse a cabo. Pero inicialmente
debemos adoptar una mentalidad abierta
 DESIGN THINKING - IDEAR

En ésta, la tercera etapa de este

proceso, se comienzan a generar ideas.
Partiendo del conocimiento obtenido
en las fases anteriores, buscamos
comenzar a «pensar fuera de la caja»
para lograr soluciones innovadoras y
alternativas para abordar los
problemas.
Cuanto mejor estén definidos y
comprendidos estos últimos, tanto
mejor serán los resultados obtenidos.
 DESIGN THINKING - IDEAR

“La ideación es el modo dentro del

proceso de diseño en el cual uno se
concentra en la generación de una
idea, de una solución. Mentalmente
representa un proceso de “pensar a lo
grande” en términos de conceptos y
resultados. La ideación brinda lo
necesario para construir prototipos y
obtener soluciones innovadoras en las
manos de los usuarios.”
DESIGN THINKING - IDEAR

Por otro lado, en esta tercera fase nos

enfrentamos a un primer “conflicto”
entre lo que consideramos una buena
idea (nuestra idea) y lo que parece que
nuestro público objetivo necesita.
La fase DEFINIR nos ha permitido
obtener una visión más cercana de
nuestro potencial usuario/cliente pero
también nos plantea probablemente
un reto distinto del que imaginábamos
inicialmente.
 DESIGN THINKING – IDEAR - PASOS

1. Generación de ideas: el objetivo de esta

primera etapa es formular nuevas soluciones que
potencialmente puedan satisfacer la necesidad
definida en la fase anterior. El famoso
brainstorming o tormenta de ideas se puede
aplicar de una manera sistemática. Para ello,
herramientas como el método Scamper son útiles
para darnos puntos de vista distintos.
2. Filtrado de ideas: Una vez que tenemos un
listado con varias ideas, toca filtrarlas. Para ello,
introducimos algunas técnicas que pueden ayudar
en esa tarea como la técnica de los 6 sombreros.
En cualquier caso, es muy importante hacer una
descripción objetiva de las ideas que no esté
condicionada por nuestras suposiciones previas.
 DESIGN THINKING – IDEAR - PASOS

3. Generación de soluciones: La clave ahora

es pasar de ideas a diseñar soluciones en
forma de productos o servicios que resuelvan
los problemas concretos de tu cliente.
Para ello, debemos distinguir entre los deseos
y/o los problemas que hemos detectado en
nuestros clientes y debemos valorar cómo
nuestra solución podría satisfacerlos (deseos)
y resolverlos (problemas).
“La clave de tener éxito como emprendedor
es tener buenas ideas…”
TÉCNICAS PARA LA ETAPA
“IDEAR”
• Hacer las preguntas correctas e innovar con un fuerte
enfoque en usuarios, sus necesidades y sus puntos de
vista sobre ellos.
• Ir más allá de las soluciones obvias y, por lo tanto,
aumentar el potencial de innovación de su solución.
• Reunir las perspectivas y fortalezas de los miembros de
su equipo.
• Descubrir áreas inesperadas de innovación.
• Crear volumen y variedad en las opciones de innovación.
• Obtener soluciones obvias de nuestras cabezas y llevar al
equipo más allá de ellas.
 ¿QUÉ VALOR APORTA LA ETAPA “IDEAR?

Al identificar el verdadero
problema, la etapa “Idear” no sólo
nos permite crear una solución,
sino que a través de la innovación
nos lleva a encontrar la mejor: una
solución que se terminará
descubriendo en las próximas
etapas, cuando se lleve a cabo y
sea testeada por los usuarios.
 LA GENERACIÓN DEL RETO
CREATIVO EN LA FASE DE IDEAR
La generación de esas soluciones parte de lo que
llamamos Reto Creativo. Para definirlo,
formulamos una pregunta, directamente
vinculada con el Foco de Acción.
Imaginemos que el foco de acción que hemos
encontrado es que el camino de un paciente al
quirófano le produce miedo y pesimismo. Para
convertirlo en un reto creativo, procederemos de
la siguiente forma: “¿Cómo podemos hacer que
el camino de un paciente al quirófano no le
produzca miedo y pesimismo?”.
 LA GENERACIÓN DEL RETO
CREATIVO EN LA FASE DE IDEAR

