PNL Eneb

PNL
LIDERAZGO Y
DESARROLLO PERSONAL
ÍNDICE
TEMA 1. Introducción
1.1. ¿QUÉ ES LA PNL?.................................................................................. 11
1.2. HISTORIA Y EVOLUCIÓN......................................................................13
1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PNL......................................................13

1.3.1. El mapa no es el territorio................................................................................... 14
1.3.2. Cuerpo, mente y emoción son procesos sistémicos inseparables que

interactúan y se influyen..................................................................................... 14
1.3.3. Es imposible no comunicar................................................................................. 14
1.3.4. Cada comportamiento o conducta tiene una intención positiva.......................... 15
1.3.5. No existe el fracaso, siempre hay resultados..................................................... 15
1.3.6. El valor de la propia comunicación está en la respuesta que se recibe

del receptor......................................................................................................... 15
1.3.7. Cada persona tiene los recursos que necesita para conseguir los objetivos
realistas que se proponga y hacer los cambios deseados................................. 16
1.3.8. Si algo que se hace no funciona de la manera que se espera, hay que probar
a hacer algo diferente......................................................................................... 16
1.4. PRINCIPALES HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS EN PNL....................16

1.4.1. Calibrado............................................................................................................. 17
1.4.2. Rapport............................................................................................................... 17
1.4.3. Sistemas representacionales.............................................................................. 18
1.4.4. Enmarcado.......................................................................................................... 22
1.4.5. Posiciones perceptivas....................................................................................... 23
IDEAS CLAVE...................................................................................................25
GLOSARIO........................................................................................................27
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................29
TEMA 2. Metaprogramas
2.1. QUÉ SON LOS METAPROGRAMAS....................................................33
2.2. TIPOS DE METAPROGRAMAS.............................................................34

2.2.1. Self/others........................................................................................................... 35
2.2.2. Marco externo / marco interno............................................................................ 35
2.2.3. Asociado/disociado............................................................................................. 36
2.2.4. General/específico.............................................................................................. 36
2.2.5. Listas positivas / listas negativas........................................................................ 37
2.2.6. Similitudes/diferencias........................................................................................ 37
2.2.7. Proactividad/reactividad...................................................................................... 38
2.2.8. Ir hacia / huir de.................................................................................................. 38
2.2.9. Procedimientos/opciones.................................................................................... 39
2.2.10. A través del tiempo / en el tiempo....................................................................... 39
2.3. CÓMO CAMBIAR LOS METAPROGRAMAS........................................41

2.3.1. Primer paso: identificar los metaprogramas típicos............................................ 41
2.3.2. Segundo paso: analizar diferentes estrategias para metaprogramas

alternativos.......................................................................................................... 42
2.3.3. Tercer paso: visualizar una situación con el nuevo metaprograma e identificar
las estrategias que desarrollar............................................................................ 42
2.3.4. Cuarto paso: efectuar una revisión ecológica..................................................... 43
2.3.5. Quinto paso: instaurar la estrategia y evaluar de forma continua....................... 43
2.4. METAPROGRAMAS Y LIDERAZGO.....................................................43
2.5. METAMODELO DEL LENGUAJE..........................................................44

2.5.1. Generalizaciones: crear un principio general a partir de experiencias específicas.... 45
2.5.2. Eliminaciones: omitir información........................................................................ 47
2.5.3. Distorsiones: cambiar los significados................................................................ 49
2.5.4. Cómo usar el metamodelo.................................................................................. 50
2.5.5. Reflexión final...................................................................................................... 51

IDEAS CLAVE...................................................................................................53
GLOSARIO........................................................................................................55
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................57
TEMA 3. Estrategias y líneas de tiempo

3.1. LA LÍNEA DE TIEMPO............................................................................61
3.1.1. El tiempo interno................................................................................................. 61
3.1.2. Línea de tiempo.................................................................................................. 63
3.1.3. Líneas de tiempo en el liderazgo y la planificación de objetivos......................... 64
3.2. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE TIEMPO..........................................67

3.2.1. Beneficios de organizar el tiempo....................................................................... 67
3.2.2. Organizar el tiempo para lograr objetivos........................................................... 68
3.2.3. Acciones para organizar el tiempo...................................................................... 68
3.2.4. Administración del tiempo con PNL.................................................................... 69
3.3. LOS NIVELES LÓGICOS.......................................................................70

3.3.1. Entorno................................................................................................................ 70
3.3.2. Conducta o comportamiento............................................................................... 70
3.3.3. Capacidades....................................................................................................... 71
3.3.4. Creencias............................................................................................................ 71
3.3.5. Valores................................................................................................................ 71
3.3.6. Identidad............................................................................................................. 72
3.3.7. Transpersonal..................................................................................................... 72
3.4. PROCESOS DE CAMBIO.......................................................................73

3.4.1. Cambios remediativos......................................................................................... 73
3.4.2. Cambios generativos.......................................................................................... 73
3.4.3. Cambios evolutivos............................................................................................. 74
3.4.4. Reflexiones finales.............................................................................................. 75

IDEAS CLAVE...................................................................................................77
GLOSARIO........................................................................................................79
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................81
TEMA 4. Hipnosis, una herramienta de la PNL

4.1. QUÉ ES LA HIPNOSIS...........................................................................85
4.1.1. Aplicaciones de la hipnosis................................................................................. 85
4.2. PROCESO HIPNÓTICO.........................................................................86

4.2.1. Características de la hipnosis............................................................................. 86
4.2.2. Intervención y efectos......................................................................................... 87
4.2.3. Técnicas para favorecer la inducción.................................................................. 89
4.3. TIPOS DE HIPNOSIS.............................................................................90

4.3.1. Hipnosis clásica o clínica.................................................................................... 90
4.3.2. Hipnosis Ericksoniana......................................................................................... 91
4.3.3. Trances generativos............................................................................................ 93
4.3.4. Autohipnosis........................................................................................................ 94
4.4. APLICACIÓN DE LA HIPNOSIS EN LAS ORGANIZACIONES..........96

4.4.1. Hipnosis conversacional .................................................................................... 96
IDEAS CLAVE...................................................................................................99
GLOSARIO......................................................................................................101
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................103
TEMA 5. Cambio y aprendizaje con la PNL. Claves útiles

5.1. ANÁLISIS DE LA CONDUCTA HUMANA............................................108
5.1.1. Cómo se desarrollan las creencias................................................................... 109
5.1.2. Influencia de las creencias................................................................................ 109
5.1.3. Creencias limitantes.......................................................................................... 110

5.2. CAMBIO DE CREENCIAS.................................................................... 111
5.2.1. Obstáculos para cambiar.................................................................................. 112
5.2.2. El lenguaje en el cambio de creencias.............................................................. 113
5.2.3. Técnicas para cambiar creencias..................................................................... 114
5.2.4. Refuerzo de creencias: anclajes....................................................................... 116
5.3. PROCESO DE CAMBIO EN ORGANIZACIONES CON PNL............ 117

5.3.1. Proceso de planificación estratégica................................................................. 117
5.3.2. PNL para cambiar creencias en las organizaciones......................................... 118
5.3.3. Reforzar actitudes positivas hacia la marca...................................................... 119
5.3.4. Mejorar el liderazgo........................................................................................... 120
IDEAS CLAVE.................................................................................................123
GLOSARIO......................................................................................................125
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................127
TEMA 6. Gestalt y desarrollo organizacional

6.1. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA GESTALT............131
6.1.1. Principios y leyes de la Gestalt......................................................................... 131
6.1.2. Teoría de la Gestalt en las organizaciones....................................................... 134
6.1.3. Gestalt empowerment....................................................................................... 135
6.2. LA FUERZA DE LOS GRUPOS............................................................136

6.2.1. Terapia Gestalt grupal....................................................................................... 136
6.2.2. Dinámica de grupo............................................................................................ 137
6.3. DESARROLLO DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES....................138

6.3.1. Inteligencia cognitiva......................................................................................... 140
6.3.2. Inteligencia emocional....................................................................................... 142
6.3.3. Inteligencia social.............................................................................................. 142
6.3.4. Inteligencia existencial...................................................................................... 143

6.4. APLICACIÓN DE LA GESTALT............................................................144
6.4.1. Gestalt en el ámbito laboral.............................................................................. 144
6.4.2. Gestalt y cambio organizacional....................................................................... 145
IDEAS CLAVE.................................................................................................148
GLOSARIO......................................................................................................150
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................152
TEMA 1
Introducción
PNL
Tema 1. Introducción
OBJETIVOS
• Entender qué es la programación neurolingüística, cuál es su origen y para qué se
utiliza actualmente.
• Aprender la historia de la PNL desde su origen en los años 70 del siglo XX, las diferentes
disciplinas que han influido en la creación de este modelo y sus aplicaciones en diferentes
ciencias y áreas en la actualidad.
• Conocer los principios básicos sobre los que se desarrolla este modelo, los cuales se
aceptan por su utilidad para producir cambios y lograr objetivos, a pesar de no basarse en
demostraciones ni evidencias empíricas.
• Analizar y poner en práctica las principales herramientas o técnicas utilizadas en la PNL a

través de propuestas experienciales.
10
1.1. ¿QUÉ ES LA PNL?
La programación neurolingüística o PNL es el conjunto de técnicas, modelos y habilidades
cognitivas destinado a que las personas puedan pensar, sentir y actuar de forma efectiva en
cada uno de los aspectos de su vida. De forma resumida, la PNL es el estudio en profundidad
de las programaciones mentales de las personas y el desarrollo de herramientas para poder
actuar sobre ellas.
Por tanto, la PNL se dedica al estudio de la conducta de las personas, para lo cual se centra
en el análisis de sus diferentes procesos mentales, pero también en los emocionales.
Como primera aproximación al término, puede ser útil analizar su origen y desglosar cada
una de las partes que lo componen, ya que la PNL se refiere a tres aspectos básicos de las
experiencias humanas:
• Programación. Las personas se ven condicionadas o programadas por todo lo que viven
(pensamientos, experiencias, creencias, recuerdos, emociones, patrones, etc.). Y todos
estos aprendizajes y experiencias dan lugar a programas mentales, a partir de los cuales
se desarrollan después pensamientos, sentimientos y acciones. A través de la PNL es
posible reprogramar, es decir, desactivar algunos de esos programas o patrones que el
individuo ha automatizado para desactivar lo que lo limita y crear nuevos programas que
le permitan sentir mayor bienestar o satisfacción.
• Neuro. Toda la información y los recuerdos de lo vivido se almacena en redes neuronales

mediante representaciones de lo que se ha percibido y sentido en esas vivencias. Esas
redes neuronales forman mapas de la realidad, los cuales son siempre diferentes para
cada persona. A su vez, estos programas dan lugar a impulsos y procesos neurológicos
que se plasman en el sistema nervioso de la persona provocando actitudes y comporta-
mientos. Y estos se convierten en hábitos automatizados, que podrían desactivarse (o
reprogramarse) trabajando nuevos pensamientos, nuevas acciones o un nuevo lenguaje
que provoque la desaparición de los anteriores.
• Lingüística. El lenguaje (verbal y corporal) proporciona una estructura y, a la vez, es

también estructurado a través del proceso de pensamiento. Gracias a las herramientas de
programación neurolingüística es posible conformar un lenguaje nuevo, es decir, utilizar el
lenguaje según la propia conveniencia. De este modo, una de las principales bases de la
programación neurolingüística consiste en formular el lenguaje siempre en positivo (pues-
to que el cerebro humano es incapaz de entender el “no”). Para crear nuevas programa-
ciones hay que imaginar y hablar en positivo. Un ejemplo muy representativo: “No pienses
en un elefante rosa”. ¿Qué imagen viene a la cabeza? De esta manera funciona siempre.
EJEMPLO Para clarificar estos conceptos puede ser de utilidad imaginar a un pea-
tón que espera para cruzar de una acera a otra. El semáforo se pone
verde y lo percibe a través del sentido de la vista (neuro-). Lo traduce al
lenguaje: “Ya puedo pasar” (lingüística). Y es entonces cuando empieza
a caminar (su programa mental ha codificado que ahora puede empezar
a moverse para cruzar la calle).
11
PNL
Existen muchas conexiones entre la PNL y otros sistemas propios de la psicología, ya que
esta tiene su origen en las ciencias cognitivas, neurológicas y lingüísticas. Además, también
está basada en diferentes principios de la programación informática y de la teoría de sistemas.
El objetivo de los creadores de la PNL era integrar estas diferentes teorías y modelos
científicos; como consecuencia, su principal valor es la capacidad de incorporarlas todas
en una única estructura.
Según sus creadores, la PNL ayuda a que las personas desarrollen distintas formas de ense-
ñar a otras a utilizar sus propios recursos. Bandler la define como “una actitud y una metodo-
logía que deja tras de sí una estela de técnicas”:
• Actitud. La principal actitud que propone la PNL es la curiosidad, por la cual la persona
decide ser protagonista y aprendiz, un agente curioso y activo que puede encontrar una
oportunidad en cualquier situación. Por tanto, se debe trabajar una actitud de aprendiz
para encontrar soluciones creativas.
• Metodología. La metodología que permitió desarrollar la PNL fue el modelaje, consistente

en observar, registrar y recrear comportamientos determinados de un modelo a seguir que
se considera excelente. Por tanto, es una metodología que se basa en aprender haciendo.
• Estela de técnicas. Si algo caracteriza a la PNL es el conjunto de técnicas potentes a

la vez que sencillas que permiten el logro de objetivos y el aumento de los niveles de
satisfacción de las personas. Se trata de salir de la mente ordinaria para poder crear
posibilidades.
De esta manera, la PNL permite desarrollar habilidades para conseguir objetivos en diferentes
áreas como la educación, la terapia o el desarrollo personal, y cada vez se utiliza más en el
ámbito profesional (liderazgo y gestión de personas, resolución de conflictos, ventas y neuro-
marketing o técnicas y herramientas para la negociación).
Imaginemos que somos el jefe del equipo de ventas y la empresa para la cual trabajamos está
atravesando una situación de crisis importante debido a que las ventas, en vez de aumentar,
disminuyen. Como jefes, debemos intentar lograr la motivación de nuestro equipo para que
cada día trabaje mejor. Sin embargo, nuestra manera de comunicarnos no es la más correcta,
ya que adoptamos un estilo algo agresivo y poco asertivo. Así, con la PNL, lo que haremos
será trabajar esa comunicación, con el fin de que sea empática y asertiva.
Este desarrollo se consigue a través de la identificación de diferentes procesos de pensa-

miento interno, que capacita para poner en práctica nuevos cambios, mediante técnicas de
modelaje de otras personas que ya han conseguido los resultados esperados.
Las habilidades y herramientas mencionadas se adquieren a través de la observación y el

uso de los datos obtenidos a través de los diferentes sentidos. Los individuos organizan esos
datos sensoriales y, a partir de ellos, crean una representación del mundo. Por tanto, el valor
de la PNL radica en su capacidad de proporcionar posibilidades de forma consciente, flexi-
bilizando modelos de conducta, en aspectos como la motivación, la toma de decisiones, el
aprendizaje, la comunicación, la creatividad o el desarrollo de emociones.
12
1.2. HISTORIA Y EVOLUCIÓN
La programación neurolingüística se desarrolló en Estados Unidos en los años 70 del si-
glo XX, fruto de las investigaciones de John Grinder, catedrático universitario de lingüística,
y Richard Bandler, estudiante informático y psicoterapeuta, en la Universidad de Santa Cruz
(California). A ambos les unía la fascinación por la excelencia humana y la curiosidad por lo
que hacían los grandes terapeutas de su época para lograr cambios significativos en sus pa-
cientes.
El origen de su trabajo fue el interés de ambos en modelar los patrones cognitivos, lingüísticos
y de comportamiento de estos grandes terapeutas, profesores y expertos de la época, con el
objetivo de obtener patrones funcionales de los diferentes estilos de enseñanza y de comuni-
cación de cada uno de ellos.
A través de la investigación mediante un estudio exhaustivo de grabaciones de las sesiones

de estos expertos, Grinder y Bandler sistematizaron sus patrones comunes y crearon un nue-
vo modelo, la PNL.
Al pensar en términos de comprensión de la naturaleza humana, la percepción y los motivos

que son necesarios para poder influir en el comportamiento ajeno, descubrieron que existían
lugares comunes en las habilidades de los expertos y terapeutas analizados. Así, tras años de
estudio y análisis de sus patrones, codificaron los resultados de este trabajo utilizando patro-
nes de la gramática transformacional y del vocabulario descriptivo.
En la actualidad, la PNL se aplica en múltiples ámbitos:
• Educación y terapia. Se utiliza en el tratamiento de la ansiedad, la depresión o el estrés,

las relaciones personales (terapias de pareja, relaciones padres-hijos), las fobias, los pro-
blemas o retos profesionales, las crisis de vida, la mejora del bienestar, los planes de
acción a futuro, el trabajo de valores y creencias, los procesos de aprendizaje, etc.
• Organizaciones. Las herramientas de la PNL se aplican cada vez más en el ámbito profesio-
nal para trabajar la motivación y la cohesión de los equipos de trabajo, la resolución de conflic-
tos, la coordinación, los procesos de selección, el establecimiento de procesos y sistemas de
comunicación interna y externa, el liderazgo, la evaluación y gestión de personas, etc.
Cabe destacar que la PNL llegó a España en los años 80, aunque la Asociación Española de
Programación Neurolingüística no se constituyó hasta 1995.
1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PNL

El desarrollo de la PNL se cimenta en una serie de principios básicos denominados “presupo-
siciones”, las cuales se fundamentan en la observación de la conducta y el aprendizaje de las
personas, así como de su forma de percibir y experimentar los diferentes eventos de su vida.
Estos principios (o presuposiciones) de la PNL se basan en la utilidad, no en la veracidad; es

decir, no pretenden demostrar una verdad, sino mostrar que son útiles y que, por tanto, pue-
den facilitar cambios positivos si se integran.
13
PNL
Así, mientras que la psicología describe y clasifica dificultades para buscar las causas que las
producen, la PNL se basa en principios que clarifican cómo se estructuran los pensamientos
para provocar emociones determinadas y, por tanto, cómo se puede utilizar el cerebro para
producir cambios.
Es preciso tener en cuenta que la PNL no es una teoría, sino un modelo, y que, como tal, se
basa en presuposiciones útiles para comprender el funcionamiento de las personas. Esto
quiere decir que, aunque no pueda probarse que sean correctas, se aceptan porque resultan
de gran utilidad para hacer cambios y lograr éxitos.
De este modo, las presuposiciones hacen referencia a la percepción de la realidad, las capaci-
dades de las personas, su forma de relacionarse entre ellas y la propia naturaleza del cambio.
Según los distintos autores, es posible encontrar diferentes enunciados o formulaciones de

estas presuposiciones. No obstante, existen concordancias entre todas ellas, que pueden
resumirse en las que se citan a continuación.
1.3.1. EL MAPA NO ES EL TERRITORIO

Esta frase, acuñada por Alfred Korzybski, incide en que cada persona tiene una visión única,
personal y subjetiva del territorio (mundo), a partir de la cual crea un mapa que le permite
orientarse. Por tanto, no existe una realidad única o verdadera, sino tantas como individuos
hay en el mundo; y lo que es más importante, cada persona responde a su mapa de la reali-
dad, y no a la realidad en sí misma.
1.3.2. CUERPO, MENTE Y EMOCIÓN SON PROCESOS SISTÉMICOS INSEPARA-

BLES QUE INTERACTÚAN Y SE INFLUYEN
Esta conclusión de la teoría general de sistemas afirma que todas las partes de un sistema
están interconectadas. Por tanto, las emociones influyen en los pensamientos, y estos en las
acciones. Si se cambia un pensamiento o una emoción, esto afectará al cuerpo (y viceversa).
De la misma forma, también es sistémica la relación con otras personas, pues los actos de
una afectan a las demás; también influye en la forma de relacionarse con el entorno, pues una
misma acción no siempre produce los mismos resultados.
1.3.3. ES IMPOSIBLE NO COMUNICAR

Se trata de una afirmación de Paul Watzlawick en la teoría de la comunicación humana. Siem-
pre se está comunicando, incluso de forma involuntaria. Si se afirma que cualquier compor-
tamiento es una manera de comunicar, esto imposibilita la no comunicación, puesto que no
existe el no comportamiento. Por ejemplo, el silencio absoluto puede ser el mensaje más claro
que se transmita en una conversación.
Hablar, escuchar, responder o no hacerlo, guardar silencio, preguntar con interés genuino,
atacar o defenderse, argumentar posiciones, realizar críticas: cualquier acto o intervención
que se lleve a cabo (o no) influye en la percepción e interpretación de los receptores. Tenerlo
en cuenta y usarlo de forma consciente en entornos profesionales puede proporcionar una
ventaja sustancial a la hora de conseguir el objetivo que se ha determinado.
14
El silencio es altamente comunicativo: el hecho de que una persona esté en silencio puede
implicar que no desea hablar, que está incómoda ante un tema o situación, que no se ha per-
catado de la presencia de otra o no le importa, que está reflexionando o descansando, que
está bloqueada; y así una infinidad de posibilidades.
1.3.4. CADA COMPORTAMIENTO O CONDUCTA TIENE UNA INTENCIÓN POSITIVA

Esta presuposición se basa en la hipótesis de que el cerebro funciona bien y, por tanto, cuan-
do elige una opción o posibilidad entre varias (y descarta las demás) es porque entiende que
es la mejor alternativa disponible. De este modo, cada comportamiento es útil en un momento
o contexto determinado.
Según esta premisa, en situaciones de estrés o tensión, asociar los pensamientos a una
intención positiva puede ayudar a las personas a rebajar la presión y a ganar seguridad y
tranquilidad para decidir qué hacer.
Esto no quiere decir que cualquier comportamiento sea correcto, sino que su fin es cubrir
una necesidad específica; tampoco justifica conductas inmorales, poco éticas o dañinas
para otras personas.
1.3.5. NO EXISTE EL FRACASO, SIEMPRE HAY RESULTADOS

La importancia de esta presuposición radica en la sustitución de la palabra “fracaso” por “re-
sultado”, que pone el foco en los aspectos positivos y valora cada resultado como una oportu-
nidad única. Un error debe interpretarse como una oportunidad para mejorar, aprender y, por
tanto, evolucionar.
En el área laboral, tener presente esta presuposición puede mitigar la incomodidad o las du-
das a la hora de tomar decisiones.
1.3.6. EL VALOR DE LA PROPIA COMUNICACIÓN ESTÁ EN LA RESPUESTA QUE

SE RECIBE DEL RECEPTOR
Uno de los fundamentos de la comunicación es que esta no consiste solamente en una trans-
misión de información, sino que en ella intervienen varios factores que la convierten en un
sistema de organización social.
La finalidad de la comunicación es que el significado del mensaje que transmite el emisor se

corresponda con la respuesta que se desea del receptor (recordando la presuposición anterior
de que es imposible no comunicar); y en esta respuesta cobran igual importancia la comuni-
cación verbal (qué se dice) y la no verbal (cómo se dice: tono, ritmo, volumen, expresiones,
respiración, postura corporal, gestos, etc.).
El emisor es quien establece el marco de referencia de la comunicación, quien la canaliza y,

por tanto, quien controla (aunque sea de forma inconsciente) el campo interpersonal.
15
PNL
1.3.7. CADA PERSONA TIENE LOS RECURSOS QUE NECESITA PARA

CONSEGUIR LOS OBJETIVOS REALISTAS QUE SE PROPONGA
Y HACER LOS CAMBIOS DESEADOS
El objetivo de esta presuposición es pasar de una mente reactiva (desde la carencia) a una
mente proactiva (desde los recursos). En palabras del propio Richard Bandler, las personas
funcionan perfectamente, tan solo sucede que ejecutan muy bien programas malos, como
estar a la defensiva, mostrar indecisión a la hora de elegir, etc.
Una persona proactiva en su desarrollo profesional estará orientada al cambio y, por con-
siguiente, experimentará menos miedos limitantes cuando se le planteen retos o cambios.
Esta flexibilidad y capacidad de adaptación es una actitud muy valorada y permite efectuar
mejoras en la situación profesional (consecución de objetivos, apertura a nuevos proyectos,
adopción de nuevas responsabilidades, etc.).
1.3.8. SI ALGO QUE SE HACE NO FUNCIONA DE LA MANERA QUE SE ESPERA,

HAY QUE PROBAR A HACER ALGO DIFERENTE
Si siempre se hace lo mismo, se obtendrán idénticos resultados. En este sentido, es importan-
te tomar conciencia de que siempre existen varias opciones a la hora de tomar una decisión o
actuar respecto a un estímulo, y para ello es necesario cambiar los hábitos y las rutas neuro-
nales que se han establecido.
En definitiva, esta presuposición hace referencia a la flexibilidad. Cuanto más flexible es una
persona, más posibilidades de éxito tiene.
1.4. PRINCIPALES HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS EN PNL

Con lo que se ha visto hasta ahora, está claro que la PNL se centra en la capacidad interna de
cada persona para cambiar su propio mapa a la hora de actuar, pensar o sentir sobre la realidad.
Las herramientas que se utilizan en PNL tienen como objetivo que el individuo tome concien-
cia de su mapa, enfocándose en aspectos concretos o áreas determinadas de su vida.
Por eso, hay herramientas enfocadas a detectar capacidades disponibles para emplearlas
cuando se necesiten; otras que ponen el foco en los valores o resultados positivos de las
acciones para ver oportunidades; y también es posible desarrollar capacidades profesiona-
les y mejorar la comunicación.
Es importante tener en cuenta que cualquier persona, con aprendizaje, entrenamiento y rutina
de ejercicio, puede poner en práctica las herramientas que ha desarrollado la programación
neurolingüística. A continuación se exponen las más significativas.
16
1.4.1. CALIBRADO
La calibración es una herramienta que se basa en la observación y que se puede utilizar de
forma natural. Calibrar es aprender a captar los matices en el lenguaje corporal ajeno (lenguaje
no verbal) para obtener información que no se está expresando mediante el lenguaje verbal.
Para calibrar de forma correcta en el transcurso de una conversación, hay que prestar aten-
ción a aspectos del interlocutor como los siguientes:
• La postura. Se trata de observar si la persona se encuentra inquieta, distendida, ten-

sa o relajada.
• Los gestos. Desde los más evidentes (movimiento de los brazos) a los más sutiles (pos-
tura y movimiento de las manos o los pies), es importante prestar atención a cómo varían
los gestos en función de lo que se esté comunicando (si se está haciendo una afirmación
o una negación) y, sobre todo, a la concordancia o falta de ella entre lo que se dice y lo
que se expresa con ellos.
• La expresión facial. Observando con atención los movimientos de los ojos, la frente, el en-
trecejo, la boca o los labios es posible identificar cuáles son las emociones predominantes.
• La respiración. Debe atenderse a si es pausada o agitada, alta o baja.
• La voz. Se trata de apreciar cómo se emiten los mensajes: el tono de voz, el volumen, la
cadencia y si se hacen pausas o silencios.
Prestando atención a todos estos elementos que conforman el lenguaje no verbal es posible
obtener conclusiones sobre el estado del interlocutor: si está concentrado en la comunicación
o distraído, si está de acuerdo con el mensaje o se molesta, si se encuentra en buen estado
físico, e incluso si puede estar mintiendo.
La herramienta de calibración es más precisa cuando se utiliza en conversaciones íntimas, ya

que cuando se analiza a un público más amplio, o cuando una persona se dirige a una audien-
cia, influyen factores externos a la propia comunicación o al mensaje que se quiere transmitir,
como pueden ser el nerviosismo o la incomodidad a la hora de hablar en público.
Saber manejar la herramienta del calibrado es fundamental para utilizar con destreza la si-
guiente herramienta de la PNL que se expondrá: el rapport.
1.4.2. RAPPORT
De forma simple, puede decirse que el rapport es el control del lenguaje no verbal para conseguir
un clima de confianza con el interlocutor. Así, el rapport es la creación de conexión, aceptación y
apertura entre personas para conseguir que la comunicación se produzca de forma más fluida.
Ya se ha comentado que cada individuo percibe la realidad de forma particular, según su

propio mapa; para poder acercarse a un mapa ajeno es fundamental poner mucha atención
a las manifestaciones externas de la persona (sus movimientos, el tono y volumen de su voz,
el ritmo al que habla, su respiración, sus silencios, etc.). Partiendo de la idea de que se siente
empatía a través de la similitud, reconocer el mapa de la otra persona hará que sea más sen-
cillo conectar con ella. Por tanto, el rapport es ese encuentro empático con ella.
17
PNL
El rapport también se puede denominar acompasamiento. Aunque a priori pueda parecer

sencillo, es necesario desarrollar cierta práctica y entrenarse en esta técnica o herramienta
para que no se convierta en una imitación que, en lugar de facilitar la comunicación, pueda
enturbiarla. Si bien el rapport se lleva a cabo reproduciendo o copiando gestos y estados de
la otra persona, es preciso hacerlo de forma armónica para que no se perciba como una bur-
la. Es el siguiente paso tras la calibración: una vez que se observa el lenguaje no verbal del
interlocutor, se pasa a acompasar el propio con él.
Se puede percibir que se está estableciendo un buen rapport cuando, una vez que se sincro-
nizan los comportamientos verbales y no verbales con los de la otra persona, se empieza a
notar que, al hacer un movimiento, la otra persona lo acompaña. De esta manera, quien lidera
la conversación puede encaminarla hacia los objetivos que se persiguen. Por ello, el rapport
es una de las herramientas más utilizadas y eficaces en procesos de acompañamiento (tera-
pia, coaching, dirección) en los que se busca un cambio o la consecución de objetivos.
Esto implica que los objetivos deben estar claros cuando se empieza a liderar una conversa-
ción a través del rapport. En este sentido, es fundamental ser consciente de que liderar no
significa manipular a la otra persona, ya que en la manipulación solo se tienen en cuenta los
intereses propios (sin atender a las necesidades o intereses del otro). En este contexto, cuan-
do se habla de liderar se hace referencia a la capacidad de ayudar a la otra persona a hacer
que afloren sus recursos y a generar posibilidades y opciones que le permitan alcanzarlos.
La actitud que es necesario adoptar en el rapport es aquella que permite acompasar primero
los movimientos propios a los ajenos, para lograr fluir en consonancia; cuando esto se haya
conseguido, se producirá también el proceso inverso, como en un baile.
Algunos de los elementos que hay que tener en cuenta para calibrar, acompasar y obtener el
rapport son:
• Gestos y posturas corporales.
• Respiración.
• Características de la voz.
• Uso de palabras o frases repetitivas, con atención a las muletillas, e incluso parafraseo de
la otra persona cuando se le aporta feedback.
• Distancia cómoda entre las personas.
• Expresiones faciales.
Si resulta dificultoso establecer el rapport, una alternativa (que requiere cierto dominio de la
herramienta) es probar a hacer lo contrario de lo que hace el interlocutor, con el fin de obtener
lo que se denomina una “respuesta polar”.
1.4.3. SISTEMAS REPRESENTACIONALES

Con lo expuesto hasta el momento, puede apreciarse claramente que la PNL se apoya con
firmeza en los sentidos, a través de los cuales se percibe la realidad y se crean los mapas. En
este contexto, a las formas en las que se procesa la información recibida mediante los senti-
dos se las denomina “sistemas representacionales”.
18
Los patrones de comportamiento de los individuos se forman a partir de sus sistemas percep-
tivos, su manera de percibir el entorno, a través de la que modelan su experiencia y, por tanto,
construyen su mapa de la realidad.
Es fundamental tener en cuenta que todas las experiencias percibidas (pensamientos, emo-
ciones, vivencias) se representan internamente, a partir de lo cual se conforma el comporta-
miento individual. Esta forma de representar las experiencias constituye los sistemas repre-
sentacionales, que, según el modelo VAK, se dividen en tres:
• Visual (V). Capacidad para recordar las imágenes que se perciben, crear nuevas imágenes
en la mente e incluso transformar aquellas que se han visto. La persona recuerda principal-
mente lo que ve y, a la hora de comunicar, hace referencia, fundamentalmente, a imágenes.
• Auditivo (A). Capacidad para recordar las palabras y sonidos que se oyen y formar soni-
dos nuevos. La persona se centra en los detalles auditivos, lo que se dice, y recuerda lo
que oyó, lo que se decía, lo que sonaba.
• Kinestésico (K). Incluye todas las sensaciones del cuerpo (táctiles, viscerales, movimien-
to de los músculos), los olores y los sabores. La persona recuerda las sensaciones y, a la
hora de comunicarse, hace referencia a ellas.
En PNL existe una diferencia esencial en el papel que ocupan los sentidos respecto a otros
modelos clásicos que los consideran mecanismos pasivos de entrada. La PNL defiende que
los sentidos tienen un gran poder funcional y, sobre todo, que, aunque las personas usan to-
dos los sentidos, cuentan con un sistema preferente para procesar la información.
Detectar el sistema preferente de cada individuo para procesar la información (visual, auditi-
vo o kinestésico) puede ser una herramienta muy potente a la hora de comunicarse, calibrar
y acompasar.
Por tanto, conocer en primer lugar el propio sistema representacional predominante y tenerlo
en cuenta a la hora de comunicarse (a la vez que se identifica el ajeno) es una técnica alta-
mente eficaz. Es más fácil una comunicación efectiva entre personas con el mismo sistema
representacional; pero identificarlos y saber cambiar a otros (rapport) es muy interesante.
A continuación se aportan las claves que caracterizan a cada uno de estos sistemas para fa-
cilitar la identificación. El siguiente esquema puede servir como orientación:
SISTEMA DE REPRESENTACIÓN
SIGNIFICADO
VISUAL AUDITIVO KINESTÉSICO
Muéstrame una Cuéntame con

Ayúdame a conectarme
Describe tu imagen clara de más detalle lo que
con lo que estás sintien-
situación actual. lo que ves en este estás diciendo.
do ahora.
momento. Te escucho.
Me gusta lo que Esto me parece Me siento muy bien. Me

Esto me suena
estamos viviendo realmente claro y gusta mucho lo que es-
realmente bien.
en este momento. brillante. tamos haciendo.
19
PNL
SISTEMA DE REPRESENTACIÓN
SIGNIFICADO
VISUAL AUDITIVO KINESTÉSICO
¿Te suena bien

¿Entiendes lo que ¿Ves lo que te ¿Te sientes bien con lo
lo que te estoy
te estoy diciendo? estoy mostrando? que te estoy contando?
diciendo?
No te escucho bien. Siento que lo que estás

No te entiendo. No veo lo que dices. ¿Puedes detallar o diciendo no está bien
describir mejor? para mí.
Fuente: Bandler, R. y Grinder, J. (2008). La estructura de la magia II. Cuatro Vientos.
SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL (CIRCULAR)
Como se ha apuntado antes, las personas en las que predomina el sistema visual desarrollan
una comunicación basada en imágenes.
Su forma de estructurar y conectar los pensamientos es circular, lo cual provoca que salten
de uno a otro de manera que, en ocasiones, puede percibirse como una asociación de ideas
caótica. La velocidad con la que cambian las imágenes les permite pensar varias cosas a la
vez y provoca que dejen algunos razonamientos a medias (porque en su mente aparece una
nueva imagen que desplaza a la anterior).
Tienen un tono de voz elevado, hablan con rapidez y en su vocabulario predominan palabras
como las siguientes:
• Verbos: ver, imaginar, aparecer, esclarecer, enfocar, mostrar, etc.
• Expresiones: verlo claro, a primera vista, evidentemente, etc.
Figura 1. Fuente: elaboración propia mediante el uso de Canva

(inspirada en la representación de sistemas vista en Google).
20
SISTEMA REPRESENTACIONAL AUDITIVO (LINEAL)
Las personas con este sistema representacional dominante ponen en práctica una comunica-
ción en la que predominan las palabras y los sonidos y están muy conectadas con la música.
Tienen una forma estructurada de sistematizar los pensamientos, con un esquema en el que
presentan una idea y la desarrollan completamente antes de pasar a la siguiente, todas ellas
interrelacionadas. Utilizan muy bien las ideas abstractas, pero su forma lineal de comunicarse
hace que pueda molestarles un cambio de tema si no ha terminado de tratarse.
Asimismo, tienen buena capacidad para interpretar textos o instrucciones y se comunican

satisfactoriamente de forma oral, al encontrar siempre las palabras que utilizar para trans-
mitir cada mensaje.
Se expresan con un tono de voz monótono y un ritmo lento, y en su vocabulario predominan

palabras como las siguientes:
• Verbos: escuchar, preguntar, mencionar, gritar, discutir, hablar, etc.
• Expresiones: me pregunto, lo he oído, te escucho, estoy a tono, soy todo oídos, me sue-
na, hacerse el sordo, etc.

