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COMO HACER QUE LA GENTE HAGA

Dr. Roberto Kertész


Lic. Clara Inés Atalaya
Lic. Víctor R. Kertész
, 2W i

1/Serie
Organizacional
LIBRO DE EDICION ARGENTINA

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Todos los derechos reservados.

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Editorial IPPEM

Camacuá 245
(1406) Buenos Aires
Te. 631-6243/4208

Hecho el depósito que marca la ley 11723


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offset, fotocopia, cassette, etc.
sin autorización expresa de los autores.
§LIDERAZGO
TRANSACCIONAL§
COMO HACER QUE LA GENTE HAGA

Publicación del Instituto Privado de Psicología Médica (IPPEM) y de su Editorial conexa IPPEM
Camacuá 245 - (1406) Buenos Aires - Tels. 63'1-6243 - 631-4208
INDICE

PREFACiO.................................................................................................. 5

SOBRE LOS AUTORES 7

Secciones

1. INTRODUCCION A LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA Y EL


LlDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 8

'2.. \N1ROOUCC\ON AL I\NI\l\S\S 1RI\NSI\CC\ONI\L


EN LAS ORGANiZACiONES................................................................. 12

3. COMUNICACION EFECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES 32

4. LlDERAZGO: DEFINICIONES, CONCEPTOS, MODELOS 51

5. EL MODELO DEL LlDERAZGO TRANSACCIONAL.


GENESIS DE ESTE MODELO 65

6. EL PERFIL DE LOS ESTADOS DEL LlDERAZGO


TRANSACCIONAL o "PERFIL LT" 78

7. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA 113

8. DINAMICA y CONDUCCION DE GRUPOS :...................... 127

9. CALIDAD TOTAL Y ANALlSIS TRANSACCIONAL............................... 145


.1.
Prefacio

¿Quiénes son los líderes?


¿Solamente las figuras relevantes que forjaron la • En el proceso de negociación.
Historia, como Moisés, Napoleón o Gandhi? Eso • Al instar a un hijo a realizar sus tareas escolares.
depende de la definición de la palabra "líder". Si
definimos alliderazgo como "el proceso de influen- Este libro está centrado en elliderazgo ejercido en la
cia sobre la conducta de individuos o grupos", vida laboral: más específicamente, en las organiza-
todos actuaremos como líderes en distintos momen- ciones de todo tipo, aunque los principios expuestos
tos, aunque no guiemos multitudes ni cambiemos el sean aplicables al campo educativo, político, militar,
curso de la Historia: religioso, familiar, deportivo ... a toda situación don-
• Al indicar una tarea a un subordinado. de queremos que alguien haga algo. De ahí, su sub-
• Cuando señalamos la ruta a seguir al chófer de título: ¿Cómo hacer que la gente haga? .. Lo que
un taxi. convenga hacer.

EJERCICIO1: Al concebireste libro, nos preguntamos cuáles eran los elemen-


Un breve listado de su rol de líder tos más importantes que observamos en los líderes de éxito, a
través de casi 30 años de experiencia profesional en la consul-
¿A quiénes dirige/da órdenes/influencia Ud.?
toría de organizaciones, docencia y psicoterapia.
1 . Al precisar esos conocimientos, podremos transmitirlos a
2 . quienes deseen mejorar su capacidad para HACER QUE LA
GENTE HAGA. .
3 .
También consultamos a los autores más relevantes sobre el
1I 4 . tema.
Concluímos que el lector debería tener acceso a:
¿Y quiénes le di rigen/dan órdenes/le influencian? 1.Las principales teorías y modelos de liderazgo
1 . 2.lnstrumentos de las nuevas ciencias de la conducta,
2 . que pudiera emplear en su relación con los seguido-
res: el Análisis Transaccional.
3 .
3.Los fundamentos de la comunicación humana (ellide-
4 . razno es, en realidad, una forma de comunicación).
4.Los principios de la motivación (lo que "mueve" a la
¿Cuáles son los requisitos de un líder eficaz? gente).
5.La dinámica de los pequeños grupos, y su conducción.
El líde r efectivo: () Nace
6. Nociones de la Calidad Total, una forma de gestión ori-
() Aprende a serio o puede mejorar
ginada en el Japón y cada vez más difundida en los
su estilo
países industrializados.
Si es así, ¿de quiénes? .
7. Conocersu propia Estilo de Liderazgo actual, mediante
un Test redactado especialmente, que puede repetir
periódicamente para evaluar sus cambios.

5
Con todos estos elementos, enriquecer ese Estilo, añadiendo Brasil
nuevos recursos. Cuantos más sean éstos, mayores resulta- - IDORT (Instituto para la Organización Racional del
dos conseguiremos ... además de relaciones más satisfactorias Trabajo)
con los demás.
- SERMEL (Sergio Mellao y asoc.)
Por motivos didácticos, hemos variado este orden en los
distintos Capítulos, para su óptima incorporación. Los inicia-
mos con una Introducción a las Ciencias de la Conducta y el Colombia
Liderazgo en las Organizaciones, que describe nuestra orienta- - Gobierno de Colombia: programa auspiciado por la
ción y un listado de algunas de las instituciones y empresas que Organización de Estados Americanos (O.E.A.)
ñ"an contratado nuestros servicios. - INCOLDA; Lic. Hugo Plazas
Metodología para "trabajar" con este libro - CYANAMID (Bogotá), Banco de la República, Banco
Cafetero, ENKA (Medellín)
Para superar la mera lectura -un acopio pasivo de información
aunque ésta sea novedosa e interesante- hemos ideado los
siguientes métodos: Chile
1. El formato es tipo work-book (libro de trabajo), con Ejerci- - Universidad Nacional; programa de Desarrollo
cios para trabajar activamente sobre la propia persona y sus Organizacional
situaciones.
2. Acompañamos el video-cassette LlDERAZGO TRANSAC- España
CIONAL: CÓMO HACER QUE LA GENTE HAGA, con demos- - IBERIA (programa especial para ejecutivos)
traciones que permitan Very Oir las conductas verbales y no
verbales: palabras, tonos de voz, pausas, expresiones facia-
les, gestos, etc. correspondientes a los diferentes Estilos y Méjico
las respuestas de los seguidores. - Universidad Nacional Autónoma, Facultad de Ciencias
3. Los autores están disponibles para realizar cursos y consul- Económicas (Méjico)
toría, empleando esos materiales de apoyo. Esa capacitación - Centro Nacional de Productividad
tiene lugar en nuestro Instituto o bien en las empresas que - DANDO (Méjico)
la soliciten.
- Asociación de Ejecutivos de Mercadotecnia (Guadalajara)

Agradecimientos Panamá
A los presidentes, ejecutivos y personal de capacitación de las
- Banco Nacional, Presidente Lic. Ricardo de la Espriella;
siguientes organizaciones que nos confiaron sus programas
Ministerio de Planeamiento; Ministro, Lic. Nicolás Ardito
de formación, haciendo posible el desarrollo paulatino de Lide-
Barletta; (Auspicio de la Agencia Internacional para el
razgo Transaccional:
Desarrollo)
Argentina - Caja de Ahorros, Lic. Berta Medina
- FORD Motor Argentina, Planta de Pacheco, y subsidiarias - Banco Chase Manhattan
de San Nicolás y Córdoba: Departamento de Capacitación,
gerente Ing. Oscar Cecchi y colaboradores, Ricardo Perú
Hadida y Estela Gitou
- IPAE (Lima); Campoverde Consultores
- RENAULT Argentina
- FAGLOMAD e HIERROMAT, Presidente, Ing. Juan Drucker
Venezuela
- EMZO (Mar del Plata), Presidente, Ing. Víctor Basso
- Gobierno de Venezuela (áreas educativa, organizacional,
- IDEA (Instituto para el Desarrollo de Ejecutivos en la militar); INCE (Instituto Nacional de Cooperación
Argentina) Educativa); REMAVENCA (Grupo Polar, Maracay);
- Astilleros DOMECQ CORPOZULlA (Maracaibo)
- CIBA-GEIGY
- Harteneck y López
- CYANAMID Argentina Dr. Roberto Kertész
tic. Clara Atalaya
Lic. Víctor Kertész

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Sobre los autores

Roberto Kertész es Doctor en Medicina, médico psiquiatra y Dirige el Instituto Privado de Psicología Médica (IPPEM) desde
docente autorizado (Profesor Auxiliar) de Salud Mental, Univ. 1970. -
de Buenos Aires. Fue Profesor Titular de PSicología Laboral en
la Universidad Nacional de La Plata y docente de las Universida- Clara Atalaya es Licenciada en Trabajo Social, de la Universidad
des John F. Kennedy, del Salvador, Católica y Museo Social. Pontificia Católica Bolivariana de Medellín, Colombia. Es Miem-
bro Didáctico de ANTAL (Asoc. Arg. de Análisis Transaccional
Es consultor de empresas en recursos humanos, psicoterapeu-
y Nuevas Ciencias de la Conducta) y profesora del Instituto
ta y ha publicado más de 100 artículos y varios libros sobre
Privado de Psicología Médica (1 PPEM).
Análisis Transaccional y Nuevas Ciencias de la Conducta.
Introdujo el Análisis Transaccional y la Terapia Multimodal en Victor Kertész es contador público y adm inlstrador de em pre-
Latinoamérica, y en países de Europa como España, Hungría, sas, de la Facultad de Ciencias Económicas, Univ. de Buenos
Francia por medio de conferencias y colaboradores. Aires. Trabaja en las áreas comercial y marketing financiero.