También podemos reajustar la frase y

convertirla en una diferente: “¿Cómo
podemos hacer que el camino de un
paciente al quirófano le haga sentir
tranquilo y con confianza?”. Lo
importante es que siga en
consonancia con las necesidades y
deseos del usuario. Y que a nosotros
nos resulte más inspiradora y nos
lleve a crear soluciones que le
aporten más valor.
 METODOLOGÍAS PARA GENERAR
IDEAS EN LA FASE DE IDEAR
El Método SCAMPER: Se enmarca dentro de la literatura surgida
en torno a la búsqueda de generación de ideas, el pensamiento
lateral y la creatividad. Fue desarrollado por Bob Eberle en 1971,
basándose en trabajos previos de Alex Osborne en 1953.
SCAMPER es un acrónimo de seis palabras:
• Substitute
• Combine
• Adapt
• Magnify
• Put other use
• Eliminate
• Rearrange
 METODOLOGÍAS PARA GENERAR IDEAS EN LA FASE DE IDEAR

Ejemplo de aplicación del método SCAMPER: pensemos en que

queremos innovar en el proceso de fabricación de una silla. Aplicando
SCAMPER, podríamos generar las siguientes ideas:
1. Substitute: Sustituir el respaldo por una colchoneta.
2. Combine: Combinar la madera, el metal y una manta en su
fabricación.
3. Adapt: Hacer que la silla pueda convertirse también en una mesa
de ocho patas.
4. Magnify: Crear una silla gigante que tenga doce patas y en la que
puedan sentarse las mismas personas que en un sofá.
5. Put other use: Utilizar la silla como tendedero.
6. Eliminate: Quitar una pata de la silla
7. Rearrange: Hacer una transformable, haciendo que unas veces
utilicemos el respaldo como lugar en el que sentarnos y viceversa.
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN
SCAMPER
SUBSTITUTE
¿Qué o quién puede
sustituirse?
¿Qué regla puede
cambiarse?
¿Y componente?
¿Qué lugar?
¿Qué procedimiento?
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN SCAMPER

COMBINE
¿Qué elementos podemos combinar?
¿Qué procedimientos?
¿Podríamos combinar distintos materiales?
¿Qué características?
¿Qué cosas que gustan más?
¿Y espacios de trabajo?
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN SCAMPER

ADAPT
¿Qué puede tomarse de otro
producto o servicio?
¿Qué puede tomarse de un lugar?
¿Cómo podríamos adaptar algo que
sirviese de otro objeto?
¿Qué parte de un proceso distinto al
actual puede aplicarse aquí?
¿Qué ideas de otras disciplinas
pueden traerse aquí?
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN SCAMPER

MAGNIFY
¿Qué puede hacerse más
pronunciado?
¿Qué puede hacerse más
grande?
¿Cómo puede durar más
tiempo?
¿Qué puede añadirse?
¿Qué puede multiplicarse?
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN SCAMPER

PUT OTHER USE

¿Para qué otras cosas podría usarse?
¿Cómo podría adquirir nuevos usos a
partir de transformaciones?
¿Puede venderse en otros mercados?
¿Hay algún elemento del producto,
servicio o proceso que puede servir en
otro mercado o lugar?
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN SCAMPER

ELIMINATE
¿Qué pasaría si prescindiésemos de algún
componente?
¿Qué sucedería si se hiciese más
pequeño?
¿Cómo podríamos quitar alguna parte al
proceso?
¿Cómo podemos eliminar a la
competencia?
¿De qué forma podríamos ahorrar costes?
 PREGUNTAS DE ACCIONES
RELACIONADAS EN SCAMPER

REARRANGE
¿Qué parte del proceso podría
cambiar de lugar?
¿Cómo podemos cambiar el orden o
forma de los componentes?
¿De qué manera puede cambiarse la
velocidad?
¿Existe una distribución diferente?
ETAPAS MODELO DESIGN
THINKING
Prototipar.