SISTEMA DE REPRESENTACIÓN KINESTÉSICO (DE RED)
En la comunicación de las personas en las que predomina el sistema representacional kines-

tésico prevalecen los sentidos y las sensaciones.
Su forma de conectar y estructurar los pensamientos es lineal: siempre exponen una idea
después de otra con un hilo conductor que las vaya enlazando.
21
PNL
En estos individuos influyen de manera especial el ambiente y la comodidad en los que se

lleve a cabo la comunicación. Utilizan ideas e imágenes abstractas y les resulta fácil quedarse
absortos en un tema. Presentan impulsos intuitivos que les hacen llegar a conclusiones sin
realizar un análisis lógico completo.
Generalmente, utilizan un tono de voz bajo y un ritmo pausado al comunicarse, y en su voca-

bulario se encuentran palabras y expresiones como las siguientes:
• Verbos: sentir, tocar, coger, pillar, tener, experimentar, etc.
• Expresiones: lo cojo, tiene fuerza, es insensible, es firme, cálido, apagado…, lo pillo, me

huele que…, me resulta muy pesado, etc.

1.4.4. ENMARCADO
Se trata de la forma en la que se colocan las cosas en diferentes contextos para dotarlas de
significados distintos, según lo que al individuo le parece importante en cada momento.
Según la PNL, existen cinco formas de enmarcar los hechos:
• Marco de objetivos. Consiste en una correcta evaluación y definición del objetivo que se
desea lograr.
• Marco ecológico. Relacionado con los objetivos, se trata de preguntarse cómo influyen o
encajan en el entorno (familiar, de las amistades, profesional, de desarrollo personal) las
acciones que se llevan a cabo y las decisiones que se toman. Actuar de forma ecológica
es hacerlo de manera coherente con uno mismo y con el entorno, buscando el mayor
beneficio para todas las partes afectadas.
• Marco de evidencia. Se centra en los detalles específicos ante un objetivo conseguido: cómo
saber que se ha logrado, cómo se verá, oirá y sentirá la persona una vez alcanzado el objeti-
vo. Se trata de visualizar el objetivo conseguido, con el fin de tomar conciencia del logro.
• Marco “como si”. Se fundamenta en la creatividad para solucionar problemas o tomar

decisiones. Se trata de visualizarse en el futuro, con el objetivo conseguido, y explorar las
diferentes posibilidades que aparecen para llegar hasta ese momento. Es una forma de
construir del futuro al presente, y no al contrario, que es la manera más habitual de hacerlo.
22
En esta forma de enmarcar también se puede jugar con la posibilidad de partir de la si-
tuación opuesta a la que se desea conseguir y preguntarse qué hacer o qué posibilidades
existen ante esa situación desfavorable.
• Marco de recapitulación. Se trata de elaborar un resumen, recapitular toda la informa-

ción disponible en el momento actual y poner atención a qué expresa todo ello.
1.4.5. POSICIONES PERCEPTIVAS

La técnica de las posiciones perceptivas es una herramienta para resolver conflictos a través
de cambios en el punto de vista de la persona, que pasa de reflexionar sobre su propio com-
portamiento respecto a una determinada situación a hacerlo sobre el del otro, el de un grupo,
o incluso desde una posición externa a dicha situación.
Mediante esta técnica se guía al individuo para que se coloque en diferentes posiciones, vin-
culadas con sus relaciones y la percepción del sistema del que forma parte.
PRIMERA POSICIÓN: YO
La primera posición se refiere al self o yo. Desde ella, se lleva a cabo una observación desde
uno mismo hacia fuera, con la percepción del punto de vista propio, con énfasis en los intere-
ses, necesidades y deseos. Se asocia a la propia experiencia, lo que la persona ve, siente y
escucha; y se presta atención a los pensamientos y las posturas corporales.
Al conectar con el “yo” se entra en contacto directo con la parte más íntima de la persona, con
sus emociones, prioridades, creencias y anhelos.
SEGUNDA POSICIÓN: TÚ
Mediante esta segunda posición, el individuo se pone en la piel y los zapatos de otro (por
ejemplo, si se está trabajando un conflicto entre dos, es el momento de mirarlo desde el punto
de vista ajeno).
El objetivo es ampliar la información sobre una situación concreta cambiando de perspectiva,

es decir, mirándola a través de la percepción de otra persona.
Es importante centrarse en ver, oír y sentir según el otro, percibir qué piensa, qué quiere, por
qué actúa de determinada manera. De esta forma, se puede generar empatía e identificación
y, así, mejorar el proceso de comunicación y entendimiento.
TERCERA POSICIÓN: OBSERVADOR EXTERNO

Esta posición corresponde a un tercero, un observador externo cuya característica fundamen-
tal es la desvinculación emocional con lo que sucede, es decir, está completamente disociado
de la situación y puede verla de forma objetiva.
Al adoptar la tercera posición, es posible adquirir una perspectiva neutra desde la que ob-
servar al “yo” y al “tú”, la relación entre ellos y sus diferentes puntos de vista. Esta posición
permite ampliar la información al analizar la visión de las otras dos partes desde este nuevo
lugar, en el que no puede haber involucración con ninguna de ellas. Así, es útil para elaborar
pensamientos más objetivos y neutros sobre la realidad.
23
PNL
La tercera posición es la de una especie de juez, que evalúa los puntos de vista de cada una
de las partes, los contrasta, los compara y puede ver cuáles son las diferencias, pero, sobre
todo, los puntos de unión entre ambas partes.
CUARTA POSICIÓN: NOSOTROS
Esta posición completa la relación de todas las partes involucradas en un proceso o situación
determinada. Se trata de analizar de nuevo la escena poniendo el foco en la relación existente
entre el “yo” y el “tú”.
En esta posición se observa la totalidad del sistema, pero no desde fuera (como en la posi-
ción de observador neutro), sino como parte de este. Se adopta en último lugar, para, una vez
analizada la situación de forma objetiva, volver a integrarse, pero ahora poniendo conciencia
en el sistema en su conjunto, que se ha analizado ya desde cada perspectiva.
Imagen 1. Representación gráfica de las posiciones perceptivas.
24
IDEAS CLAVE
• La programación neurolingüística (PNL) es un modelo compuesto por técnicas y habili-
dades cognitivas que permite a las personas pensar, sentir y actuar de forma efectiva en
cada aspecto de su vida.
• La PNL no es una teoría, sino un modelo a partir del cual se busca propiciar cambios po-
sitivos en el comportamiento de los individuos y la consecución de sus objetivos.
• Según sus creadores, la PNL ayuda a las personas a desarrollar formas de enseñar a
otras, utilizando los recursos que ya poseen (aunque no sean conscientes de ello).
• La PNL se desarrolló en Estados Unidos en los años 70 del siglo XX, fruto de las investi-
gaciones de John Grinder, catedrático universitario de lingüística, y Richard Bandler, es-
tudiante informático y psicoterapeuta, a raíz de su interés y fascinación por la excelencia
humana. Nació de la curiosidad de ambos por el trabajo de los grandes terapeutas de la
época, con el que conseguían cambios significativos en sus pacientes.
• En la actualidad, el modelo de la PNL se aplica en ámbitos como la educación, las tera-

pias y las organizaciones o empresas.
• La PNL se basa en una serie de principios denominados “presuposiciones”, que nacen de

la observación de la conducta y el aprendizaje humanos, así como de las distintas formas
de percibir y vivir la realidad.
• Las presuposiciones se basan en la utilidad y no en la veracidad. No pretenden demostrar

una verdad, sino mostrar que, si se integran, pueden ser útiles para facilitar cambios po-
sitivos en la vida de las personas.
• La PNL se centra en la capacidad de cada individuo para cambiar su propio “mapa” a la

hora de actuar, pensar o sentir la realidad.
• Para lograr estos cambios, la PNL desarrolla herramientas destinadas a la toma de con-
ciencia de ese mapa personal, enfocándose en aspectos o áreas determinadas de la vida
de cada persona.
• A través del aprendizaje y el entrenamiento, cualquier persona puede poner en práctica

las herramientas desarrolladas por la PNL.
25
GLOSARIO
— Calibrar. Aprender a captar los matices en el lenguaje corporal (no verbal) ajeno, para
obtener información que no se expresa mediante el lenguaje verbal.
— Comportamiento o conducta. Acciones y/o reacciones físicas concretas a través de

las que las personas interactúan entre ellas y con el entorno.
— Enmarcado. Forma en la que se colocan los hechos en diferentes contextos para dotar-
los de significados distintos, según lo que a cada persona le parece importante en cada
momento.
— Lingüística. Hace referencia al lenguaje verbal, que permite codificar y expresar de

forma simbólica las experiencias vividas a través de las palabras.
— Modelaje. Proceso de observación y análisis de las conductas exitosas de otras personas.
— Neuro-. Prefijo con el que se hace referencia al sistema nervioso humano, que consti-
tuye la base de las percepciones y las experiencias, de la forma de vivir y actuar. Por
tanto, se refiere a la fisiología de las personas y su manera de pensar.
— Posiciones perceptivas. Herramienta para resolver conflictos a través de cambios en

el punto de vista de la persona, que pasa de reflexionar sobre su propio comportamien-
to respecto a una determinada situación a hacerlo sobre el de otro, el de un grupo, o
incluso desde una posición externa a dicha situación.
— Presuposiciones. Postulados basados en la observación de la conducta y el aprendi-

zaje del ser humano, así como en su manera de percibir y vivir las diferentes experien-
cias de su vida.
— Programación. Conjunto de programas mentales y de comportamiento que sirven para

organizar la experiencia interna de las personas, de los cuales se desprende la posibilidad
de reprogramación para el logro de cambios y nuevos resultados en la trayectoria vital.
— Rapport. Control consciente del lenguaje no verbal para la consecución de un clima de

confianza con el interlocutor.
— Sistema auditivo. Sistema representacional por el que las percepciones personales se

conforman de forma predominante a través del sentido del oído.
— Sistema kinestésico. Sistema representacional por el que las percepciones personales

se conforman de forma predominante a través de las sensaciones (vista, olfato, tacto).
— Sistema visual. Sistema representacional por el que las percepciones personales se

conforman de forma predominante a través del sentido de la vista.
— Sistemas representacionales. Formas en las que cada persona procesa la informa-

ción que recibe a través de los sentidos. En el ámbito de la PNL se clasifican en tres:
visual, auditivo y kinestésico (que engloba gusto, olfato y tacto).
27
BIBLIOGRAFÍA
Asociación Española de Programación Neurolingüística. (s. f.). https://aepnl.com
Bandler, R. (1997). Use su cabeza para variar. Cuatro Vientos.
Bandler, R. y Grinder, J. (2008). La estructura de la magia II. Cuatro Vientos.
Dilts, R. (2013). Cómo cambiar creencias con la PNL. Sirio.
Escuela Superior de PNL. (s. f.). https://www.escuelasuperiorpnl.net/
Instituto de Potencial Humano. (s. f.). https://institutopotencialhumano.com/
Plaza, G. (2022). PNL: Potencia tus habilidades personales y profesionales. Aprende a comunicar
con eficacia usando las técnicas de la PNL y logra todos tus objetivos. Kindle Direct Publishing.
29
TEMA 2
Metaprogramas
PNL
Tema 2. Metaprogramas
OBJETIVOS
• Describir qué son los metaprogramas en PNL, cómo se clasifican y cómo pueden aplicar-
se de forma efectiva en las relaciones entre personas, especialmente a la hora de liderar
una conversación.
• Entender que los metaprogramas definen la forma en que cada persona toma decisiones
y hace elecciones, ya que suponen filtros que funcionan de manera inconsciente.
• Clasificar los metaprogramas mediante pares complementarios, que pueden suponer po-
los opuestos entre los que es necesario saber moverse con flexibilidad en función del
contexto y las personas con las que se interacciona.
• Aplicar el conocimiento sobre los metaprogramas para realizar cambios personales o pro-
fesionales y mejorar la comunicación, para lo cual es preciso hacer una observación pro-
funda del propio comportamiento.
• Conocer los pasos para poder cambiar de un metaprograma a otro.
• Analizar el metamodelo del lenguaje y entender que, al hablar, cualquier persona cae en
generalizaciones, omisiones y distorsiones. Comprender de qué forma las preguntas po-
derosas contribuyen a completar la información y abrir nuevas opciones y posibilidades.
32
Con lo visto hasta ahora, se puede afirmar que el modelo de programación neurolingüística
tiene aplicaciones interesantes para el ámbito profesional y organizacional.
Como ya se ha expuesto, la PNL pone el foco en la manera de comunicar de cada persona y

de relacionarse con su entorno (en cómo cada persona actúa y reacciona de diferente forma
según su propio mapa de la realidad); y esto tiene una aplicación directa en las organizacio-
nes. Entender esas motivaciones y las reacciones de las personas es una herramienta que
aporta un gran valor, pues las empresas no dejan de basarse en relaciones personales.
Esto supone que mejorar los canales de comunicación y las relaciones interpersonales en el
ámbito empresarial mejora, a su vez, el bienestar de los trabajadores y, por tanto, hace que
sea más fácil que contribuyan al logro de los objetivos de la organización y que se tomen de-
cisiones conducentes a ello.
Después de haber comprendido cuáles son los principios (presuposiciones) y las principales
herramientas y técnicas utilizadas en la PNL, y con el objetivo de seguir profundizando en
su aplicación en la vida en general y en el ámbito profesional en particular, a lo largo de este
bloque se abordarán los metaprogramas.
2.1. QUÉ SON LOS METAPROGRAMAS

DEFINICIÓN
Los metaprogramas son estructuras mentales o filtros que cada persona
utiliza para procesar la información y determinar a qué prestar atención. Se
A-Z
trata, pues, de patrones internos que permiten dar forma a los pensamientos
y dirigen las acciones.
Los metaprogramas definen la manera en la que una persona toma decisiones, elige lo que
le interesa, administra su tiempo (el personal y el que dedica a sus relaciones o su trabajo),
realiza sus tareas con efectividad, encuentra motivación o resuelve los problemas.
En un minuto, una persona recibe decenas de inputs de los que solo es capaz de procesar
entre cinco y siete. Esto supone que la mayor parte de la información recibida es ignorada; de
ahí la idea de que cada individuo tiene su propio modelo: porque esta selección de informa-
ción es subjetiva. El metaprograma explica esta selección inconsciente.
Aunque estos filtros funcionan de forma inconsciente, son determinantes a la hora de tomar
decisiones e interiorizar la información recibida, así como en lo que respecta al uso y la res-
puesta que se da a dicha información.
Un ejemplo de metaprograma podría venir representado por dos personas que comparten
una estrategia de decisión Y --> X (sentimientos que derivan de un recuerdo visual o cons-
trucción). Frente a ello, una de ellas puede afirmar que ve distintas las imágenes y que elije
aquella que es mejor para ella. Sin embargo, la otra persona puede manifestar queja y decir
sentirse confundido por esas imágenes, que también ve distintas.
33
PNL
Como vemos, estas dos personas tienen respuestas diferentes frente a una misma estrategia,
y ello es lo que tratan de explicar los metaprogramas, que establecen que dichas respuestas
provienen de patrones distintos.
Los diferentes metaprogramas definen, en primer lugar, qué información de toda la que llega
se interioriza; para, a partir de ahí, continuar con la vivencia. Además, esta información que se
recibe puede variar en función del contexto en el que se encuentra la persona (no se procesa
o filtra de la misma manera si la persona está sola, con su familia, en su entorno laboral, rea-
lizando una actividad de ocio, etc.).
Los aspectos de comportamiento que determinan los metaprogramas son:
• La forma en que las personas se motivan.
• Cómo se toman las decisiones.
• Qué hace el individuo en función de sus intereses.
• Cómo se administra el tiempo.
• La efectividad a la hora de realizar tareas.
• Cómo se afrontan y se resuelven los conflictos.
Para entender esta realidad, basta con pensar en las personas con las que habitualmente se
tenga relación: ¿cómo reacciona cada una ante un mismo mensaje?, ¿cómo responden (tanto
de forma verbal como no verbal) a dicho mensaje?, ¿por qué una persona puede emocionarse
enormemente y otra quedarse impasible como si no estuviera escuchando?
Entender qué son los metaprogramas y cómo funcionan es fundamental a la hora de trabajar
la propia comunicación, ya que ofrecen un marco que permite mejorar las interacciones y la
relación con los demás. Es decir, sabiendo identificar el metaprograma en el que se encuentra
la otra persona, se puede construir el mensaje de forma que le llegue mejor.
2.2. TIPOS DE METAPROGRAMAS

Los metaprogramas se organizan, en su mayoría, por pares complementarios en los que se
presentan como polos. Se considera que todas las personas tienen ambos y el objetivo que se
persigue es encontrar el equilibrio entre ellos, ya que mantenerse en un extremo siempre limita.
Conocer los diferentes tipos de metaprogramas, tomar conciencia de ellos y saber identificar
cuáles predominan en cada persona es de gran utilidad para varios fines:
• Efectuar cambios personales.
• Superar límites profesionales.
• Mejorar la comunicación en todos los ámbitos.
34
IMPORTANTE
Es preciso tener en cuenta que los metaprogramas no deben utilizarse
como herramienta para crear estereotipos y dividir a las personas en
perfiles estancos, sino que han de servir para comprender los diferentes
patrones mentales y, de esta forma, lograr una comunicación efectiva.
Si bien se ha indicado que los metaprogramas que usa cada persona pueden variar en función
del contexto y las circunstancias, existe una estructura firme que determina cómo cada indi-
viduo entiende las cosas y se comporta. Por tanto, son una herramienta para la comprensión
del cómo y el porqué de ciertos comportamientos en situaciones determinadas.
A continuación se exponen los principales metaprogramas, presentados en los mencionados

pares complementarios.
2.2.1. SELF/OTHERS
El metaprograma self/others indica cuáles son las necesidades principales según las cuales
actúan las personas: si son las suyas propias o, por el contrario, las de los otros.
• Las personas más identificadas con el self se enfocan en sí mismas, priorizan sus propias
necesidades por encima de las ajenas. Están muy alineadas con sus objetivos y propósi-
tos en cada aspecto de su vida y a la hora de actuar se basan en el amor propio.
• Por el contrario, las personas más identificadas con el extremo others se enfocan princi-
palmente en los demás, y esto hace que perciban mejor las necesidades ajenas que las
propias. Presentan altos niveles de empatía, se vuelcan en los demás y se preocupan por
satisfacer sus necesidades.
Como se ha apuntado, es positivo equilibrar ambos metaprogramas de forma que un exceso

de amor propio no caiga en el egoísmo, ni un exceso de enfoque en los demás y empatía
signifique olvidarse de las necesidades propias.
2.2.2. MARCO EXTERNO / MARCO INTERNO

El marco determina el criterio que utiliza la persona para identificar dónde están las normas
o los límites y tomar decisiones con base en ello.
• Las personas con marco externo necesitan instrucciones de otras para pasar a la acción,
así como apoyo o validación ajenos. Ante cualquier decisión, es importante que un tercero
les confirme que están actuando de forma correcta.
• En cambio, las personas con marco interno toman decisiones basándose en sus pro-
pios criterios.
De este modo, para la pregunta “¿cómo sabes que lo estás haciendo bien?” hay dos po-
sibles respuestas:
35
PNL
• Una persona con marco interno responderá que simplemente lo sabe, que está segura de
su decisión y, por tanto, no la cambiará.
• Por su parte, una persona con marco externo responderá según el reconocimiento o la
aprobación que haya recibido por su decisión o los resultados de su acción.
PERSONAS CON MARCO INTERNO PERSONAS CON MARCO EXTERNO
No necesitan aprobación externa a la Buscan la validación o aprobación de los de-

hora de tomar una decisión. más antes de decidir o hacer cualquier cosa.
Dan poca o ninguna importancia a la Necesitan la opinión de los demás y buscan

opinión de otras personas. referentes de forma continua.
Se fían completamente de su intuición y

Suelen desconfiar de su propio criterio.
su propio criterio.
Necesitan un refuerzo continuo de sus opinio-

Es difícil convencerlas de algo o hacer
nes y suelen ajustarlas o modificarlas según el
que cambien de opinión.
feedback que reciben.
2.2.3. ASOCIADO/DISOCIADO
Este metaprograma pone el foco en cómo las personas se involucran a nivel emocional
en las experiencias.
• Una persona que está asociada ve el mundo a través de las emociones, es especialmente
empática y cuando recuerda una situación o experiencia es como si volviese a vivirla de nuevo.
• Sin embargo, una persona que está disociada se sitúa en una posición más neutra, de
manera que, al contar o recordar una experiencia propia, es como si fuera el narrador de
una historia. Se encuentra menos conectada con las emociones y las sensaciones, de tal
modo que vive las situaciones desde fuera, casi en tercera persona.
Aun así, y como ya se ha indicado, una opción no es mejor que la otra. De hecho, desde el
modelo de la PNL, muchas de las técnicas utilizadas para intervenir con las personas (para
ayudarlas a superar bloqueos, resolver conflictos e incluso eliminar miedos y fobias) se basan
en favorecer el metaprograma asociado para eventos positivos y que producen placer y, por
el contrario, implantar el metaprograma disociado para los eventos desagradables.
2.2.4. GENERAL/ESPECÍFICO
Este metaprograma se centra en el nivel de detalle que los individuos perciben o las consi-
deraciones que hacen de cada hecho o situación.
• Las personas con un metaprograma general se fijan en la totalidad, llevan a cabo un aná-
lisis global de las cosas y obvian los detalles. Esto hace que no tengan en cuenta datos
específicos, ya que se sienten más cómodas observando grandes piezas de información
36
(por ejemplo, ven un proyecto de forma global, sin detenerse en las especificaciones con-
cretas). No valoran los detalles si no se les aporta un contexto general sobre el que ubi-
carlos, y pueden abarcar diferentes actividades pasando de una a otra sin complicación.
• Por el contrario, las personas con un metaprograma específico se centran precisamente

en los detalles concretos. Se desenvuelven mejor con piezas pequeñas de información
y su forma de construir parte desde lo más pequeño y detallado hacia lo más grande y
general. Para ellas, los conceptos generales no tienen interés si no se enfocan en los
detalles, y se centran en hechos inmediatos, concretos y prácticos.
La comunicación entre dos personas que se encuentren en metaprogramas diferentes puede

ser complicada, pues la que se centre en lo específico sentirá que le falta información, y la que
considere lo general se perderá entre la multitud de detalles que le aporte la otra, sin entender
plenamente la idea u objetivo que quiere transmitirle.
2.2.5. LISTAS POSITIVAS / LISTAS NEGATIVAS

Con este metaprograma se hace alusión a la forma en que las personas describen una expe-
riencia, situación o individuo.
Toda experiencia tiene aspectos positivos y negativos (en función del mapa y la percepción de
quien la vive). Normalmente, al describirla, cada persona se centrará, según su propia mirada,
en una de las partes, obviando o eliminando la otra.
• Las personas con listas positivas perciben con más facilidad los aspectos positivos de cada
situación, aquello que resulta cómodo o bello, lo que puede hacer que se consigan resul-
tados. Llevado al extremo, un optimismo excesivo puede provocar que no contemplen los
inconvenientes, los límites o las consecuencias negativas de una decisión o acción.
• En el otro lado, las personas con listas negativas tienden a percibir primero todo lo que
puede salir mal, lo que es desagradable o los riesgos o inconvenientes de cada situación.
Cuando se sitúan en el extremo, pueden desarrollar un gran pesimismo, hasta el punto de
dejar de percibir las ventajas o aspectos positivos de las cosas.
2.2.6. SIMILITUDES/DIFERENCIAS
Este es un metaprograma que se basa en cómo las personas se comportan y se comunican
al establecer comparaciones, en función de si se centran en las semejanzas o puntos en
común entre las cosas, personas o situaciones que se están comparando o en las diferencias.
• Las personas que se centran en las semejanzas perciben primero los puntos en común
(sin olvidar que esto siempre se ve condicionado por el propio mapa) que comparten los
aspectos que se comparan. Buscan cualquier parecido sin prestar atención a las diferen-
cias. Se trata de personas rutinarias, conservadoras y con resistencia al cambio.
• Por su parte, las personas centradas en las diferencias efectúan un análisis exhaustivo de
cada aspecto que difiere en las cosas que se están comparando y expresan los puntos
opuestos entre ellas. Buscan siempre lo diferente, lo original, y valoran muy positivamente
el cambio y la variedad.
37
PNL
Al igual que en el caso de las listas positivas o negativas, se plantean las dos caras de la
misma moneda: en función de su mapa, cada persona se centra en una de las partes y obvia
la información que proporciona la otra. Cuando se está en una posición muy extrema, la per-
cepción se encuentra muy sesgada y, por tanto, existe el riesgo de que, al comunicarse con
una persona en el metaprograma contrario, se produzcan malentendidos y discusiones (que,
además, no será fácil solucionar).
Por ejemplo, ante la pregunta “¿cómo comparas tu trabajo actual con el que hacías hace diez
años?”, existen dos modos opuestos de responder:
• Una persona con metaprograma de similitudes ofrecería respuestas como “me recuerda a…”,
“hacemos cosas parecidas a la hora de…”, “la verdad es que las funciones son las mismas…”, etc.
• Por el contrario, alguien con metaprograma de diferencias utilizaría expresiones como
“lo que hago ahora es único”, “la forma de abordar un proyecto es totalmente nueva”, “el
equipo es completamente diferente”.
2.2.7. PROACTIVIDAD/REACTIVIDAD
Este metaprograma se enfoca en las acciones.
• Las personas con un estilo proactivo tienden a iniciar la acción de forma decidida y tienen
mucha facilidad para tomar decisiones de manera rápida y segura. Es habitual que hablen
en primera persona, de manera que se hacen responsables de cada decisión o acción.
• En cambio, las personas con metaprograma reactivo esperan a que otras se pongan en
marcha para luego seguirlas. No suelen tomar la iniciativa, dan muchos rodeos y en su
lenguaje predominan los verbos en forma pasiva.
Por ejemplo, si en un equipo de trabajo la decisión última dependiese de un responsable

superior, un individuo proactivo diría: “Voy a hablar con la dirección para plantearle esta so-
lución”; mientras que uno reactivo diría: “¿Creéis que existe alguna posibilidad de cerrar una
reunión con la dirección para que le planteemos el problema?”.
Como ocurre con todos los metaprogramas, no hay una opción mejor que la otra; lo importante es
entender cuándo poner en práctica cada una de ellas, dependiendo del análisis de la situación.
2.2.8. IR HACIA / HUIR DE

Al igual que el anterior, este metaprograma se basa en las acciones; en este caso, consiste en
avanzar hacia algo que se estima mejor o, por el contrario, escapar de algo que desagrada.
• Las personas con el metaprograma “ir hacia” se centran en las consecuencias positivas
que pueden derivarse de la decisión de avanzar en una situación. Por tanto, se trata de
individuos que se enfocan en la consecución de las metas que se han planteado y que se
orientan a la recompensa o el placer.
• En el lado opuesto, las personas con el metaprograma “huir de” quieren, sobre todo,
evitar los problemas y el dolor que pueden causar ciertas decisiones. Se centran en lo
que no quieren y, de este modo, más que acercarse a algo, se alejan, huyen. Se trata de
38
individuos precavidos que siempre tienen muy en cuenta lo que puede salir mal. Por tanto,
están más preparados para detectar errores y pueden constituir buenos perfiles en áreas
como la auditoría, el control de calidad, etc.
METAPROGRAMA “IR HACIA”

METAPROGRAMA “HUIR DE” (ALEJARSE)
(ACERCARSE)
Personas que buscan cosas que les

Personas que huyen de las dificultades.
apasionan.
Son positivas y optimistas. Son precavidas y cautas.
Su motivación son los premios, recom-

Su motivación es el miedo al castigo o al fracaso.
pensas o deseos.
Se orientan a la acción. Se orientan a la anticipación y la evitación.
2.2.9. PROCEDIMIENTOS/OPCIONES
Este metaprograma pone el foco en cómo se forman los hábitos, de manera que diferencia las
personas que definen estructuras y procesos que seguir de aquellas que se basan en posibi-
lidades diferentes y creativas.
• Las personas con un metaprograma de procedimientos prefieren elegir métodos o pro-

cesos que ya han sido testados a la hora de realizar acciones. Esto les facilita llevarlas
a cabo, puesto que siguen esquemas previamente definidos paso a paso. Les resulta
agradable disponer de un guion preestablecido que solo tienen que seguir para alcanzar
el éxito. Son individuos con rutinas firmes y les incomoda hacer las cosas de forma dife-
rente a la que suelen hacerlo.
• En contraposición, las personas con un metaprograma de opciones se sienten cómodas

cuando disponen de diferentes alternativas a la hora de tomar una decisión. Les resulta
positivo sentir que, ante una situación determinada, pueden elegir (ya que no existe una
opción única que seguir). Son más creativas y les gusta probar a hacer cosas de maneras
nuevas. Se sienten a gusto con los desafíos y las posibilidades.
2.2.10. A TRAVÉS DEL TIEMPO / EN EL TIEMPO