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Introducción a las
l. Ciencias de la
Conducta y el
Liderazgo en las
Organizaciones

Uno de los recursos más importantes en las empresas, públi- motoras, sin interesarse en lo "mental", por no poder observar
cas o privadas, es el RECURSO HUMANO. directamente ni medir sus manifestaciones.
En las em presas m edianas agrandes, suele haber departamen- La segunda, el Psicoanálisis (Freud, Horney, Fromm) con
tos especiales para su atención, con diversas denominaciones: hincapié sobre la importancia del inconciente y una cantidad de
justamente, Recursos Humanos, Personal, Capacitación, Rela- supuestos indemostrables. Finalmente, luego de la Segunda
ciones Industriales ... pero muchas veces, su grado de credibi- Guerra Mundial, la psicología humanística (Maslow, Rogers,
lidad o influencia no es muy relevante, para las gerencias de May) que destaca la dignidad y la responsabilidad humana. De
Finanzas, Producción o Ingeniería. acuerdo a esta Tercera Revolución, el hombre es valioso y
En ocasiones, el mismo presidente, u otras altas autoridades, "bueno" por esencia. Nace con la capacidad de éxito yfelicidad,
observan con escepticismo a los programas de formación, pero depende de su entorno social para realizar su potencia!.
excepto que sean eminentemente técnicos.
Las nuevas ciencias de la conducta
En las firmas pequeñas, habitualmente familiares, los directi-
vos no suelen ser profesionales. Influídas en diverso grado por los tres movimientos menciona-
No existen, por su tamaño, gerencias de personal y dirigen dos, pero mayormente por el Tercero, en los últimos 30 a 40
basados en su intuición o experiencia. años 5'Úrgieron sistemas psicológicos novedosos, aún poco
conocidos en Argentina, donde prácticamente se enseñó sólo
"La gente es como es, no cambia más"
el psícoanássís en las universidades (con algunas excepcio-
"Yo me manejo con la intuición, y me va bien" nes).
"¿Otro curso más? Al mes no se acuerdan ni del nombre" Aunque todas ellas se originaron en el campo clínico como
"La psicología es para los locos. Aquí hay que producir, y métodos de psicoterapia, todas poseen también aplicaciones
nada más" en otras ramas del quehacer humano, como la educación,
familia, deportes, religión, y también en lo laboral. Para esto,
"¿Alguna vez demostraron algún resultado?"
desde luego, es necesario hacer ciertos ajustes.
En vez de rechazar, simplemente, estas ideas, como "resisten- Aquí sólo las enumeramos brevemente, remitiendo al interesa-
cia al cambio", o "temor a conocerse" aceptemos que todavía, do a la bibliografía al final de esta obra.
las llamadas CIENCIAS DE LA CONDUCTA operan habitual-
mente con "datos blandos (sott)", no tan demostrables como El Análisis Transaccional
los "duros (hard)", de las disciplinas técnicas. Llamado así por "analizar" (dividir en partes observables) las
De ahí, el descreimiento de los ejecutivos, acostumbrados a "transacciones" (intercambios de estímulos y respuestas entre
manejar cifras. individuos), es una psicología8ñiinentemente social.
Recién en los últimos 30 ó 40 años hubo avances en las Creador: Eric Berne, a partir de 1956. Uno de nosotros (Rober-
disciplinas del com portam iento que les permitan la calificación to Kertész) la introdujo en Latinoamérica a partir de 1967.
de CIENCIAS, en lugar de meras especulaciones, alejadas del Características: lenguaje sencillo, de uso diario; emplea es-
rigor científico. No podían demostrar resultados! Con raíces quemas visuales; es el modelo más preciso y práctico, en
iniciales en la filosofía, la religión o la medicina organicista nuestra opinión, para entender y predecir el com portamiento.
-muy respetables en sí-la psicoloqa hace m uy poco comenzó Lo empleamos extensivamente en las organizaciones y es base
a establecer sus propias premisas, VERIFICABLES. y sobre del modelo del L1DERAZGO TRANSACCIONAL.
éstas, construir técnicas basadas en la observación y la expe-
Terapia Gestalt
rimentación.
"Gestalt" es similar a "totalidad" en alemán.
Las tres revoluciones en la psicología Creador: Fritz Perls, a partir de fines de los años 40.
Suele hablarse de tres grandes corrientes que modificaron el Características: le interesa la experiencia sensorial, no el
concepto del hombre: la primera, el Conductismo (Watson, pensar. Se centra en el "aquí-y-ahora", y en la toma de concien-
Pavlov) que estudiaba los estím ulos externos y las respuestas cia de los que "es". Raíces en el Zen y la filosofía existencia!.
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En las empresas, fomenta la autenticidad y el contacto con lo Creadores: Haley, Bateson, Jackson, Watzlawick, a partir de la
interno en la gestión. década del 50. También incorporaron ideas y métodos de
Erickson. Su aplicación en empresas es creciente, en especial
Terapia Cognitivo-Conductual
en las del tipo familiar. Considera que los cambios en un
Cognitivo: se refiere a los procesos de pensamiento. Conduc- integrante afectan a todo el sistema.
tual: a lo que se dice y hace.
Creadores: los más destacados son Ellis, Skinner, Beck, Maho- El Manejo del Stress
ney, Lazarus, a partir de la década del 70. El stress es "la respuesta del individuo ante exigencias ambien-
Características: hincapié en corregir las ideas y "diálogos tales".
internos" erróneos, reemplazándolos por otros lógicos, realis- Creador principal: Hans Selye, en especial a partir de los años
tas. Esto influirá sobre los comportamientos. 50.
También describe con precisión las conductas y fija metas Este dividió al stress en "bueno" o eustress, vinculado con los
verificables para su cambio. desafíos excitantes y la creatividad, y el "mal stress" o distress,
Nuestro paradigma: "PIENSO Y VEO, luego SIENTO Y HAGO" que produce estragos en el organismo, por la excesiva tensión.
sigue estos lineam ientos. Sus conceptos son útiles -si se emplean- para preveni rtrastor-
Primero es imprescindible que PIENSE algo (con mi hemisferio nos, así como para incrementar la motivación en el trabajo.
izquierdo) o VEA (evoque alguna imagen o escena) con el
Hoy día, disponemos de una gran cantidad de libros de "auto-
hemisferio derecho, para luego poder SENTI R alguna emoción
ayuda" que difunden estas disciplinas en un lenguaje accesible
y HACER algo. Cambiando lo que PIENSO y VEO, cambiaré lo
al hombre medio, que puede así reclamar al profesional que
que SIENTO y HAGO.
contrate el conocimiento de las mismas.
Programación Neurolingüística Indudablemente, con el tiempo toda esta tecnología psicológi-
Programación: enfoca a la "mente" como una computadora, ca se irá incorporando a la enseñanza universitaria. Y no
cuyos "programas" son modificables con técnicas apropiadas. solamente para médicos, psicólogos, psicopedagogos o asis-
Neurolingüística: por apoyarse en los recientes avances de la tentes sociales, sino para adrn inistradores y relacionistas labo-
neurofisiología cerebral, y la estructura del lenguaje. rales, y hasta para abogadOS, contadores e ingenieros que
Creadores: Richard Bandlery John Grinder, a fines de la década indefectiblemente, deben trabajar con gente y a través de la
del 70. gente.
Bandler y Grinder observaron la labor de grandes terapeutas- Sería aún más efectiva su enseñanza previa a nivel secundario.
comunicadores como Milton Erickson, Fritz Perls y Virginia En los Estados Unidos, millones de alumnos reciben nociones
Satir, y extrajeron de allí una serie de técnicas publicadas en su del Análisis Transaccional como parte de la asignatura de
obra. "relaciones humanas".
Una buena cantidad de docentes es tam bién capacitada con
Terapia Multimodal base a las disciplinas descriptas más arriba.
Llamada "multi-modal" por incorporar las 7 modalidades que
Capacitación, aprendizaje, desarrollo, crecimiento
forman la personalidad total:
t. Biológica (el cuerpo); 2. Afectiva; 3. Sensaciones; 4. Imáge- personal.
nes (hemisferio derecho); 5. Cognitiva (hemisferio izquierdo); Estos conceptos, hoy en boga, se superponen en gran parte.
6. Conductas (lo que hacemos y decimos); 7. Social (relaciones Qué es lo que tienen en común:
con los demás). EL CAMBIO
Creador: Arnold Lazarus, a partir de 1973. ¿Cambio en qué? En los "programas internos", del "software"
Fue también dada a conocer por nosotros en Latinoamerica y en los dos hemisferios cerebrales.
otros países, como España, Francia y Hungría. Su empleo en El izquierdo, sede dellenquaie, pensamiento, cálculo, el "tecno-
empresas es aún limitado, pero es altamente efectivo para la ló íco".
selección de personal, su evaluación, y la capacitación. El derecho, que funciona en base a imágenes (visuales, auditi-
IJ~~, lo sensorial en general), intuición y capacitación de totali-
Psicodrama
dades.
Llamada así poractuar, "dramatizar" los problemas personales. En lo que llamamos psicoterapia, el cambio suele apuntar a la