De nada vale una excelente idea si esta no

es materializada de manera rápida para
que no se olvide ni se deje de lado, por
ello aquí crearas un prototipo de tu idea
bien sea en un dibujo, maqueta,
propuesta de manera burda o avanzada lo
importante es que tu proyecto comience a
tomar forma para ir reconociendo las
fortalezas y debilidades e ir trabajando en
el resultado final.
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING
 DISEÑO LA SOLUCIÓN QUE OFRECERÉ
PROTOTIPAR es una
metodología que se utiliza
para desarrollar nuevos
diseños de productos y
servicios evaluarlos y
encontrar rápidas mejoras del
mismo sin la necesidad de
contar con el resultado final.
Utilízalo para testear
las ideas y
conceptos definidos en
la etapa Idear.
 SOLUCIÓN QUE
OFRECERÉ

C- leg tiene un microprocesador

incorporado que mide el movimiento y la
posición relativa de la rodilla cada 0,02
segundos. Esto le permite ajustar su
hidráulica para estabilizar el movimiento

“El objetivo es convertir observaciones en Jaipur Foot es hecho a mano con

cauchos de llanta reciclados
necesidades y necesidades en productos o
servicios que mejoren la calidad de vida”.
Barry Katz y Tim Brown
Para los productos se comienza elaborando un prototipo del bien
final para evaluar su aspecto, funciones, dimensiones,
accesorios y demás atributos.

Para los servicios se simulan experiencias teniendo en cuenta

los momentos de verdad frente al usuario ó cliente y el back
office .

Cuanto más se parezca el prototipo al producto / servicio

real, más precisa será su evaluación.
Esta técnica puede utilizarse en cualquier fase
del proceso. A medida que el proceso
progresa y el producto se completa, el
prototipo debe abarcar, cada vez más, las
características del producto final.
 SOLUCIÓN QUE
“Los hombresOFRECERÉ
de negocios
tendrán que parecerse más a los
diseñadores”.
Tim
Brown
Es el CEO de IDEO de la
innovación y del
diseño, consultora de
Silicon Valley, quien
propone un
planteamiento de
diseño que cava más
profundo que la
superficie.
SOLUCIÓN QUE
OFRECERÉ
“El diseño es demasiado
importante para dejarlo solo a los
diseñadores”.
Barry Katz

Es profesor de
Diseño de la Universidad de
Stanford y en la Escuela de
Artes de California en San
Francisco, compañeros de IDEO,
Inc., la consultora de Silicon
Valley, la innovación global,
donde se ha desempeñado
como decano de IDEO U., ha
escrito más de seis
(6) libros sobre
el tema.
 DISEÑO LA SOLUCIÓN QUE OFRECERÉ

Clases de

prototipos
 Prototipado rápido:
Desarrolla rápidamente nuevos diseños, los evalúa y
prescinde del prototipo cuando el próximo diseño es
desarrollado mediante un nuevo prototipo.
 Prototipado reutilizable: No se
pierde el esfuerzo efectuado en la
construcción del prototipo, pues sus
partes pueden ser utilizados para
construir el producto real.
Ejemplo: desarrollo de software.
Prototipado Modular:
Se añaden nuevos
elementos sobre el
prototipo a medida que
el ciclo de diseño
progresa.
 SOLUCIÓN QUE
OFRECERÉ
Prototipado de baja
resolución:
El prototipo se
implementa con
materiales desechables de
bajo costo, emulando la
función del producto o
servicio real sin mostrar el
aspecto real del mismo.
P
r
o
t
 SOLUCIÓN QUE
OFRECERÉ
Prototipado de alta
resolución:
El prototipo se
implementa de la forma
más cercana posible al
diseño real en términos
de aspecto, impresiones,
interacción y tiempo.
 Rol playing: Planos: Se elabora un Storyboard: Representa la
Representación de la diseño en el que se interacción del usuario con
forma de uso de un recoge la forma y el producto o servicio
producto o de un características en (funcionalidades y solución a PROTOTIPAR PARA
servicio. diferentes vistas. necesidades) AVANZAR
Pantallazos: Permitan
Folleto: Incluye un discurso no solo recoger la
comercial, fotos y un historia del producto o Prototipo o prototipado es la cuarta
ordenamiento y priorización servicio. Sino también de las fases dentro de un proceso de
de la información. como se integrarían Design Thinking. Es el momento de
dentro de una web.
los makers, utilizan sus manos para
Vídeo: Es costoso, representa la pensar. Las ideas van a ser aterrizadas
Landing Page: Página web y a convertirse en tangibles. 
forma más completa de mostrar
desde la que mostrar el
el diseño de un producto o
producto o servicio.
servicio. Muchas startups Un prototipo permite, precisamente
También permite ver como
si ya estuviese en venta.
utilizan la animación para por su naturaleza, fallar de forma
crearlos. veloz y con muy poco coste mientras
aprendemos del usuario.
 ETAPAS MODELO DESIGN THINKING