Este metaprograma se centra en cómo cada persona interpreta o experimenta el paso del tiempo.
• El metaprograma “a través del tiempo” supone una percepción de este más fija y material,
es decir, entiende el tiempo como un recurso. Es muy común en los países occidentales.
Las personas en las que predomina dan importancia a la puntualidad, se planifican bien
y encuentran sencillo trabajar con metas y plazos determinados. Vuelven al pasado para
aprender de él y conectarlo con las posibilidades de futuro del aprendizaje que extraen.
• Por su parte, el metaprograma “en el tiempo” lo percibe como algo que se integra en
el espacio, por lo que las personas que se sitúan en él tienden a vivir en el presente.
39
PNL
No prestan atención a los horarios o las fechas límite y tienen problemas con la pun-
tualidad. Suelen dejar atrás el pasado y sus problemas, y tampoco piensan en el futu-
ro (les cuesta planificar).
Es interesante aprender a moverse entre estos dos metaprogramas en función de las circuns-
tancias y el contexto. De este modo, si se está en un momento profesional importante, será
necesario prestar atención a la puntualidad en las reuniones y presentar los proyectos en
plazo. En cambio, cuando lleguen las vacaciones, será mejor opción relajarse y disfrutar, sin
pensar en horarios ni plazos.
Antes de empezar a observar los metaprogramas predominantes, es preciso tener en cuenta

que son dinámicos y que probablemente cambian según el contexto. No obstante, para ha-
cerlo es importante observar y recordar los pensamientos y conductas que se muestran en los
momentos que se desean analizar.
Por ejemplo, un jefe nombra al responsable de un proyecto concreto y le indica unas pautas: ob-
jetivos que conseguir, personas en las que impactar, miembros del equipo y fecha de finalización.
El responsable lleva a cabo el proyecto: lo plantea, lo ejecuta teniendo en cuenta todas las pautas
que se le han dado, lo finaliza antes del plazo previsto y los resultados objetivos son satisfactorios.
Ante esta misma situación, alguien que se encontrase en el marco externo no quedaría satis-
fecho hasta que su jefe le reforzase que ha hecho un buen trabajo y le diese la enhorabuena
(es más, si no recibiese este feedback, tendría dudas sobre si lo ha hecho bien). Por su parte,
alguien que se encontrase en el marco interno se sentiría satisfecho y orgulloso con su trabajo
independientemente del feedback que recibiese por él.
Por otra parte, es interesante observar los patrones de conducta ajenos, especialmente los
de aquellas personas con las cuales la comunicación resulta más difícil. Ser conscientes de
que tienen sus propios patrones, fruto de sus vivencias, permite desarrollar la empatía. Así,
en lugar de etiquetarlas (por ejemplo, “Daniel es un egoísta que siempre piensa en su propio
beneficio”), debe recordarse que se mueven en ciertos metaprogramas debido a sus propias
circunstancias, y también que pueden cambiar (siguiendo con el mismo ejemplo, “en nuestras
reuniones, Daniel usa el metaprograma self probablemente porque necesita afianzarse en su
puesto; por eso, es importante comunicarle lo bueno que hace por este equipo y pedirle su
colaboración para que todos mejoremos”).
Ahora es el turno de plantearse cuáles son los propios metaprogramas predominantes.
• A la hora de analizar una situación:
– Se hace un análisis general, se adopta una visión global de las cosas, suelen tenerse
ideas visionarias, se describen o formulan objetivos generales.
– Se presta atención al detalle, se redactan informes minuciosos, se suele llegar al fondo

de cada asunto.
• A la hora de resolver un problema:
– Se sigue un procedimiento, se adopta una conducta ordenada y metódica, se busca

información antes de decidir, se hacen pruebas y ensayos, suelen establecerse hábitos
y rutinas y se experimenta inquietud por lo desconocido.
40
– Se buscan distintas opciones, se disfruta al experimentar con lo nuevo, se es bueno
diseñando proyectos, pero no tanto ejecutándolos, se muestra cierta impaciencia, se
tiene un estilo propio y siempre se buscan estímulos que impulsen a la acción.
• A la hora de vivir o recordar experiencias:
– Se produce una asociación: la implicación en cada tarea es plena, se disfruta mucho de

los éxitos, pero también se sufre mucho con los fracasos; más que recordar situaciones
pasadas, se reviven.
– Se produce una disociación: suele tomarse distancia respecto a las experiencias, se

ponen las emociones a un lado y cuando se recuerda, se relatan los hechos como lo
haría un narrador ajeno a ellos.
• A la hora de relacionarse y formar la propia visión:
– Se actúa de dentro hacia fuera: se toman decisiones fácilmente según la percepción

interna de su valor o propósito. Se sabe lo que se quiere y se necesita y, con ello en
mente, se avanza hacia las necesidades o deseos ajenos.
– Se actúa de fuera hacia dentro: se conforman los propios criterios y opiniones según
las referencias que se tienen de personas importantes (modelos). Se cuenta con un
sentimiento de pertenencia muy desarrollado y se busca siempre el beneficio común o
la satisfacción de los deseos ajenos frente a los propios.
2.3. CÓMO CAMBIAR LOS METAPROGRAMAS

A la vista de todo lo expuesto, es fácil comprender que los metaprogramas de cada persona
están determinados por su propio sistema de creencias y su percepción de la realidad.
El desarrollo personal permite identificar y profundizar en este sistema de creencias y sus

metaprogramas asociados, lo cual abre la posibilidad de cambiar la propia realidad.
Se debe recordar que, aunque no siempre sucede de forma consciente, el metaprograma cam-
bia en función de las circunstancias, el contexto, las personas con las que se interactúa, etc.).
También se ha de tener presente que los metaprogramas no son buenos ni malos, sino más
o menos útiles dependiendo de cada situación. El objetivo es adquirir la suficiente flexibilidad
para moverse de uno a otro según el caso.
Para cambiar de metaprograma, el primer paso es tomar conciencia de aquellos que predo-
minan en la propia conducta.
2.3.1. PRIMER PASO: IDENTIFICAR LOS METAPROGRAMAS TÍPICOS

Como ya se ha indicado, el primer paso para realizar un cambio es analizar qué metaprogra-
mas se utilizan más o ante cuáles se muestra menor flexibilidad (sobre todo, cuando los re-
sultados que se obtienen no son los deseados). De esta manera, podrá obtenerse una visión
más clara de los patrones inconscientes que impiden conseguir los objetivos.
41
PNL
Es preciso tener en cuenta que los metaprogramas son solo tendencias de comportamiento
y que, como tales, ninguno es invariable: todos pueden modificarse si se trabaja sobre ellos.
Además, normalmente las personas no se mueven en un único extremo de estas polaridades,

sino que se inclinan hacia un lado u otro en función del contexto y las circunstancias.
2.3.2. SEGUNDO PASO: ANALIZAR DIFERENTES ESTRATEGIAS PARA METAPRO-

GRAMAS ALTERNATIVOS
En función del contexto y de la persona, unos metaprogramas funcionan mejor que otros. Una
vez se hayan analizado las situaciones en las que no se han obtenido los resultados desea-
dos, el siguiente paso consiste en examinar las posibilidades que se derivarían de cambiar al
metaprograma opuesto o alternativo.
Por ejemplo, una persona que tenga dificultades para relacionarse en su equipo de trabajo y
que, tras analizar la situación, considere que suele comunicarse desde el metaprograma self
puede plantearse modificar su forma de relacionarse utilizando el metaprograma others.
2.3.3. TERCER PASO: VISUALIZAR UNA SITUACIÓN CON EL NUEVO METAPRO-

GRAMA E IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS QUE DESARROLLAR
Tras escoger la situación de análisis (por ejemplo, una reunión de equipo en la que los puntos
de vista propios no fueron considerados, a pesar del valor que podían aportar), se analiza el
metaprograma predominante en ella (como se ha comentado, el self, combinado con un mar-
co interno y una visión general); a continuación es momento de imaginar situaciones similares
en las que utilizar alternativas:
“Creo que la técnica que utilizo para cerrar ventas os puede venir muy bien, puesto que
mis resultados son de los mejores del equipo. Solo llamo a los clientes para cerrar con
ellos una cita personal en nuestra sede y es mucho más efectivo, porque, al venir ellos a
la oficina, siento que juego en casa y que tengo ventaja para cerrar la venta”.
En el ejemplo que se plantea, podría visualizarse una próxima reunión de equipo en la que
transmitir el mismo mensaje, pero, en esta ocasión, dando más peso al metaprograma others,
con un marco externo y haciendo especificaciones:
“Puede que necesitemos definir juntos una nueva estrategia de ventas compartida. Pode-
mos exponer cada uno nuestras fortalezas o lo que vemos que nos funciona para captar
la atención de los clientes. Estoy seguro de que algunas de vuestras herramientas pueden
venirme bien, y sería muy positivo que mejorásemos nuestros resultados como equipo. Si
creéis que algo de lo que yo hago puede seros de utilidad, estaré encantado de compar-
tirlo. Porque lo importante es la satisfacción de los clientes, pero también que cada uno
de nosotros sume para que el equipo sea mejor. ¿Y si hiciéramos una lista de nuestras
fortalezas individuales y del feedback que cada uno recibe de los clientes satisfechos y,
a partir de ahí, elaborásemos un procedimiento de equipo para mejorar nuestras ventas?
Por ejemplo, a mí me funciona cerrar citas en persona en la oficina; pero quizá alguna de
vuestras técnicas pueda mejorar la mía”.
42
2.3.4. CUARTO PASO: EFECTUAR UNA REVISIÓN ECOLÓGICA
Después de elegir diferentes metaprogramas, es necesario hacer una revisión ecológica para eva-
luar resultados y afinar el plan hasta que se constate que los objetivos planteados se consiguen.
Una revisión ecológica consiste en observar las consecuencias que un cambio determinado
tiene para el individuo, pero también para su entorno.
Así, es necesario valorar si este cambio de metaprogramas produce consecuencias positivas

para el interesado (siguiendo con el ejemplo anterior, si mejora su sentido de pertenencia al
equipo de trabajo y, por tanto, su bienestar profesional), pero también para los demás (si se
rebaja el nivel de tensión o de competitividad, si mejoran los resultados de ventas, si los clien-
tes dan un feedback de satisfacción más positivo, si recomiendan la empresa, etc.).
2.3.5. QUINTO PASO: INSTAURAR LA ESTRATEGIA Y EVALUAR DE FORMA CONTINUA

Las relaciones entre personas y la comunicación son elementos vivos que van cambiando
constantemente, influidos, a su vez, por los cambios del entorno. Por tanto, cuando se efec-
túan modificaciones en el ámbito personal para mejorar situaciones concretas, es importante
reevaluar cada cierto tiempo, comprobar si siguen funcionando, o si ha habido cambios en el
entorno que hacen necesario llevar a cabo más ajustes (por ejemplo, nuevas personas en el
equipo de trabajo y, por tanto, sus propios metaprogramas, etc.).
2.4. METAPROGRAMAS Y LIDERAZGO

Para las personas que tienen el privilegio, pero también la responsabilidad, de liderar equipos
de trabajo, saber analizar los metaprogramas de aquellos a quienes lideran puede ser una
herramienta muy útil para entender cuáles son sus motivaciones.
Con este fin, es importante analizar desde los siguientes puntos de vista:
• Cómo enfocan los problemas: si les mueven más los resultados o, por el contrario, se
alejan de posibles problemas o consecuencias negativas.
• Qué marco temporal utilizan: si trabajan mejor con un marco de corto o largo plazo o ha-
blan de pasado, presente y futuro.
• Cuál es su marco de referencia: si tienen un marco interno o, por el contrario, externo.
• Si priorizan sus objetivos personales o ponen su esfuerzo al servicio de objetivos compartidos.
• Cómo transmiten la información: si van de lo concreto a lo general, detallando al máximo

cada acción (específicos), o al revés (se mueven en las generalidades).
• Si interaccionan de forma proactiva o reactiva.
• Cómo plantean la resolución de problemas:
– En las tareas, si dan opciones o desarrollan procedimientos.
– En las relaciones, si son independientes o prefieren trabajar de forma colaborativa.
43
PNL
Llevar a cabo este análisis de las personas del equipo que se lidera puede ser una herramien-
ta muy útil para varios fines:
• Determinar cómo y por qué se comportan como lo hacen y, por tanto, adaptar el propio
comportamiento y la comunicación a cada una de ellas (ya que un buen líder debe tener
claro que la misma forma de comunicar no sirve para todas las personas).
• Comprender cómo comunicar para motivar al equipo. Por ejemplo, con una persona que
presenta el metaprograma “ir hacia” funcionará mejor un mensaje como “si hacemos bien
este proyecto, el año que viene nos doblarán el presupuesto”; mientras que para una
persona con el metaprograma “huir de” el mensaje sería: “si no tenemos éxito con este
proyecto, el año que viene nos reducirán el presupuesto”.
• Analizar el propio comportamiento (cómo y por qué es de determinada forma) y adaptarlo

para conseguir objetivos.
2.5. METAMODELO DEL LENGUAJE

Además de los metaprogramas, y teniendo en cuenta la importancia de la PNL en la comuni-
cación, y la de esta en las relaciones de todo tipo, incluidas las profesionales, debe hacerse
alusión al metamodelo del lenguaje.
Los expertos en comunicación explotan los puntos fuertes y débiles del lenguaje deliberada-
mente. Tener la capacidad de emplear las palabras apropiadas para impactar en los mapas
del interlocutor es una de las mejores habilidades que se pueden adquirir al profundizar en
el modelo de la PNL.
De este modo, la PNL ha desarrollado un mapa del funcionamiento del lenguaje, el metamo-
delo, que sirve para saber cómo utilizarlo de forma que resulte más claro para el interlocutor.
Para ello se parte de la idea de que el lenguaje no puede equipararse a la velocidad, variedad
y sensibilidad de los pensamientos, por lo que solo puede ser una aproximación.
Quien habla tiene una idea completa de lo que quiere decir, lo cual se denomina “estructura
profunda”, que no es consciente. Para poder hablar con claridad, se acorta esta estructura
profunda, y a lo que finalmente se dice se le llama “estructura superficial”.
Para pasar de la estructura profunda a la superficial se llevan a cabo tres pasos:
• Seleccionar una parte de la información de la estructura profunda, lo que hace que se

ignore otra gran parte. A este proceso de modelaje se le denomina “eliminación” (partes
ausentes del modelo).
• Ofrecer una versión simplificada de lo que se quiere comunicar, lo que provoca que se
distorsione el significado (distorsión).
• Generalizar, de forma que no se plantean en el lenguaje todas y cada una de las posibles
excepciones al mensaje que se está comunicando.
Por tanto, el metamodelo se compone de preguntas que pueden hacerse para aclarar las
eliminaciones, distorsiones y generalizaciones del lenguaje, con el objetivo de completar la
información que se ha perdido al comunicar y obtener así información específica.
44
El metamodelo se usa para diversos propósitos:
• Obtener y completar la información recibida, es decir, recoger más información cuando es

importante entender con precisión todo lo que el interlocutor quiere decir.
• Aclarar los significados del mensaje, o sea, entender qué quiere decir exactamente la
otra persona.
• Identificar las limitaciones del mensaje, ya que el límite está solo en el lenguaje, no
en la realidad.
• Abrir nuevas opciones o posibilidades. Las creencias, omisiones y generalizaciones po-

nen límites a la experiencia; a través de las preguntas pueden hallarse nuevas opciones.
2.5.1. GENERALIZACIONES: CREAR UN PRINCIPIO GENERAL A PARTIR DE

EXPERIENCIAS ESPECÍFICAS
Las generalizaciones se fundamentan en que algunos elementos del modelo de cada indi-
viduo se basan en la experiencia original o primaria vivida y, a partir de ella, representan la
categoría total.
Al detectar una generalización del interlocutor, el objetivo es ampliar la conversación más allá
de los límites que está estableciendo.
Existen varios tipos de generalizaciones:
• Cuantificadores universales. Son palabras que indican que la persona está ignorando
partes de su experiencia que podrían serle útiles como recursos, y que está generalizando
sin tener en cuenta las excepciones. Algunos ejemplos son:
– Nunca hago nada bien.
– Nadie confía en mi criterio.
– Siempre pasa lo mismo.
– Todos los jefes son iguales.
Cuando se detecta que una persona está generalizando con cuantificadores universales,
es conveniente invitarla a encontrar alternativas exagerando o planteando contraejemplos:
– ¿De verdad nadie, nunca, ni una sola vez ha confiado en tu criterio?
– ¿No ha habido ni una sola vez, nunca en tu vida, en que sucediese algo diferente?
– ¿Seguro que nunca has conocido o nadie te ha hablado sobre un jefe que actuara de
forma diferente?
• Cuantificadores universales limitantes. Son palabras que muestran que la persona

está ignorando una parte de la experiencia que está contando y, además, en este caso
reduce el ámbito de lo que está excluyendo o incluyendo. Algunos ejemplos son:
45
PNL
– Lo único que hace mi jefe es mandar.
– Dices eso solo para que me sienta peor.
– No tengo más alternativa que rechazar tu propuesta.
– No entiendo por qué te enfadas. Solo te estoy preguntando.
Al detectar estas generalizaciones, hay que invitar mediante preguntas (como en el caso
anterior) a que la persona encuentre otras posibilidades:
– ¿Estás seguro de que tu jefe nunca, en ninguna ocasión, se ha mostrado colaborativo

con nadie, en ninguna de las facetas de su vida?
– ¿No crees que haya ninguna posibilidad de que estudiemos alguna alternativa a
la propuesta?
• Operadores modales. Son palabras o expresiones que reducen las opciones en lo que
se refiere a lo que se incluye o excluye como alternativa posible o necesaria.
– Operadores modales de necesidad: hay que, no hay que, es necesario, es imprescin-

dible, debes, etc.
– Operadores modales de posibilidad: no puedo, no es viable, es imposible, etc.
Es frecuente que estos tipos de operadores aparezcan juntos, en expresiones como

las siguientes:
– No puedo más con esta tensión; tengo que salir a fumar un cigarro.
– Es imposible que pienses así; tienes que ver mi punto de vista.
Al detectar estas generalizaciones, es necesario hacer preguntas que permitan que la

persona valore otras posibilidades o necesidades diferentes:
– ¿Qué pasaría si pudieses? (Enfocarse en estados futuros deseados para abrir el aba-
nico de posibilidades).
– ¿Qué es lo que te impide valorar otras opciones? (Conseguir información sobre los
límites pasados o futuros que provocan que surja una creencia).
• Índice referencial generalizado. En este caso, la persona sobreextiende el ámbito de

aplicación y atribuye a todas las personas que forman parte de un grupo las característi-
cas de alguno de los integrantes de este. Algunos ejemplos son:
– Todos los españoles duermen la siesta.
– Los informáticos son unos frikis.
– Lo que pasa es que la gente no quiere comprometerse.
Para evitar este tipo de generalización, se utiliza una técnica similar a las anteriores: hacer
preguntas que reduzcan el ámbito y exagerar para hacer evidente que las cosas no son
de esa manera.
46
– ¿De verdad no conoces a ninguna persona que no duerma la siesta? ¿O que no lo
haga todos los días?
– ¿Nunca en tu vida has conocido a nadie que haya podido comprometerse? ¿Y en qué
ámbito crees que le cuesta a la gente comprometerse?
2.5.2. ELIMINACIONES: OMITIR INFORMACIÓN

Las eliminaciones u omisiones se basan en la falta de información. Por tanto, al detectar omi-
siones en lo que transmite el interlocutor, el objetivo es obtener más información para poder
clarificar el mensaje.
Al igual que en el caso de aquellas, existen varios tipos de eliminaciones:
• Nominalizaciones. Se basan en el uso de palabras abstractas (verdad, ayuda, confianza,

libertad, etc.). Para comprobar su uso, basta con pensar si el sustantivo en cuestión hace
referencia a algo tangible: si no es el caso, se trata de una nominalización. Es, por tanto,
una sustantivación de un proceso o de un verbo.
Las nominalizaciones permiten identificar los valores y creencias importantes de cada per-
sona, y los conflictos que pueden producirse con los de los demás. Algunos ejemplos son:
– Necesito ayuda.
– Quiero tener libertad.
– Dime la verdad.
Para evitarlas, hay que plantear preguntas que permitan profundizar en el significado de
lo que se está comunicando:
– ¿Cómo quieres que te ayude?
– ¿Cómo podrás saber o sentir que eres libre?
– ¿Qué aspecto concreto necesitas comprobar para asegurarte de que es verídico?
• Omisiones. Las omisiones simples consisten en usar nombres poco concretos que de-
jan poco claro lo que se quiere decir; en las comparativas, esta misma falta de concre-
ción se relaciona con otra cosa. Algunos ejemplos son:
– Ella no me gusta.
– Salí realmente mal de aquella reunión.
– Es una persona muy fácil.
Para contrarrestarlas, es preciso plantear preguntas que ayuden a clarificar el mensaje:
– ¿Qué aspecto de ella es el que no te gusta?
47
PNL
– ¿Saliste mal de aquella relación con qué? ¿Qué no salió como esperabas? ¿Hubo
algún aspecto positivo?
– Cuando dices fácil, ¿a qué te refieres? ¿Fácil comparada con quién?
• Falta de índice referencial (personas, lugares, cosas). Este tipo de omisión limita el
mensaje al dejar fuera detalles que permiten disponer de opciones variadas. A través de
este proceso, la persona generaliza la experiencia hasta arrebatarle la perspectiva.
– La gente se cansa.
– Mi equipo está desmotivado.
– Estoy seguro de que ellos me van a rechazar.
Para anular la falta de índice referencial, hay que buscar el sujeto a través de preguntas
que permitan especificarlo:
– ¿A quién notas cansado?
– ¿A qué personas del equipo notas desmotivadas?
– ¿Quién concretamente piensas que te va a rechazar?
Una vez determinado el sujeto, se puede continuar haciendo preguntas que incidan en el
problema concreto y, por tanto, permitan encontrar posibilidades de solución.
• Verbos inespecíficos. Esta omisión deja poco clara la experiencia concreta. En línea
con la omisión anterior, una vez que se conocen los sujetos específicos de los que se
habla, es preciso conocer también el proceso completo (las relaciones). Así, volviendo a
los ejemplos anteriores:
– La gente se cansa.
Cuando se haya determinado a qué personas se hace referencia, habrá que ahondar
en el motivo del cansancio:
¿Se cansan haciendo qué? ¿En qué circunstancias?
– Mi equipo está desmotivado.
¿Qué es lo que hace que les falte motivación a ciertas personas? ¿Por qué se cree que
existe esa desmotivación?
– Estoy seguro de que ellos me van a rechazar.
Cuando ya se ha determinado de qué personas se habla en concreto, ahondar en el tema:
¿Van a rechazar qué? ¿Por qué motivo se cree que va a haber ese rechazo?
48
2.5.3. DISTORSIONES: CAMBIAR LOS SIGNIFICADOS
Analizar la manera en que las personas relacionan las partes de su modelo del mundo entre
sí puede ayudar a hacerlas comprender que hay otras formas más útiles de establecer esas
relaciones que las que están utilizando.
Cuando se detecta una distorsión en el lenguaje, el objetivo es entender el significado real del
mensaje o la experiencia que se está contando. Hay que intentar clarificar.
Existen varios tipos de distorsiones:
• Causa/efecto. Estas distorsiones indican la existencia de un criterio según el cual otra

persona o elemento ajeno son la causa de un determinado estado o emoción. De esta
manera, se traspasa la responsabilidad a algo externo. Algunos ejemplos son:
– Mi compañera de despacho hace que me distraiga constantemente.
– Lo que me contó me produjo mucho miedo.
El objetivo por el que se debe intentar abandonar esta distorsión no es tanto la eliminación del
vínculo que la persona está estableciendo, sino que comprenda que la conexión puede variar
o tener otras interpretaciones. Para ello, preguntar cómo o qué en concreto puede conducir
al inicio del proceso que permita buscar alternativas más beneficiosas. Algunos ejemplos son:
– ¿De qué manera se comporta para que elijas distraerte? ¿Cómo podrías evitarlo?
– ¿Qué parte en concreto de lo que te contó te produjo ese miedo?
• Lectura de mente. Esta distorsión presupone que la persona conoce la intención con-
creta o la experiencia interna que está viviendo otra; es decir, que, casi sin información,
cree que sabe lo que siente, piensa o va a hacer el otro (sin preguntar ni calibrar). Algu-
nos ejemplos son:
– Sé lo que estás pensando.
– Mi jefe piensa que soy tonta.
– Sé que él no me aguanta.
Si estas interpretaciones no se validan o se ponen en duda, se limitan las opciones pro-

pias y las de las otras personas. Por tanto, aunque haya algo de cierto en las afirmacio-
nes, es conveniente averiguar algo más, extraer más información para saber cómo se ha
llegado a esa interpretación y ver si es válida:
– ¿Cómo sabes lo que yo pienso?
– ¿Cómo sabes que tu jefe piensa que eres tonta?
– ¿Qué te hace pensar que no te aguanta?
49
PNL
• Fuente perdida. Estas distorsiones consisten en declaraciones o juicios que se conside-

ran verdades universales. En ocasiones, pueden ser generalizaciones efectuadas a partir
de una experiencia personal; en otras, pueden ser creencias heredadas de otras perso-
nas que nunca se han cuestionado.
Se plantean como reglas que se aplican (o no) en función de quién las dice y el contexto o situa-
ción determinada. Si estas reglas se perciben como imposiciones, no hay alternativas posibles.
Algunas de las palabras que se usan en este tipo de distorsiones son bueno/malo, verda-
dero/falso, correcto/incorrecto, etc. Por ejemplo:
– Es malo ser una persona ambiciosa.
– Los hombres no saben escuchar.
Para contrarrestar estas distorsiones, se pueden emplear preguntas del tipo: ¿para
quién?, ¿en qué situación?, ¿eso quién lo dice?, ¿cómo sabes eso?
– ¿Para quién es malo ser ambicioso? ¿En qué situación ser ambicioso es malo?
– ¿Quién dice que los hombres no saben escuchar? ¿Cómo sabes que los hombres no
saben escuchar?
• Equivalencia compleja. Esta distorsión consiste en utilizar frases que unen dos ideas o ex-
periencias diferentes, las cuales se presentan una como consecuencia de la otra (aunque
no se utilicen conjunciones o adverbios para relacionarlas).
– No me llama, ya no quiere saber nada de mí.
– No contesta mis correos, no le interesa el proyecto.
Puede ser complicado detectar esta distorsión, lo cual la convierte en un patrón muy po-
tente. Es muy típica en anuncios publicitarios, que nos hacen desear algo para obtener
otra cosa (aunque no exista tal relación directa).
Nuevamente, para desmontarla o intentar encontrar alternativas, es necesario hacer pre-

guntas que permitan identificar la validez o falta de ella de la relación que se ha establecido:
– ¿Por qué el hecho de que no te llame es señal de que no quiere saber de ti? ¿Puede
haber otro motivo?
– ¿Cómo el hecho de no contestar a un correo evidencia la falta de interés? ¿Estás se-

guro de que no está haciendo nada en relación con el proyecto?
2.5.4. CÓMO USAR EL METAMODELO

Para usar el metamodelo de forma efectiva y, sobre todo, respetuosa con las personas con las
que se interactúa, es importante tener en cuenta ciertas consideraciones:
• Adoptar un estado de rapport (y calibrar constantemente el estado de la otra persona).
• Usar siempre un tono de voz suave y una velocidad moderada en la conversación.
• Poner atención plena en el objetivo de la conversación, intentando no desviarse de él.
50
• A la hora de hacer preguntas que intenten ayudar a que el interlocutor abandone la gene-
ralización, omisión o distorsión, es importante usar palabras que suavicen el tono, del tipo
“imagino que…”, “me encantaría saber…”, “siento curiosidad por…”, etc.
• Es muy efectivo repetir exactamente las palabras del interlocutor (parafrasear) como feedback.
2.5.5. REFLEXIÓN FINAL

Para terminar, es buena idea reflexionar sobre lo curioso que resulta el hecho de que con el
lenguaje no verbal se exprese mucho más de lo que se quiere decir y, por el contrario, con las
palabras o el lenguaje verbal se omita una gran cantidad de información.
De ahí la importancia de establecer puentes o relaciones, por un lado, mediante el análisis

del lenguaje no verbal con diferentes herramientas y, por otro, a través del uso de preguntas
poderosas para conseguir más información a través del lenguaje.
51
IDEAS CLAVE
• Los metaprogramas son estructuras o filtros mentales que las personas utilizan para
procesar la información y determinar a qué prestar su atención. Definen la forma en
que cada persona toma decisiones, sus intereses y motivaciones o la manera en que
resuelve los problemas.
• Existen diferentes tipos de metaprogramas, organizados por pares complementarios en-

tre los que es preciso moverse con flexibilidad y buscar el equilibrio. Conocerlos ayuda
a realizar cambios personales y profesionales, así como a mejorar la comunicación en
todos los ámbitos.
• Los metaprogramas no deben utilizarse para etiquetar a los individuos y crear estereoti-
pos, sino para conocer diferentes patrones mentales que influyen en el comportamiento
de cada persona y adecuar la comunicación para que sea más efectiva.
• En las relaciones entre personas es interesante observar los patrones de conducta ajenos,
especialmente los de aquellas personas con las cuales la comunicación resulta más difícil.
• Los metaprogramas predominantes no son buenos ni malos, sino más o menos útiles de-
pendiendo de cada situación. El objetivo es adquirir la suficiente flexibilidad para moverse
de uno a otro según el caso.
• Saber analizar metaprogramas es una herramienta muy útil en el liderazgo y la gestión de

personas, ya que permite entender sus motivaciones.
• El mapa del funcionamiento del lenguaje elaborado por la PNL es el metamodelo, basado
en la capacidad de usar las palabras adecuadas para impactar en el mapa del interlocutor.
• Dentro del metamodelo se incluyen las generalizaciones, las omisiones y las distorsio-
nes, así como la forma de utilizar preguntas poderosas para conseguir que el lenguaje
sea más preciso.
53
GLOSARIO
— Distorsiones. Elementos del modelo de lenguaje que indican que se relacionan partes
de la realidad entre ellas, sin que medie siempre una razón o alternativa que sustente
esta relación. A través del metamodelo, se intenta clarificar y ampliar las posibilidades.
— Eliminaciones. Elementos del modelo de lenguaje que indican que se omite información.
A través del metamodelo, se intenta obtener más información para clarificar el mensaje.
— Generalizaciones. Elementos del modelo de lenguaje que indican que, a partir de una
experiencia vivida, se extrae una categoría total. A través del metamodelo, se intenta ir
más allá de los límites establecidos.
— Metamodelo. Mapa del lenguaje desarrollado por Grinder y Bandler que permite usar
las palabras adecuadas y elaborar preguntas poderosas para impactar en el mapa de
otras personas y conseguir una comunicación más efectiva.
— Metaprogramas. Estructuras mentales o filtros que usan los individuos para procesar
la información y determinar a qué prestan atención. Se trata de patrones internos que
permiten dar forma a los pensamientos y dirigen las acciones.
— Revisión ecológica. Análisis de las consecuencias de un cambio determinado en la

persona que lo realiza, pero también en todo su entorno.
55
BIBLIOGRAFÍA
Accresio Desarrollo Personal. (s. f.). https://accresio.com
Allen, S. (2015). Reprograme su cerebro con PNL. Createspace Independent Pub.
Bandler, R. y Grinder, J. (2008). La estructura de la magia I. Cuatro Vientos.
Cuéllar, E. (2011). PNL: Desarrolla tu mente para mejorar tu vida. Ediciones Talaiots.
Plaza, G. (2022). PNL: Potencia tus habilidades personales y profesionales. Aprende a comunicar
con eficacia usando las técnicas de la PNL y logra todos tus objetivos. Kindle Direct Publishing.
57
TEMA 3
Estrategias y líneas de tiempo
PNL
Tema 3. Estrategias y líneas de tiempo
OBJETIVOS
• Entender qué es la línea de tiempo en PNL y cómo la percepción de este es individual y
subjetiva en función del mapa de cada persona.
• Comprender las distintas maneras de representar la percepción del tiempo y la importan-

cia que se le concede en función del mapa individual. Discernir entre personas orientadas
al pasado, al presente y al futuro.
• Hacer una autoevaluación del tiempo interno, explorando cómo lo emplea la mente para
organizarse, con el conocimiento de que no hay una opción correcta y de que su repre-
sentación puede adecuarse a las necesidades de cada momento.
• Distinguir las representaciones “a través del tiempo” y “en el tiempo”, así como las carac-
terísticas de las personas con cada una de ellas.
• Aplicar estrategias de línea de tiempo en las organizaciones para el liderazgo y la planifi-

cación de objetivos.
• Comprender cómo la organización del tiempo influye en la definición de objetivos.
• Aprender los siete niveles lógicos establecidos por Bateson y Dilts, sus claves y las pre-
guntas que operan en cada uno de ellos para provocar los cambios necesarios.
• Distinguir los tipos de cambio en función del nivel lógico en el que operan.
60
El objetivo de este bloque es comprender cómo aplicar las herramientas de la PNL para me-
jorar el desempeño profesional.
Para ello, se presentarán diferentes estrategias y se profundizará en algunas técnicas que

pueden tener una aplicación directa en el ámbito empresarial, haciendo hincapié en el uso de
líneas de tiempo, una de las más utilizadas.
3.1. LA LÍNEA DE TIEMPO