Creador: Jacob Moreno, alrededor de la década de130. A pesar "curación" de síntomas molestos, como las fobias, compulsio-
de seranteriora las mencionadas, la incluímos porsu gran valor nes, trastornos psicosomáticos o sexuales, depresión. Pero
en la capacitación y el manejo de conflictos. resulta que con las nuevas técnicas, en un par de meses el
Terapia Familiar Sistémica "Paciente" o "Cliente", como se da hoy día en IIamarlo, supera
dichas molestias y entra en un programa similaral que se presta
El término "sistémico" provienen de la Teoría General de Siste-
mas, o elementos en interacción. en las em presas:
Trasciende la idea del "paciente individual" y lo ubica como • Aprendizaje: incorporación de nuevos conocimientos. Por
parte del sistema o conjunto de personas que se influyen ejemplo, un nuevo idioma.
mutuamente, ya sea en la familia, el colegio, en la empresa. • Capacitación: información y formación con fines específi-
9
r
coso Ejemplo: habilidad para vender. les, generando ideas lógicas en reemplazo de las ilógicas, e
• Desarrollo: Sí, Des-arrollo, de los que tenía "arrollado": su imágenes constructivas y agradables en vez de las distorsiona-
potencial para crear, amar, trabajar, aprender, gozar. das, del pasado o futuro.
• Crecimiento personal: un concepto fundamental de la psi-
Lo único que tiene en común con la medicina, es que es capaz e
de curar numerosas afecciones psicosomáticas. No por eso el e
cología humanística de Maslow, May, Rogers: aprovechar los
"paciente" es tratado como un "enfermo mental", sino como
nuevos conocimientos y vivencias, para hacer mejor lo que ya
una persona con programas mentales inadecuados, que contra-
estaba haciendo, o hacer lo que nunca había hecho antes. Un
ta al psicoterapeuta como un "programador".
viaje cultural que ilustrará con fotografías; un nuevo servicio
en su empresa; un curso de posgrado; pintar; profundización ¿Pueden, entonces, inducirse cambios en las
de la comunicación con su pareja. Incrementar lo que Maslow organizaciones sin hacer psicoterapia?
llamó "autorrealización". La respuesta es afirmativa, si los objetivos del cambio se
La mayor parte de la población, tal vez el 80%, no es encuadra- centran en las conductas vinculadas con el trabajo, en el "aquí
ble como "paciente psiquiátrico", pero está muy lejos de des- y ahora" de las tareas laborales.
arrollar su potencial. Su vida es rutinaria, su creatividad escasa, ¿Y quién inducirá esas modificaciones? ¿Quién es el agente de
así como los momentos de intimidad. Pero los cambios nece- cambio? t-
sarios para todo esto producen resistencias, tanto internas Esto nos lleva al debatido problema del consultor interno
como externas. versus consultor externo.
El consultor interno está ubicado en el organigrama, en algún
Métodos actuales para lograr esos cambios
punto. Nunca es el presidente o gerente general, que suele estar
• Lecturas teóricas (libros de autoayuda). Teorías sobre demasiado ocupado para implementar la capacitación, y sería
comunicación, liderazgo, manejo del tiempo, etc.) paradójico que pretendiera cambiarse a sí m ismo, siendo el que
• Ejercicios de autoaplicación propuestos en esos libros detenta el mayor poder.
• Cursos teóricos (sin participación activa) Estando por ello el consultor interno en posición subalterna,
• Cursos vivencia les (con participación personal) debe enfrentar la paradoja de proponer cambios a sus propios 'l
superiores, recibiendo al mismo tiempo órdenes de ellos.
• Psicoterapia
¿Cómo lograr potencia en su tarea sin arriesgar su puesto?
En este "contínuo", los textos teóricos pueden inducir ciertas Por-.$u parte, el consultor externo _trabaja con un contrato
modificaciones en personas ya predispuestas, que son justa- temporario y no está en la línea de mando. Puede arriesgarse a
mente las que se interesan por mejorar. Las más rígidas, decir la verdad en forma franca~ siempre que tenga el apoyo de
lamentablemente, son las que menos se interesan por tales la superioridad, y si lo despidieran, siempre contará (teórica-
materiales de lectura. mente) con otros clientes.
Algunos textos, como el presente, incluyen ejercicios para que Por otra parte, al no trabajar dentro de la em presa, no la conoce
el lector trabaje sobre sí mismo, para superar el mero acopio de tan a fondo como el consultor interno.
información. El consultor, tanto interno como externo, necesita conocer
Si asiste a conferencias o cursos teóricos, por lo menos las técnicas de cambio personal, pero no por ello caer en la
comparte con otros y el grupo informal que constituyen ayuda psicoterapia, que ya tocará aspectos privados del personal. En
en la adopción de nuevas creencias y métodos. la práctica, estés límites son algo borrosos, especialmente en el
Cuando los cursos o seminarios son vivenciales, los partici- caso de entrevistas personales, donde un gerente a veces se
pantes interactúan de acuerdo a normas que les conducirán a "despacha" a fondo y habla de su vida de familia o de pareja,
. tanto más cuando la empresa es familiar.
cambios no sólo cognitivos (ideas, creencias) sino también
Se da con alguna frecuencia que un profesional (contador,
sintiendo emociones y con mutuo apoyo. Esto fue preconizado
abogado, ingeniero, arquitecto). inician psicoterapia por razo-
por los "Grupos T" y "grupos de encuentro" en los E.E.U.U. en
nes personales; porejemplo, su divorcio, un cuadro depresivo,
los años 50 y 60, pero en bastantes casos sus confrontaciones
o un trastorno psicosomático. Además, no está cómodo en su
directas generaron conflictos cuando los participantes volvie-
trabajo. Al mejorar, paralelamente se interesa tanto en la psico-
ron a sus puestos de trabajo. logía, que cambia su rol y se hace consultor de empresas, apro-
Nosotros creemos que estas experiencias deben centrarse en vechando sus conocimientos técnicos previos, más la forma-
"aumentar lo positivo", y en el caso de compañeros de trabajo, ción lograda en su grupo de terapia.
limitarse a lo referente a sus tareas. La Asociación Argentina de Análisis Transaccional y Nuevas
Por último, la psicoterapia moderna tiene lugar preferentemen- Ciencias de la Conducta (ANTAL), que fundamos en 1968, dicta
te en grupos de terapia, con objetivos ("contratos") de cambio cursos de formación para estos objetivos. No es indispensable
previamente fijados entre paciente o cliente, y terapeuta. Lo entrar en psicoterapia para seguirlos, aunque la vivencia tera-
llamamos a veces "cliente" a partir de Carl Rogers, porque péutica potencia mucho a la formación.
"paciente" se origina en el verbo "padecer", proveniente del
obsoleto "modelo médico" de la psicoterapia. El equipo interdisciplinario
La psicoterapia moderna es un método de aprendizaje y capa- Algunos problemas o situaciones, que no pueden ser reducidos
citación, que actúa sobre los pensam ientos e imágenes cerebra- a los conocimientos de un solo especialista, requieren su
10
estudio por un grupo diversificado, en el cual es beneficioso tam iento, con los conocim ientos técnicos propios del rol geren-
incluir un científico de la conducta, o por lo menos, a alguien cial.
versado en este tema. 3. Involucrar activamente al lector, en la mayor medida posible,
Cuántas veces hemos deliberado con abogados y contadores de a través de los ejercicios, tests, videocassette, conferencias y
empresas familiares, para resolver la mejor forma de lograr la otros medios participativos.
sucesión, la delegación del poder en mano del fundador!.
La primerentrega consistió en un "paquete" (kit) sobre el stress
Este mismo libro es un ejemplo de dicha colaboración entre un ejecutivo (y de otras áreas), integrado por:
psiquiatra, una asistente social y un contador/adm inistrador de
1. EL MANEJO DEL STRESS, Un manual completo sobre el
empresas ... sin contar los valiosos aportes de otros tipos de
tema. Cubre: Qué es el stress, cómo y dónde se produce,
profesionales que tomaron parte en nuestros seminarios y
cómo se maneja, aplicaciones en el trabajo y otros roles.
consultoría.
2. EL MONITOR DEL STRESS. Fascículo de auto-ayuda.
la Serie Organizacional de la EditoriallPPEM lncluye: la Escala de Stressores Psicosociales; de Síntomas
Actuales del stress; el Hexágono Vital (calidad de vida), el
Con esta obra, la Editorial IPPEM prosigue esta Serie, compues- Cuestionario de Autoevaluación de la Asertividad, el Puntaje
ta por títulos que satisfagan los siguientes criterios: de Riesg~ Cardíaco.
1. Respuesta a necesidades prácticas, relevantes para todo 3. STRESS Y RELAX Una introducción sencilla y clara, con un
directivo, tanto en lo personal como en su relación con su grupo casette de relajación paso a paso.
de trabajo;
y con esto, pasamos al 2º Capítulo: Introducción al Análisis
2. Integrar los aportes más recientes de las ciencias del compor- Transaccional en las organizaciones.