Testear.
Ensayo y error mediante la prueba con el
público objetivo, de eso trata esta fase en
la que ya el proyecto está en etapa final y
solo quedara reconocer si
verdaderamente está cumpliendo las
necesidades identificadas en la etapa uno
o aún carece de algunos elementos. Es
una etapa repetitiva hasta que se logra el
resultado esperado.
 Testear: evaluar el

prototipo
Compartir su idea prototipo con uno o varios
usuarios originales para conocer su retro
alimentación (feedback)
 Esta fase es crucial, y nos ayudará a
identificar mejoras significativas, fallos a
resolver, posibles carencias. Durante esta
fase evolucionaremos nuestra idea hasta
convertirla en la solución que estábamos
buscando.
 ¿Qué funciono, qué no funcionó?
 Técnicas utilizadas:
1. Presentación del prototipo
2. Preparación del pitch
ETAPAS MODELO DESIGN THINKING

TESTEAR – VALIDAR

• Probar los prototipos con el cliente y

usuarios finales reales Vs. Propuestas
de valor y de negocio o hipótesis
• Basado en la realimentación, mejoras
del prototipo
• Interactuar, comentar, tocar, en el
escenario del producto, solución
o servicio
MODELO CANVAS
MODELO CANVAS
MODELO CANVAS
 SEGMENTO DE CLIENTES
En éste apartado deberán definirse
claramente el segmento de mercado.
En este primer paso es necesario definir
a qué tipo de cliente está dirigido un
producto.
• Por ejemplo: si vendemos leche para
niños seguramente quien lo va a
comprar es el ama de casa o las
mamás.
UBICACIÓN
GENERO
ESTRATIFICACION
SEGMENTO DE
CLIENTES
 Valores
Diferenciales
 Plus
 Valor Agregado
 Punto de Venta
 Página WEB
 Redes Sociales
 Publicidad
 Atención
 Seguimiento
 Personalizado
 WEB
 Voz a Voz
 Generación
 Precios Venta
 Forma de Pago
 Humano
 Físicos
 Intelectuales
 Maquinaria
 Equipos
 Materia Prima
 Financiero
 Qué actividades
hay que
desarrollar en la
cotidianidad del
negocio y de qué
manera las llevo a
cabo.
Aliados
Proveedores
Socios
Gastos para la
puesta en
marcha
Fijos
Variables
 EL MODELO DEL DOBLE
DIAMANTE
El doble diamante es un modelo de
proceso de diseño elaborado por el
Design Council, una institución pública
del Reino Unido, en 2004 y actualizado
en 2015.
Es una metodología de diseño e
innovación, que pueden seguir tanto
diseñadores como no diseñadores para
encontrar soluciones a problemas
complejos que respondan a las
necesidades de las personas.
ANÁLISIS FODA
 ANÁLISIS DE FODA

El análisis FODA es una de las herramientas

esenciales que de los insumos
provee al de
necesarios proporcionando
estratégica, proceso planeación
la información
necesaria para la implantación de acciones
y medidas correctivas y la generación de
nuevos proyectos o proyectos de mejora.
 ANÁLISIS DE FODA

F.O.D.A
.
HERRAMIENTA
Es una

muestra

SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION

Se obtiene

DIAGNOSTICO PRECISO
En base a él

SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS

OBJETIVOS
DETECTAR FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
El análisis externo engloba tanto el análisis de micro-entorno como
el macro-entorno en búsqueda de Oportunidades y Amenazas.
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MACRO-ENTORNO (PESTEL)

El análisis del macro-entorno se encarga de

estudiar aquellas variables políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas y legales que
afectan a la empresa desde su entorno más lejano
y que nos puede ayudar a
identificar Oportunidades y Amenazas.