DEFINICIÓN
La línea de tiempo es una representación que construye una relación

A-Z
entre tiempo y espacio, y entre pasado, presente y futuro.
Según Soren Kierkegaard, “la vida solo puede ser comprendida mirando hacia atrás, pero
ha de ser vivida mirando hacia delante”. Sin embargo, la forma de comprender varía de una
persona a otra, aunque tengan vivencias y experiencias compartidas, porque la interpretación
depende de sus mapas individuales.
3.1.1. EL TIEMPO INTERNO

Cada cultura trata el tiempo de forma diferente, dando mayor o menor importancia a pasado,
presente y futuro. Así, mientras que en Occidente hay un interés casi obsesivo por optimizar al
máximo el tiempo del que se dispone (se valora la puntualidad y el progreso, y se marca cla-
ramente el principio y el final de las cosas), en Oriente es habitual detenerse a contemplar lo
que sucede (es una cultura contemplativa y circular). Estas diferencias culturales condicionan
la interpretación individual del tiempo.
No obstante, cada persona desarrolla su propio modo de codificar el tiempo, el cual influye en
su forma de ser, de disfrutar o estresarse, y en su respuesta a los eventos y circunstancias
que le acontecen. De esta forma, al igual que hay personas que viven olvidando el pasado y
sin pensar en el futuro, otras lo hacen pensando continuamente en lo que vendrá (ahorrando
por lo que pueda pasar) y sin disfrutar el presente, y otras se quedan ancladas en el pasado.
En este sentido, la PNL distingue entre personas:
• Orientadas al pasado.
• Orientadas al presente.
• Orientadas al futuro.
Por lo general, en Occidente la mayoría de las personas sitúan espacialmente su pasado a

la izquierda, su presente al frente y el futuro a la derecha, aunque también las hay que sitúan
el pasado a su espalda y el futuro al frente, e incluso quienes organizan su tiempo de forma
piramidal, con el pasado abajo y el futuro arriba (si bien esto es mucho más habitual en países
orientales como Japón, quizá por su forma de escribir).
61
PNL
Sea como sea la forma individual de organizar la línea de tiempo, este modelo personal cons-
tituye un principio organizador de las experiencias.
• El pasado es la caja de la memoria, y aunque se esté seguro de todo lo que se ha vivido,

solo se guardan algunos recuerdos en ella. La mayoría de las experiencias se olvidan,
aunque su carga emocional sí continúa en el presente e influye, por tanto, en la forma de
pensar, sentir y actuar.
El pasado puede utilizarse como fuente de información y posibilidades, pero también de

limitaciones (“esto es imposible para mí, nunca he conseguido hacerlo”, “eso ya sucedió y
ahora no hay forma de solucionarlo”). Aunque estas limitaciones puedan tener cierta parte
de verdad, es posible elegir utilizar el pasado como fuente de información, aprovechando
el aprendizaje de las experiencias.
Por tanto, aunque no se puede cambiar el pasado, sí es posible modificar la carga emo-
cional de las experiencias que se han vivido.
• El presente se alimenta directamente de las experiencias sensoriales, es decir, de lo que

se percibe a través de los sentidos. Mientras que pasado y futuro son representaciones
de la experiencia, el presente es la experiencia en sí misma.
En este caso, las personas que viven muy asociadas al presente pueden tener dificul-
tades para planificar el futuro, y las que viven muy disociadas de él pueden caer en la
dinámica de lamentarse por el pasado o estar continuamente proyectando el futuro, por lo
que les cuesta más disfrutar del momento.
• El futuro es una representación, como el pasado, pero en este caso solo existe en la
mente de la persona y en sus deseos. Se puede percibir como algo más definido y fijo, por
basarlo en las experiencias pasadas, o bien como algo indeterminado y lleno de posibili-
dades. Esta diferencia tiene una repercusión directa en la forma de vivir el presente (con
frustración o aceptación o, por el contrario, lleno de expectativas y posibilidades).
Si bien no es necesario planificar la vida punto por punto, sí existen algunos aspectos que
puede ser conveniente proyectar. Está bien ser una persona soñadora y entusiasta, pero no
es tan positivo que esos sueños no tengan ninguna relación con el presente y las capacidades
actuales del individuo (porque, en ese caso, es difícil trazar un plan de acción para el futuro).
No existe una opción mejor que otras a la hora de organizar el tiempo, sino que, según cómo
se utilizan y las consecuencias que conllevan, pueden ser la base para desarrollar recursos y
habilidades personales o, por el contrario, generar limitaciones.
En este sentido, la PNL ha desarrollado técnicas que permiten modificar estar orientaciones
para potenciar las habilidades y facilitar la consecución de objetivos.
Cuando una persona identifica su propia forma de situar el futuro en su mente, puede trabajar
sobre un objetivo que conseguir localizándolo en su línea de tiempo (sin importar que sea de
izquierda a derecha, de atrás hacia delante o de abajo arriba) y trazando un plan de acción
que le permita ir avanzando hacia ese momento futuro.
Si el objetivo es a largo plazo, es conveniente situar metas intermedias, pensando en las activi-
dades o acciones que llevar a cabo para ir consiguiendo cada una de ellas hasta llegar a la final.
62
3.1.2. LÍNEA DE TIEMPO
Al efectuar la autoexploración del tiempo interno, es decir, una evaluación subjetiva de la per-
cepción de este, es posible darse cuenta de que siempre actúa como condicionante.
Tener clara la representación mental del tiempo y la orientación predominante (al pasado, al
presente o al futuro) permite, por un lado, sanar el pasado y, por otro, reducir la incertidumbre
respecto al futuro.
La línea de tiempo es una herramienta de PNL que permite que las personas reprogramen
las creencias y conductas que les limitan en su día a día, sobre todo, para tomar decisiones
o pasar a la acción. Con ella es posible explorar el tipo de ideas, experiencias o limitaciones
que impiden avanzar.
No hay que olvidar que la forma de pensar, sentir y actuar es el resultado de los aprendizajes
pasados; cómo se procesan en el presente puede influir en la toma de decisiones futuras.
Es importante tener en cuenta que la línea de tiempo no se crea, sino que se descubre. Es una
percepción que ya existe en el individuo, que la utiliza para organizar sus vivencias.
Para explorarla, normalmente se utiliza un evento que se repite a lo largo del tiempo, como por
ejemplo el desayuno. La técnica puede desarrollarse de forma muy sencilla y rápida, y aporta
información clara sobre cómo la persona dispone su línea de tiempo a través de la visualiza-
ción de imágenes, cuya interpretación posterior puede revelar cómo afecta a la realidad.
Aunque se ha indicado que cada persona tiene su propia percepción del tiempo, normalmente
hay dos resultados predominantes (que se corresponden con los metaprogramas):
• A través del tiempo. El individuo percibe la línea como si fuera un observador externo (diso-
ciado). Sitúa el presente justo delante de sí, el pasado a su izquierda y el futuro a su derecha.
Las personas que disponen su línea a través del tiempo son más reflexivas y tienen más ca-
pacidad para pensar con perspectiva sobre su pasado y su futuro. Son más puntuales, respe-
tan los plazos y se sienten cómodas programando acontecimientos o revisando los pasados.
• En el tiempo. El individuo percibe cómo su línea de tiempo le atraviesa (se asocia con
ella). De esta manera, su cuerpo representa el presente, mientras que sitúa el pasado
hacia atrás y el futuro delante de ella.
Las personas que disponen su línea en el tiempo son más propensas a vivir orientadas al
presente y tienen más dificultad para tomar distancia de los eventos y juzgarlos con objeti-
vidad. Se centran en lo que están haciendo sin dar importancia al tiempo que les lleve, son
más creativas, disfrutan de lo que hacen y están abiertas al cambio o a nuevas opciones
durante la realización de la actividad (les resulta sencillo improvisar).
Es posible profundizar en el análisis de la exploración de la línea de tiempo y observar otro

tipo de particularidades en la visualización:
• Puede que se haya visualizado el pasado de forma muy cercana (en cuanto a perspectiva
espacial) y el futuro, sin embargo, más lejos. Esto puede significar que se necesita traba-
jar sobre ciertos eventos pasados que no han terminado de procesarse y que, por tanto,
se interponen en el presente.
63
PNL
• También pueden haberse percibido los desayunos pasados o futuros más oscuros u opa-
cos. Esto puede indicar que existe dolor con respecto a algún evento pasado (si es lo que
está más oscuro) o bien que se perciba el futuro con poca motivación o expectativas (si
es lo que aparece más sombrío).
• Hay quienes tienen dificultad para visualizar los eventos futuros de forma nítida. Esto indica
que sería buena idea establecer objetivos y un plan de acción para disminuir la incertidumbre.
Se puede cambiar la orientación de la línea del tiempo y la forma en que se afrontan ciertas
situaciones, aunque es conveniente hacerlo en compañía alguien con experiencia que actúe
como guía en este proceso a través de los diferentes momentos.
Además de modificar la orientación, también es útil aprender a espaciar el presente del pasa-
do (sobre todo en los casos en los que, al visualizar una imagen pasada, se sitúa muy cerca
del presente e interfiere en él) o acercar el futuro (pues quienes lo sitúan muy lejos pueden
tener problemas para planificar y establecer objetivos).
Imagen 1. Línea de tiempo. Fuente: elaboración propia.
3.1.3. LÍNEAS DE TIEMPO EN EL LIDERAZGO Y LA PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS

En el ámbito empresarial en general, y en el liderazgo en particular, es importante observar
cómo cada individuo determina sus objetivos. La línea de tiempo debe tenerse en cuenta a la
hora de planificarlos: hay quienes prefieren la satisfacción de una recompensa rápida (y ante-
ponen los objetivos cortoplacistas a otros más ambiciosos que podrían obtener a largo plazo) y
quienes son capaces de sacrificar ese beneficio inmediato en favor de una recompensa o éxito
mayor a largo plazo.
Por ello, quienes lideran equipos deben conocer cuál es el patrón de tiempo predominante
en las personas a las que dirigen para poder comunicarse y liderar de la forma más eficaz,
buscando el beneficio común y el de la organización. Por supuesto, también deben identificar
su propia percepción individual del tiempo y determinar cómo afecta a su comunicación con el
equipo. Para hacerlo, deben reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
64
• ¿Tienen sentido el objetivo y la propia dimensión del tiempo para los demás?
• ¿Existe alguna forma de adecuar la propia percepción del tiempo a la de los integrantes
del equipo?
• Si se percibiese el tiempo como otra persona, ¿qué actuaría como motivación?, ¿cómo
podría impulsarse la acción?
• Si se desea plantear un objetivo a largo plazo a alguien con una visión más inmediata,
¿es posible presentarlo de forma más tangible en el presente?, ¿puede dividirse en metas
progresivas y ponerse énfasis en el primer hito que lograr a corto plazo?
• Si, por el contrario, se necesita motivar al equipo para conseguir un éxito inmediato y sus
integrantes tienen el foco en el largo plazo, ¿es posible encontrar beneficios futuros que
se extraigan de la consecución de ese objetivo?
En cuanto a la planificación de objetivos, desde la PNL se pone atención en cómo llegar

del estado actual al estado deseado. Pero, con esto como base, hay diferentes maneras de
elaborar un plan de acción que pueden utilizarse en un equipo de trabajo:
• Partir del momento presente y fijar los pasos necesarios para conseguir el objetivo en el futuro.
• Partir del estado deseado (objetivo conseguido) y volver hacia atrás, intuyendo cuál sería
el paso inmediatamente anterior hasta llegar al momento presente.
• Hacer uso de determinados estándares o herramientas: análisis DAFO, matriz de priori-

dades de Eisenhower, etc.
En cualquier caso, quien lidera equipos debe tener en cuenta que cualquier plan de acción para
la consecución de un objetivo debe ser flexible y realista, pero también retador. Así, interesa debe:
• Indicar los tiempos previstos para la ejecución, a ser posible en fases (sobre todo, cuando
el objetivo se fija para un plazo mayor a seis meses).
• Definir las diferentes etapas y las tareas que llevar a cabo en cada una de ellas, así como
el periodo estimado para su realización.
• Definir a los responsables de cada una de las tareas o etapas, así como la forma de coor-
dinarse y comunicarse entre ellas.
• Realizar un seguimiento de cada una de las fases e ir adaptando el plan a medida que
se avanza.
• Identificar los recursos necesarios para cada etapa, si ya están disponibles o cómo con-
seguirlos cuando sea el momento.
• Evaluar la consecución del objetivo y trazar alternativas al plan original.
MATRIZ DE PRIORIDADES
Una de las herramientas más utilizadas para fomentar la productividad es la matriz de priori-
dades, que fue diseñada por Eisenhower y popularizada por Stephen Covey en su libro Los 7
hábitos de la gente altamente efectiva. En dicha matriz se recogen dos dimensiones:
65
PNL
• Importante / no importante, en función de si la tarea guarda relación directa con el propósito.
• Urgente / no urgente, según si requiere o no atención inmediata.
De esta forma, se obtienen cuatro cuadrantes con las siguientes implicaciones en el ámbito
de las empresas:
• Cuadrante 1: tareas importantes y urgentes. Son aquellas relacionadas con el propósi-

to u objetivo que se persigue y que, además, requieren atención inmediata (por ejemplo,
la reclamación de un cliente por un problema con el servicio o producto que puede supo-
ner la pérdida de este).
• Cuadrante 2: tareas importantes, pero no urgentes. Relacionadas con el objetivo, pero

que no requieren atención de forma inmediata, como la planificación de la estrategia de
equipo o el plan estratégico anual.
• Cuadrante 3: tareas no importantes pero urgentes. En este caso, es fundamental tener

claro que debe realizarlas otra persona, por lo que hay que delegarlas.
• Cuadrante 4: ni importante ni urgente. Son tareas que suponen una pérdida de tiempo
y que, por tanto, hay que tratar de eliminar de la matriz.
URGENTE NO URGENTE
ACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
• Proyectos de última hora. • Desarrollo de personas y construcción
de relaciones.
• Crisis.
IMPORTANTE
• Planificación y gestión del riesgo.

• Problemas urgentes.
• Detección de nuevas oportunidades y
EFECTOS:
visión de futuro.
• Estrés.
EFECTOS:
• Gestión de crisis.
• Visión y perspectiva.
• Solución de problemas.
• Control y evaluación.
• Equilibrio y felicidad.
ACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
• Interrupciones. • Distracciones.
NO IMPORTANTE
• Cuestiones urgentes. • Pérdida de tiempo.

• Actividades del día a día: reunio- • Actividades placenteras.
nes, informes, correo, teléfono.
EFECTOS:
EFECTOS:
• Irresponsabilidad.
• Enfoque a corto plazo.
• Despidos y fracasos.
• Planes sin sentido.
66
Los objetivos de un buen líder son:
• Hacer las tareas de su cuadrante 1 para cumplir con los plazos y resolver lo urgente.
• Planificar o programar bien en el tiempo las tareas del cuadrante 2 para obtener benefi-
cios a largo plazo.
• Delegar las tareas del cuadrante 3.
• Eliminar las tareas del cuadrante 4.
3.2. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE TIEMPO

Si hay un contexto donde la gestión y, sobre todo, la conciencia del tiempo es especialmente
relevante es el de las organizaciones. A cualquier persona pueden resultarle familiares las in-
terrupciones constantes, las notificaciones, los e-mails o los mensajes en redes sociales, que
pueden llevar al caos (especialmente a quienes se mueven “en el tiempo”).
En este contexto, es difícil concentrarse y priorizar lo realmente importante y, por tanto, se es

menos eficiente en el trabajo. Para solucionar este problema, se aplican estrategias y herra-
mientas que permiten centrarse en los objetivos.
La organización del tiempo es una práctica para gestionar el trabajo que permite aumentar
la productividad y, sobre todo, establecer de forma correcta las prioridades, dejando espacio
también para otros ámbitos de la vida (familia, descanso, autocuidado).
3.2.1. BENEFICIOS DE ORGANIZAR EL TIEMPO

Disponer de estrategias para organizar el tiempo aporta múltiples beneficios:
• Notar que el tiempo aumenta. Al tomar conciencia de todo aquello en lo que se va el

tiempo, es posible reducir las tareas innecesarias, dar prioridad al trabajo que conduce a
la consecución de objetivos y, por tanto, lograr mejores resultados en plazos más reduci-
dos. Es decir, se puede hacer más (o mejor) en el mismo tiempo.
• Establecer límites. Tener claros los objetivos permite realizar el trabajo importante e
identificar aquello que puede esperar, de manera que se respeten los tiempos de dedica-
ción a los ámbitos profesional, familiar y personal.
• Disminuir el estrés. Quienes viven en una constante carrera por llegar a todo, sin dete-
nerse a priorizar y establecer objetivos, pueden experimentar un aumento de sus niveles
de estrés y sufrir agotamiento.
• Mejorar la productividad. No se trata de producir cada vez más, sino de conseguir más
haciendo menos; es decir, es preciso tomar conciencia de la organización del tiempo para
asegurarse de que cada día se está trabajando en las tareas correctas.
• Eliminar los malos hábitos, tales como la procrastinación que produce la acumulación
de tareas y el bloqueo para decidir cuáles llevar a cabo.
67
PNL
3.2.2. ORGANIZAR EL TIEMPO PARA LOGRAR OBJETIVOS

Hay múltiples herramientas para gestionar el tiempo y organizar el trabajo que pueden apli-
carse según las particularidades de cada individuo. No obstante, independientemente de la
herramienta o estrategia utilizada, ciertas consideraciones son útiles en cualquier circunstan-
cia, sobre todo cuando la claridad en los objetivos es fundamental:
• Conectar el trabajo diario con los objetivos. Gestionar el tiempo no tiene como finali-
dad realizar más tareas, sino identificar y priorizar las más importantes, aquellas que real-
mente conducen a la consecución de las metas propuestas. En este sentido, es preciso
atender a los objetivos individuales, pero también a los que se comparten con el entorno
(equipo de trabajo, organización).
• Establecer prioridades. Es fundamental discernir qué tareas son importantes (teniendo

en cuenta aquellas con un plazo determinado para su ejecución). Concentrarse en las
tareas prioritarias disminuye la sensación de estrés y hace que aumente la autoconfianza.
• Planificar. En ocasiones se pierden las primeras horas de la jornada, por ejemplo, revi-
sando la bandeja de entrada para decidir qué será lo importante. Por ello, es interesante
planificar la siguiente jornada al final de cada día.
• Delegar o decir no. Cuando se filtran las prioridades, automáticamente se entiende lo

que no es prioritario. Esto facilita decir que no en algunas ocasiones o delegar tareas
que, aun siendo importantes para la organización, no son prioritarias para los objetivos
individuales. Con frecuencia, delegar significa que la tarea se pone en manos de la per-
sona más adecuada.
• Revisar y replanificar. Es importante auditar el propio trabajo para comprobar si se está

haciendo lo que realmente tiene que hacerse o, por el contrario, algo que no está alineado
con los objetivos individuales o del grupo. De este modo es posible replanificar, puesto
que las organizaciones no son estáticas, y las metas y prioridades pueden evolucionar.
3.2.3. ACCIONES PARA ORGANIZAR EL TIEMPO

Poner en práctica las propuestas anteriores requiere tiempo y compromiso. Algunas acciones
pueden facilitarlo:
• Desactivar las notificaciones. Se estima que una persona puede usar una media de diez
aplicaciones alternándolas hasta veinticinco veces cada día. Esto dificulta enormemente
la concentración. Por ello, desactivar las notificaciones de estas aplicaciones puede ser
una buena idea, al menos en momentos en los que se requiere concentración.
• Organizar el espacio. El entorno es determinante; por ello, crear ambientes agradables

que inviten a la concentración puede aumentar la productividad. Además, deben cuidarse
y mantenerse periódicamente.
• Agrupar tareas y evitar la multitarea. Se ha demostrado que el cambio de una tarea a

otra consume una gran cantidad de energía, ya que el cerebro tiene que adaptarse al nue-
vo contexto. Por tanto, evitarle este esfuerzo agrupando las tareas que están relacionadas
puede ser una buena idea.
68
• Aprovechar tiempos muertos para tareas rápidas. Es habitual tener jornadas con va-
rias reuniones o compromisos. Es conveniente aprovechar los tiempos entre ellos para
realizar las tareas rápidas que no requieren demasiado esfuerzo, pero sí dedicación: con-
testar un e-mail, hacer una llamada, dar una respuesta rápida a alguien que la necesita
para hacer algo, etc. De esa manera, cuando sea posible concentrarse, podrá dedicarse
el tiempo a las tareas importantes que requieren atención.
• Descansar. El exceso de trabajo puede llevar al agotamiento. Incluso en momentos en

los que hay muchas tareas pendientes, puede ser conveniente parar, descansar y recar-
gar. Para ello, es una buena práctica programar los descansos en la agenda, de forma
que la persona se obligue a hacerlos (cinco minutos pueden ser suficientes para levan-
tarse, tomar un poco de aire y recargar energía, especialmente en el contexto actual de
digitalización, que obliga a pasar muchas horas frente a la pantalla).
3.2.4. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO CON PNL

Una de las herramientas de PNL aplicadas a la organización del tiempo es la técnica Pomo-
doro, que consiste en combinar periodos cortos (pero intensos) de trabajo con tiempos (aún
más cortos) de descanso.
¿SABÍAS QUE...? Esta estrategia fue desarrollada por Francesco Cirillo, que se sintió frustra-
do por su falta de productividad al perder el tiempo del que disponía. Para
intentar solucionarlo probó a introducir periodos de diez minutos de máxima
concentración en su rutina, para lo cual utilizaba un reloj de cocina con for-
ma de tomate (pomodoro en italiano). Aunque al principio le resultó compli-
cado, con el tiempo comenzó a notar que aumentaba su productividad.
Cirillo concluyó que los tiempos de trabajo con máxima concentración separados por breves
descansos le reportaban mejores resultados. Llegó a estimar que los bloques más efectivos
eran los de veinticinco minutos de máxima concentración, con separaciones de entre tres y
cinco minutos de descanso.
Se trata de un sistema simple que se ha popularizado enormemente. Para ponerlo en práctica

es preciso seguir estos pasos:
• Elegir una tarea, elaborar una lista de las actividades necesarias para realizarla y priorizar
las que hayan de completarse durante la jornada.
• Poner un temporizador de veinticinco minutos, comenzar por la primera tarea de la lista y

continuar hasta que se active la alarma. Es importante comprometerse a parar cuando suene.
• Seguidamente, programar los tres o cinco minutos de descanso, también sin interrupción.
• Según su creador, después de cuatro bloques de tiempo completos (pomodoros), es con-

veniente realizar un descanso mayor (de veinte o treinta minutos).
69
PNL
3.3. LOS NIVELES LÓGICOS

Con el fin de abordar procesos de cambio para definir un objetivo y trazar un plan de acción, y
que además los cambios perduren en el tiempo, es preciso trabajar con los niveles lógicos de
cambio (también llamados niveles neurológicos o niveles lógicos de pensamiento).
Los niveles lógicos fueron desarrollados por Robert Dilts con base en los niveles neurológicos
propuestos anteriormente por el antropólogo Gregory Bateson.
Bateson afirmaba que en cualquier proceso de cambio, aprendizaje y comunicación existe

una jerarquía natural, y añadía que la mayoría de los bloqueos se producen por confundir
estos niveles lógicos.
Por su parte, Robert Dilts profundizó en este concepto para incorporarlo a la programación
neurolingüística, y desarrolló un modelo orientado a definir distintos niveles para pensar y ser.
Estos niveles lógicos se aplican para entender el modelo del mundo de una persona (su
mapa), diagnosticar su problema o bloqueo y elegir la herramienta o estrategia de interven-
ción más apropiada entre las que desarrolla la PNL. Dilts definió siete niveles lógicos, que se
describen a continuación en orden ascendente.
3.3.1. ENTORNO
El entorno es el ambiente que rodea a la persona, del que forma parte y que, por tanto, le
afecta. En este nivel se incluyen las relaciones familiares, profesionales y sociales y la forma
de desenvolverse en cada uno de estos ambientes.
Hace referencia al hecho de que ciertas situaciones se dan solo en determinados contextos y no
en otros. Por tanto, son la clave en este nivel, y las preguntas a las que se responde son del tipo:
• ¿Dónde se desea conseguir el objetivo propuesto?
• ¿Cuándo se quiere conseguir el objetivo?
• ¿Con quién sería agradable conseguir el objetivo o con quién se cuenta para ello?
3.3.2. CONDUCTA O COMPORTAMIENTO

La conducta está relacionada con la forma de actuar de la persona en un entorno determina-
do: qué hace o no hace y cómo se comporta en su día a día. Además, incluye tanto las con-
ductas explícitas como las encubiertas, así como los diálogos internos antes de afrontar una
situación que lleva a actuar de cierta manera.
Los comportamientos se relacionan con las acciones específicas que se llevan a cabo en un
entorno y momento determinados.
La clave en este nivel lógico es la acción visible, y el tipo de pregunta al que responde es:
• ¿Qué se hace o no se hace para cambiar una situación determinada?
70
3.3.3. CAPACIDADES
Este nivel se refiere al estado interno del individuo y a su percepción de lo que es capaz
de hacer o no, y de lo que es posible o imposible. Por tanto, las capacidades son las ap-
titudes que la persona siente que posee o que le faltan y su forma de usarlas para poner
en práctica nuevos comportamientos.
Las capacidades se desarrollan a través del aprendizaje por las experiencias vitales que se
van sumando, y están muy relacionadas con el siguiente nivel lógico (las creencias), pues,
en función de lo que la persona crea que es capaz de hacer o no, desarrollará más o menos
ciertas aptitudes o capacidades.
En este nivel se incluyen los estados, las cualidades, las emociones, las estrategias y todas
aquellas actitudes que hacen que el individuo adopte determinadas conductas.
A partir de este nivel, cualquier intervención puede conseguir cambios significativos, y tiene
que ver con el poder. Las claves en las capacidades son la actitud o los estados, y las pregun-
tas a las que responde este nivel son del tipo:
• ¿Cómo puede hacerse para avanzar hacia el objetivo?
• ¿Desde dónde se puede actuar para conseguirlo?
3.3.4. CREENCIAS
Este nivel conduce a un estado más profundo del pensamiento. Robert Dilts define las creen-
cias como aquellas afirmaciones que una persona considera verdaderas y que afectan de
forma consciente o inconsciente a su percepción individual.
Las creencias se implantan con más fuerza durante los primeros siete años de vida, por lo que
lo vivido en el hogar y en el entorno más cercano tiene un papel fundamental en el desarrollo
de la persona. Hay creencias potenciadoras y creencias que pueden causar grandes limitacio-
nes; trabajar para cambiar estas últimas es una de las grandes aplicaciones de la PNL.
Además, las creencias surgen a partir de experiencias que se someten a generalización,

limitación o distorsión (por ejemplo, si un niño vive una experiencia difícil durante una expo-
sición oral en clase, puede adoptar la creencia de que no es capaz de hablar en público). Es
importante recordar que una persona evitará hacer todo aquello de lo que no se sienta capaz.
Las palabras clave de este nivel lógico pueden ser “permiso” o “motivación”, y las preguntas
que se responden, del tipo:
• ¿Por qué es posible o no hacer algo?
• ¿Para qué hacer o no algo?
3.3.5. VALORES
Los valores hacen referencia a aquello que se desea llegar a ser o conseguir e impulsan el
comportamiento de la persona, la motivación que impulsa a dirigirse hacia un lugar concreto
o, por el contrario, a evitarlo (si se percibe como contrario a los valores individuales).
71
PNL
Sea consciente de ello o no, cada persona tiene su propia jerarquía de valores, por lo que
aquellos que ocupen el lugar prioritario serán los que determinen su conducta. No obstante,
esta jerarquía va variando a lo largo de la vida en función de las distintas etapas por las que
se pasa, o dependiendo del entorno o las circunstancias (ámbito familiar o profesional, estado
económico o anímico, etc.).
Hay tres etapas cruciales en las que se identifican los valores personales: hasta los siete u ocho
años, cuando se produce la incorporación inconsciente de los valores predominantes en el entor-
no familiar; hasta los trece o catorce años, periodo en el que se adoptan o copian otros modelos
y se incorporan los valores de diferentes grupos de pertenencia; y a partir de entonces, un largo
periodo de socialización, en el que se incorporan valores en función de las relaciones sociales.
Este nivel lógico tiene como palabras clave la dirección o el sentido y, al igual que el anterior,
tienen que ver con creer, por lo que las preguntas van en el mismo sentido:
• ¿Qué se considera importante?
• ¿Por qué se siente que es importante?
3.3.6. IDENTIDAD
La identidad se relaciona directamente con el autoconcepto y, al igual que sucede con los va-
lores, evoluciona a lo largo de la vida, aunque mantiene el sentido de individualidad y unidad.
Este nivel lógico se relaciona directamente con el ser y sus palabras clave son “misión” y “co-
herencia”. Las preguntas que se hacen son:
• ¿Quién se es?
• ¿Cuál es la propia misión en la vida?
• ¿Hay coherencia entre lo que se hace y lo que se es?
3.3.7. TRANSPERSONAL
Es el nivel espiritual, que conecta con la trascendencia, el sentido de pertenencia a algo
más grande que la propia identidad. Hace referencia a aquello que hay más allá de la propia
persona: sus creencias solidarias, la misión y el legado que se deja, así como las creencias
religiosas, filosóficas o espirituales.
Este nivel lógico se conecta con el propósito y lo que inspira a la persona para darle una in-
tención positiva de futuro. Las palabras clave son “trascendencia” o “legado” y las preguntas
que se responden son:
• ¿Quién o qué más?
• ¿Para quién o para qué tiene sentido hacer algo?
• ¿Cuál es el sentido o propósito de la propia vida?
72
3.4. PROCESOS DE CAMBIO
La programación neurolingüística define tres niveles de cambio en función de la profundidad
o el nivel lógico en el que intervienen. Así, es posible hablar de cambios remediativos, gene-
rativos y evolutivos.
3.4.1. CAMBIOS REMEDIATIVOS

Afectan al ambiente o al entorno y, por tanto, a la familia, al ámbito social, al profesional o al aca-
démico; en definitiva, a todos los aspectos relacionados con el cuándo, el dónde o el con quién.
En este sentido, a la hora de iniciar un proceso de cambio en estos niveles es preciso conside-
rar la ecología del cambio, es decir, las consecuencias de este para el entorno más cercano.
El objetivo debe adaptarse a las circunstancias individuales para evitar resistencias que puedan
impedirlo. Por ejemplo, si a una persona se le propone una promoción profesional que significa
alejarse de su familia por un cambio de ubicación física, deberá valorar las consecuencias posi-
tivas y negativas de este cambio y, con toda esta información, tomar la decisión más adecuada.
En cuanto a la conducta, está directamente relacionada con las acciones y emociones y, a

partir de ahí, se distinguen comportamientos funcionales que exteriorizan las emociones que
se sienten; pero también pueden reprimirse, lo cual puede tener consecuencias a largo plazo.
El cambio remediativo en el nivel del comportamiento sirve para reconocer la emoción que se
siente y elegir la conducta apropiada para expresarla, e incluso permite elegir la emoción que
se quiere sentir para manifestarla de forma libre.
En el ámbito empresarial, los cambios remediativos pueden aplicarse a las siguientes áreas:
• Gestión del tiempo.
• Flexibilidad.
• Problemas de comunicación.
• Respeto a la diversidad e inclusión (diversidad de género, cultura, diversidad intergenera-

cional, diversidad funcional o discapacidad).
• Problemas de estrés o tensión en equipos de trabajo.
• Falta de adaptación a equipos de trabajo.
3.4.2. CAMBIOS GENERATIVOS