11
11. alIntroducción
Análisis
Transaccional en
las Organizaciones

El Análisis Transaccional (A.T) fue creado por el psiquiatra Eric @2. Sigue un modelo de aprendizaje, no de "enfermedad".
8erne en la década del 50, publicando su primer artículo sobre 8erne decía que nacemos "príncipes" o "princesas" y es la
el tema en 1956. Aunque fue concebido originalmente como un educación, familiar o escolar, la que nos llega a transformar en
método nuevo y efectivo de psicoterapia, por sus especiales sapos. Y lo aprendido, se puede des-aprender o re-aprender,
características es empleable en cualquier situación donde la rápidamente.
gente interactúa con otras personas; entre ellas, la del trabajo
colectivo,en grupo y organizaciones. Tal vez.solo en el último
cuarto de siglo han tomado conciencia las empresas, tanto ~
~ Ij
privadas como gubernamentales, de la utilidad de buscar res- -1
puestas en las ciencias del comportamiento para los problemas
humanos que inevitablemente surgen en los puestos de trabajo.
Problemas que reducen tanto la productividad como la satisfac-
ción laboral, incidiendo secundariamente sobre la vida privada
)~.
..\
de los actores, y la comunidad como un todo. Y el A.T. provee
m uchas respuestas y soluciones ...sin ser desde luego ninguna
panacea.
Las características que permiten "sacar" al A.T.del consultorio
clínico, para hacerla parte de la vida diaria, y nuestros conflictos
normales, son: (Kertész y Kerman,1987): 3. Su lenguaje es sencillo y diagramable .
~1. Su filosofía positiva y de confianza en el ser humano: "Yo Lo comprende un niño a partir de los 6 a 8 años ... lo mismo que
el niño que llevamos dentro. .
estoy bien, tu estás bien". Todos nacernos'bien", y valemos por
el mero hecho de existir. Algunas de nuestras conductas son
adecuadas, otras no, pero eso no modifica el valor intrínseco del
ser humano.

YO
G conductas

SOY
"OK" o conductas
4. Es natural, ajustado a las leyes que gobiernan nuestra
biología.
Por ejemplo, en lo referente al intercambio de estímulos socia-

G les o "caricias".

Las conductas, positivas o negativas, son periféricas a la


esencia positiva del ser humano. Por eso, jamás hay que atacar
esa esenc,ill..como por ejemplo al decir: "Eres un inútil!",sino:
"Eres capaz, puedes mejorar tu rendimiento haciendo X".

12
ls. Es prediotivo, y por ende, preventivo. Los 10 "Instrumentos"
Observando los signos de conducta, verbal y no verbal, y A partir de 1977, con la publicación del "Manual de Análisis
conociendo la historia personal del individuo, es deducible que Transaccional", la teoría del A.T. quedó sistematizada en 10
si continua con su "Argumento de vida" actual, o programa conceptos que hemos llamado "instrumentos", por operar de
interno, tenderá a resultados previsibles de éxitos, fracasos,etc. diverso modo sobre el comportamiento, interno y externo, Cada
uno de ellos comprende además de sus elementos teóricos,
una serie de técnicas de cambio. En esta obra nos referiremos,
brevemente, a cuatro de ellos,
11, El esquema de la Personalidad: los estados del Yo, Padre,
Adulto y Niño:
La rase unrapersona oe~l:\:l.
12, El Análisis de las Transacciones: Estímulos y Respuestas,
fa fase interpersonal:
¡3. Las Posiciones Existenciales, y el concepto de sí m ismo en
relación con los demás.
4. Las "caricias" o refuerzos sociales:
J 6. Es efectivo yevaluable La importancia del contacto verbal, físico y de otros tipos, para
Por fijar objetivos claros y realistas, y ser combinable con otros el bienestar.
procedimientos de conducción del personal, permite no sólo
En el capítulo final sobre Motivación, incluiremos los avances
comprender que sucede en las comunicaciones humanas, sino
mas recientes sobre el Argumento de vida (8º Instrumento),
ofrece un método concreto para cambiar positivamente.
para su integración con las Necesidades descriptas por Maslow,

')
--
y los conceptos de "eustress" y "distress" de Hans Selye.
...•~- _.-""
Para información en mayor profundidad sobre estos 5 Instru-
mentos, y sobre los restantes recomendamos el "Análisis

(~ AV Transaccionallntegrado" (IPPEM, 1985).

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~"""---- ,'\
., "..-~ . (f EL CUADRO DE LOS 10 INSTRUMENTOS DEL A.T .

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J 7. 1) PADRE ADULTO Y NIÑO 2) ANALlSIS DE LAS TRANSACCIONES

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Es divertido (científicamente serio, pero no solemne y abu-
rrido) cp, -];5

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'1.)

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3) CARICIAS 4) POSICIONES EXISTENCIALES

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5) EMOCIONES
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AUTENTICAS y REBUSQUES

+
V
6) JUEGOS PSICOLOGICOS

@
,
¿Por qué "ANAlISIS" y "TRANSACCIONAl"?
"',
Se llama "ANALlSIS" por separar el com portam iento, aparente-
5
mente com plejo, en unidades fácilmente observables, y "TRAN- ~
SACCIONAL", por su hincapié en las transacciones (intercam-
"
7) ESTRUCTURACION DEL TIEMPO B) ARGUMENTO Y METAS DE VIDA
bios de Estímulos y Respuestas entre individuos). Así da más

•• ® ®
importancia a lo inter-personal que a lo intra-personal, lo cual
constituyó un avance pionero en los años 50.
Entonces predominaba la influencia psicoanalítica y conductis-
ta, individualista. Es por eso, una verdadera pSiCOlogía social. 9) MINIARGUMENTO 10) DINAMICA DE GRUPOS

3
PRIMER INSTRUMENTO: estado al Yo total, el "Padre" que contenía las normas, moral,
El Esquema de la Personalidad: YO, YO, Y YO prejuicios, etc.
¿Por qué tres "Yoés"? 8erne descubrió inicialmente dos "esta- En realidad, cada "Yo" representaba una serie de "programas
dos del Yo", en el famoso caso de su paciente Ned, un abogado internos", con pensamientos, imágenes, emociones y compor-
que a veces actuaba como un profesional racional, com petente, tamientos, que se generaron para ajustarse a situaciones apren-
manejando importantes decisiones financieras, y otras, como didas desde la infancia. Otros autores previos, como Eduardo
un niño pequeño, que temía enfrentar un juicio o se alcoholizaba Weiss y Paul Federn, ya habían adelantado algunos conceptos
solo en una cabaña. Al dirigirse a dos porciones distintas de la que avanzaban sobre el esquema tripartito psicoanalítico del
personalidad de Ned, 8erne obtenía comportamientos bien Superyó, Yo y Ello, el cual resultó interesante en su momento
diferenciados. Fue así que llamó a la parte racional, el "Adulto" pero fue superado por el modelo berniano del Padre, Adulto y
ya la infantil, el "Niño" internos. Más tarde, incorporó un tercer Niño, representado con círculos.

Diferencias entre estados del Yo e instancias psicoanalíticas


Estados del YoPadre, Adulto y Niño. Instancias psicoanalíticas Superyó, Yo y Ello
1. Observables, registrables, grabables. 1. Abstracciones no observables en conductas
2. Medibles en el tiempo objetivas
3. Son "actuables", dramatizables 2. No medibles
4. Sus intercambios son diagramabies con vectores entre 3. No son dramatizables
I estados del Yo de los interlocutores 4. No diagramables
5. El Padre interno puede criticar, moralizar, pero también 5. El "Superyó" es típicamente punitivo sin incluir
proteger protección, nutrición
6. El modelo es intra- e interpersonal 6. El modelo es exclusivamente intrapersonal

Funciones de los estados del Yo


Estado Funciones Transmite

8 Juzga, ordena, critica, protege Cultura, tradición, moral, valores, prejuicios. "Lo que hay
que hacer, lo que se debe hacer"

8 Razona, computa datos de la realidad


Información de la realidad, ciencia, ética, "lo que
conviene hacer"

8 Siente, intuye, crea


La vida misma (lo biológico); emociones, entusiasmo,
pensamiento mágico, "lo que nos gusta hacer"

El "Yo Total" engloba las tres sub-partes o "Yoés". En cada momento, funcionamos con una
o más de una de ellas, según lo que "enganchen" los estímulos internos o externos.
Lógicamente, en el trabajo predomina el Adulto, en la educación de niños pequeños el Padre,
y en las diversiones el Niño.

Definiciones de Conducta y de Personalidad


CONDUCTA: "Es lo que pensamos y sentimos (conducta interna, subjetiva) y lo que hacemos y decimos (externa, objetiva) en un
momento dado".
i PERSONALIDAD: "Lo que habitualmente pensamos, sentimos, decimos y hacemos para satisfacer nuestras necesidades en el
medio físico y social".