Es lo que se conoce como análisis PESTEL ( cada

letra de esta herramienta coincide con cada una
de las variables descritas anteriormente: P de
Políticas, E de Económicas, S de sociales, T de
Tecnológicas, E de Ecológicas y L de Legales)

Algunos ejemplos de factores que se pueden

convertir en amenazas y oportunidades
vinculadas al macro-entorno serían:
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MACRO-ENTORNO (PESTEL)

Políticas:
 Las diferentes políticas de los gobiernos nacionales, locales..
 Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos.
 La política fiscal de los diferentes países.
 Las modificaciones de los tratados comerciales (TTIP…)
 Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos y sus ideas sobre la
sociedad y la empresa ( Brexit, Trump…).
Económicas:
 Ciclos económicos.
 La política económica del gobierno.
 La inflación.
 Los niveles de renta.
 La tasa de desempleo.
Sociales:
 Estructura de edades cambiantes de la población.
 La estructura familiar en permanente cambio (solteros, “nido vacío”..)
 Cambios Geográficos de la población.
 Una población con mejor preparación, más profesional.
 Mayor diversidad (racial, discapacidad, opción sexual, religión).
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MACRO-ENTORNO (PESTEL)
Tecnológicos:
 Realidad virtual y Realidad aumentada.
 Impresiones en 3D.
 IOT (Internet of Things o internet de la cosas).
 Vehículos autónomos.
Ecológicos:
 Escasez de materias primas.
 Aumento de la contaminación.
 Reciente intervención del gobierno.
 Leyes de protección medioambiental.
 Regulación sobre el consumo de energía.
 Conciencia social ecológica actual y futura.
Legales
 Leyes sobre el empleo.
 Derechos de propiedad intelectual.
 Leyes de salud y seguridad laboral.
 Sectores protegidos o regulados.
 Certificaciones y acreditaciones necesarias para ejercer.
 Privacidad de los usuarios. Cookies.
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MICRO-ENTORNO (PORTER)
Formado por las fuerzas del entorno más cercano a la
empresa para la que se realiza el análisis DAFO o FODA.
Estamos hablando de Proveedores, Clientes, Públicos,
Intermediarios y Competidores.
La mejor herramienta para determinar las Amenazas y
Oportunidades del micro-entorno son las 5 fuerzas de
Porter. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979.
Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene
dada por cuatro elementos o fuerzas: Las amenazas de
nuevos competidores, el poder negociador de los
clientes, la amenaza de nuevos productos o servicios y
el poder negociador de los proveedores. Entre estas
cuatro fuerzas dar lugar a la quinta: la rivalidad del
sector
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ANÁLISIS MICRO-
ENTORNO (PORTER)
Factores que influyen en la amenaza de nuevos entrantes

• Existencia de barreras de
entrada.
• Economías de escala.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de
aprendizaje.
• Mejoras en la tecnología.
 5.11 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MICRO-ENTORNO (PORTER)
Factores que influyen en el poder negociador de los clientes

• Concentración de compradores respecto a la

concentración de compañías.
• Posibilidad de negociación, especialmente en
industrias con muchos costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de
empresa.
• Disponibilidad de información para el
comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del
producto.
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MICRO-ENTORNO (PORTER)
Factores que influyen en la amenaza de productos sustitutivos

• Propensión del comprador a

sustituir.
• Precios relativos de los
productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio
del comprador.
• Nivel percibido de
diferenciación de producto.
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MICRO-ENTORNO (PORTER)
Factores que influyen en el poder negociador proveedores

• Facilidades o costes para el cambio de

proveedor.
• Grado de diferenciación de los productos
del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia
adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia
atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en
relación con el coste del producto final.
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANÁLISIS MICRO-ENTORNO (PORTER)
Factores que influyen en la rivalidad del sector

•Poder de los compradores.

•Poder de los proveedores.
•Amenaza de nuevos competidores.
•Amenaza de productos sustitutivos.
•Crecimiento industrial.
•Sobrecapacidad industrial.
•Barreras de salida.
•Diversidad de competidores.
•Valor de la marca……
 ANÁLISIS DE FODA
Es un método para analizar:

 Fortalezas.
 Oportunidades.
 Debilidades.
 Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los

factores económicos, políticos, sociales y
culturales que representan las influencias del
ámbito externo a la organización, que inciden
sobre su quehacer interno.
 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE FODA

 Conocer la realidad de la situación

actual.