Son cambios en los niveles de capacidades, creencias y valores. En este sentido, los cambios
que pueden llevarse a cabo afectan a las motivaciones, el permiso y la dirección.
Los cambios generativos permiten alterar el mapa mental ante un evento concreto para em-
pezar a interpretar la situación de una forma diferente, asignándole nuevos valores o sustitu-
yendo creencias que afectan a las capacidades. De esta forma, pueden generar un compor-
tamiento nuevo ante experiencias en las que el anterior producía resultados no deseados, y
crear así nuevas estrategias.
73
PNL
Los cambios generativos, por tanto, operan en dos niveles:
• Capacidades. Constituye una de las principales intervenciones que se llevan a cabo en

PNL, al ser una de sus premisas que cualquier persona tiene los recursos para poder rea-
lizar un cambio que desea. Para ello, lo imprescindible es que se sienta capaz de hacer
algo o que tenga la capacidad de aprenderlo (y la motivación para ello).
• Valores y creencias. En este aspecto, es importante recordar que una creencia no puede
eliminarse, sino que debe ser sustituida por otra que sea más útil y beneficiosa, mientras
que la jerarquía de valores puede ir cambiando a medida que se acumula experiencia vital.
Las creencias pueden llegar a producir efectos físicos; de ahí la importancia de modificarlas
cuando causan dolor o angustia y sustituirlas por otras más beneficiosas o adecuadas para
el individuo. Los problemas relacionados con las creencias suelen ser de los siguientes tipos:
• Falta de esperanza. Se ha intentado conseguir algo varias veces sin éxito; por tanto, se
acaba desistiendo.
• Impotencia. Consiste en pensar que no se tiene la capacidad para hacer algo aun cuando
otras personas sí lo consiguen; por tanto, ni siquiera se intenta.
• Falta de valor. La persona no siente que merezca conseguir determinado éxito o meta;
por tanto, aunque parece que lo intenta, lo hace con la certeza de que no lo conseguirá.
En el caso de las creencias, no es posible utilizar los mismos procesos que en los cambios
remediativos, y es necesario utilizar preguntas del tipo:
• ¿Qué cosas se considera que impiden alcanzar el objetivo?
• ¿Qué se considera que se necesita para conseguir el objetivo?
• ¿Qué creencia positiva podría sustituir a la actual, que resulta limitante?
• Si ya se tuviera esa nueva creencia potenciadora, ¿qué ideas pueden contribuir a la con-
secución del objetivo? ¿Qué pasos habría que dar para conseguirlo?
3.4.3. CAMBIOS EVOLUTIVOS

Estos cambios operan en los niveles de identidad y transpersonal. En este caso, son a nivel
profundo, de misión y visión o propósito en la vida, es decir, respuestas diferentes a las pre-
guntas “¿quién soy?” o “¿qué sentido le doy a la vida?”.
Estos cambios producen una modificación en el sistema de valores y creencias y, por tanto,
reorganizan y generan nuevas capacidades. Como puede apreciarse, cuando el cambio se
produce en uno de los niveles más profundos, se va filtrando hacia los anteriores: el cambio
evolutivo transforma el resto de los niveles lógicos.
74
3.4.4. REFLEXIONES FINALES
Para observar los niveles lógicos y los cambios que operan sobre ellos de forma muy visual,
una representación muy común en PNL es la metáfora del iceberg, en la cual los niveles más
profundos (que no se ven) modifican o condicionan los niveles superiores o visibles.
Imagen 2. Iceberg de niveles lógicos de Bateson y Dilts. Fuente: elaboración propia.
Bateson indicó que los cambios son diferentes en función del nivel en que se produzcan,
como también son diferentes las normas que rigen esos procesos de cambio y los aprendiza-
jes. Cuanto más bajo sea el nivel, más se complicará el proceso, puesto que:
• La función de cada nivel es organizar la información del que está por encima.
75
PNL
• Cambiar algo en los niveles más superficiales (conducta o entorno) puede afectar a los
inferiores (aunque no siempre lo hace).
• El cambio a niveles más profundos casi siempre altera los niveles superiores.
Por tanto, el modelo de niveles lógicos pretende pasar de forma consciente por cada nivel
ante una situación concreta, identificar cuál tiene más peso en la persona y, a partir de ahí,
sustituir, modificar o recolocar para que las afirmaciones sean potenciadoras y estén todas
alineadas en la misma dirección.
EJEMPLO
Una persona que no ha conseguido cerrar una venta podría recibir las siguientes respuestas
automáticas no constructivas:
• Entorno: “El cierre de ventas no es tu fuerte”, “te dispersas a la hora de concretar”.
• Comportamiento: “No te preparas las reuniones lo suficiente”.
• Capacidad: “No eres capaz de convencer en una reunión de ventas”.
• Creencia: “Si no consigues clientes, eres un mal profesional”.
• Valores: “Tu desinterés te ha llevado a esto”.
• Identidad: “Eres flojo”, “no eres brillante”.
• Transpersonal: “Tu destino no es ser comercial”.
La propuesta sería cambiar de forma consciente, averiguar qué tiene más importancia para
el individuo y emplear afirmaciones potenciadoras. Según Bateson, una persona con baja au-
toestima toma las conductas negativas, las generaliza y las lleva a niveles superiores (“no he
cerrado una venta; por tanto, soy mal profesional”), e incluso minimiza cualquier conducta po-
sitiva que hubiera y solo recuerda la generalización negativa (“esta vez he conseguido cerrar
la venta, pero ha sido de casualidad; no suelo hacerlo, así que sigo siendo mal profesional”).
Por tanto, se podrían cambiar las anteriores respuestas automáticas por otras más constructivas:
• Entorno: “Puedes demostrar lo que sabes en cualquier lugar”.
• Comportamiento: “Céntrate hoy en preparar la reunión de mañana y a descansar”.
• Capacidad: “Encontrarás tu propio método para las reuniones de ventas”.
• Creencia: “Lo importante es aprender de la experiencia y ver qué puedes mejorar la

próxima vez”.
• Valores: “Tu perseverancia te llevará al éxito”.
• Identidad: “Eres un profesional muy valioso”.
• Transpersonal: “Eres más que una reunión y aportas mucho a la empresa”.
76
IDEAS CLAVE
• La línea de tiempo es una representación que construye relaciones entre el tiempo y el
espacio, y entre pasado, presente y futuro. Esta representación varía en función de cada
persona, puesto que la interpretación individual depende del propio mapa.
• Aunque se dan ciertas tendencias en función de la cultura, cada persona desarrolla su for-
ma particular de codificar el tiempo, lo cual influye en su forma de pensar, sentir y actuar.
En este sentido, los individuos pueden estar orientados al pasado, al presente o al futuro.
• Es importante evaluar o explorar la propia interpretación del tiempo, no como juicio, sino
para saber qué estructuras mentales se crean y cómo pueden influir en las experiencias
y la productividad.
• Según el metaprograma predominante, es posible disponer la línea “en el tiempo” o “a

través del tiempo”. Las personas con una línea del primer tipo están más orientadas al
presente y tienen dificultad para tomar distancia y juzgar sus experiencias con objetividad.
Las personas con la línea del segundo tipo son más reflexivas y toman perspectiva res-
pecto a su pasado y su futuro.
• Cada individuo determina sus objetivos y planifica las acciones para lograrlos teniendo en
cuenta su línea de tiempo, por lo que su conocimiento es muy importante en el ámbito em-
presarial y en el liderazgo. En este sentido, existen diferentes herramientas y estrategias
que ayudan a la consecución de objetivos en equipo.
• Existen múltiples estrategias para gestionar el tiempo que, mediante acciones sencillas,
pueden aportar beneficios de cara a la consecución de objetivos.
• Para poder intervenir en las líneas de tiempo es importante tener en cuenta el grado de
profundidad de los cambios que es necesario realizar en el individuo. En este sentido,
es preciso entender el concepto de “niveles lógicos” desarrollado por Bateson y perfec-
cionado por Robert Dilts. Estos niveles son: entorno, conducta, capacidades, creencias,
valores, identidad y transpersonal. En función del nivel en el que se intervenga, el cam-
bio será más o menos profundo y requerirá más o menos tiempo (y el acompañamiento
de personas expertas).
• En función del nivel lógico en el que haya que intervenir, existen los cambios remediativos (en
los niveles de entorno y conducta), los cambios generativos (en los niveles de capacidades,
creencias y valores) y los cambios evolutivos (en los niveles de identidad y transpersonal).
77
GLOSARIO
— A través del tiempo. Metaprograma en el que la persona percibe su línea de tiempo
disociada de ella (como si fuera un espectador). Los individuos que tienden a esta re-
presentación del tiempo suelen situar el pasado a su izquierda, el futuro a su derecha y
el momento presente justo delante de ellos.
— Cambios evolutivos. Procesos de cambio que afectan a la identidad y a lo transpersonal.
— Cambios generativos. Procesos de cambio que afectan a las capacidades, las creen-
cias y los valores.
— Cambios remediativos. Procesos de cambio que afectan al entorno o a la conducta.
— En el tiempo. Metaprograma en el que la persona percibe su línea de tiempo asociada

con ella. Los individuos que tienden a esta representación del tiempo suelen situar el
pasado detrás de ellos y el futuro delante.
— Línea de tiempo. Representación subjetiva que construye una relación entre el tiempo
y el espacio, y entre pasado, presente y futuro. Esta representación varía en función del
propio mapa individual.
— Matriz de prioridades. Herramienta de Eisenhower popularizada por Stephen Covey,

que establece cuatro cuadrantes en función de la importancia y la urgencia de las ta-
reas que realizar a la hora de planificar objetivos.
— Niveles lógicos. Jerarquía desarrollada por Robert Dilts que establece niveles de pro-
fundidad para cualquier cambio, aprendizaje o comunicación. Los niveles lógicos se
aplican para comprender el modelo o mapa del individuo y diagnosticar el problema o
bloqueo que le impide avanzar hacia su objetivo.
79
BIBLIOGRAFÍA
Alder, H. (2002). PNL para la empresa. Cómo alcanzar la excelencia en el trabajo. EDAF.
Covey, S. (2015). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Planeta.
Dilts, R. (2013). Cómo cambiar creencias con PNL. Sirio.
Instituto Potencial Humano. (2021). Manual del practitioner PNL transpersonal.
81
TEMA 4
Hipnosis, una herramienta
de la PNL
PNL
Tema 4. Hipnosis, una herramienta de la PNL
OBJETIVOS
• Entender qué es la hipnosis, y cómo esta técnica se aplica en la Programación Neurolin-
güística, desmontando los mitos en torno a ella.
• Analizar cómo se realiza un proceso de hipnosis, las características del estado hipnótico,
cómo se interviene con las personas y qué efectos puede tener en la eliminación de blo-
queos o resolución de problemas.
• Conocer diferentes técnicas para favorecer la inducción necesaria para un proceso hipnó-
tico. Y cómo se relacionan con técnicas propias de la PNL.
• Descubrir diferentes corrientes o tipos de hipnosis, sus características y diferencias

entre ellas.
84
4.1. QUÉ ES LA HIPNOSIS
DEFINICIÓN
La hipnosis es un estado de sueño incompleto inducido en la persona
mediante sugestión. Cuando una persona entra en estado hipnótico tie-
A-Z ne un estado de relajación profunda, que el facilitador o inductor utiliza
para aumentar la sugestionabilidad con el objetivo que se tenga.
Así, la hipnosis es un estado de relajación que permite que la persona se concentre en focali-
zar una sola idea que permite producir el cambio o la transformación deseada.
Los padres de la PNL, Grinder y Bandler, se dedicaron a estudiar en profundidad las sesiones
y forma de intervención del gran maestro en el campo de la hipnosis en ese momento, Milton
H. Erickson (creador de la hipnosis ericksoniana).
El lenguaje propio de la hipnosis es el eje de los procesos de cambio en la programación neuro-

lingüística, ya que consigue inducir en las personas estados de trance que producen cambio a
nivel subconsciente (que aloja en torno al 90 % de la información que tenemos). De ahí, que mu-
chas veces se afirma que la PNL busca traer al plano consciente lo que ya sabe el inconsciente.
La mente consciente es la que controla el sistema nervioso central, las actividades muscula-
res y esqueléticas voluntarias, el razonamiento lógico, la educación; mientras que la mente
subconsciente controla el sistema nervioso autónomo, los órganos internos, los músculos
involuntarios, el sistema circulatorio, endocrino y todo lo que no depende de la voluntad de la
persona. Ambas mentes se comunican entre sí y el proceso de entrar en el subconsciente es
el trance, que puede ser provocado por la hipnosis.
4.1.1. APLICACIONES DE LA HIPNOSIS

Con la terapia de hipnosis, es posible realizar este tipo de intervenciones:
MODIFICACIÓN DE HÁBITOS
A veces, las personas tienen hábitos que constituyen un límite o freno al desarrollo personal o
profesional. En muchas ocasiones, estos hábitos son inconscientes y, por tanto, no son fáciles de
cambiar con otras herramientas de PNL que no se adentran tanto en el campo del subconsciente:
• Hábitos nerviosos o tics: rechinar de dientes, tartamudez, morderse las uñas, encogimien-
to de hombros, etc. En estos casos, el objetivo es tomar el control de forma consciente y
reducir la ansiedad que se produce impidiendo la ejecución del hábito. Con la hipnosis se
facilitan pautas de conducta para evitar volver a ese hábito.
• Hábitos o conductas complejas relacionadas con la alimentación, con el ejercicio físico,

control de peso, dejar de fumar, el estudio (dificultad de concentración, baja productivi-
dad), el trabajo (procrastinación, mala gestión de tiempo, mejora de la memoria). En estos
casos, el objetivo es cambiar las emociones que se asocian a la conducta no deseada y
con la hipnosis se puede acortar este proceso de forma significativa.
85
PNL
TRATAMIENTO DE FOBIAS, MIEDOS Y ANSIEDADES

Las fobias se caracterizan por disparar en la mente de las personas mecanismos que no pue-
den controlar. A través de técnicas de PNL se puede reprogramar la reacción a los factores
que desencadenan la fobia y minimizar su influencia negativa.
Para conseguirlo, se utilizan anclajes nuevos que permiten relacionar el causante de la fobia con
pensamientos, emociones o sentimientos positivos que neutralizan las experiencias negativas.
En el área de salud mental, la hipnosis se utiliza para trabajar adicciones (alcoholismo, taba-
co), problemas sexuales, dolor crónico, autoestima o refuerzo del ego, etc.
IMPORTANTE Si bien ya se ha indicado que la hipnosis nada tiene que ver con la ima-
gen que se ofrece de ella en algunos medios y no plantea riesgos en
personas sanas mentalmente, sí es muy importante elegir bien al profe-
sional con quien se va a realizar el proceso. Además, hay algunos casos
en los que no está indicada, como personas con depresión o con trastor-
nos como la esquizofrenia o personas narcisistas.
4.2. PROCESO HIPNÓTICO

4.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA HIPNOSIS
El objetivo de la hipnosis es llevar a la persona a un estado de relajación profunda, a través
del lenguaje y de la creación de imágenes mentales dirigidas a suscitar un nuevo estado o
comportamiento en la persona.
Para que el proceso hipnótico sea efectivo, se utilizan las sugestiones hipnóticas para estimu-
lar pensamientos, comportamientos y emociones determinadas en la persona que le sirvan
para situaciones futuras.
Algunas características comunes al estado hipnótico son:
• Aumenta la sugestión en la persona.
• Aumenta la atención y el foco en un aspecto concreto (el que se quiera trabajar a través
de la hipnosis), aislándolo del resto de circunstancias o posibilidades.
• Aumenta la capacidad de la persona para imaginar y visualizar.
• Aumentan las emociones y las sensaciones.
• Se distorsionan las variables del espacio y el tiempo.
• Se potencia el comportamiento automático.
• Disminuye la capacidad crítica y el análisis racional o lógico de las situaciones, por lo que
aumentan las posibilidades.
• Produce una sensación de relajación posible en la persona.
86
4.2.2. INTERVENCIÓN Y EFECTOS
Existen algunos efectos físicos y psicológicos que se producen en la persona durante el pro-
ceso. A nivel fisiológico:
• Disminuye la transmisión eléctrica de la piel.
• Relajación muscular y disminución del dolor.
• Aumentan los leucocitos en circulación por la sangre.
• Aumenta la producción de endorfinas.
• Se equilibra la saturación entre oxígeno y dióxido de carbono.
• Aumenta la dilatación vascular.
• Disminuye la tensión arterial y la cantidad de colesterol en sangre.
En cuanto a la sensibilidad a un proceso de hipnosis se estima que el 90% de las personas

son fáciles de hipnotizar, mientras que una de cada diez es poco sensible a la hipnosis y, por
tanto, una intervención de este tipo puede no ser eficaz en ellas.
Hay que entender que el estado de hipnosis no es equiparable ni al sueño ni a la meditación,

como se compara en ocasiones. Todas son experiencias mentales distintas.
Analizando los electroencefalogramas de personas durante distintas fases del sueño, se ven
diferentes a otros de personas en estados de hipnosis.
En un estado de hipnosis hay una intensa actividad cerebral, que cambia en función de la sugestión
que se aplica a la persona y los recuerdos o imágenes que trae a su mente. Además, cuanto más
desarrollado tenga el sistema sensorial, más intensidad habrá en las imágenes y en la actividad.
Además de la estimulación y la intensidad provocada a través de los sentidos, las palabras

que se utilizan durante el proceso de hipnosis también tienen un efecto mucho mayor en la
persona; por lo que el profesional que conduzca el proceso tiene que cuidar que ese impacto
de las palabras sea positivo.
Un proceso hipnótico se desarrolla en tres fases para conseguir la situación de trance o de

alta sugestionabilidad, y que puede ser espontánea o inducida por un experto en la técnica
• Fase de inducción que provoca el estado de hipnosis.
• Fase terapéutica o de intervención en la que se profundiza en las sugestiones para pro-

vocar el cambio o la transformación deseada en la persona.
• Fase de salida del estado hipnótico.
Antes de iniciar el proceso, hay que buscar la comodidad y la tranquilidad de la persona, defi-
nir con ella el objetivo de la sesión e informarle que tiene la posibilidad de parar la práctica en
el momento que quiera, con solo abrir los ojos.
Una vez definidos los acuerdos, la persona cerrará los ojos, y se le acompañará a tomar con-
ciencia sobre su propio cuerpo y el entorno en el que se encuentra (sonidos, sensaciones,
etc.). Es importante que fije la atención antes de empezar.
87
PNL
La fase de inducción consiste en realizar una serie de sugestiones a la persona que favo-
rezcan su relajación y que se centre en experiencias internas (sensaciones, emociones,
sentimientos, pensamientos).
La inducción es la interacción entre dos personas donde el profesional conduce al hipnotizado

a enfocarse en una experiencia a través de sugestiones. Y las respuestas a estas irán aumen-
tando a medida que la persona crea que ya está respondiendo a ellas (por ejemplo, si se le
induce a imaginar que cambia de espacio a otro lugar, empezará a cambiar en su mente las
condiciones del espacio). De ahí, que la hipnosis será más efectiva cuanta más capacidad
de sugestión tenga la persona (y esta va a depender de su propia creencia sobre la misma).
Es importante que el profesional sepa cómo hacer las sugestiones de forma efectiva, y para
ello, cuanto más sencillas sean, mejor. Para esto, el profesional debe tener en cuenta:
• Construir las sugestiones con afirmaciones tanto en forma como en contenido.
• No sugerir en ningún caso objetivos negativos o ausencias (ya se ha dicho anteriormente

que nuestro cerebro no entiende el “no”: no pienses en un elefante rosa), porque va contra
la ley del esfuerzo inverso.
• Sugerir de forma activa la presencia del objetivo que se está trabajando (por ejemplo, si
se está trabajando un estado de estrés o ansiedad, habrá que sugerir la calma).
Al final de la sesión hay que acompañar a la persona a la salida del estado hipnótico, reorien-
tándola de nuevo a la realidad y el momento presente, a través de respiraciones profundas,
antes de abrir los ojos. Para terminar, se le pedirá que se estire, que se desperece, que bos-
tece y con una frase final, se da por terminada la sesión.
Durante la fase terapéutica se le proporcionan sugestiones para estimular pensamientos o

comportamientos determinados. Las sugestiones posthipnóticas permiten que la persona las
aplique en contextos previstos durante el proceso.
La hipnosis produce efectos comunes en las personas en función de aquello que se haya
trabajado con las sesiones:
• Cambios fisiológicos: pueden mejorar estados de relajación o estimular sistemas como el

endocrino o el inmunológico.
• Cambios en la percepción de los dolores: está demostrado que cualquier dolor tiene un
porcentaje emocional elevado (en función de las personas), por lo que se pueden trabajar
dolores recurrentes con esta práctica.
• Interrumpir patrones de conducta (con un fuerte componente inconsciente) como dejar

de fumar.
• Recuperar recursos que la persona tiene y que había olvidado.
• Aumentar la creatividad.
• Reconstruir experiencias: todo recuerdo que la persona considera como una realidad tie-
ne un alto componente imaginativo o de ficción. Con hipnosis se pueden minimizar estos
recuerdos en experiencias traumáticas o potenciarlos en experiencias agradables.
• Superar ideas irracionales autoimpuestas por la persona y que le bloquean a la hora de

conseguir objetivos.
88
4.2.3. TÉCNICAS PARA FAVORECER LA INDUCCIÓN
Para favorecer esa inducción que lleva al estado de trance, hay que tener en cuenta algunos
aspectos relacionados con la comunicación y la forma de relacionarse con la persona que
va a ser hipnotizada:
HABLAR CON TONO DE VOZ BAJO, SUAVE Y LENTO
Hay que tomarse tiempo para hablar y mantener durante todo el proceso la voz calmada y
suave. Se pueden prolongar las frases un poco más (como cuando estás intentando calmar a
un niño pequeño que está asustado).
Hay que mantener el mismo tono de voz durante todo el proceso, y utilizar frases del tipo:
• Estás en un espacio seguro, en calma y paz.
• Permite a tu cuerpo relajarse y acomodarse, para que puedas relajar también tu mente.
• Te invito a cerrar los ojos, a medida que tu cuerpo se calma, tus músculos también se
irán relajando.
• Escucha mi voz y céntrate en ella. Durante todo el proceso vas a tener control absoluto
de lo que pase. Solo acepta aquellas sugerencias que sientas que te van a hacer bien
y puedes aceptar.
CONTROL DE LA RESPIRACIÓN
Hay que invitar a la persona a que se concentre en su respiración de forma regular. Al princi-
pio, se le puede pedir que haga inhalaciones y exhalaciones profundas, para luego pasar a
una respiración regular, con la que es bueno que el profesional acompase la suya. Una respi-
ración enfocada hace que el oxígeno circule mejor y, además, hace que la persona, al poner
la atención en ella, deje de hacerlo en el estrés, el entorno o el propio proceso de hipnosis.
Hay personas que tienen dificultad para relajar la respiración cuando se le pide que ponga la
atención en ella, por lo que acompañarlos diciendo “Respira profundo llenando pecho y pul-
mones” mientras que se hace con él; y después, exhalar juntos indicándole que “permita que
salga el aire lentamente, vaciando los pulmones”.
FAVORECER LA IMAGINACIÓN/ VISUALIZACIÓN
Hay que invitar a la persona a imaginar posibles soluciones al problema o bloqueo. Durante
el proceso hay que provocar que explore múltiples opciones, incluso las que parezcan imposi-
bles. Y, sobre todo, centrarse en que la persona imagine con todo detalle su estado deseado,
tender un puente a futuro donde se imagina a sí misma actuando como si ya no existiera el
problema o bloqueo.
El profesional puede colaborar a crear esos estados deseados, invitándole a imaginar el mun-
do más allá del problema (por ejemplo ¿cómo sería un día sin fumar? ¿Cómo te sientes siendo
capaz de ponerte ante una audiencia de 300 personas, hablarles y que al final te ovacionen?).
89
PNL
RELAJACIÓN PROFUNDA Y ATENCIÓN PLENA

La hipnosis es solo una parte dentro de una terapia o proceso para solventar un problema o
conseguir un objetivo. Para ello, la hipnosis aporta la posibilidad de que la persona utilice de
forma simultánea la relajación y la atención para salir de la situación.
Hay que volver a señalar que no se trata de un proceso mágico o un milagro, es una forma
que potencia que la persona se adentre en su subconsciente y realice un ejercicio de reflexión
profunda. El profesional acompaña durante todo el proceso.
ATENDER DUDAS Y PREGUNTAS

Tan importante es el proceso de inducción e intervención, como atender a la persona una
vez se sale del trance. Es importante saber cómo se ha sentido durante el proceso, qué le ha
hecho sentir bien o, por el contrario, incómoda, de cara a mejorar en futuras intervenciones.
Además, puede tener dudas y preguntas a las que hay que contestar con máxima honestidad.
IMPORTANTE
El objetivo de la hipnosis es inducir a la persona a un estado de profunda
relajación y asentar en ella emociones, creencias y comportamientos a
través de imágenes y palabras. La relajación es la clave.
4.3. TIPOS DE HIPNOSIS

Dentro de la hipnosis, hay varias técnicas o estilos que son los más habituales:
• Método clásico o tradicional basado en la sugestión verbal directa.
• Hipnosis ericksoniana desarrollada por Milton Erickson, considerado pionero en el campo.
• Trances generativos de Stephen Gilligan, que defiende que la consciencia es una fuerza
creativa para la creación de la realidad que la persona construye.
• Autohipnosis: por la que la persona se induce a sí misma el estado mediante la autosugestión.
4.3.1. HIPNOSIS CLÁSICA O CLÍNICA
DEFINICIÓN
La hipnosis clásica es la utilización de un estado alterado de conciencia

A-Z o trance como tratamiento a un problema de la persona.
En la hipnosis clásica no se considera que las personas puedan responder de forma si-
multánea a nivel consciente o inconsciente, con o sin trance formal (como si lo hace la
corriente de Milton Erickson).
90
Se le atribuye a Franz Anton Mesmer, médico con interés en la astronomía del siglo XVIII.
Mesmer afirmaba que existe una transferencia de energía natural entre todos los objetos,
a la que denominó magnetismo animal (y después, conocido como mesmerismo). Defiende
que cada persona es como un imán cuyo polo norte es la cabeza y el sur, los pies. Y que la
enfermedad es provocada por una mala distribución de la energía en el cuerpo, por lo que
para restablecer el equilibrio y el bienestar hay que equilibrar los polos, frotándolos suave-
mente o el ecuador (situado en el hipocondrio).
Fue ya en el siglo XIX cuando el médico James Braid propuso a esto el término hipnotismo,
como técnica derivada del magnetismo animal, y que hoy se considera sinónimo de hipnosis.
CARACTERÍSTICAS DE LA HIPNOSIS CLÁSICA

La hipnosis clásica se basa en inducir un estado de trance para que cuando la persona llegue
a él, hacerle sugestiones a través del lenguaje relacionadas con su conducta o contenidos
mentales. De esta forma, se pretende influir en su comportamiento.
Las técnicas que utiliza la hipnosis clásica son más directivas y utilizan múltiples elementos
para poder fijar la atención de la persona (péndulos, luces, discos hipnóticos, etc.)
Es una técnica que funciona mejor en algunas personas que ponen el peso del proceso en las
expectativas hacia el profesional que va a intervenir con ellas.
Esta técnica suele costar más ponerla en práctica, pero también suele llevar a las personas a
un estado más profundo de relajación.
La hipnosis clásica (o también conocida como clínica) es una técnica utilizada en diferentes
especialidades como la psiquiatría, la psicología o incluso la odontología. Tiene más de 100
años de desarrollo dentro del campo de la medicina tradicional, la psiquiatría y la psicología.
La hipnosis clásica se caracteriza por:
• Hay que considerar que el estado de trance se propicia por una hipersugestionabilidad de
la persona y que, por tanto, hay algunas personas que pueden ser resistentes al proceso.
• Usa rituales, que son bastante rígidos y autoritarios. Es decir, tiene unos procesos bastan-
te definidos, sin dejar mucho margen de flexibilidad en función de la persona.
• Al ser un proceso impuesto, varía su efectividad dependiendo de la persona.
4.3.2. HIPNOSIS ERICKSONIANA
DEFINICIÓN
La hipnosis ericksoniana es un tipo de hipnosis avalada científicamente y
A-Z desarrollada por Milton Erickson en el siglo XX que se centra en focalizar
la atención consciente de la persona de forma plena.
El objetivo es poder acceder al inconsciente de la persona para poder llegar a sus recursos,
sus habilidades y sus recuerdos y traerlos al plano consciente, para que pueda utilizarlos en
la resolución de algún problema o bloqueo.
91
PNL
A diferencia de la clásica, no se hacen sugestiones directas, sino que se emplean metáforas

que favorecen el pensamiento creativo y reflexivo de la propia persona. Por tanto, puede ser
más efectiva en personas escépticas o con poco grado de sugestionabilidad.
La hipnosis ericksoniana es muy utilizada en psicoterapia, en procesos de coaching y PNL, en

educación o en deporte y se centra en promover un estado de trance en la persona con el ob-
jetivo de potenciar la capacidad para conseguir un objetivo o modificar algún bloqueo o com-
portamiento que le está limitando. Mediante este proceso, la persona puede tomar conscien-
cia de los recursos y las habilidades que ya posee, trayéndolas desde el plano inconsciente.
Además de las diferencias en el método de intervención, si algo caracteriza a la hipnosis eric-

ksoniana es el peso que se le otorga a la relación entre el terapeuta y el cliente para conseguir
el éxito o el cambio buscado.
PREMISAS DE LA HIPNOSIS ERICKSONIANA
A la hora de intervenir con una persona mediante esta técnica hay que tener en cuenta algu-
nas ideas que son la base:
• Recursos: cualquier persona tiene disponibles recursos para superar sus conflictos. Esta
hipnosis facilita el acceso a ellos.
• Inconsciente: es la mayor fuente de recursos y el almacén de los recuerdos importantes

de la persona. El inconsciente manda mensajes a través del cuerpo, de las palabras que,
a través de la hipnosis, se pueden reconocer y llevar al plano consciente.
• Experiencias: como la base de la técnica, más que el conocimiento o las explicaciones.