14
La conducta objetiva es observable mediante los "signos" que un "diálogo" entre estas dos porciones de su Yo total.
emite, los cuales resumiremos en los siguientes 12. Es el
modelo más claro y preciso para percibir y clasificar cualquier
EJERCICIO Nº2:
cól!mortarriie tQ._v.eLbalCUlQverbal.
Las dos sillas (pueden ser tres si se emplean todos los estados
y de ahí, permite opciones de conducta y su control racional. del Yo). Para un directivo desconforme con su equipo de
trabajo.
LOS 12 SIGNOS DE LA CONDUCTA OBJETIVA En un lugar tranquilo, donde no le interrumpan, coloque dos
(EXTERNA, PUBLICA) sillas frente a frente. Siéntese en una de ellas y adopte las ideas,
SIGNOSDELA emociones y comportamientos de un estado del Yo. En el caso
1. Palabras y frases, sintaxis
CONDUCTA 2. Tonos de voz del gerente anterior, el Padre. Hable en forma autoritaria y
VERBAL 3. Ritmo del habla, velocidad dominante de sus funciones, de lo irresponsable que son los
(LENGUAJE): subordinados, a la silla opuesta, en la cual ubicará a su Adulto.
4. Volumen (intensidad)
Ahora, cambie de lugar, y "métase" en su Adulto. Aquí, todo es
CONDUCTA 5. Mirada (expresión de las pupilas) racional, tranquilo, basado en datos observables. Evalúe lo
NOVERBAL:
6. Expresión facial (músculos del dicho y actuado por el Padre de "enfrente". Señálele cómo él
(CORPORAL):
rostro),contacto visual mismo ha formado un equipo "infantil" con su autocratismo, y
7. Gestos y ademanes (manos, qué opciones tiene.
brazos, piernas, pies, cuello, Repita los estímulos y respuestas varias veces hasta llegar a un
hombros, movimientos de la
buen autoconocmiento.
cabeza)
Note que es casi imposible que deje de aparecer su Niño! En
8. Postura corporal (tronco, caderas)
algún momento, pasará del Padre a un estado emocional, de
9. Lo vegetativo (color de la piel, tono
muscular, transpiración, latidos frustración, tal vez con deseos de expresar mucha emoción. Es
cardíacos, ritmo respi ratorio, mejor que haya reservado una silla especial para esta necesi-
volumen del labio inferior) dad, cerca!
10. Distancia física a la cual se coloca Aunque esta técnica fue tomada de la Terapia Gestalt de Fritz
respecto de otros Perls, es combinada armoniosamente con la teoría de estados
11. Velocidad y ritmo de los del Yo.
movim ientos co rporales Nos lleva a indentificarclaramente nuestras partes internas, fijar
12. Vestimenta (ropa, adornos, límites entre ellas, llegar a "acuerdos" y decidir opciones: cuál
maquillaje) parte usar en cada instancia, bajo control adulto.
Es óptimo que grabe su ejercicio y luego se escuche, transac-
(Nota: aquí sólo incluimos los signos más destacados).
ción por transacción.
Sirve también para tomar decisiones, dando cabida a todos
nuestros elementos: los valores del Padre, la realidad del
Congruencia e incongrue'ncia
Adulto, los requerimientos, válidos o no, del Niño.
Hablamos de CONGRUENCIA cuando todos los signos de
conducta em itidos transmiten un mismo significado. Por ejem- -
plO,decir "No!" de modo firme, con un movimiento lateral de la EJERCICIO Nº 3:
mano, negando. La Silla Vacía con role-playing
y de INCONGRUENCIA, cuando unos signos de conducta En esta variante, en vez de hablar con "nosotros mismos", lo
envían un mensaje, y otros, otro mensaje diferente, que no hacemos con otra persona de nuestro entorno, que ubicamos
concuerda. En el caso anterior, decir "No" con tono de voz imaginariamente en la silla de enfrente'.
vacilante, y asintiendo con la cabeza. Esto nos permitirá: identificamos con él/ella, comprendiendo
Estos procesos son generalmente inconcientes, denotando la su punto de vista, y una mejor comunicación. Cuando el
existencia de varios "programas" internos discordantes, que se interlocutor es muy distinto a nosotros, nos enriquecemos más,
emiten sin conexión entre ellos. porque el cambio, el ajuste exigido, es mayor. Ejemplos:
La Incongruencia a veces es simultánea como en el ejemplo
La jefa de sección de una empresa de distribución de cos-
anterior. Otras, sucesiva en el tiempo: un gerente de sector
méticos, hace una "Silla Vacía" para entenderse con un
convoca a su equipo de trabajo para invitarles a que participen
cadete adolescente, rebelde, de 16 años.
y opinen más. Estos entran en confianza, y cuan o uno e ellos
El presidente de una empresa familiar, inmigrante, de 62
se atreve a (f¡screpar, el]efelerecuer a que <re es quieñ man a".
años de edad, con escuela primaria, "pone" en la Silla Vacía
Al la s.ouen e, repi e e CIC o. QUI, su J'ldüllo está esconec-
a su hijo recién egresado de Ciencias Económicas, que
taco, bloqueado en cuanto a los mensajes del Padre interno, y
ingresó en la fábrica lleno de iniciativas.
cada uno procede por su lado. Sería adecuado para él que haga

15
Ensaye así sus entrevistas exigentes o conflictivas. Pronto, Ubíquese nuevamente en un lugar tranquilo y silencioso, esta
notará un cambio muy favorable en la flexibilidad de su comu- vez recostado.
nicación ... y en sus sueños. Va a empezar a soñar cosas que le Cierre los ojos y piense cómo sus párpados informan a su
darán qué pensar. Pero es conveniente que se aísle bien para cerebro de que no hace falta ocuparse de lo exterior ... Respire
estas experiencias. lenta y profundamente, desde el abdomen hasta las clavículas ...
Si sus subordinados lo ven u oyen hablando solo con frecuen- haga una pausa breve al term inar la inspiración y una pausa más
cia, el remedio puede ser peor que la enfermedad! larga al finalizar la expiración .. Disfrute las sensaciones de
reposo que va obteniendo ... Ahora, relaje sus músculos, desde
Los diálogos internos la cabeza-cuello-hombros-brazos-manos, luego el abdomen ...
En realidad, los estados del Yo se comunican contínuamente músculos genitales, glúteos ... muslos ... piernas ... sienta todo
entre sí. Hablando neurofisiológicamente, existen innumera- su cuerpo laxo y pesado .. los pies pesados contra el piso. En
bles circuitos neuronales interconectados. este estado de relajación, propicio para Imaginería, visualize en
Ejemplos de diálogos internos (generalmente inconcientes). un escenario o pantalla la situación que debe enfrentar. Véase
sobre una misma situación: y óígase a sí mismo, hablando y actuando ante sus interlocuto-
Entre Padre y Adulto: res, y en forma creativa vaya desarrollando diversas escenas, de
"menor a mayor".
Padre: "Tengo que poner orden en la sucursal 3. El encarga-
Tórnese las cosas cada vez más difíciles, y observe cómo las va
do hace lo que quiere allí"
resolviendo.
Adulto: "Estoy pagando m i comodidad por haber descuida-
También puede optar por "meterse" en la escena en vez de
do la supervísíón. Pero me conviene enfrentar esto cuánto
hacer de espectador. Así todo será más intenso. Deje que las
antes".
imágenes y sonidos "surjan solos"; su mente inconciente sabe
Entre Padre y Niño: (persecución interna) más que usted ... complete las experiencias, y sólo después,
Padre: "¿Ves, por cómodo, la macana que hicistel? ¿Ahora vaya volviendo muy gradualmente a su estado habitual de con-
qué vas a hacer?" ciencia ... Deje que sus párpacos se abran solos, y haga un relato
Niño: "Y bueno, tuve mucho que hacer, y parecía buen tipo escrito de sus vivencias. Recién ahora analize todo con su
el encargado". Adulto. Nunca interrumpa la Imaginería, a menos que surja algo
Padre: "Siempre el mismo confiado! Así vas a perder hasta muy angustiante. En esta situación, genere alguna escena
la camisa!". agradable, protectora, y luego abra lentamente los ojos.
Es mejor que sea guiado en esto por un profesional versado en
Entre Adulto y Niño:
tales técnicas, pero haciéndolo solo igualmente puede progre-
Niño: "Lo dejé llegar demasiado lejos. Ahora, no me animo sar mucho. Es bueno que lo comparta con alguien de su
a frenarlo. Además, sabe muchos secretos" confianza, bien informado.
Adulto: "Cometimos un error, es cierto. ¿Qué alternativas Estos procedimientos son muy potentes. Si no le produce un
tenemos para resolver el problema"? efecto positivo, es mejor que los postergue, después de una o
Niño: " No puedo ni pensar en eso. En cuanto pienso, me dos experiencias, hasta consultar con algún profesional. En los
agarra un dolor de cabeza y palpitaciones". cursos de "control mental" se enseñan variantes de las mismas.
Adulto: "Corn prendo. Pero eso se debe a que estás revivien- En general, se busca que su mente conciente (Adulto y Padre)
do otro problema del pasado, de cuando eras muy chico. Es- vaya controlando a su mente inconciente y usando los vastos
tudiemos en forma relajada las alternativas, consultemos recursos de ésta. Ya habrá deducido que esa "mente ínconcíen-
con el contador y por ahora no decidamos nada". te" tiene mucho que ver con su Niño. Y que se manifiesta,
Muchas veces, nos sentimos mal-tensos, malhumorados, sin espontáneamente, pero sin dirección, en los sueños. Todos
ganas de hacer nada, con gran ansiedad- sin saber por qué. soñamos ... un sexto del tiempo que dormimos, pero no siem pre
Ahora ya lo sabemos. Pero no sólo son diálogos internos los lo recordamos.
que generan estos estados. Existen también imágenes visua-
les y sonoras, verdaderas escenas en nuestra mente que nos
perturban. Estas últimas surgen del hemisferio no dominante Análisis Funcional de la Personalidad
cerebral (el derecho en los diestros), mientras que los diálogos
La división de la personalidad en Padre, Adulto y Niño es de
y pensamientos lo hacen en el dominante (izquierdo).
extraordinario valor, siendo útil para situaciones laborales,
tanto individuales como interpersonales. Pero en la práctica,
EJERCICIO N~ 4: muchas veces se "queda corta", requiriendo mayor subdivisión
Imaginería dirigida a un objetivo. (Puede grabarlo previamen- para comprender lo que está ocurriendo. Así, llegamos a la
te, hablando lentamente y con las pausas adecuadas y luego división Funcional:
escuchar).