 Tiene la finalidad de
visualizar panoramas de
cualquier ámbito de la
organización.

 Visualizar la determinación de
políticas para atacar debilidades y
convertirlas en oportunidades.
 ANÁLISIS DE FODA

F ODA
Variables

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Internas Externas

Es posible actuar Es difícil poder

sobre ellas modificarlas
 ANÁLISIS DE FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organización, y gracias a las cuales tiene una posición
privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS
están relacionadas
con

HABILIDADES y CAPACIDADES RECURSOS ACTIVIDADES que se

que se poseen que se controlan desarrollan POSITIVAMENTE
 ANÁLISIS DE FODA
FORTALEZAS
 Calidad Total del Producto.

 Economías de escala.

 Recursos Humanos bien capacitados.

 Innovación en Tecnología.

 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.

 Servicio al Cliente.

 Liquidez.
 ANÁLISIS DE FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en
el entorno en el que actúa la organización y que
permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADES
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económico Sociales y políticos tecnológico demográfico competenci
s s s a
ANÁLISIS DE FODA

Oportunidades

 Nuevos Mercados.

 Posibilidad de Exportación.

 Mercado en Crecimiento.
 ANÁLISIS DE FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado
con los RECURSOS de los se CARECE, con las
HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES
que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACION OTROS FACTORES

OPERACIONES FINANZAS
y DE LA ORGANIZACION
ORGANIZACION
 ANÁLISIS DE FODA
Debilidades
 Altos costos de producción.

 Alta resistencia al cambio.

 Retraso en la entrega de la mercadería.

 Falta de planeación.

 Recursos humanos sin capacitación.

 Falta de Control Interno.

 Tecnología Obsoleta.
 ANÁLISIS DE FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y políticos tecnológicos demográficos competencia
 ANÁLISIS DE FODA

Amenazas

 Ingreso de nuevos competidores al

sector.

 Productos Sustitutos.

 Ingreso de productos importados.

SWOT, el acrónimo de strengths (fortalezas), weaknesses

(debilidades), opportunities (oportunidades) y threats
(amenazas).
ANÁLISIS DE FODA
ANÁLISIS DE FODA
 ANÁLISIS DE FODA

FORTALEZAS: DEBILIDADES:

 Experiencia de los recursos humanos  Capital de trabajo mal utilizado

 Procesos administrativos para alcanzar los objetivos  Deficientes habilidades gerenciales
 Grandes recursos financieros  Segmento del mercado contraído
 Características del producto que se oferta  Problemas con la calidad
 Cualidades del servicio  Falta de capacitación

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:

 Mercado mal atendido  Competencia muy agresiva

 Necesidad del producto  Cambios en la legislación
 Fuerte poder adquisitivo  Tendencias desfavorables en el mercado
 Regulación a favor del proveedor nacional  Acuerdos internacionales
 ANÁLISIS DE FODA
Análisis de FODA Concepto simple y claro

convertimos

Datos

en

información

para

Tomar decisiones
 ANÁLISIS DE FODA

En términos de
sistemas:

Entrada proces salida

o

Datos de la Análisis Producto

organizació de (informe
n FODA FODA)

Toma de decisiones
 ANÁLISIS DE FODA
Preguntas a responder en relación con nuestra
competencia, de tal manera que se establezca con
mayor exactitud, la verdadera situación de la
compañía.

• ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros?

• ¿Cuáles han sido nuestras principales
deficiencias?
• ¿qué medida tomar para reducir al mínimo
estas ventajas?
• ¿Cuáles son nuestras principales
fortalezas?
• ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde
una perspectiva estratégica y operativa?
 ANÁLISIS DE FODA

¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y

¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo?
¿Qué factores externos fundamentales
podríannos afectar? Y ¿Qué medidas
tomarpara
abordarlos en forma efectiva?

¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance?

Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas
oportunidades?
 ANÁLISIS DE FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita
determinar los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas:
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
F1 D1
F2 D2

… …

Fn Dn

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1 A1
O2 A2

… …

On An
ANÁLISIS DE FODA
 LA MATRIZ FODA
Matriz FODA

es una

Estructura conceptual

para

Facilita el ajuste
Análisis sistemático

Amenazas y con Fortalezas y

Oportunidade Debilidades
s externas internas de la
organización
 LA MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores F1 D1
F2 D2
Internos … …
Factores
Fn Dn
Externos

Lista de Oportunidades
O1 FO (Maxi - Maxi) DO (Mini - Maxi)
O2
… Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
On las F y las O las D y maximizar las O

Lista de Amenazas
A1 FA (Maxi – Mini) DA (Mini – Mini)
A2
… Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
An las F y minimizar las A las D y las A
 ESTRATEGIAS FO

Se basa en el uso de fortalezas internas de la

Estrategias organización con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
FO el más recomendado. La organización podría partir
de sus fortalezas y a través de la utilización de sus
(Maxi - Maxi) capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
 ESTRATEGIAS DO

Tiene por finalidad mejorar las

debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le
Estrategias brinda ciertas oportunidades, pero
DO no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decidir invertir
(Mini - Maxi) recursos para desarrollar las áreas
deficientes y así poder aprovechar
las oportunidades.
 ESTRATEGIAS FA

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventajas
Estrategias de las oportunidades
externas. Trata de disminuir
FA al mínimo el impacto de las
(Maxi - Mini) amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas.
 Estrategias DA
Tiene como propósito disminuir las
debilidades y neutralizar las
amenazas a través de acciones de
carácter defensivo. Generalmente
Estrategias este tipo de estrategia se utiliza
solo la organización se
DA cuando
encuentra en una posició
(Mini - Mini) altamente amenazada yn
posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia
 MATRIZ DE FODA
Factores

Internos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

Factores
Externos

Use las fortalezas para Supere las debilidades

Lista de Oportunidades
tomar ventajas de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 Ejemplo Universidad “Tercer
 Fortalezas: Milenio”
 Excelente imagen.
 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.
 Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a
alumnos.
 Convenios Internacionales.

 Debilidades:

 La deserción en el nivel superior representa problemas.

 Contrato de personal docente sin el perfil idóneo para impartir programas
de alta calidad.
 Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la
educación tradicional.
 Ejemplo Universidad “Tercer
 Oportunidades Milenio”
:
 Cambio del perfil demográfico.
 Aumento de la demanda de universidades calificadas.
 Actualmentela educación superior es como un
considerada determinante. factor

 Amenazas:

 Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional.

 Migración rápida del modelo de educación presencial al
 virtual.
Inestabilidadeconómica en el núcleo familiar, situación que
provoca temprana deserción.
 Fortaleza Debilidades
s
F1 Exc elente D1 Deserc ión en
Factores
Internos imagen.
F2 100% de nivel superior.
c on entes
doc D2 C ontrato
lic
F3 enc iatura. ión
Optimizac de sin
docnivel
ente
Factores
instalaciones. idóneo.
D3 Educ ac ión
Externos F4 C onvenios ineficiente.
Virtual
Internac .
Oportunidades Diseñar medidas de
Consolidar oferta retención de alumnos.
O 1 Perfil demográfic o.
educativa.
Integrar nuevos modelos Impulsar el estudio
O 2 Demanda de educativos. postgrado a docentes.
buenas universidades Fomento intercambios. Congruencia entre planes
O 3 Universidad – de estudio y demandas
del país.
fac tor determinante.
Amenazas Optimizar instalaciones Promoción de un
eliminando obstáculos programa de orientación
A 1 Jóvenes sin innovaciones
a vocacional y de
tendenc ia vocacional tecnológicas. apoyo económico.
Fomentar el trabajo
A 2 Desempleo. antes de c oncluir Revisión del Modelo
estudios. Educativo de acuerdo a
A 3 Sit. Ec o. del
necesidades productivas
estudiante.
 MATRIZ FODA – IMPORTANCIA
 Hay que destacar la dela
importancia realización del el cual
análisis de
determina FODA,
de forma objetiva, en qué aspectos
nuestra organización tiene ventaja respecto de
la competencia y en qué aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva; es
imprescindible efectuar el análisis con
objetividad y sentido crítico.
LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA
MATRIZ FODA
Ambiente Externo Ambiente Interno
son

dinámicos

Cambian con el tiempo

Se deben preparar

varias matrices FODA

pasado presente fututo