Según Erickson, vivir algo es más eficaz que escuchar una explicación.
• Heterogeneidad: cada persona tendrá su propia respuesta o reacción a la intervención,

condicionada por sus creencias, experiencias y pensamientos. Por tanto, hay que ser
flexible y adaptar cada proceso a la persona.
Esta hipnosis produce una disociación en la mente que permite el acceso a habilidades y recursos
que la persona posee en su inconsciente. A través de este acceso se pueden crear, utilizando esas
habilidades y recursos, nuevas posibilidades a la hora de afrontar retos, cambios o hábitos.
ELEMENTOS PRINCIPALES
Para que el proceso hipnótico pueda darse, se tienen que producir tres características en la relación:
• Consentimiento: es la puerta de entrada para poder modificar la conciencia. Puede ser

implícito (en el caso de una persona que acude de forma expresa a un profesional para rea-
lizar hipnosis con un objetivo concreto), pero también puede darse de otras formas. Cuanto
mayor sea el nivel emocional, más amplio será el consentimiento. Si hay consentimiento se
puede avanzar en la relación de confianza, y que cada vez éstos, sean más importantes.
• Fijación: para reducir el campo de la conciencia poniendo atención plena en una única
percepción. Las fijaciones más aceptadas son internas y pertenecen al campo de con-
ciencia controlado directamente por la persona que se somete al proceso de hipnosis.
92
• Sugestión: que es el mensaje que se transmite. Importa casi menos el contenido que la
forma en que se transmite el mensaje. Se pueden realizar sugestiones directas, indirec-
tas, metafóricas, abiertas, cerradas, específicas, generales, bloqueantes, etc.
Erickson comprendió que, igual que no se puede “no comunicar”, tampoco se puede “no in-
fluir” y desde ahí, perfeccionó su técnica de proceso hipnótico.
La interacción entre los tres elementos hace que se refuercen y se profundice en el estado
modificado de la conciencia:
EJEMPLO Siéntate de forma cómoda (si la persona lo hace, es un consentimiento),

céntrate en tu respiración (fijación) y permítete sentir mucha tranquilidad
y calma (sugestión). Tu espalda está pegada a la silla, y tus pies tocando
el suelo y estás relajado (fijación y sugestión y el hecho de percibir la
sensación es un consentimiento).
4.3.3. TRANCES GENERATIVOS

El trance generativo parte de apreciar que la realidad es una construcción que realiza cada
persona para crear su vida y que tenga significado. Desde esta visión, es posible pensar el
vivir experiencias y la construcción de la identidad como un proceso creativo del que cada
persona es responsable.
Esta técnica de hipnosis ha sido desarrollada por Stephen Gilligan, psicólogo americano dis-
cípulo directo de Milton Erickson y Gregory Beatson.
Este tipo de hipnosis distingue tres tipos de mente:
• Mente original o de la propia consciencia.
• Mente del campo cuántico de la inconsciencia creativa con infinitas posibilidades.
• Mente consciente material (evolución espacio- tiempo).
Además, habla de las puertas de la percepción, que son los filtros que cada persona tiene a la
hora de percibir lo que el mundo real le ofrece. Esos filtros van a permitir transformar la realidad.
El trance necesita una relación de cooperación y respeto mutuo entre el consciente y el me-
taconsciente, a diferencia de la hipnosis clásica que buscaba eludir el consciente para aden-
trarse de lleno en la parte inconsciente.
Con este enfoque, el trance se presenta como una experiencia natural que surge cada vez que
la persona se abre a nuevas posibilidades, ya sean generativas o degenerativas. En el caso del
trance generativo será la posibilidad de crear algo nuevo para la persona: un nuevo presente, un
nuevo futuro, un nuevo estado de salud, un nuevo proyecto, etc. algo que ahora todavía no está
pero que está alineado con la posibilidad de sumar y mejorar la vida de la persona.
A partir de la experiencia del trance, hay que trasladar ese nuevo estado creado a la vida
cotidiana, de ahí la importancia de tener en cuenta también a la mente consciente para poder
realizar el trabajo generativo y poner en marcha el plan de acción para el cambio.
93
PNL
En esto, difiere de la terapia ericksoniana. En los trances generativos, la mente consciente

tiene un papel organizador importante. El inconsciente creativo genera nuevas posibilidades,
pero es la mente consciente la que las lleva a la realidad y las pone en marcha.
Según este enfoque, todas las personas tienen filtros biológicos, individuales y culturales que
condicionan su realidad y cómo es interpretada: el cuerpo es un filtro, la familia, el contexto
social, las relaciones. Por cada uno de estos filtros fluye información que cada persona trans-
forma e interpreta como su realidad.
Y cada persona es responsable de esa realidad, pero también es capaz de transformarla

porque los filtros son percepciones generadas por cada persona. Por tanto, el generativismo
impulsa a encontrar otras posibilidades no exploradas para transformar la realidad.
En definitiva, si cada persona genera su realidad, puede cambiar lo que no le gusta de ella
haciendo cosas diferentes, eliminando filtros antiguos heredados (de padres, de maestros,
de mentores, etc.) y creando posibilidades y filtros nuevos. Este sería el desafío, encontrar
nuevas posibilidades durante el proceso de trance generativo (explorando el inconsciente) y
hacerlas realidad a través de la mente consciente.
En palabras de Gilligan, el trance generativo va más allá de los filtros de realidad, permitiendo
una experiencia para la transformación de problemas en recursos.
4.3.4. AUTOHIPNOSIS
La autohipnosis es la inducción de una persona a sí misma del estado hipnótico a través
de la autosugestión.
Para ello, es común utilizar formatos de apoyo normalmente sonoros o aparatos que alteran
las ondas cerebrales para modificar el nivel de consciencia.
Este tipo de hipnosis se aplica para la resolución de dificultades o bloqueos más cotidianos que
no tienen gravedad: por ejemplo, para trabajar habilidades en las relaciones, reducir niveles de
estrés o ansiedad, favorecer la relajación, trabajar bloqueos como miedo a hablar en público, etc.
Ya se ha dicho que la mayoría de las personas son hipnotizables y, por tanto, también
autohipnotizables. Se pueden reprogramar las emociones y objetivos que el inconsciente
ejecuta de modo automático.
Cualquier persona puede adquirir esta destreza, si bien es conveniente tener experiencia pre-
via con un profesional que enseñe técnicas adecuadas a la persona y programar atajos para
llegar al estado de autohipnosis (a través de anclajes).
Los pasos para realizar una autohipnosis son:
• Entrar en el estado: y para esto, como se ha dicho es importante haber creado algún an-
claje previo. Por ejemplo, cuando presiones el dedo índice de la mano izquierda, estarás
predispuesto a entrar en estado de relajación. Y también prestar mucha atención a la
respiración y hacer técnicas de conteo hacia atrás.
• Saber formular las sugestiones: cada persona debe tener su propio esquema y puede ser
buena idea tener un guion previo, e incluso grabarlo para reproducirlo con la voz propia
durante la sesión.
94
• Visualización creativa: hay que ir practicando para poder desarrollar la capacidad de vi-
sualizarse en entornos o contextos concretos. En las visualizaciones, siempre hay que
imaginar situaciones agradables y con una carga emocional alta. Como el cerebro funcio-
na mediante asociaciones, si a una persona le cuesta más visualizar, puede utilizar me-
táforas (imaginar una luz blanca recorriendo el cuerpo de abajo a arriba, donde a medida
que va pasando por cada zona, la va relajando).
• Elegir los anclajes para las sugestiones: los anclajes pueden ser gestos como el ejemplo
anterior, pero también objetos o imágenes determinadas (una foto, un objeto especial con
carga emocional, etc.). Por ejemplo, si una persona está trabajando en lograr hablar en
púbico de forma segura, puede anclar el hecho de llevar una ropa determinada, o un col-
gante, que le produce ese estado de seguridad (que previamente ha trabajado).
Para poder hacer autohipnosis, existen diferentes técnicas:
RESPIRACIÓN
Técnica en la que el foco se pone en la respiración. Es útil asociar el proceso a un lugar concreto,
de forma que cuando la persona está en ese lugar, está predispuesta a la calma y la relajación.
Se inician respiraciones lentas y profundas, reteniendo unos segundos el aire. Cuando sienta
que ha llegado el estado de calma es momento de introducir los mensajes deseados, que
siempre hay que formular en positivo (como ya se ha repetido en varias ocasiones).
VISUALIZACIÓN
La persona utiliza un lugar imaginario que le produce calma o uno real en el que situarse por-
que le produce calma. Irá utilizando la respiración lenta y profunda para relajarse, mientras
que se enfoca en el lugar que está utilizando, visualizando cada detalle del espacio; y cuando
sienta que ya tiene el estado de calma y relajación que busca, empezará a introducir las modi-
ficaciones que quiere a través de sugestiones (siguiendo con el ejemplo de hablar en público,
podrá verse haciéndolo de forma exitosa).
FIJACIÓN
En este caso, para llegar al estado de relajación, se fija la mirada en un punto concreto, justo
encima de los ojos hasta que se vaya desenfocando la mirada. Al mismo tiempo, irá utilizando
también la respiración de la misma forma que se ha indicado antes. Una vez que consiga el
estado de relajación, será cuando empiece a transmitirse a sí mismo (de forma interna o ver-
balizándolo en voz alta) el mensaje que quiere trabajar para lograr el estado deseado.
Hay que tener en cuenta que la técnica de la autohipnosis se perfecciona con la práctica. Ha-
cerlo de vez en cuando de forma aislada, es posible que no produzca resultados. Por tanto,
hay que ser constante, repetir los ejercicios cada día (aunque solo sea unos minutos).
IMPORTANTE
Cuanto más se practican las técnicas de relajación y autohipnosis, ma-

yores serán los beneficios conseguidos.
95
PNL
4.4. APLICACIÓN DE LA HIPNOSIS EN LAS

ORGANIZACIONES
La hipnosis es una herramienta muy poderosa de comunicación eficaz que permite amplificar
los mensajes y provocar respuestas más intensas.
Ya sea para resolver problemas y bloqueos personales, para hablar en público, escribir un
libro, dirigir una empresa o vender un producto, la hipnosis permite mejorar estas habilidades
y conseguir un mayor impacto.
Sin duda, la hipnosis ericksoniana es la protagonista de la PNL, ya que sus fundadores siguie-
ron y modelaron las técnicas de Milton Erickson, encontrando técnicas para mejorar el reen-
cuadre y el calibrado. Desde el punto de vista de que la hipnosis consiste en alterar un estado
de conciencia de otra persona, se puede decir que toda comunicación eficaz es hipnosis.
De hecho, uno de los patrones hipnóticos más efectivos es la orden negativa. Si escuchas “no
pienses en el color amarillo”, vas a tener que pensar en él para poder entender la frase.
Y es muy apropiada para educadores, terapeutas, publicistas, ejecutivos y comunicadores en

general (conferenciantes, actores, locutores).
En los últimos años, la hipnosis se está utilizando como herramienta para mejorar el clima
laboral y la productividad de los equipos de trabajo y los directivos, facilitando entrenamientos
mentales, aprendizaje y la modificación voluntaria de las conductas.
Un ejemplo pueden ser directivos que necesitan mejorar su forma de gestionar equipos, o equi-
pos de ventas que no tienen resultados esperados, o personas que, a pesar de tener formación
y capacitación suficiente para un puesto de trabajo, no cumplen con los objetivos esperados.
IMPORTANTE
Por supuesto, estas técnicas no sustituyen la capacitación de los profe-

sionales, pero sí las potencian, aumentando su aprendizaje.
4.4.1. HIPNOSIS CONVERSACIONAL

La hipnosis conversacional es una técnica que permite desarrollar la habilidad de influir
de forma positiva o negativa en las personas a través del lenguaje. Es muy utilizada en el
mundo de las ventas.
Se trata de llegar a los clientes de forma que recuerden con intensidad situaciones que in-
teresa reforzar para poder realizar una venta, y que pasen por alto otros aspectos a los que
interesa quitarles importancia.
Esta conversación estimula de forma directa el cerebro reptiliano de la otra persona, antes de
pasar el filtro de la racionalidad.
96
La hipnosis es una interacción entre dos personas, en la que una trata de influir en los sentimien-
tos, pensamientos y emociones de la otra con la comunicación verbal, a través de sugestiones.
Para desarrollar esta técnica, hay que realizar 4 pasos:
• Fijar las posiciones: hay que adoptar un papel activo y de control de la conversación.
• Generar el vínculo de confianza con la otra persona: hay que buscar la sintonía con el
cliente, adaptándonos a su sistema sensorial. Se trata de crear un clima de confianza, en
el que la persona esté tan cómoda que pueda responder a la sugestión. Existe un recurso
sencillo que es provocar en la conversación tres “síes” seguidos.
EJEMPLO
“¿Quieres sentarte aquí? Sí; ¿Te parece que empecemos con el asunto
de la reunión? Sí; ¿Estás de acuerdo conmigo en que las condiciones de
este servicio son determinantes? Sí”
• Crear el patrón de cambio: es el momento de llegar al cerebro reptiliano a través de

historias, anécdotas, ejemplos de aquello en lo que se quiere incidir, en lugar de una ar-
gumentación objetiva de los beneficios de comprar un producto o servicio determinado.
A través de metáforas e historias, se puede obtener una respuesta de la otra persona a
nivel inconsciente, que hará que llegue el mensaje a otra persona sin que se lo cuestione.
• Finalizar con un compromiso: hay que conseguir la implicación del cliente buscando
que asuma como propios los objetivos o las indicaciones que se le han realizado, que
tome una decisión concreta, para que se desbloque en resistencias que pueda tener. Un
recurso que suele funcionar bien es la repetición de una palabra o palabras clave para
dar fuerza al mensaje.
Además, es importante durante toda la interacción trabajar la empatía, con técnicas como la
escucha activa, sonriendo y potenciando el rapport con el efecto espejo, copiando el lenguaje
corporal de la persona (lenguaje corporal, patrón de voz, respiración y el canal VAK).
Dentro de la hipnosis conversacional, el experto David Baró (comercial y vendedor durante

muchos años, que después se especializó en hipnosis y la puso al servicio de las ventas a tra-
vés de su práctica profesional, conferencias y libros como El vendedor hipnótico) explica que
la hipnosis conversacional usa el lenguaje para influir en los procesos mentales y que puede
hacerlo a través de frases o expresiones mágicas. Algunas de ellas son:
• Una de las cosas que te va a gustar de _________es________: es una forma de jugar con
la presuposición y favorecer un condicionamiento positivo de la persona.
• Quizá aún no eres consciente de______: forma de psicología inversa para sugerir lo con-
trario de lo que quieres obtener, es decir, que la persona piense ¿cómo que no soy cons-
ciente? Y de esta manera, conseguir el efecto deseado.
• ¿Prefieres esto o eso otro?: forma de generar a la persona la sensación de que está eli-
giendo.
97
PNL
• Tú ya sabes que___: es una forma de llegar al ego de la otra persona, asumiendo que
sabe algo.
• Usar muletillas interrogativas para favorecer la afirmación inconsciente, en frases del tipo:
“Es bueno, ¿no te parece?; “Tiene un diseño muy innovador, ¿verdad?”.
• Usar citas de personas con cierta autoridad para reforzar el argumento que estamos ex-
poniendo: “como dijo Steve Jobs, la calidad es más importante que la cantidad”.
• Preguntar a la persona qué es importante para ella de un determinado producto y servicio,

para poder centrarse en esas cualidades.
IMPORTANTE
La PNL defiende que las personas no conocen la realidad, sino su pro-
pia percepción de esta. Por tanto, es posible influir en la realidad de
otra persona, influyendo en la percepción que tiene de ella a través de
la comunicación.
98
IDEAS CLAVE
• La hipnosis es una herramienta potente utilizada en la PNL para transformar hábitos,
modificar creencias, determinar valores, etc. Los padres de la PNL Grinder y Bandler
estudiaron en profundidad las formas de intervenir de un gran profesional de la hipnosis,
Milton Erickson, para modelar y llevar a la PNL procesos útiles.
• La hipnosis es una técnica eficaz para modificar hábitos, tratamiento de fobias, miedos
y ansiedades. En este sentido, es importante saber que nadie puede ser hipnotizado si
no quiere, y que se puede salir de un proceso hipnótico en cualquier momento porque la
persona en ningún caso está inconsciente.
• A pesar de las diferentes corrientes, en cualquier proceso de hipnosis se producen tres

fases, la inducción, la fase de intervención para profundizar en las sugestiones, y la salida
del proceso. Trabajar cada una de las fases es importante para que el proceso sea exito-
so; es decir, que el objetivo de mejorar el estado de la persona se consiga.
• La hipnosis no es magia, sino un proceso o técnica que puede potenciar el trabajo de de-
sarrollo personal o profesional que una persona está realizando para romper un bloqueo,
superar un problema, o mejorar algunas capacidades.
• Existen diferentes tipos de hipnosis, que se caracterizan por el lugar o protagonismo que
le dan a la mente consciente y a la inconsciente en el proceso y por el papel más o me-
nos activo que tienen la persona hipnotizada y el profesional que acompaña; pero todas,
tienen en común el objetivo final.
• La hipnosis es una herramienta muy poderosa en la comunicación eficaz, y cada vez más,
se aplica en el terreno profesional, con especial importancia en los procesos de venta.
También utilizada para gestionar equipos, desarrollar capacidades de liderazgo o cumpli-
miento de objetivos profesionales.
99
GLOSARIO
— Autohipnosis. Inducción de una persona a sí misma del estado hipnótico a través de la su-
gestión.
— Hipnosis. Estado de sueño incompleto que se induce en la persona a través de la su-

gestión. Es un estado de relajación profunda, que el profesional utiliza para aumentar la
sugestibilidad de la persona para trabajar un objetivo concreto.
— Hipnosis clínica. Técnica de hipnosis que utiliza un estado alterado de conciencia o

trance para tratar un problema o bloqueo de una persona.
— Hipnosis conversacional. Técnica que permite desarrollar la habilidad de influir de

forma positiva o negativa en las personas a través del lenguaje, muy utilizada en el
mundo de las ventas.
— Hipnosis ericksoniana. Técnica de hipnosis desarrollada por Milton Erickson que se

centra en focalizar la atención consciente de la persona de forma plena para acceder al
inconsciente y allí encontrar recursos, habilidades y recuerdos que ya tiene, y traerlos
al plano consciente para utilizarlos en la resolución de problemas o bloqueos.
— Inducción. Es el conjunto de técnicas que utiliza un profesional para conseguir que una
persona entre en trance, que pase de una situación de consciencia a otra de incons-
ciencia favorable para aceptar sugestiones.
— Trances generativos. Técnica que parte de apreciar que la realidad es una construc-
ción subjetiva de cada persona, y que puede cambiar los filtros para transformar esa
construcción de la realidad en otra más favorable.
— Sugestión. Técnica para introducir algo indirectamente en la mente de otra persona, de

forma indirecta y argumentativa.
101
BIBLIOGRAFÍA
Bandler, R. y Grinder, J. (1993). PNL Trance- Fórmate. Curso práctico de hipnosis y comuni-
cación eficaz. Gaia Ediciones.
Baró, D. (2018). El vendedor hipnótico. Alienta.
Cavallier, F. P. (2004). Hipnosis según Erickson. Gaia Ediciones.
VV. AA. (2016). Alterations in Resting-State Functional Connectivity Link Mindfulness Me-
ditation With Reduced Interleukin-6: A Randomized Controlled Trial. Biological Psichiatry
(80) 1. Págs. 53-61. Recuperado de https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/
S0006322316000792
Introducción a la hipnosis: http://www.psicoterapeutas.com/Tratamientos/hipnosis/
Instituto Erickson: http://institutoericksonmadrid.com
Psicología y mente: https://psicologiaymente.com
103
TEMA 5
Cambio y aprendizaje con la PNL.
Claves útiles
PNL
Tema 5. Cambio y aprendizaje con la PNL. Claves útiles
OBJETIVOS
• Analizar la conducta humana a través de la PNL y cómo se desarrollan las creencias.
• Profundizar en cómo influyen las creencias en las personas tanto a nivel positivo como
negativo (creencias potenciadoras y limitantes).
• Conocer el proceso de cambio de creencias y los obstáculos para realizar ese cambio.
• Descubrir técnicas para cambiar creencias y para reforzar las positivas con anclajes.
• Reflexionar sobre cómo actúan las creencias en el desarrollo de las organizaciones y

diferentes aplicaciones de la PNL para mejorar el liderazgo, la imagen de marca y la pla-
nificación estratégica.
106
Para entender cómo se realizan cambios y poder hacerlos con PNL, es básico tener en cuenta
los niveles lógicos definidos por Robert Dilts y los tipos de cambios que operan en función del
nivel con el que se quiera trabajar:
NIVEL REFERIDO PREGUNTA REPRESEN- TIPO DE

LÓGICO A TADO EN CAMBIO
¿Cuándo y dónde
Entorno Reacción
estoy?
Cambios
Cuerpo
remediativos
¿Qué puedo hacer
Conductas Acción
diferente?
¿Qué y cómo
Capacidades Recursos
aprendo?
Cambios
Mente
Creencias Motivo generativos
¿Qué es importante
para mí?
Valores Dirección
Identidad Misión ¿Quién soy?

Cambios
Conciencia
evolutivos
Transpersonal Visión ¿De qué soy parte?
Para realizar un cambio de un estado actual a uno deseado es posible actuar a diferentes niveles.
EJEMPLO
Mateo y Sergio son compañeros de trabajo. Mateo lleva un tiempo cometiendo errores a la
hora de dar a Sergio la información que necesita para poder desempeñar sus funciones, lo
que está afectando en la atención del cliente y está causando retrasos en las entregas y falta
de información para tomar decisiones.
Ante esto, Sergio puede actuar de diferentes formas según los niveles lógicos:
• Entorno. Podría solicitar un cambio de departamento o de funciones, un turno de trabajo

diferente, o incluso buscar otro trabajo en el que Mateo no estuviera.
• Conducta. Podría cambiar su comportamiento y hacer frente al problema, hablando di-

rectamente con Mateo para explicarle los problemas que le está causando su forma de
comportarse en el trabajo para que este pueda corregirlos y, de esta forma, mejorar am-
bos su bienestar profesional y desempeño.
• Capacidades. Sergio puede querer hablar con Mateo, pero cuidando que este no se
ofenda. Para ello, puede trabajar sobre técnicas de comunicación para dar un feedback
negativo (por ejemplo, la técnica del sándwich, en la que la parte negativa de la conversa-
ción se enmarca entre dos positivas).
107
PNL
• Creencias. Puede ser que, a pesar de mantener esta conversación, la reacción de Mateo
no sea la esperada (o se toma mal la crítica, o no realiza cambios, o pasa olímpicamente).
En este caso, Sergio necesita empezar a trabajar a nivel de creencias. Toma conciencia
de que tiene la creencia de que es muy difícil hablar con Mateo y de que nada que le
diga va a funcionar (por lo que, siguiendo la profecía autocumplida, sucede así). Necesita
transformar esa creencia en otra más positiva, buscando algún momento en el que, a pe-
sar de todo, Mateo se haya mostrado colaborativo, aunque haya sido con otra persona o
en otro entorno. De esta forma, podrá cambiar también su comportamiento con él.
• Identidad. Puede que Sergio necesite un cambio más profundo a nivel de creencias so-
bre sí mismo (identidad). A lo mejor está convencido de que él no tiene capacidad para
influir sobre otras personas, por lo que su lenguaje y forma de afrontar conversaciones no
será convincente. Por tanto, debería trabajar en transformar esa percepción de su propia
identidad por otra, buscando situaciones en las que haya influido de forma positiva en
alguien, aunque sea con algo poco importante. Un trabajo así es el que puede llevarle a
influir y cambiar sobre su propia identidad.
A la vista de este ejemplo puede verse que, a la hora de realizar un cambio, puede hacerse a
diferentes niveles, pero siempre habrá que tener en cuenta en qué nivel es más útil enfocarse.
IMPORTANTE
Los cambios generativos y evolutivos son mucho más poderosos y pro-
fundos que los remediativos, pero no siempre es necesario llegar a un
nivel grande de profundidad para obtener un beneficio positivo.
En este tema se va a ver cómo abordar estos cambios más profundos con PNL.
5.1. ANÁLISIS DE LA CONDUCTA HUMANA

La PNL afirma que las personas están inmersas en un contexto que les proporciona experien-
cias que son percibidas como elementos de la realidad. Estas se almacenan de forma subje-
tiva y única, conformando un mapa o representación de la realidad propia que es un conjunto
organizado de creencias.
Las creencias proporcionan una percepción de la propia persona, su entorno, las personas
que le rodean y del mundo en general. Esta percepción es determinante a la hora de compor-
tarse y puede potenciar o limitar a la persona.
Las creencias moldean el comportamiento, los pensamientos, las relaciones y los conceptos
de felicidad y éxito en la vida. Las creencias potenciadoras llevan a la persona a ser exitosa,
mientras que las limitantes impiden que consiga los objetivos que se propone.
108
5.1.1. CÓMO SE DESARROLLAN LAS CREENCIAS
Las creencias se desarrollan sobre el ambiente, los comportamientos, las capacidades, los valo-
res, la identidad y la transpersonalidad; es decir, con el resto de los niveles lógicos. Sin embargo,
las más poderosas son las que se relacionan con la identidad con la pregunta “¿Quién soy yo?”.
A nivel de identidad es donde se produce más resistencia al cambio y al desarrollo personal.

Las creencias se forman a partir de experiencias que la persona vive desde que nace, y están
influenciadas por los siguientes elementos:
• Ambiente. Se trata de la influencia de los padres que modela a los niños, la educación
recibida en la escuela y las personas que están en ella, las expectativas que estas per-
sonas tienen para uno desde pequeño, experiencias repetitivas, traumas de infancia, el
lugar donde se ha nacido y su cultura, etc. Es así como se forman creencias a partir de la
generalización de la experiencia y de las relaciones con los demás.
Por ejemplo, si a una persona le muerde un perro de pequeña, podrá tener la creencia de
que todos los perros son peligrosos.
• Grandes acontecimientos. Los acontecimientos relevantes a nivel mundial marcan a la

generación que los vive, lo que conforma creencias. Por ejemplo, la sociedad actual esta-
rá claramente marcada por la crisis del coronavirus.
• Aprendizaje. Este se lleva a cabo a través de lo que se lee, de lo que se ve, de las
manifestaciones artísticas, los diferentes conocimientos y la visión del mundo de otras
personas.
• Resultados anteriores. Estos influyen de forma directa en las expectativas que una per-
sona tenga de éxito o fracaso en comparación con vivencias que haya tenido en momen-
tos anteriores.
Por ejemplo, si el presidente de un país dice que ya se está saliendo de la crisis, pero lo
han dicho tantas veces, que ya no se cree: “Todos los políticos son unos mentirosos”.
• Visualización. De la misma forma que las experiencias pasadas modifican las repre-
sentaciones internas, las experiencias imaginadas a futuro pueden ser potenciadoras o
limitantes de los recursos propios o de la propia eficacia.
Precisamente, la PNL tiene mucho de visualización para reestructurar creencias, modificando

las limitantes por otras que sean más positivas, que imaginan experiencias futuras de la ma-
nera deseada, cambiando estados y provocando acciones creativas y ordenadas a la conse-
cución de lo visualizado.
5.1.2. INFLUENCIA DE LAS CREENCIAS

Las creencias son una fuerza poderosa dentro de la conducta de las personas. Si alguien
considera que puede hacer algo, es muy probable que lo consiga; si, por el contrario, cree que
es imposible, no lo va a conseguir.
Las creencias también influyen en la experiencia sensorial, los valores, los estados internos y
las expectativas de las personas:
109
PNL
• Experiencia sensorial: base sobre la que se construye el mapa de la realidad. Las creen-
cias eliminan o distorsionan parte de la realidad, por lo que tienen la capacidad de limitar
o dar poder a la persona.
• Valores: creencias particulares que dan sentido a la experiencia. Son intenciones po-
sitivas que las creencias apoyan. Las creencias conectan los valores y la experiencia a
través de afirmaciones de causa- efecto.
• Estados internos: son filtros que impulsan las acciones, la base en la que se apoya una
creencia o generalización e influye en la energía que mantendrá esa creencia. Así, el
estado interno es la experiencia de una persona en un momento determinado (euforia,
entusiasmo, frustración, calma, apatía, agotamiento, etc.).
• Expectativas: aportan la motivación necesaria para poder mantener una generalización

y está relacionada con las consecuencias que la persona prevé que tendrá que mantener
una creencia específica. Esto determina la utilidad de la creencia, si la motivación que
produce es positiva o negativa.
En base a esto, se distinguen dos tipos de creencias:
• Creencias positivas: facilitan el camino, posibilitan las habilidades o potencialidades de

la persona y generan recursos internos para alcanzar sus objetivos, lo que le permite de-
sarrollarse y evolucionar.
• Creencias limitantes: ejercen una influencia negativa, impidiendo o anulando capacida-

des de la persona y restándole fuerza para pasar a la acción.
Es importante tener en cuenta que muchas veces la limitación que siente una persona respec-
to a un asunto no corresponde a una única creencia, sino a un sistema. En este caso, hay que
trabajar con el sistema de creencias para poder gestionar el cambio.
Las limitaciones que más afectan a la persona normalmente son las menos superficiales, las
que se encuentran a un nivel más profundo. Son las llamadas creencias núcleo, que suelen
hacer referencia al nivel de identidad. Las creencias sobre aptitudes, cualidades o capacida-
des son más fáciles de detectar que estas.
5.1.3. CREENCIAS LIMITANTES

Las creencias limitantes condicionan la acción de las personas:
CREENCIAS LIMITANTES
Falta de esperanza “El objetivo es inalcanzable”.
Falta de capacidad “El objetivo es posible, pero yo no soy capaz de alcanzarlo”.
Falta de motivación “No puedo aspirar a ese objetivo, no lo merezco”.
Expectativas Anticipan consecuencias negativas a las acciones: “Si consigo el

negativas objetivo, entonces tendré problemas con (otra cosa o persona)”.
110
Las creencias pueden moldear, influir y determinar el grado de inteligencia de una persona, su
estado de salud, su creatividad, la forma de relacionarse y hasta su grado de éxito o felicidad.
Las creencias limitantes más habituales se presentan en la siguiente tabla.
CREENCIAS LIMITANTES MÁS HABITUALES
Suele esconder un miedo a dejar atrás algo seguro y fracasar en

No sé qué quiero
el cambio.
No sé por dónde
Justifica la procrastinación y dejar todo para después.
empezar
No tengo tiempo Esconde la falta de organización de prioridades.
Esconde mala gestión de la economía o gastos innecesarios

No tengo dinero
para nuevamente no priorizar o procrastinar.
Ahora no es el
No existen momentos ideales y hay que crear el momento.
momento
Esconde falta de confianza, en ocasiones provocada por el en-

No soy capaz
torno o experiencias anteriores. La capacidad se verá al probar.
Normalmente, el miedo es a la percepción o juicio de otras per-

Me da miedo sonas. Hay que alejarse del juicio o mirada externa y centrarse
en la propia visión.
No quiero fracasar Hay que entender el fracaso como parte del proceso.
El aprendizaje es una constante en la vida. Hay que aprender o

No sé hacerlo
buscar colaboración de alguien que sepa o ayude.
La PNL proporciona herramientas de conducta que permiten acceder a los mecanismos ocul-
tos de las creencias y, desde ahí, realizar cambios positivos para la persona.
5.2. CAMBIO DE CREENCIAS

Un proceso de cambio supone que la persona modifique su comportamiento y así lograr
un resultado en determinado entorno. Al cambiar, se transforman también las capacidades,
creencias y sistema de valores.
Hay diferentes herramientas para cambiar las creencias y conseguir el avance del estado
actual al estado deseado. Para ello es necesario:
• Reconocer cuál es el modelo o mapa mental y cómo lo codifica a través de sus sis-
temas sensoriales.
• Determinar el objetivo de cambio, visualizando cómo será la persona una vez haya con-
seguido el estado deseado.
111
PNL
• Identificar los recursos que tiene (estado interno, habilidades, etc.) para pasar del estado
actual al estado deseado.
• Eliminar posibles interferencias usando los recursos disponibles.
IMPORTANTE
Estado actual + recursos = estado deseado
5.2.1. OBSTÁCULOS PARA CAMBIAR

Las interferencias pueden ser de varios tipos (aquí están las creencias limitantes):
• La persona no quiere cambiar: para cambiar hay que querer cambiar.
• La persona no sabe visualizar el cambio ni cómo será cuando alcance el estado

deseado: para cambiar hay que saber cambiar.
• La persona no se da la oportunidad de cambiar: para cambiar tiene que darse la opor-

tunidad del cambio.
• Conocer los sistemas representativos predominantes (visual, au-

SABER ditivo, kinestésico).
CAMBIAR • Identificar la mejor estrategia para cambiar y diseñar el plan de ac-
ción, teniendo en cuenta el sistema representativo más apropiado.
• Asumir el compromiso con el cambio.