16
El Padre se subdivide en:

PC (Padre Crítico). ¿Cómo detectamos cuál parte del Padre


En lo positivo: conductas de firmeza, orden, funciona?
control, fijación de límites adecuados. PC Internamente, por lo que pensamos y
En lo negativo: prejuicios, insultos, desva- sentimos.
lorización, autoritarismo. PADRE CRITICO Externamente (al oírnos en una grabación,
PN (Padre Nutritivo o Protector). Apoyo al vernos en un videocassette o espejo, y
crecimiento ajeno, protección, compren- observando a otros: por los Signos de
sión, permiso para vivir, disfrutar y crecer,
PN conducta (palabras, tonos de voz, gestos,
educación, orientación. PADRE NUTRITIVO etc.).
En lo negativo: sobreprotección. (O PROTECTOR)

El Adulto no se subdivide funcionalmente, ya que no


son asignables signos distintos de conducta a supues-
tas divisiones. ANALlTICO
Sin embargo, lo hemos clasificado a grandes rasgos en
tres niveles:
A REPETITIVO
El más bajo: Muscular. Ejecuta tareas mecánicas coñ;
ADULTO [ los músculos. N'> . .-: INTELECTIVO
El intermedio: Repetitivo intelectivo: sólo cumple tareas
intelectivas, indicadas por otros (hacer planillas, etc.).
MUSCULAR
El más alto: Analítico: estudia datos de la realidad, se
programa a sí mismo, planifica.
Estos niveles tienen importancia en el análisis de las
tareas laborales, selección de personal y capacitación.

EL NIÑO LIBRE (NL): NN EL NIÑO ADAPTADO (NA):


incluye tanto una parte biológica: el NIÑO NATURAL se origina en el NIÑO LIBRE, que se fue
N o NIÑO NATURAL, como al AN o adaptando a las exigencias fam iliares y
ADULTO DEL NIÑO (intuición, } ambientales. Se compone de dos
creatividad, curiosidad, viveza). Estas NL A~ULTOA~EL NIÑO subestados: el NIÑO SUMISO (obediente,
no son diferenciables por los signos 1--:-- NS disciplinado, a veces desvalorizado), y el
objetivos de la conducta. NIÑO REBELDE (opositor, desafiante,

NA} NIÑO SUMISO


NR
provocador, competitivo)

NIÑO REBELDE

E I Instituto Privado de Psicología Médica y la Asociación Recordemos los 12 signos de la conducta objetiva. Con ellos
rgentina de Análisis Transaccional (ANTAL) adoptamos este estamos en condiciones de fijar criterios para clasificar los
diagrama funcional simple: estados del Yo que emplea una persona, observando su com-
portamiento Verbal y No Verbal.
Padre Crítico En el cuadro siguiente correlacionaremos los 6 estados del Yo
Funcionales con 5 de los signos de conducta. Usaremos sólo
Padre Nutritivo estos 5 por razones de espacio, y por ser más característicos,
de las partes que representan. Otros signos, como la mirada o
la vestimenta, no son tan específiCOS, debiendo ser interpreta-
Adulto
dos en el contexto general y junto con los restantes signos de
conducta.
Al que recomendamos
Niño Libre para fines de la práctica
Niño Sumiso
diaria.

Niño Rebelde

17
CUADRO DIAGNOSTICO FUNCIONAL DE LOS ESTADOS DEL YO CON 5 SIGNOS DE CONDUCTA

Estados del Yo SIGNOS DE CONDUCTA


-
Palabras Tonos de voz Expresión facial Gestos Postura corporal

Deberías... Imperativo Ceño fruncido Dedo acusador Tronco erecto


PADRE
Tienes que... Crítico Comisuras de labios Brazos cruzados (pomposo,
CRITICO Vergüenza Burlón hacia abajo Puños en las caderas arrogante)
Mandíbula levantada

Pobrecito ... Lastimero Sonriente Brazos abiertos Tronco arqueado


PADRE Eres capaz Cariñoso Comprensiva Brazos que rodean, o hacia otros
NUTRITIVO Cuenta conmigo Cálido Comisuras hacia se apoyan sobre la
Te felicito Cordial arriba cabeza u hombros

Es correcto Uniforme Serena Mano sostiene Erguido sin


¿Por qué? Modulado Alerta mentón (posición de tensión, natural
ADULTO Los datos indican Concentrada teléfono) Inclinado sobre
que... Labios horizontales Dedo índice hacia objetos
arriba

Ufa' Fuerte, sonoro Muestra sus Deshinibidos, Libre


Qué lindo' Inocente emociones (rabia, espontáneos Estirado
NIÑO LIBRE Me gusta/No me Cargado de tristeza, alegría, etc.) Píernas separadas Relajado
gusta emoción Cambiante con las En el suelo
Quiero/No quiero mismas

Por favor Plañidero Temerosa (evita mirar Se tapa Contraído


Voy a tratar Sumiso a los ojos) Se retuerce las manos Encorvado
NIÑO No sé si podré Lloroso Baja la vista Hombros encogidos
SUMISO Tendría que... Sube y baja Labios temblorosos Tensión general
Me cuesta

Qué me importa Desafiante Provocativa, Aprieta los puños Tronco sacando


No se me da la Hostil desafiante Saca pecho pecho, desafiante
NIÑO gana Patalea con el pie
Labio intetior
REBELDE Ya voy, ya voy ... apretado Se encoge de
(no va) hombros

Nota: en este cuadro sólo hemos ejemplificado con unas pocas de las múltiples conductas posibles. Su descripción es un pobre reflejo de la
observación real.

Más elementos para el diagnóstico de los


estados del Yo 1. CONDUCTUAL
Berne adoptó 4 medios para este diagnóstico. Cuando todos (por los signos de conducta ya descriptos)
ellos coinciden, logramos alta seguridad de que nuestro diag-
nóstico es acertado, en cuanto al estado del Yo en que se halla 2. SOCIAL
alguien en determinado momento. En la práctica no siempre es (por los estados del Yo que muestran los que
tan fácil, y a veces, analistas transaccionales avezado s recono- rodean a la persona)
cen dudas al respecto, o discrepan entre ellos. El sistema no es
3. HISTORICO
perfecto, pero sigue siendo útil a pesar de ello.
(por los recuerdos de la historia personal
Esos 4 medios de diagnóstico fueron llamados por Berne: evocados por el momento en que se está)

4. FENOMENOLOGICO
(por lo que siente la persona en el momento).

-18
Hasta aquí hemos diferenciado seis estados distintos qel Yo. de cada estado, que en lajerga coloquial del A.T. llamamos "OK"
"Hilando un poco más fino" aún, cuando el contexto lo requiera, y "NO OK".
agregamos otra distinción: los aspectos positivos y negativos El siguiente cuadro lo resume:

SISTEMA DE CONDUCTAS NEGATIVAS y POSITIVAS

SISTEMA NEGATIVO (NO-OK) SISTEMA POSITIVO (OK)

- -
Agresor, autoritario, prejuicioso, PC- PC + Firme, serio, justo, correcto,
desvalorizante. EL PERSEGUIDOR EL CONDUCTOR ordenador
[
\
PN - PN +
Sobreprotector, meloso. Impide EL SALVADOR EL PROTECTOR Afectuoso, nutritivo, cálido.
el desarrollo de otros. Permitir vivir y disfrutar.
- -
-
No informado o mal informado,
Robotizado (programado por el Etico, informado, responsable,
A- A+
Padre NO-OKo por el Niño l autónomo.
Adaptado NO-OK)
Deshonesto, calculador

-
Alegre, afectuoso, quiere
Egoísta,cruel, brutal, grosero,
manipulador.
Desvalorizado,temeroso,
í:\ íN~+\ disfrutar, siente emociones autén-
ticas. Creativo, curioso, intuitivo.