• Tomar conciencia de las circunstancias actuales para que el
DARSE LA
cambio sea ecológico con ellas.
OPORTUNIDAD
• Explorar qué creencias hay al respecto y por qué no se quieren
asumir los beneficios positivos.
Las creencias afectan a todos los ámbitos de la persona, pero las que tienen más fuerza son
las relacionadas con la identidad y responden a la pregunta “¿Quién soy yo?”.
En un proceso de cambio, hay obstáculos propios de la persona que lo quiere realizar, pero
también pueden venir (de forma inconsciente) del experto o facilitador que le acompaña. Los
obstáculos para el cambio más comunes son:
• El facilitador se identifica con el proceso de cambio de la persona y se siente reflejado en

sus creencias. Esto puede afectar al proceso.
• La persona que quiere cambiar quiere exponerlo todo desde el punto de vista de la ló-
gica y ofrece argumentos que realmente no tienen que ver con el conflicto interno que
le está limitando.
• La persona no expone su preocupación real y cambia el tema principal por uno irrele-
vante para no hacer frente a la creencia dolorosa. No quiere hacerle frente por miedo,
por vergüenza, etc.
112
Para descubrir realmente cuál es la creencia limitante y modificarla o transformarla por otra
más beneficiosa y que permita el cambio deseado, toma protagonismo el lenguaje y cómo la
persona se expresa.
La persona que facilita el proceso debe tener en cuenta esta expresión lingüística para encon-
trar claves reales para el proceso de intervención.
5.2.2. EL LENGUAJE EN EL CAMBIO DE CREENCIAS

En un proceso de acompañamiento a un cambio de creencias hay que prestar mucha aten-
ción a cómo la persona se expresa, su lenguaje verbal y no verbal.
Algunas pautas para el análisis lingüístico son las siguientes:
• Cuando la persona habla constantemente de lo que debe o no debe hacer hay que pre-
guntarle por los motivos que le llevan a sentir ese deber.
• Uso de expresiones que tienen que ver con causa y efecto. Hay que profundizar en los
motivos por los que hace esa relación.
• Uso de cuantificaciones universales: yo nunca, yo siempre, etc. Hay que explorar el

origen de esa generalización.
• Falta de concreción: eso es malo, o absurdo, o bueno, etc. Hay que profundizar en la
emoción real y motivos más concretos que la producen.
Además del lenguaje y palabras utilizadas, es importante también prestar atención al lenguaje
corporal, porque en ocasiones contradice a lo que se está expresando a través de las pala-
bras, y esto puede arrojar información sobre las creencias limitantes que tiene la persona.
Una vez que se han identificado las creencias limitantes, hay que tener en cuenta tres princi-
pios básicos de la PNL a la hora de modificarlas.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PNL
Percepción y creencia de la persona es solo una interpretación que

hace en base a sus recuerdos y experiencias.
El mapa no es el
territorio Ningún mapa es correcto, por lo que la realidad que impide el cam-
bio no es externa, sino fruto de la propia interpretación, que puede
ser modificada.
Cualquier comportamiento busca un propósito positivo para la per-

sona. El objetivo es explorar nuevas posibilidades que también
Intención positiva
sean positivas, y que además proporcionen la posibilidad de reali-
zar el cambio deseado.
La persona siem- Se elige entre las opciones que se sienten posibles. Por esto, pro-
pre elige la mejor porcionar nuevas posibilidades ampliando el marco de referencia
opción disponible puede ayudar a la persona a explorar nuevas alternativas.
113
PNL
5.2.3. TÉCNICAS PARA CAMBIAR CREENCIAS

La PNL proporciona algunas pautas o técnicas para el cambio de creencias limitantes, a partir
de las cuales la persona que facilita el proceso puede indagar en las mismas.
PAUTAS PARA EL CAMBIO DE CREENCIAS LIMITANTES
Poner atención al propósito que hay detrás de la creencia limitante

Intención
(de qué quiere alejar o proteger a la persona).
Crear nuevos significados a partir de la palabra clave de la creencia,

Redefinición
explorar nuevas posibilidades.
Poner atención en el efecto que tiene la creencia limitante (positivo o

Consecuencia negativo) y explorar nuevas posibles consecuencias que no se han
tenido en cuenta.
Ir dividiendo diferentes elementos de la creencia en partes más pe-

Especificación
queñas que puedan ir cambiándose.
Generalización Llevar la creencia hacia una clasificación más general.
Buscar un ejemplo para el que la creencia limitante no es válida, bus-

Contraejemplo
car una excepción a partir de la que puede empezar a desmontarse.
Construir otras relaciones o comparaciones con respecto a la creencia

Analogía
limitante pero que ofrezcan implicaciones o consecuencias diferentes.
Sin embargo, cualquier persona puede realizar un trabajo personal para reflexionar so-
bre sus creencias limitantes. Para ello, hay que seguir un proceso en el que la observa-
ción es muy importante.
DETECTAR LA CREENCIA
El primer paso es saber cuál es la creencia que está limitando. Puede ser útil descubrirse
diciendo frases del tipo:
• Creo que (no es buen momento para buscar trabajo).
• Me temo que (no voy a poder conseguir ese aumento).
• Confío en que (mi jefe me ascienda).
• Generalizaciones: todo me sale mal, siempre soy la que cede, etc.
• Percepción propia con adjetivos: soy tonto, soy demasiado confiada, etc.
En este sentido, también es importante prestar atención a las creencias que se disfrazan de
una intención positiva, pero limitan la vida de las personas:
114
• Ayudar a los demás es de buenas personas.
• Para ser buen profesional tengo que atender siempre las necesidades de mi jefe.
Una vez se haya identificado la creencia, se puede explorar en su origen.
Como ya se ha apuntado, las creencias limitantes pueden venir por una experiencia previa
en algún momento. En muchos casos, son eventos vividos en la infancia y que, al no poder
entenderlos bien, provocaron esa creencia que ha ido limitando otros aspectos de la vida.
También pueden ser creencias a partir de algo que dijo en algún momento alguien que se
consideraba referente o autoridad, porque es lo que se considera moralmente aceptable, etc.
CAMBIAR LA CREENCIA
Para iniciar el proceso de cambio de creencia, una técnica puede ser cuestionar la fuente de
donde proviene:
• Cuestionar la autoridad: esto que creo es verdad, ¿de acuerdo con quién? ¿Qué auto-
ridad tiene esa persona? ¿Es cierto solo porque esa persona lo diga?
• Cuestionar la generalización: esto que creo, ¿siempre es así? ¿No hay ni un solo caso
en que haya sido diferente?
Una de las técnicas de PNL para cambiar una creencia limitante por una potenciadora que se
puede trabajar es la siguiente:
1. Escoger la creencia limitante y explorar su origen, propia o recibida de otra persona.
2. Buscar la intención positiva: se trata de buscar para qué ha servido esa creencia, de
qué ha protegido o intentado evitar y, a partir de ahí, entender en qué está limitando ahora
y por qué sería positivo sustituirla.
3. Formular la creencia positiva o potenciadora opuesta que se quiere incorporar.
4. Analizar cómo afecta o mejora la vida la nueva creencia positiva.
5. Analizar posibles consecuencias negativas de la nueva creencia.
6. ¿Qué es lo mejor que puede pasar si se mantiene la vieja creencia?
7. ¿Qué es lo mejor que puede pasar con la nueva creencia? Para transformar una
creencia limitante en otra potenciadora hay que tener claro cómo será la vida habiendo
conseguido un objetivo que la creencia está impidiendo, visualizar y sentir cómo sería de
forma diferente y el bienestar que esto genera.
CONSOLIDAR LA NUEVA CREENCIA

Una vez que se ha iniciado el proceso de transformación de una creencia por otra potencia-
dora es importante consolidarla.
Para ello, hay que poner atención en que la mente consciente acepte la nueva afirmación.
Repetirla de forma habitual es positivo y facilita alcanzar ese objetivo.
115
PNL
Por otro lado, hay que entrenar la nueva creencia a través de nuevos comportamientos, con-
ductas y lenguaje que la refuercen.
Cambiar una creencia limitante no es un proceso sencillo, requiere compromiso, paciencia

y tiempo.
5.2.4. REFUERZO DE CREENCIAS: ANCLAJES

En PNL también existen técnicas para reforzar creencias que son favorables a la consecución
de objetivos.
La forma más utilizada en PNL para asociar emociones positivas a creencias potenciadoras
es repetir la creencia mientras se siente la emoción.
El anclaje es una técnica de PNL que permite situarse emocionalmente en un lugar concreto. Es
el proceso por el que se asocia un estímulo concreto (visual, auditivo o kinestésico) a un estado
emocional. Así, al repetir el estímulo se evoca el estado emocional al que se ha asociado.
Para entender esta técnica se pueden recordar los experimentos que hizo Pávlov con el pro-
ceso digestivo de los perros y la salivación, consiguiendo que el perro empezara a salivar
incluso antes de ver la comida, activando un estímulo que había asociado al acto de comer
(el sonido de una campanilla).
Cualquier persona ha creado de forma inconsciente anclajes en su vida: un olor que le trans-
porta a un momento o emoción, una canción que le lleva a una relación importante, el sabor
de una comida, etc. Estos anclajes son positivos porque traen estados emocionales placen-
teros. Por tanto, una técnica para reforzar sensaciones y emociones positivas que permitan
modificar o transformar creencias es la creación de anclajes.
Para realizar un anclaje hay que elegir el estímulo ancla, que debe ser exclusivo para este
objetivo, y asociarlo a la vivencia o recuerdo al que se quiere acceder con esa ancla:
• Elegir una situación pasada en que se haya experimentado el sentimiento que se quiere anclar.
Por ejemplo, si lo que se quiere trabajar es hablar en público, se trata de recordar una
situación en la que la persona se haya sentido bien hablando, aunque haya sido solo una
conversación entre dos personas.
• Revivir la situación. Consiste en reconstruir a través de la imaginación la escena con

todos los detalles posibles (qué se veía, qué se escuchaba, quién estaba, qué se hacía,
olores, ruidos, etc.).
• Intensificar las imágenes dándoles fuerza, energía e importancia.
• Cuando en la visualización del recuerdo se siente que se está llegando al pico de la emo-
ción, es el momento de anclarlo.
• Para realizar el anclaje hay que asociar un activador, que será el gesto ancla. Tiene que
ser algo sencillo y fácil de recordar para poder utilizarlo cada vez que haga falta, y algo
con lo que la persona se sienta cómoda (presionar un dedo concreto, unión de dos de-
dos, tocarse la rodilla, puede ser una palabra tipo mantra, etc.). Lo que la persona quiera.
116
Hay que mantener ese gesto ancla durante unos segundos para que se asocie bien con
la emoción del momento que se está reviviendo.
• Hay que comprobar que el anclaje funciona. Para ello, se cambia de estado mediante una
interrupción. Se puede pensar en otro momento en que se ha sentido la incomodidad de ha-
blar en público, y se hace uso del anclaje. Si está bien hecho, la emoción negativa disminuirá.
• Es conveniente reforzar el anclaje, utilizándolo y activándolo cada vez que se viva la emo-
ción positiva que tiene asociada. Si cada vez que se experimenta algo que favorece esa
exposición a hablar en público (siguiendo con el ejemplo), se debe revivir la experiencia y
apilarla en el anclaje para que cada vez tenga más fuerza.
La técnica del anclaje requiere practicar mucho con la imaginación y repetir el anclaje de for-
ma frecuente. Cuanto más se repite, más automático se vuelve.
Siguiendo con el ejemplo de hablar en público, si además de anclarlo a un gesto concreto se

favorece con otros refuerzos, tendrá más efectividad. Si en una ocasión la persona tuvo una
reunión en la que su exposición fue un éxito, cuando tenga un evento en el que sienta ese temor
o nervios, puede volverse a poner la misma ropa que llevaba en la reunión exitosa, por ejemplo.
5.3. PROCESO DE CAMBIO EN ORGANIZACIONES CON PNL

5.3.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Un ámbito donde cada vez se está aplicando más los procesos de cambio de la PNL es el
desarrollo organizacional (DO).
El desarrollo organizacional es el esfuerzo consciente de las organizaciones para planificar cam-

bios a través de una transformación de conceptos, estructuras, sistemas de operación y valores.
Para lograr el cambio, el desarrollo organizacional utiliza herramientas como la planificación

estratégica, que es diseño de una visión de hacia dónde quiere dirigirse la organización.
La PNL defiende que el cambio puede darse a diferentes niveles, por lo que el primer paso es
identificar en qué nivel se quiere trabajar.
Para realizar un proceso de planificación estratégica en las organizaciones con herramientas

de PNL, hay que realizar una serie de pasos:
• Identificar los motivos del cambio, preguntándose “¿Por qué cambiar?” y “¿Para qué cam-
biar?”. Estos son los metaobjetivos.
• Analizar el entorno futuro, es decir, el estado deseado al que se quiere llegar.
• Definir la misión y los valores de la empresa (sus valores, sus creencias y su identidad).
• Analizar el entorno actual (estado actual).
• Realizar un diagnóstico de la empresa: analizar sus capacidades como equipo e incluso

las particulares de cada persona, que pueden sumar al cambio.
• Hacer el plan de acción: visualización de las diferentes etapas del cambio.
117
PNL
• Evaluación del cambio (conductas) que llevarán a definir los objetivos estratégicos y la
definición de cada una de las metas.
Para lograr el DO, una empresa tiene que preparar a las personas que van a llevar a cabo la
tarea, a nivel de conocimientos, de motivación para el logro de objetivos y de las capacidades
de relacionarse con el resto de las personas de la organización.
El DO tiene que ver con mejorar las estructuras y procedimientos, pero también con el desa-
rrollo de las personas, y para esto, las técnicas de PNL son especialmente efectivas:
• Mejoran el autoconocimiento de las personas y, por tanto, las habilidades de liderazgo.
• Mejoran las relaciones entre compañeros, así como la comunicación entre todas las personas.
• Facilitan las relaciones con otros agentes implicados (clientes, proveedores, etc.) con he-
rramientas de negociación, generación de confianza basadas en el lenguaje.
• Ayudan en la toma de decisiones por parte de la dirección y mandos intermedios.
• Facilitan el trabajo en equipo y, por tanto, la productividad, y disminuye el estrés.
• Estimulan la participación de todas las personas en la propuesta de soluciones.
• Ayudan a modificar creencias limitantes, facilitando el aprendizaje de nuevas y eliminar

conductas no deseadas.
• Facilitan herramientas de negociación, mejorando la influencia y la persuasión.
• Mejoran estrategias de marca.
A través de la PNL es posible eliminar prejuicios que son consecuencia de malas experien-
cias, que pueden limitar el desempeño y la creatividad. Por esto, es especialmente relevante
que las personas que ocupan cargos de responsabilidad incorporen estas habilidades para
facilitar el desarrollo tanto de la organización, como de las personas que forman parte de ella.
5.3.2. PNL PARA CAMBIAR CREENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

La PNL ha codificado patrones de personas de alto rendimiento en el deporte, la ciencia, la
terapia, pero también en las organizaciones. A partir de ahí, se han creado herramientas para
aumentar la efectividad de las organizaciones y que puedan cumplir sus objetivos.
Entre estas herramientas encontramos las siguientes:
• Rapport: crear la sensación de armonía, reconocimiento y respeto entre personas, favo-

reciendo que fluya la comunicación. Los buenos comunicadores crean rapport antes de
iniciar la persuasión, acompasando su tono de voz, velocidad al hablar, gestos, respira-
ción y postura corporal a los del interlocutor.
• Cambio de creencias: muchas organizaciones se centran en la eficiencia y el modelo de

creencias para aumentarla gira siempre en la reducción de costes y mejora de los produc-
tos. Sin embargo, estas creencias pueden afectar de forma negativa a la capacidad de
adaptación de las personas y, como consecuencia, reducir su productividad.
118
Cada vez más organizaciones se dan cuenta de que crear equipos laborales más com-
prometidos y hábiles son la clave de la eficiencia, por lo que ponen el foco en realizar
este cambio de creencias de modelos que han funcionado tradicionalmente a otros más
adaptados a las circunstancias actuales. Para ello, hay que buscar las causas de falta de
productividad, si las creencias que se tenían son las adecuadas, y planificar un cambio.
• Anclar estados positivos: la técnica del anclaje también puede usarse en organiza-
ciones, asociando estados mentales y emocionales a un ancla (imagen, palabra, gesto
concreto). Esta técnica se utiliza mucho en equipos de ventas telefónicas, anclando las
expectativas de éxito a la hora de realizar una llamada.
• Perspectiva: ver diferentes posibilidades ante una situación es útil para las técnicas de
negociación o gestión de conflictos. Para ello, se puede usar la técnica de posiciones
perceptuales (el yo, el otro, el observador independiente).
5.3.3. REFORZAR ACTITUDES POSITIVAS HACIA LA MARCA

El refuerzo de actitudes positivas tiene una aplicación directa en el comportamiento de los
consumidores y el refuerzo de imagen de marca.
Hay que tener en cuenta que las emociones de los consumidores son fundamentales para su
percepción, creencia y actitudes hacia determinados productos o marcas. Crear conexiones
positivas hacia la marca es una inquietud cada vez mayor en las organizaciones.
La actitud o creencia de una persona hacia una marca está determinada por:
• Las creencias de los consumidores: que pueden ser positivas, negativas o neutrales.
• Los sentimientos que genera la marca: que estarán basados en las creencias o pueden
ser ajenos a ellas.
• La intención de comportamiento ante la marca: como consecuencia de las creencias

y los sentimientos, pero también pueden influir otras circunstancias.
Para reforzar actitudes positivas, se pueden utilizar algunas técnicas:
• Apelar al deseo de pertenencia: todas las personas desean pertenecer a un grupo,

sentirse parte. La marca tiene que lograr que las personas se sientan parte de un grupo
al que quieren pertenecer.
• Contar historias: las personas no se movilizan igual ante una descripción de las carac-
terísticas de un producto o servicio, como la historia que hay detrás. Hay que apelar a la
empatía, para que se identifiquen con la historia que se les cuenta.
• Foco en las personas: es cada vez más habitual no comprar productos o servicios, sino
experiencias. Los mensajes deben poner el foco en la experiencia de las personas que
utilizan un producto o servicio determinado.
La forma de reforzar actitudes positivas hacia una marca es apelar a los sentimientos: satisfacción
de pertenencia, identificación con historias que gustan y experiencias que hacen sentir bien.
119
PNL
5.3.4. MEJORAR EL LIDERAZGO

En las organizaciones, cada vez es más común que la figura de líder se convierta un poco
en coach que motiva e impulsa a su equipo y, para ello, conocer, profundizar y saber aplicar
herramientas de PNL puede ser muy útil.
Las creencias influyen y afectan de forma importante en el desempeño profesional y, desde el

punto de vista del liderazgo, es útil que las creencias impulsen a generar cambios en las orga-
nizaciones.
Una de las habilidades más importantes de un buen líder es impulsar el desarrollo de cada
una de las personas de su equipo. Para ello, una de las prácticas que debe poner en marcha
es la de saber delegar, confiando en las personas.
Sin duda, delegar en una organización tiene impacto positivo a todos los niveles.
BENEFICIOS DE DELEGAR
PARA LAS PERSONAS

PARA EL LÍDER PARA LA EMPRESA
DEL EQUIPO
• Libera tiempo y aumen- • Proporciona oportuni- • Mayor retención de ta-

ta su productividad. dades de aprendizaje y lento.
desarrollo.
• Se puede enfocar en ta- • Mejora el clima laboral.
reas importantes por su • Demuestra nuevas capa-
• Ayuda con el desarrollo
experiencia y habilidad. cidades y asumen nuevas
interno y el crecimiento
responsabilidades.
• Reduce niveles de es- de la empresa.
trés y optimiza el tiempo. • Los nuevos desafíos au-
mentan su motivación y
• Mejora el clima laboral y
compromiso.
desarrolla su equipo.
Sin embargo, el hecho de delegar tiene muchas veces que luchar contra creencias limitantes:
• “Es más rápido y sencillo si lo hago yo directamente”
Esto demuestra dificultades sobre cómo delegar, porque requiere de organización y de-
dicación de tiempo a las personas. El buen líder sabe identificar las tareas atractivas y
apropiadas para su equipo y les ofrece nuevas posibilidades de crecimiento.
• “Si delego esta tarea, el mérito se lo lleva otra persona”
Lo erróneo de esta creencia es no considerar que el hecho de saber delegar y mostrar

confianza en otra persona también tiene reconocimiento. Los éxitos de un equipo son
compartidos, y no hay que competir con el equipo, sino liderarlo.
• “Nadie va a saber hacerlo como yo”
Si realmente se dedica tiempo a formar a otra persona, seguro que podría hacerlo. Dele-
gar es brindar oportunidad de que otras personas se desarrollen y la empresa mejore, por
lo que las condiciones del equipo y su líder mejorarán también.
120
• “No quiero perder el control del trabajo”
Es una creencia muy paralizante, porque a casi cualquier persona le cuesta soltar control.
Aquí hay que cuestionar el cambio de mentalidad y preguntarse qué es el control: saber lo
que pasa o controlar que todo el mundo haga las cosas como uno quiere.
Para poder liderar de forma eficiente y satisfactoria para el equipo, es importante que el líder
se cuestione si tiene alguna de estas u otras creencias que están limitando el desarrollo de
las personas. En caso de que sea así, es importante trabajar para modificarlas por otras que
contribuyan al crecimiento del equipo (y, por consiguiente, también de su líder).
Hay que hacerse preguntas como las siguientes:
• ¿Por qué tengo esa creencia? (origen)
• ¿Cuáles son las consecuencias de esta creencia?
• ¿Qué hay de bueno en la creencia? (buscar la intención positiva)
• ¿Qué pequeño cambio se podría realizar de forma inmediata para avanzar?
• ¿Por qué otra creencia potenciadora puedo sustituirla?
• ¿Qué efectos positivos podría tener la nueva creencia potenciadora?
Además de exploras sus propias creencias limitantes, el líder tiene que saber identificar las
que pueden tener las personas del equipo. Es muy frecuente en entornos profesionales que
personas tengan creencias como las siguientes:
• Relacionadas con la desesperanza: haga lo que haga no cambian las cosas, no vale la
pena esforzarse, etc.
• Relacionadas con impotencia: yo no puedo, yo no soy capaz de conseguir eso, este

proyecto está fuera de mis posibilidades, etc.
• Relacionadas el mérito: no me lo merezco, esto no está a mi altura, yo merezco más, etc.
En este sentido, es fundamental que el líder tenga la capacidad de acompañar a su equipo

en el cambio de creencias (con formación específica para hacerlo e implementándola) o bien
buscar un colaborador externo que pueda trabajarlas.
Una de las responsabilidades de un buen líder es detectar sus propias creencias y las de las
personas de su equipo, gestionarlas, modelarlas y modificarlas por otras que potencien el
desarrollo personal y profesional de las personas, y conseguir los objetivos de la organización.
121
IDEAS CLAVE
• Para poder realizar cambios con PNL es imprescindible saber determinar en qué nivel
lógico es conveniente operar el cambio. Los cambios generativos y evolutivos son más
poderosos y profundos que los remediativos.
• Las creencias modelan el comportamiento, los pensamientos, las relaciones y los concep-
tos de felicidad y éxito de las personas. Si son potenciadoras, le llevarán a ser exitosa,
pero si son limitantes, pueden impedirle conseguir los objetivos que se proponga.
• Las creencias son una fuerza poderosa en la conducta de las personas. Si alguien con-
sidera que puede hacer algo, es probable que lo consiga; si piensa que es imposible,
no lo va a conseguir.
• Un proceso de cambio de creencias supone que la persona modifique su comportamiento

y logre un resultado positivo en su entorno. De esta forma, se transforman también sus
capacidades, creencias y sistema de valores.
• Para modificar una creencia hay que identificar el obstáculo que tiene la persona para
cambiar y actuar sobre él con el lenguaje con técnicas específicas de PNL que le permitan
detectar la creencia limitante, cambiarla por una potenciadora y consolidarla.
• La PNL tiene aplicaciones esenciales en el desarrollo y cambio en las organizaciones. Con

diferentes herramientas se puede trabajar directamente sobre la planificación estratégica, so-
bre la consolidación y mejora de la imagen de marca y en el desarrollo de un liderazgo eficaz.
123
GLOSARIO
— Anclar estados positivos. Técnica de PNL que se basa en asociar un estímulo concreto
(capaz de percibirse a través de uno o varios sentidos) a un estado emocional positivo.
— Cambio de creencias. Es el proceso por el que una persona modifica su comporta-

miento con el objetivo de producir un resultado diferente en un entorno determinado. Un
cambio de creencias produce también cambios en capacidades y sistema de valores, e
incluso puede llevar a un cambio de identidad.
— Cuantificadores universales. Palabras que definen realidades o categorías globales,

sin matices, utilizando un estilo de lenguaje absoluto (“siempre”, “nunca”, “todos”, “nin-
guno”, “nadie”, etc.).
— Estado interno. Es el filtro individual de cada persona y que le impulsa a actuar de una
determinada forma, la base sobre la que se apoya una creencia (o generalización que
hace de su realidad). Es la experiencia de una persona en un momento determinado.
— Intención positiva. Principio básico de la PNL que afirma que cualquier comportamien-
to de la persona busca un propósito positivo para ella.
— Niveles lógicos. Es la manera en que cada persona representa la forma en la que inte-
ractúa con el mundo y los factores o elementos que entran en juego. Fueron definidos
por Robert Dilts, y son diferentes capas en función de diferentes niveles de experiencia,
desde lo más externo hasta lo más interno (entorno, conductas, capacidades, creen-
cias, valores, identidad, transpersonal).
125
BIBLIOGRAFÍA
AEPNL (s. f.). https://aepnl.com
Allen, S. (2015). 39 técnicas de PNL para reprogramar su cerebro. KDP.
Asana (s. f.). https://asana.com
Castillo, A. (2005). Las creencias en la Programación Neurolingüística. Cultura, 19(19).
Comunicación empresarial (s. f.). https://comunicacionempresarial.net
Dilts, R. (1990). Cómo cambiar creencias con la PNL. Sirio.
Escuela superior PNL (s. f.). https://www.escuelasuperiorpnl.net/
Gestiopolis (s. f.). https://www.gestiopolis.com
PNL Madrid (s. f.). https://www.pnlmadrid.es/articulos/
Seymour, J. y Connor, J. (1992). Introducción a la PNL. Urano.
127
TEMA 6
Gestalt y desarrollo organizacional
PNL
Tema 6. Gestalt y desarrollo organizacional
OBJETIVOS
• Descubrir qué es la Gestalt, cómo se relaciona con la PNL y qué aporta al autoconoci-
miento y desarrollo personal.
• Conocer la historia de la Gestalt, los leyes y principios que la rigen y la aplicación especí-
fica que se ha hecho de ella en las organizaciones.
• Conocer la fuerza de los grupos, cómo se realiza la terapia grupal en Gestalt y las diná-
micas de grupo.
• Distinguir los diferentes tipos de inteligencia, y analizar los cuatro más identificados y tra-
bajados con la Gestalt: cognitiva, emocional, social y existencial.
• Entender cómo la Gestalt se puede aplicar directamente en las empresas y cómo contri-
buye al cambio organizacional.
130
Una de las terapias más estudiadas por la PNL es la Gestalt, que también ha modelado las
intervenciones de grandes terapeutas a la hora de desarrollar sus herramientas.
Desde la Gestalt se entiende que la persona cambia por la relación terapéutica con su tera-
peuta, mientras que la PNL parte del concepto de modelaje: una persona aprende de otra
aquello que le es útil para su desarrollo y para la consecución de sus objetivos.
La terapia Gestalt se enfoca en lo que la persona siente y piensa ahora, dejando de lado lo
que pudo ser, cómo debería haber sido o cómo podría ser. Se trata de que la persona sienta
la realidad, dando protagonismo al cómo, al por qué y al para qué.
En la aplicación al ámbito laboral, la Gestalt permite mejorar aspectos relacionados con el

clima laboral y la comunicación entre las personas de la organización.
6.1. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA GESTALT

La teoría de la Gestalt nace en Alemania a principios del siglo XX, como rama de la psicología
que reacciona a la conductista y que rechaza la consideración de los estados subjetivos de
conciencia para centrarse en investigar el comportamiento de las personas, con el foco en los
contextos familiar, social y cultural.
Los principales referentes de esta teoría son Paul Goodman, Isadore From y, sobre todo, Fritz
Perls y Laura Perls.
La teoría Gestalt se centra en observar y estudiar principalmente los procesos mentales de

la persona, a pesar de que en ese momento no existían herramientas para conocer qué ocurre
en el cerebro. Por tanto, la teoría de la Gestalt acerca una percepción del ser humano que es
parte activa en la percepción de la realidad y, por tanto, en las decisiones que toma. De ahí
nace la idea de que cada persona crea imágenes en su mente sobre sí misma y el entorno
que le rodea, y les da una interpretación.
6.1.1. PRINCIPIOS Y LEYES DE LA GESTALT

Dentro de la teoría de la Gestalt se han formulado unas leyes y principios que explican que,
dependiendo del contexto, las personas perciben unas cosas y dejan de percibir otras.
LEYES DE LA GESTALT
• Ley de la buena forma. Las personas perciben mejor las formas completas, simples y
simétricas. La percepción organiza los elementos de la forma más sencilla posible.
• Ley de figura-fondo. No se puede percibir una misma forma como figura y como fondo.
El fondo es todo lo que no se percibe como figura.
Un ejemplo clásico son las copas de Rubin, en el que o ves las caras o ves la copa, pero
no pueden verse las dos cosas a la vez.
• Ley de la continuidad. Si varios elementos se disponen en una formación que crea un

flujo que se orienta hacia algún lugar, estos serán percibidos como un todo.
131
PNL
Por ejemplo, al ver las gotas de lluvia cayendo en una misma dirección, se percibirán
como unidad.
• Ley de la proximidad. Los elementos que se sitúan cerca unos de otros son percibidos
como una unidad. Es decir, en la playa no puedes percibir cada grano de arena de forma
separada.
• Ley de la similitud. Los elementos parecidos se perciben como si tuvieran la misma

forma (la semejanza puede ser color, forma o alguna característica parecida para esta-
blecer la similitud).
Por ejemplo, en un bosque se perciben todos los árboles como una totalidad.
• Ley de cierre. Cuanto más cerrado esté un contorno, mejor será percibida su forma.
Por ejemplo, al ver una línea curva prácticamente cerrada, se percibe una circunferencia.
Por tanto, la teoría Gestalt defiende que una imagen mental no es una imagen visual, sino
mucho más, y que influyen más aspectos además de lo percibido a través de la vista. De ahí,
la defensa del papel activo de la persona para construir significados sobre sus experiencias
y reestructurar sus formas mentales para adaptarlas a lo que sea más útil a la hora de definir
sus objetivos y tomar decisiones.
Además de otras muchas aplicaciones, las leyes de la Gestalt se aplican mucho en el campo
del diseño gráfico.
Imagen 1. Leyes de la Gestalt. Fuente: https://imborrable.com/blog/teoria-de-la-gestalt/.
132
PRINCIPIOS DE LA GESTALT
La Gestalt pone el foco en la forma en que se experimentan las cosas mentalmente, más
allá del contenido de la experiencia. Por tanto, es más determinante la forma en que se vive
algo que ese algo.
El énfasis está en el proceso por encima del contenido y, por tanto, la pregunta no es “¿qué
ocurre?” sino “¿cómo ocurre y cómo se experimenta?”.
Los principios de la Gestalt son los siguientes:
• Aquí y ahora. Las personas perciben lo que les ocurre como experiencia unificada. Por
tanto, la idea de futuro o pasado son proyecciones en base a cómo se vive el presente.
De esta forma, si se trabaja sobre la forma de pensar, el presente puede intervenir en la
manera de plantar el futuro e incluso en el modo en que se revisa el pasado.
• Toma de conciencia. Es fundamental que la persona ponga conciencia en lo que le ocu-

rre, porque solo así podrá detectar nuevas formas o interpretaciones de una experiencia
del presente (aquí y ahora) que le acerquen más a la consecución de objetivos y, en de-
finitiva, a la autorrealización. Esta honestidad en la forma de experimentar hace posible
desarrollar la inteligencia emocional.
• Responsabilidad. Además de tomar conciencia de las experiencias, la persona también

tiene que asumir las consecuencias de sus decisiones. Aceptar los errores, anticipar po-
sibles riesgos y hacer por evitarlos, otorga autonomía.
Por tanto, la Gestalt defiende intervenciones basadas en fomentar la autonomía y el potencial

individual de cada persona.
ESTRATOS DEL YO
Según Fritz Perls, en toda persona existen seis capas que cubren el ser auténtico de cada
persona, como si se tratara de una cebolla. Estas capas son:
CAPAS DE UNA PERSONA
Estrato falso La fachada, lo que se deja ver a los demás.
Estrato del como sí Forma habitual y rígida de actuar, como si fuera de una forma u otra.
Estrato fóbico Temores e inseguridades personales, los secretos y heridas narcisistas.
Estrato implosivo Energías sin usar, vitalidad pausada u oculta.
Las fuerzas pausadas o estancadas se disparan en un arranque de au-

Estrato explosivo
tenticidad. Los tipos de explosión son gozo, aflicción, orgasmo y coraje.
Es el que aparece cuando se han ido profundizando y dejando salir

Yo verdadero
los anteriores.
133
PNL
En definitiva, la Gestalt persigue:
• Vivir en el aquí y ahora.
• Dejar de imaginar para sustituir el contacto real.
• Dejar de pensar sustituyendo a la acción.
• Dejar de aparentar o hacer “como sí”.
• Expresarse y comunicar.
• Sentir todas las emociones, también las desagradables y el dolor.
• No aceptar los “debería” si no son propios y fruto de necesidades y experiencias reales.
• Tomar responsabilidad plena de las acciones, sentimientos, emociones y pensamientos propios.
6.1.2. TEORÍA DE LA GESTALT EN LAS ORGANIZACIONES