ansioso. NS- NS + Disciplinado


\

Agresivo, rencoroso, desafiante. Rechazainjusticias y


~NR-/ ~NR+/ arbitrariedades.
- -

Pero en realidad ... cada estado del Yo contiene múltiples sub- La regla debida es ser parsimoniosos: apelar al esquema más
estados. Por ejemplo, el Niño Sumiso es subdivisible por simple posible.
edades de su formación, o por aspectos (su parte disciplinada, Como un cierre al tema de los estados del Yo, le invitamos al
o ra fóbica, etc.). Todas estas sub-partes representan "progra- siguiente
mas" internos de computación, que se constituyeron en res-
EJERCICIO, Nº 5:
puesta a necesidades de adaptación al medio am biente. Toma de decisiones con el P.A.N.:
sí como un artesano o cirujano escoge el instrumental adecua-
do a cada objetivo, en Análisis Transaccional optaremos por el 1. Elija una decisión im portante que debe tomar, la cual está
diagrama de estados del Yo más apropiado a cada contexto. postergando. Anótela: .
í, para una primera presentación, simplemente dibujaremos
y explicaremos el "PAN" de primer orden. Para analizar inter-
cambios entre personas, el mismo esquema: O, si es necesario 2. A continuación, describa qué opina su Padre interno al
subdividir el Padre y el Niño, apelaremos al diagrama Funcional. respecto. Tal vez haya varias opiniones distintas: una proceden-
cuando debamos entrar en mayor detalle, la subdivisión en te de su papá, otra de su mamá, otra de otro familiar, maestro,
dos positivos (OK) y negativos (NO OK). o figura parental, etc. Escriba varias frases si es necesario. No
19
importa que su Adulto esté de acuerdo con ellas. De todos Análisis de las transacciones: Estímulos y
modos, están "dentro de su cabeza" e influirán tanto en la toma respuestas.
de su decisión, como luego de ella, después de que la ejecute. En el primer Instrumento, habíamos estudiado lo que ocurre
3. Ahora describa las opciones de que dispone, racionalmente: dentro de las personas: lo que piensa, siente, dice y hace el
Es su Adulto el que está en control ahora. Básese en datos Padre, Adulto y Niño. Esto correspondería a una psicología
verificables, y evalúe las posibles consecuencias de cada op- individual. En el Segundo Instrumento, nos ocuparemos de lo
ción. . que acontece entre los individuos. Por esto, el Análisis de las
Opción 1: . Transacciones es psicología social.
¿A qué llamamos "Transacciones"?
Consecuencias posibles (positivas y negativas): .
A los intercambios de estímulos y respuestas entre estados
del Yo de diferentes individuos.
Opción 2: . El Estímulo es una acción~ I Estímulo y Re~?uesta:
la Respuesta, una re-accion una trans-accmn.
(agregue todas las opciones que se le ocurran, con sus posibles
consecuencias) . Por primera vez, disponemos así de una herramienta de gran
claridad y eficacia para comprender las comunicaciones inter-
personales en la organización, diagramarlas visualmente, y
establecer opciones para mejorarlas.
Para información introductoria, podemos emplear los diagra-
mas de primer orden:

4. Y llegamos al Niño. Tomando todas las partes de su Niño


interno (Libre, Sumiso y Rebelde) describa lo que surja de su
parte creativa. Tal vez le sea útil relajarse, y conectarse con ideas
e imágenes que emanen de su mente inconciente.
5. La síntesis final. Evaluando los contenidos del Padre, Adulto
y NiñO, ¿cuál es su mejor alternativa? Anótela .

Jefe de Vendedor Supervisor Empleado


venIas
6. ¿Cómo va a "negociar" con las partes internas que no están
de acuerdo con la decisión tomada? Si el grado de conflicto E: "¿Tuvo confirmación del E: "¿Qué pretexto tiene hoy
interno es alto, puede "pagar penitencias" cuando ejecute la pedido?" para llegar tarde?!"
decisión. Por ejemplo, si su opción fuera abandonar una em pre-
R: "Sí, Aquí traigo la orden". R: "Y ... ya sabe cómo está el
sa familiar por un cargo más conveniente, su Padre interno tal
tránsito"
vez engendre culpas, que rebajarán su rendimiento o disfrute de
la nueva posición. Convendría entonces que antes de irse
entrene a algún reemplazante, o tome algún tiem po para que sus
familiares se ajusten al cambio, etc. En estos ejemplos, hemos diagramado los Estímulos y Res-
Si es su Niño libre el que queda desconforme, porque la decisión puestas según el contenido de los mensajes. En ambos casos,
le conviene pero no le gusta, compénselo con algo. Tener en es bastante fácil asignarlos a estados del Yo específicos.
cuenta todas nuestras partes es un verdadero ejercicio de I El contenido es lo QUE se transmite I
"democracia interna". En psicoterapia, es posible, "archivar"
contenidos tóxicos del Padre interno o del Niño Adaptado, Pero en los intercambios "en vivo", interviene también el
Sumiso o Rebelde, para que no molesten más. y reemplazarlos PROCESO de comunicación: COMO se transmite algo, y se
po r m ensajes sanos. detecta mediante los signos de conducta que enumeramos más
Le recomendamos com parti r estos Ejercicios con alguien de su arriba (Tonos de voz, expresiones faciales, gestos, etc.). El
confianza. lenguaje escrito no permite estas distinciones.
Con esto, finalizamos el1er. Instrumento y pasamos al 11: QUE: Contenido
COMO: Proceso
En la práctica, habitualmente apelamos al esquema Funcional
de estados del Yo, con su división en 6 partes (Padre Crítico,
Padre Nutritivo, Adulto. Niño Libre, Niño Sumiso y Niño Rebel-
de, para cada participante). Se ajusta mejor a las situaciones
reales.
20
Clasificación de las Transacciones

1. Por el número de estados del Yo de cada participante:


a) SIMPLES: cuando interviene un solo estado del Yo por participante
b) COMPLEJAS: interviene más de un estado del Yo, simultáneamente, de algún participante
2. De acuerdo al estado del Yo que emite la Respuesta:
a) Complementaria (paralela: sigue el mismo camino que condujo al Estímulo)
b) Cruzadas: la Respuesta vuelve por otro camino
3. Por el número de mensajes que se emiten al mismo tiempo:
a) No ulteriores: un solo mensaje por vez
b) Ulteriores: más de un mensaje por vez (dos, o hasta tres veces)
Aquí estan emitiendo simultáneamente dos o hasta tres estados del Yo al mismo tiempo.
Las transacciones Ulteriores se subdividen en:
a) Angulares: parten dos Estímulos simultáneos; vuelve una sola Respuesta
b) Duplex: parten dos Estímulos simultáneos, y vuelven también dos Respuestas simultáneas

Daremos ejemplos en condiciones de trabajo, pero antes enumeraremos las 3 Reglas de Comunicación formuladas por 8erne:

1. "Si las transacciones son complementarias, la comunicación continúa hasta cumplir su objetivo (positivo o
negativo )"
2. "Si la transacción se cruza, la comunicación se interrumpe" (aunque puede luego surgir otro tipo de
com unicación)
3. "En las transacciones ulteriores, lo que determina el resultado final es la parte ulterior, generalmente
inconciente"

Ejemplos e ilustraciones de Transacciones


Comenzaremos por un mismo Estímulo, con Respuestas: Complementaria y varias Cruzadas, desde distintos estados del Yo.

Gerente Presidente Gerente Presidente Gerente Presidente

E: "¿Le gustó mi presentación en E: "¿Le gustó ...?" E: "¿Le gustó ...?"


la junta di rectiva?" R: "¿Qué quiere, que le dé una R: "En general me pareció
(Niño Libre a Padre Nutritivo) medalla?" adecuada, pero cometió los
R: "Sí, lo felicito!" Al responder con Padre Crítico, la siguientes errores: ... "
(Padre Nutritivo a Niño Libre). Transacción es Cruzada. También es Cruzada, pero esta vez
La Transacción es desde el Adulto. Los cruces
Complementaria. provocan frustración.

21
Pero la Transacción es Cruzada aunque los vectores sean paralelos, si la Respuesta viene por otro camino:

R
<

E
f--~-\ --~----7) f--~~
E
>
Socio 1 Socio 2 Operario 1 Operario 2

E: "(NL-NL): "¿Nos vamos a ver el partido? Es la final!" E: (NR-NR); "Te desafío a que saco más piezas por hora que
R: "(PC-PC): "No! Debemos dar el ejemplo, porser los dueños". vos"
R: (A-A): "¿Cuál es tu objetivo con eso?"

Hay 6 tipos de Transacciones Cruzadas más frecuentes. Por Habitualmente, estos mensajes ocultos se transmiten en forma
razones de espacio, sugerimos al lector consultar "ANALlSIS im plícita, o no verbal. Tienen que ver con el "Cómo" nos
TRANSACCIONAL INTEGRADO". comunicamos. Varían de ingeniosos, cómicos, a deshonestos,
Desde luego, en los intercambios de trabajo, las transacciones tóxicos o manipuladores. Evidentemente, no son directos, pero
más frecuentes deben ser de Adulto a Adulto, y Complementa- a veces debemos apelar a ellos cuando captamos una gran
rias. Pero hay que cruzar Estímulos cuando éstos son indecua- resistencia para el cumplimiento de nuestras indicaciones.
dos; si no, quedaríamos "enganchados" en la invitación a estar Recordemos que en estas Transacciones, interviene más de un
mal del emisor. estado del Yo simultáneamente, ya sea en el Estímulo, en la
Ejemplos de cruces adecuados: Respuesta, o en ambas. Es una comunicación con varios
E: (PC a NS): "Ud. hace siempre todo mal!" canales a la vez.
R: (A-A): "¿A qué se refiere específicamente?"
El mensaje evidente, transcurre al nivel SOCIAL (evidente,
E: (NL-NL): "¿Ud. es la nueva cantadora? Qué bien! La aparente) y se grafica con vectores de líneas llenas. El mensaje
invito a tomar algo a la salida" oculto, ulterior, se ubica en el nivel PSICOLOGICO (con líneas
R: (A-A): "¿Cuál es mi descripción de funciones?" punteadas). Como es difícil atender a dos mensajes al mismo
E: (NS-PC): "¿Qué tengo que hacer con este cadete, que no tiempo, mientras el nivel SOCIAL distrae al Adulto, el Niño o el
me obedece?" Padre quedan influídos porel PSICOLOGICO. Este, al no llegar
R: (A-A): "¿Cuáles son sus alternativas?" a la conciencia del Adulto, impide que sea enfrentado el modo
más conveniente, y por ello puede "enganchar" un programa
Pasaremos ahora a las Transacciones Ulteriores. "Ulterior" en interno negativo.
inglés equivale a "oculto".