Cada vez se pone más atención al autoconocimiento dentro del mundo empresarial y, desde
ahí, principios como los de la Gestalt tienen una entrada sobre todo aquellas con una concien-
cia socialmente responsable.
Las empresas socialmente responsables quieren impactar por la actividad que realizan, pero tam-
bién por poner el foco en las personas y su bienestar (y esto, por supuesto, incluye a sus equipos).
La terapia Gestalt aporta autoconocimiento y humanismo al entorno empresarial, y permite

que la empresa tenga más información sobre dónde está, cómo son sus procesos internos,
las relaciones con sus grupos de interés y poder encontrar opciones diferentes para lograr sus
objetivos económicos respetando el bienestar de las personas.
Los tres principios de la terapia Gestalt son aplicables de forma general a una manera o estilo
de vivir, y por tanto tienen una aplicación directa en las organizaciones.
• El aquí y ahora incide en el presente de la organización, poniendo atención en cómo ac-

tuar en un entorno competitivo y cambiante. No prestar atención y tomar decisiones en el
presente de la empresa puede tener un alto coste para la organización. Del aquí y ahora
dependen los objetivos de la organización, sus estrategias, lanzamientos de nuevos pro-
ductos o adaptación a momentos inciertos o convulsos.
• La toma de conciencia implica aceptar la situación y experiencia presente e invita a un

análisis profundo de la organización para tomar decisiones con más posibilidades de éxito.
• En cuanto a la responsabilidad, las organizaciones tienen que asumir sus actos, pero
también el impacto y las consecuencias que tienen en todos sus grupos de interés.
Por tanto, la aplicación de la terapia Gestalt es una forma de mejorar la comunicación y el

clima laboral, de contribuir al crecimiento de la empresa, al bienestar de sus colaboradores y,
en definitiva, a crear una mejor sociedad.
134
6.1.3. GESTALT EMPOWERMENT
Gestalt empowerment es una metodología de acompañamiento a personas y organizaciones
para el funcionamiento de grupos de autogestión. El pilar principal es el empoderamiento de las
personas para el logro de objetivos retadores, dando libertad a todas para tomar decisiones.
Un ejemplo interesante sobre empowerment lo encontramos en Google, considerada una

de las compañías mejor valoradas para trabajar. Lo que se hace en Google es animar a sus
trabajadores a interactuar con diferentes equipos, animándolos a dedicar una parte de su jor-
nada a cosas o actividades que les interesen, con el fin de que surjan ideas novedosas. Ello
no solo ha propiciado el nacimiento de nuevas herramientas o aplicaciones, sino que ha dado
confianza y libertad a los trabajadores para crear y crecer.
El modelo empowerment acompaña a las personas y empresas a través del empoderamiento

de cada una para lograr objetivos individuales y colectivos. La Gestalt utiliza sus leyes y prin-
cipios para promoverlo, y de ahí nace este modelo.
La Gestalt empowerment desarrolla las cuatro inteligencias (cognitiva, emotiva, social y exis-
tencial) para que cada persona aumente su poder. Los grupos de empoderamiento Gestalt
ayudan a las personas a reconstruir un espíritu de colaboración, basado en la confianza y
apoyo mutuos, la generosidad y la creación de relaciones éticas entre las personas.
La base del modelo es la rotación del liderazgo a través de las figuras de tres custodios que
se van moviendo de forma periódica:
• Custodio de la historia: encargado de registrar el encuentro.
• Custodio del procedimiento: encargado de garantizar el cumplimiento de los pasos

propuestos para cada encuentro.
• Custodio de las reglas: encargado de que se gestione el tiempo de forma correcta y que
cada miembro del equipo se sienta bien.
A través de este método se ha probado que se potencia la inteligencia grupal, como superior
a la suma de inteligencias individuales.
A través de impulsar el potencial individual de cada persona se liberan altos niveles de ener-
gía, lo que provoca emociones positivas que impulsan la voluntad y la motivación individual,
y también a favor del grupo.
La metodología de equipos gestionados va tomando fuerza, y cada vez son más las organizacio-
nes que se plantean evolucionar a sus equipos a la autogestión por los beneficios que supone:
• Resolución de problemas de forma más ágil.
• Mejor adaptación al cambio.
• Mayor creatividad para la resolución de asuntos.
• Aumento de la productividad de las personas.
• Mejor coordinación entre personas y equipos.
• Mejor detección de problemas.
135
PNL
El proceso para que una empresa adopte la estrategia de autogestión es complejo y necesita
tiempo de madurez. Por eso, utilizar herramientas como la Gestalt empowerment puede ser
de mucha ayuda en este cambio de mentalidad.
6.2. LA FUERZA DE LOS GRUPOS

La Gestalt aporta beneficios y ventajas al comportamiento organizacional, especialmente para
lograr un equilibrio real entre las relaciones e interacción entre las personas y los equipos.
El comportamiento organizacional estudia cómo las personas, de forma individual o en grupo,

y las estructuras impactan en las organizaciones. Es decir, qué hacen las personas en la or-
ganización y cómo su conducta afecta.
La Gestalt permite analizar las relaciones interpersonales en la organización, optimizando su ren-

dimiento y propiciando mayor efectividad desde el desarrollo personal y bienestar de las personas.
Para ello, se parte de un análisis individual del mundo interior, deseos, motivaciones, cualidades
defectos, virtudes, miedos, etc., para tomar conciencia de todo ello y aprender a manejarlo. De
esta forma se impulsan mejores personas, que se convierten en mejores trabajadores, como me-
jores relaciones con sus compañeros de equipo, sus jefes y con el conjunto de la organización.
Al intervenir con un grupo (como puede ser un equipo de trabajo) desde la Gestalt, se trabaja
sobre los procesos interpersonales y las experiencias comunes existentes en el grupo.
• Los principios básicos de un proceso grupal son:
• Prestar atención a la experiencia que está presente en el grupo de forma constante (ex-
periencia grupal).
• Reconocer la existencia de un “darse cuenta” también en el grupo como conjunto y no

solo de forma aislada en cada persona (darse cuenta grupal).
• Reconocer los contactos y los límites entre las personas que forman el grupo (reconoci-
miento del otro como distinto de mí).
• Estimular la interacción entre los participantes.
6.2.1. TERAPIA GESTALT GRUPAL

El trabajo con grupos ofrece posibilidades y beneficios que no se pueden conseguir con la
terapia individual: se puede contar con más personas para trabajar en el aquí y ahora, adop-
tando diferentes roles o contextos para poner conciencia en la interacción (como son las rela-
ciones, la comunicación, qué toma de conciencia se produce en el grupo, etc.).
En la terapia de grupo Gestalt hay que identificar tres áreas o espacios de relación, donde se
experimentan facilidades y dificultades de interacción:
• Yo.
• Yo-Tú.
• Nosotros.
136
Cada persona se siente más cómoda en una o dos de estas posiciones y, sin embargo, tiene
dificultad en la otra. Tomar conciencia de la tendencia predominante es importante para favo-
recer el funcionamiento del grupo.
• Tomar conciencia de cómo vive la persona sus vivencias,

desde lo emocional, lo cognitivo y lo corporal.
Reconocimiento YO
• Darse cuenta de cómo traduce e interpreta la realidad a ni-
vel interno, las sensaciones y emociones que le conectan, y
cómo se encuentra ante lo que va sucediendo.
• Reconocer cómo la persona se relaciona con otra.

Reconocimiento del
OTRO • Contactar con un TÚ, sin perderse o negarse en él. Aprender
a decir que sí, que no, a abrirse o cerrarse, a poner límites.
(YO-TÚ)
• Es el aprender a estar “conmigo” y “con el otro” desde mí.
• Reconocerse como parte de un sistema en el que se está

involucrado, con sus leyes y valores, y cómo la persona se
coloca en él.
Reconocimiento del
NOSOTROS • Reconocer cómo se gestiona lo grupal, cómo se viven y ges-
tionan las necesidades en el grupo, cómo se gestiona la per-
tenencia y la diferencia, qué gusta y que no del grupo, cuáles
son los temores.
No es igual hablar de un conflicto con un compañero de trabajo que poder enfocar lo que ocurre,
en el momento en que se produce el desencuentro. Poder intervenir con grupos permite que
otras personas que son observadoras ofrezcan diferentes perspectivas y posibilidades.
Esto facilita el diálogo y la confrontación de diferentes formas para abordar un conflicto o desen-
cuentro, lo que permite percibir mejor y de forma más rápida el comportamiento de cada parte.
La terapia Gestalt grupal permite identificar la tendencia de cada persona y de esta manera,
identificar cómo puede aumentar su bienestar. Es tomar conciencia de uno mismo en la inte-
racción y poder compensar la tendencia más favorable para poder vivir las otras dimensiones.
6.2.2. DINÁMICA DE GRUPO

El grupo es considerado un sistema social, por lo que se entiende que afecta al comporta-
miento de cada una de las personas que lo integran y, a su vez, es afectado por sus conductas.
Esta influencia recíproca se produce por un proceso gestáltico que se divide en varias etapas.
137
PNL
ETAPAS DEL PROCESO GRUPAL
Darse cuenta de uno mismo, de los otros y el darse

Identidad/Dependencia
cuenta grupal.
Influencia/Contradependencia Autoridad y control, confrontación del líder.
Intimidad/Interdependencia Apoyo, reciprocidad y contacto.
Cierre/Retirada Reconocimiento de los asuntos no concluidos.
De esta manera, se entiende que un grupo pasa por diferentes periodos.
PERIODOS POR LOS QUE PASA UN GRUPO
Primer momento en el que existe un temor a lo desconocido e in-

Desorganización
certidumbre ante el grupo.
Dependiente Hay una competencia entre los participantes.
Falta de acompañamiento, realización de juicios y consejos entre

Condenación
los miembros del grupo.
Tiene más fuerza la comprensión intelectual y se evitan los afectos

Intelectualizador
entre los miembros.
Empieza la profundización y el apoyo entre personas y, por tanto,

Elaborativo
su crecimiento y desarrollo.
Al intervenir con un grupo desde la terapia Gestalt se puede realizar de diferentes formas, pero
hay que prestar atención a lo que el grupo expresa de diferentes maneras: con el lenguaje verbal y
no verbal, cómo se distribuyen en el espacio, los silencios, los diferentes códigos de lenguaje, etc.
6.3. DESARROLLO DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

La inteligencia es la capacidad de la mente humana para aprender, entender, razonar, tomar
decisiones y formarse una idea determinada de la realidad.
Tradicionalmente se ha enfocado mucho en la inteligencia cognitiva, pero cada vez más au-
tores hablan de inteligencias múltiples o diferentes clasificaciones de la inteligencia que per-
miten tener una visión más amplia de cómo las personas se forman esa idea de la realidad a
través de diferentes inputs y vivencias.
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Entre las principales clasificaciones destacan las siguientes:
TIPOS DE INTELIGENCIA EMOCIO- TEORÍA DE INTELIGENCIAS MULTIPLES

NAL (GOLEMAN) (GARDNER)
• Autocontrol emocional. Gestiona y • Inteligencia lingüística. Dominio del len-

controla las emociones, regulando las guaje y comunicación con las personas.
positivas y las negativas con el objeti-
• Inteligencia lógico-matemática. Incluye
vo de que se expresen y experimenten
el razonamiento lógico y la solución de
de forma adecuada para la persona.
problemas.
• Automotivación. Guía el camino
• Inteligencia espacial. Es la habilidad
para alcanzar metas y permite foca-
para observar las cosas y el mundo en
lizar los recursos personales en una
general desde diferentes perspectivas.
sola meta y objetivo.
• Inteligencia musical.
• Habilidades sociales. Permiten inte-
ractuar de forma adecuada con otras • Inteligencia corporal y cinestésica. Ha-
personas, creando relaciones más bilidades corporales y motrices.
sólidas. • Inteligencia intrapersonal. Habilidad
• Empatía. Permite simpatizar y compara comprender y controlar el ámbito
prender los estados emocionales de interno y regular emociones.
otra persona, llevándolos a sentir • Inteligencia interpersonal. Percepción
como si fueran suyos. Así, se puede de las otras personas y sus particularida-
ser más asertivo al comunicarse con des más allá de lo que se recibe por los
otra persona. sentidos.
• Inteligencia naturalista. Detecta los as-
pectos vinculados al entorno, la geografía
y los fenómenos de la naturaleza.
En el modelo de Gestalt empowerment se distinguen cuatro tipos de inteligencia:
• Inteligencia cognitiva. Viene dada por los conocimientos que tiene cada persona. Hace
referencia a las vivencias de cada persona, cómo las interpreta y, sobre todo, a cómo
aplica esos conocimientos en el día a día.
• Inteligencia emocional. Pone el foco en distinguir las emociones que tiene cada persona
con especial atención a aquellas que surgen en el entorno de un grupo, y en reconocer
las emociones para modularlas y usarlas a favor. Se distinguen hasta 26 emociones en el
modelo Gestalt empowerment.
• Inteligencia social. Hace referencia al espacio relacional, no solo en un grupo determi-

nado, sino en el día a día de las personas. Tiene que ver con el poder de la colaboración
y de estar con las otras personas.
• Inteligencia existencial. Es la relacionada con la intuición. Capacidad de mirarse y saber

decir quién soy.
139
PNL
Cada persona tiene más desarrolladas unas inteligencias que otras, pero todas son importan-
tes para el desarrollo y crecimiento personal.
La Gestalt empowerment busca el equilibrio entre las cuatro inteligencias. Culturalmente, se

potencia la competencia y el individualismo (cada persona tiene que ser capaz de hacer las
cosas por sí misma), aunque esto limita el desarrollo de las inteligencias social y existencial.
6.3.1. INTELIGENCIA COGNITIVA

Se puede distinguir entre:
PROCESOS COGNITIVOS BÁSICOS PROCESOS COGNITIVOS SUPERIORES
• Atención. • Pensamiento.
• Percepción. • Funciones ejecutivas.
• Memoria. • Aprendizaje.
• Razonamiento o procesamiento de • Lenguaje.

la información.
• Creatividad.
• Motivación.
En cuanto a los procesos cognitivos básicos, las principales aportaciones son:
ATENCIÓN
Es la capacidad de atender, concentrarse, mantenerse alerta o tomar conciencia selectiva de

estímulos relevantes.
Entre sus características encontramos:
• Permite filtrar la información que se va a procesar para evitar que el sistema cognitivo
se sature.
• El procesamiento automático requiere poca atención (caminar, masticar, etc.), mientras

que los procesos controlados requieren una mayor atención (comunicación).
• Regula y controla otros procesos cognitivos (percepción, memoria, aprendizaje, lenguaje, etc.).
Es posible automatizar y bajar el nivel de atención a medida que una acción o proceso se va
repitiendo de forma continua (por ejemplo, conducir).
140
PERCEPCIÓN
Las sensaciones provocadas por diferentes estímulos nos llegan a través de los sentidos para
recibir información del mundo exterior. El proceso de percepción implica una interpretación de
esa información recibida.
Los psicólogos de la Gestalt defienden que el todo es mayor que la suma de las partes, por
lo que las personas son activas a la hora de procesar o percibir su realidad (de ahí nacen
las leyes de la Gestalt).
La percepción es la base para adquirir conocimiento del mundo. La forma en que se percibe
a las personas está determinada por la memoria, que va cambiando, eliminado información
antigua e incorporando información nueva, es decir, que cambia la perspectiva del mundo.
MEMORIA
La memoria permite codificar datos que se reciben, consolidarlos para poder recuperarlos en
momentos posteriores.
Hay diferentes tipos de memoria que interactúan entre ellas, aunque dependen de diferentes
partes del cerebro.
RAZONAMIENTO
Es el procesamiento de la información. Permite la resolución de problemas, extrayendo conclusio-

nes y aprendiendo de forma consciente de los hechos a través de relaciones causales y lógicas.
Se puede distinguir el razonamiento argumentativo o el lógico o causal.
Los procesos cognitivos influyen en el ámbito profesional, y mejoran aspectos como los siguientes:
• Planificación: capacidad de anticiparse al futuro para conseguir los objetivos.
• Inhibición: capacidad de controlar respuestas impulsivas y cambiarlas por respuestas razonadas.
• Monitorización: capacidad de supervisar la conducta propia para ver si sigue el proceso

planificado para el logro de objetivos.
• Toma de decisiones: elegir una determinada acción en función de las variables internas
y externas y de la propia experiencia.
• Memoria operativa o de trabajo: se trata de la memoria que permite almacenar informa-

ción y manipularla para poder desarrollar las tareas más complejas. Es importante para el
razonamiento, el lenguaje y el desarrollo de habilidades lógicas.
• Flexibilidad: capacidad para adaptarse a entornos cambiantes y modificar si hace falta

la planificación, teniendo en cuenta las perspectivas de otras personas y facilitando el
trabajo en equipo.
• Resolución de problemas: capacidad para aplicar los conocimientos que se tienen para
buscar soluciones nuevas o creativas a problemas o retos que se plantean.
141
PNL
6.3.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La terapia Gestalt hace mucho énfasis en el enfoque emocional y focaliza su atención en
cuatro emociones básicas:
• Alegría.
• Miedo.
• Rabia.
• Tristeza.
El resto de las emociones se incluyen en estas cuatro (por ejemplo, dentro de la alegría esta-
ría la ternura, dentro del miedo estaría la ansiedad, dentro de la rabia, la agresividad, dentro
de la tristeza, el dolor, etc.).
Algunos aspectos importantes en cuanto a la influencia de las emociones desde esta perspec-
tiva son los siguientes:
• Vivir aquí y ahora, porque las emociones se viven en presente.
• Las emociones se experimentan de forma real, por lo que hay que dejar de imaginar.
• Hay que sentir y observar conectando con las emociones más que darles vueltas a pen-
samientos innecesarios.
• Hay que expresar las emociones en lugar de explicar, justificar o juzgar.
• Hay que entregarse a cualquier emoción que se sienta, aunque no sea agradable, para
después conseguir soltarlas y dejar ir.
• Responsabilizarse de forma plena de las emociones, sentimientos y acciones propias.
• Ser sincero con las emociones propias facilita aceptarse como es.
6.3.3. INTELIGENCIA SOCIAL

La inteligencia social es la capacidad para relacionarse con otras personas de forma armónica
y pacífica, que permite mejorar la convivencia y, por tanto, la calidad de vida de las personas.
La inteligencia social facilita a las personas:
• Tener en cuenta a las otras personas.
• No guiarse solo por intereses personales.
• Disminuir el afán de poder.
• Aumentar la solidaridad.
142
• Facilitar la integración en un grupo.
• Elevar la autoestima, al sentirse más segura y querida.
Las personas que poseen inteligencia social desarrollan la habilidad de la empatía, consi-
guiendo ponerse en el lugar de la otra persona, por lo que ven las cosas desde distintos pun-
tos de vista. Esto permite aceptar opiniones contrarias.
La inteligencia social permite:
• Participar de forma activa en diferentes sectores o ámbitos: social, laboral, cultural, polí-
tico, educacional.
• Buscar el desarrollo profesional propio, pero también el progreso de la empresa.
• Mejorar el trabajo en equipo.
• Aumentar la solidaridad y colaboración.
• Involucrarse en proyectos valorando la participación de todas las personas.
Trabajar la inteligencia social es interesante en el contexto profesional actual porque permite

reducir desigualdades como la brecha generacional o de género. Hace posible valorar a las
personas y entender que todas tienen cosas que aportar y que enseñar.
6.3.4. INTELIGENCIA EXISTENCIAL

La inteligencia existencial es la faceta de la persona que le lleva a profundizar en aspectos
existenciales, como quién soy, cuál es el propósito de la vida, etc.
Entre sus características están:
• Interés por el origen de la vida, el sentido de la muerte, el propósito vital.
• Trasciende el ámbito de lo físico y percibe la experiencia de unión de elementos como si

fuera un todo.
• Capacidad de autobservación y observación del entorno con mirada profunda.
• Defensa e interés por valores universales y acción en bases a esos valores (paz, amor,
bondad, verdad, sabiduría, etc.).
• Curiosidad permanente y necesidad de crecimiento existencial.
• Trascender el ego y propósito de servir y ayudar.
• Necesidad de autocuidado.
143
PNL
6.4. APLICACIÓN DE LA GESTALT

La terapia y teorías de la Gestalt se aplican a varios campos:
• Investigación: el estudio de procesos cognitivos como la percepción o la atención han

permitido, por ejemplo, programas para mejorar las señalizaciones en carretera para
evitar accidentes.
• Resolución de problemas: para resolver un problema, hay que reorganizar los elemen-
tos y descubrir nuevas soluciones. La Gestalt utiliza el pensamiento productivo que son
reorganizaciones creativas de los elementos de los problemas. Esto permite alcanzar
insight o momentos eureka como respuesta a dificultades de forma repentina.
• Educación: convirtiendo a los estudiantes en parte activa de la resolución de dificultades,

que permite no solo el crecimiento académico sino también el personal.
• Comunicación: las teorías de la Gestalt son muy útiles para captar audiencias y, por
tanto, aplicables a profesionales como artistas, diseñadores o publicistas. Saber cómo las
personas interpretan las imágenes permite transmitir mensajes y diálogos más eficaces.
6.4.1. GESTALT EN EL ÁMBITO LABORAL

De la misma forma que la Gestalt tiene en cuenta que la persona está compuesta de partes
que forman un todo superior a la suma de ellas, la empresa también puede entenderse desde
esta visión sistémica.
Este cambio de percepción de la empresa tiene en cuenta el todo y la relación que hay entre sus
partes. El resultado implica el contexto, los costes, procedimientos, las personas y equipos, y to-
das las dinámicas entre ellos. Por tanto, este enfoque gestáltico de las organizaciones defiende
que no solo son importantes los resultados, sino también la forma en que se ha llegado a ellos.
Así, los principios que se pueden aplicar a un sistema como puede ser una empresa son los
siguientes:
• Cumplir las condiciones de pertenencia: cuando una persona entra a formar parte
de una organización, entra en un sistema que tiene unos objetivos compartidos y unos
límites. Es interesante que cada nueva persona sepa, al entrar en el sistema (empresa),
cuáles son sus funciones y cómo es el funcionamiento global.
En este sentido, cuando se despide gente y se contrata nueva, es un momento sensible al

que se debe prestar atención, para establecer de forma correcta los pasos para el proceso
de dar salida a una persona e integrar a una nueva.
• Respetar la secuencia: en este sentido, hay sistemas que se desarrollan y sistemas que
se reproducen, y cada uno tiene sus reglas.
Cuando se desarrollan, aplica el principio de secuencia temporal directa y, por ejemplo,

habría que reconocer primero los logros de las personas más antiguas del equipo antes
de crear nuevas ideas con los más recientes.
144
En el caso de reproducción, la secuencia temporal es inversa y, por tanto, el nuevo siste-
ma tiene preferencia por el antiguo. Esto se puede aplicar a la fundación de una filial que
toma por referencia la matriz.
• Valorar la responsabilidad y el compromiso: el aporte de cada persona o equipo a la

organización debe ser reconocido y valorado, pues esto da estabilidad a la organización
y refuerza su autonomía.
Las personas y departamentos más comprometidos con la empresa ejercerán mayor influencia.
• Potenciar el rendimiento y capacidades individuales: reconocer el rendimiento au-

menta la capacidad de compromiso y valorar las capacidades facilita el acceso a los
recursos.
En este sentido, tratar cosas o desempeños diferentes de la misma manera produce dis-
funciones y disminuye el compromiso y ganas de aprender de las personas que no se
sienten suficientemente valoradas.
6.4.2. GESTALT Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Uno de los principales retos en las organizaciones para el cumplimiento de objetivos y desa-
rrollo de estrategias son las resistencias de las personas. En este sentido, la terapia Gestalt
puede contribuir a eliminar esas resistencias, incidiendo en ciertos aspectos:
• La Gestalt contribuye a la evolución de la persona, consiguiendo que supere los bloqueos o

resistencias propias que, además, le limitan en su crecimiento personal y autorrealización.
• La persona aprende a tomar conciencia de sí misma focalizándose en quién es, más

allá de lo que debería ser. Esto le permite percibir, sentir y actuar, desarrollando habili-
dades de aceptación.
• La persona se centra en el aquí y ahora, y da un peso importante a las emociones y

sentimientos para afrontar conflictos. Los cambios se producen como resultado de las
vivencias en las que la persona se da cuenta de sus emociones, sus sentimientos o sus
pensamientos al respecto.
• La persona es responsable y adquiere la capacidad de darse soporte. A partir de lo que siente,

ejecuta acciones para satisfacer sus necesidades. Por tanto, cada persona es responsable de
su crecimiento y, para ello, asume cambios, se adapta a ellos y se va desarrollando.
Desde el enfoque de la terapia Gestalt lo más beneficioso es tomar conciencia de cómo está
la persona en el momento presente. Entrando en contacto con la propia experiencia se des-
cubre que el cambio puede realizarse, mirando sin juicio.
145
PNL
146
PNL
Ideas clave
IDEAS CLAVE
• La PNL modeló a terapeutas de la terapia Gestalt e incorpora a su modelo varias he-
rramientas de esta corriente. La terapia Gestalt se enfoca en lo que la persona siente y
piensa en el momento presente y entiende a personas y objetos como un todo, mayor que
la suma de las partes.
• La terapia Gestalt se ha extendido por diferentes ámbitos sociales y humanos, con diferen-
tes objetivos, convirtiéndose en una herramienta para definir estilos de vida de las personas.
• Las leyes de la Gestalt explican cómo las personas perciben unas cosas y no otras en
función de su forma (también es llamada psicología de la forma o la configuración). Ade-
más, sus principios básicos son la importancia del aquí y ahora, la toma de conciencia
individual y la responsabilidad sobre esa toma de conciencia.
• La Gestalt empowerment es una metodología de acompañamiento a personas y organiza-

ciones que se desarrolla a partir de la Gestalt tradicional, que tiene el objetivo de potenciar
la autonomía y colaboración de cada persona, utilizándose para el desarrollo de grupos
de autogestión.
• La Gestalt, por tanto, aporta beneficios y ventajas al comportamiento organizacional, es-

pecialmente para lograr el equilibrio real entre las relaciones e interacciones de personas
y equipos. En la terapia grupal se identifican tres espacios de relación: el YO, el YO-TÚ y
el nosotros, y cada persona se sentirá más cómoda en una de esas posiciones.
• En la Gestalt se presta atención al estudio de las inteligencias múltiples, y principalmente

se pone el foco en el desarrollo e impacto de cuatro tipos de inteligencia: inteligencia cog-
nitiva, inteligencia emocional, inteligencia social e inteligencia existencial.
• Actualmente la terapia y teorías de la Gestalt se aplican a varios campos, como la investi-

gación, la educación, la comunicación o la resolución de problemas. En el ámbito laboral,
se utiliza para realizar una visión sistémica de la empresa (entendida también como algo
mayor a la suma de las partes o personas que forman parte de ella).
• Uno de los principales retos de las empresas para cumplir sus objetivos y crecer es vencer
las posibles resistencias de las personas que forman parte de ella. La Gestalt contribuye
a eliminar esas resistencias.
148
PNL
Glosario
GLOSARIO
— Atención. Proceso cognitivo que permite a la persona atender, concentrarse, mante-
nerse alerta o tomar conciencia selectiva de ciertos estímulos relevantes.
— Cambio organizacional. Proceso de transformación de personas, equipos y orga-

nizaciones de su estado actual a otro deseado, que afecta también a cambios en el
ambiente y las rutinas.
— Dinámica de grupos. Herramientas para trabajar la relación de confianza y compromi-

so entre varias personas con un nexo común (emocional, equipo de trabajo, etc.). Son
actividades colectivas que promueven la integración entre las personas con ejercicios
atractivos, adaptados a sus edades y circunstancias.
— Estratos del yo. Son las seis capas definidas por Fritz Perls que cubren la naturaleza
potencial de la personalidad que deben ser abordadas en un proceso terapéutico a
medida que este va avanzando.
— Fuerza de los grupos. Es la forma en que la terapia gestáltica interviene con varias
personas a la vez, trabajando la problemática común entre ellos. El grupo permite la
identificación emocional con la experiencia del resto de miembros, logrando la apertura
individual al propio mundo interno.
— Percepción. Sensaciones provocadas por los estímulos que llegan a través de los
sentidos que proporcionan información del mundo exterior. Está determinada por la
memoria, que cambia, elimina información antigua o la sustituye por otra nueva, cam-
biando así la percepción.
— Teoría de la forma. Es otra forma de denominar a la corriente Gestalt, puesto que su

percepción corresponde a una visión global de un conjunto, más allá de la suma de
cada una de sus partes.
— Toma de conciencia. Es la puesta de atención en lo que está ocurriendo para poder

detectar interpretaciones de la experiencia presente, o como dice la Gestalt, del aquí y
ahora, con la finalidad de conseguir un objetivo determinado. Distinguen entre el reco-
nocimiento del yo, el reconocimiento del otro y el reconocimiento del nosotros.
— Visión holística. Es aquella que observa la totalidad de un sistema o de un problema,

antes que cada una de sus partes o integrantes. Esta visión proporciona una compren-
sión globa del conjunto, evitando perderse en cada uno de los elementos.
150
PNL
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
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Picó, D. (2014). Introducción a la terapia Gestalt. Terapiados.
Psicología La guía: https://psicologia.laguia2000.com/psicologia-cognitiva
Psicología y mente: https://psicologiaymente.com
Psicoterapia La sal: https://www.psicoterapialasal.com/blog
Woldt, A. y Toman, S. (2007). Terapia Gestalt. Historia, teoría y práctica. Manual Moderno.
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1.2. HISTORIA Y EVOLUCIÓN......................................................................13

1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PNL......................................................13

1.3.2. Cuerpo, mente y emoción son procesos sistémicos inseparables que

1.3.3. Es imposible no comunicar................................................................................. 14

1.3.4. Cada comportamiento o conducta tiene una intención positiva.......................... 15

1.3.5. No existe el fracaso, siempre hay resultados..................................................... 15

1.3.6. El valor de la propia comunicación está en la respuesta que se recibe

1.4. PRINCIPALES HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS EN PNL....................16

1.4.3. Sistemas representacionales.............................................................................. 18

1.4.5. Posiciones perceptivas....................................................................................... 23

2.2. TIPOS DE METAPROGRAMAS.............................................................34

2.2.2. Marco externo / marco interno............................................................................ 35

2.2.5. Listas positivas / listas negativas........................................................................ 37

2.2.8. Ir hacia / huir de.................................................................................................. 38

2.2.10. A través del tiempo / en el tiempo....................................................................... 39

2.3. CÓMO CAMBIAR LOS METAPROGRAMAS........................................41

2.3.2. Segundo paso: analizar diferentes estrategias para metaprogramas

2.3.4. Cuarto paso: efectuar una revisión ecológica..................................................... 43

2.3.5. Quinto paso: instaurar la estrategia y evaluar de forma continua....................... 43

2.4. METAPROGRAMAS Y LIDERAZGO.....................................................43

2.5. METAMODELO DEL LENGUAJE..........................................................44

2.5.2. Eliminaciones: omitir información........................................................................ 47

2.5.3. Distorsiones: cambiar los significados................................................................ 49

2.5.4. Cómo usar el metamodelo.................................................................................. 50

2.5.5. Reflexión final...................................................................................................... 51

TEMA 3. Estrategias y líneas de tiempo

3.1.2. Línea de tiempo.................................................................................................. 63

3.1.3. Líneas de tiempo en el liderazgo y la planificación de objetivos......................... 64

3.2. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE TIEMPO..........................................67

3.2.2. Organizar el tiempo para lograr objetivos........................................................... 68

3.2.3. Acciones para organizar el tiempo...................................................................... 68

3.2.4. Administración del tiempo con PNL.................................................................... 69

3.3. LOS NIVELES LÓGICOS.......................................................................70

3.3.2. Conducta o comportamiento............................................................................... 70

3.4. PROCESOS DE CAMBIO.......................................................................73

3.4.2. Cambios generativos.......................................................................................... 73

3.4.3. Cambios evolutivos............................................................................................. 74

3.4.4. Reflexiones finales.............................................................................................. 75

TEMA 4. Hipnosis, una herramienta de la PNL

4.2. PROCESO HIPNÓTICO.........................................................................86

4.2.2. Intervención y efectos......................................................................................... 87

4.2.3. Técnicas para favorecer la inducción.................................................................. 89

4.3. TIPOS DE HIPNOSIS.............................................................................90

4.3.2. Hipnosis Ericksoniana......................................................................................... 91

4.3.3. Trances generativos............................................................................................ 93

4.4. APLICACIÓN DE LA HIPNOSIS EN LAS ORGANIZACIONES..........96

TEMA 5. Cambio y aprendizaje con la PNL. Claves útiles

5.1.2. Influencia de las creencias................................................................................ 109

5.1.3. Creencias limitantes.......................................................................................... 110

5.2.2. El lenguaje en el cambio de creencias.............................................................. 113

5.2.3. Técnicas para cambiar creencias..................................................................... 114

5.2.4. Refuerzo de creencias: anclajes....................................................................... 116

5.3. PROCESO DE CAMBIO EN ORGANIZACIONES CON PNL............ 117

5.3.2. PNL para cambiar creencias en las organizaciones......................................... 118

5.3.3. Reforzar actitudes positivas hacia la marca...................................................... 119

5.3.4. Mejorar el liderazgo........................................................................................... 120

TEMA 6. Gestalt y desarrollo organizacional

6.1.2. Teoría de la Gestalt en las organizaciones....................................................... 134

6.1.3. Gestalt empowerment....................................................................................... 135

6.2. LA FUERZA DE LOS GRUPOS............................................................136

6.2.2. Dinámica de grupo............................................................................................ 137