Transacciones Ulteriores Angulares: Hay tres estados del YO: dos del emisor, uno del receptor.

librero Clienta Supervisor Gerente

E1 (nivel Social): A-A! "¿Ud. quiere lo mejor para sus hijos?". E1 (Nivel Social):
Esta enciclopedia es lo más completo, aunque tal vez sea un (A-A-): (con ceño fruncido): "Le informo que Gómez volvió a
poco cara para Ud.". faltar por enfermedad".
E2 (Nivel Psicológico): "No querrá ahorrar con sus hijos? Qué E2 (A-PC): "¿Hasta cuándo lo va a aguantar?"
clase de madre es Ud.". (A-NS) R: (PC-A): "Envíele un telegrama de despido!".
R: (NS-A); "¿Con la enciclopedia cree que se van a eximir?"
Si ellaconstestara con su Adulto, en vez de dejarse enganchar,
pooría decir: "Pueden consultarla en la biblioteca del colegio".
22
Transacciones Ulteriores Dobles (hay también Triples)

El

R1
Rl "

\--:-=--1 ~ ====~
E2 ""
R2 '~
R2
Operario 1 Operario 2 Ejecutivo Analista de sistemas

E1: Nivel Social, A-A: "¿Otra R1: Nivel Social, A-A: "Sí, E1: Nivel Social, A-A: R1: Nivel Social /
ves subiste la producción?" trabajo a full" "Parece que no entendió lo A-A: "Quiere detaliarlo de
E2: Nivel Psicológico, NR- R2: Nivel Psicológico, NR-NR que necesito" nuevo? ¿Por favor?"
NR: "Sí, soy mejor, inútiles". E2: Nivel Psicológico, PC- E2: Nivel Psicológico
"¿Crees que eres mejor que NS: "Ud. no sirve" (frunce (NS-NC): "Deme otra opor-
nosotros?" los labios hacia abajo, usa tunidad".
tono despectivo)

Ejercicios sobre Transacciones.


EJERCICIO Nº 6: 5. Cruzada: estímulo de Niño Sumiso a Padre Nutritivo, con
Diagrame y dé ejemplos de las siguientes transacciones en su cruce de Adulto a Adulto .
trabajo actual:
1. Complementaria, Adulto-Adulto , .

EJERCICIO Nº i
Ahora, diagrame las siguientes transacciones, y agregue el
posible mensaje ulterior, oculto, al nivel Social indicado en los
2. Complementaria, Niño Libre-Niño Libre , , ,,,,,,,, ejemplos:
1. Una empleada a otra: E: "Qué provocativa es esa Haydeé!"
R: "Sí, ouerlcal No es como nosotras"
2. Dos maestros. E: "Mirá! Encontré estas revistas dinamarque-
sas en el portafolio de un alumno"
R: "Pero qué porquería! Vamos a revisarlas antes de que caigan
3. Complementaria, Padre Crítico - Niño Rebelde , "" .. , en manos de otros. Tenemos que salvar a estos chicos de tanta
indecencia"
3. Proveedor a jefe de compras,
E: "Le vamos a agradecer que tenga muy en cuenta nuestra
oferta"
R: "Descuide, lo haré" (con un guiño)

4. Cruzada: Estímulo de Padre Crítico - Niño Rebelde, con cruce EJERCICIO Nº 8:


de Adulto a Adulto , . Saliendo de una transacción "cerrada".
Diagrame una transacción con alguna persona de su entorno
laboral, en la cual Ud. suele "engancharse" (por ejemplo Padre
Crítico-Niño Rebelde y vice-versa) y busque opciones pafa salir
de la misma, usando otros estados del Yo.

23
En una institución tradicionalmente dirigida, las transaccio-
nes descendentes van del Padre del "capo" al Adulto del sub-
ordinado -simplemente para darle órdenes- o al Niño para
disciplinarios. El retorno ascendente, es el "Sí, señor", desde
el Niño Sumiso, o el "Sí, señor! 1" del Niño rebelde, pasivo, si
no se atreve a estar agresivo.
En cambio, en las organizaciones modernas y eficientes, un
operaria o empleado podría, teóricamente, dirigirse de Adul-
to a Adulto al mismo Gerente General, discrepar con él si es
Yo x necesario para la mejor marcha de la producción.
Veremos algunas ilustraciones de estas transacciones en el
capítulo sobre Motivación y Círculos de Calidad.
Es también fundamental que cada individuo pueda confron-
tar todos los contenidos, valores, normas de su Padre
interno, y reemplazar los que no sean operativos para su
supervivencia y felicidad. Aunque hay valores sólidos y
Anote abajo, como en los ejem plos precedentes, los correspodien- éticos, que deben mantenerse aunque equivalgan a perder
tes Estímulos y Respuestas. Luego, dramatice la forma habitual en prebendas. Este es el viejo conflicto entre lo que Debo hacer
la cual suele entrar, y luego las nuevas opciones, con la técnica de (Padre) y lo que me Conviene hacer (Adulto).
la Silla Vacía. Ud. primero adopta su propio rol y luego cambia de Por otra parte, aunque en una sociedad occidental en la era
silla, tomando el del otro, hasta terminar. de la computación, las transacciones Padre-Niño van siendo
Una vez que la haya estudiado bien ... aplíquela! reemplazadas gradualmente por las Adulto-Adulto, también
observamos que los Adultos pueden estar desconectados de
Colofón los valores "O K" del Padre, y buscar fría y deshonestamente
Dado que la transacción Padre-Niño es la que -lamentablemente su conveniencia, en desmedro de los demás. Así, tal vez
aún- predomina en instituciones, la mayor parte de la población e~ estemos, en parte, peor que antes, si ese Padre rígido,
las capas inferiores de la pirámide laboral está más cómoda con obsoleto, llega a ser remplazado por vínculos del Adulto
actitudes dependientes (Niño Sumiso) o rebeldes Familia, escue- "cuadrado", deshonesto que manipula a Niños Adaptados
las, empresas, estamentos militares, todavía tienden a funcionar crédulos, y encima con los medios de comunicación masiva!.
como sistemas de obediencia a la autoridad. Y dentro de sistemas La opción está en que algún día, tal vez utópicamente,toda o
con este funcionamiento, los que llegan al tope invierten los roles la mayoría de la población tenga acceso a su Adulto, evaluan-
de dependencia (o rebelión) a control: pasan del Niño Adaptado al do datos de la realidad, y no creyendo ciegamente en el de-
Padre. Los de abajo operarán como Niños. magogo de turno. El Analísis Transaccional hace su tal vez
Desde luego que sólo hablamos hoy día de predominio de las modesto aporte a este objetivo.
relaciones Padre-Niño, que antaño eran prácticamente las únicas Y esto como homenaje al genio de Berne: su esquema Padre-
entre diferentes niveles. Ya en casi ninguna nación hay derecho de Adulto-Niño, que separa creencias y prejuicios Parentales;
fantasías y supersticiones del Niño, de información verifica-
vida o muerte de los poderosos sobre los débiles. En Occidente,
gozamos de leyes que limitan los excesos de los mismos padres ble del Adulto, libera y dignifica al ser humano de una
sobre sus hijos, legislación laboral defendida por sindicatos, ancestral ingnorancia y dependencia. Como lo dice también
Harris en "Yo estoy bien, tú estás bien" en el Adulto está la
partidos de oposición, defensa de los derechos de la mujer. E
innegablemente, se nota un cambio gradual hacia esos vínculos de esperanza del género humano.
Y esto nos lleva al Iller. Instrumento: un tipo especial de
Adulto-Adulto: hacia la solución conjunta de problemas. Pero el
autoritarismo, la masificación, que arrastran los jóvenes desde las Estímulos que Berne llamó "Caricias".
escuelas, deberá ser reemplazado en las corporaciones modernas
por el trato igualitario, independientemente del escalón que se Las "Caricias" o Refuerzos Sociales
ocupe en el "gallinero". Con este Instrumento, Berne llegó a la esencia de las relacio-
nes humanas. Su famosa frase metafórica lo ilustra: "Si no te
acarician, se secará tu espina dorsal". Así, conectó las leyes
más simples de la biología humana con las complejas nor-
mas de interacción social.
Habíamos dicho más arriba que las transacciones son series
de estímulos y respuestas: o desde el punto de vista de la in-
formática, comunicaciones Pero un tipo especial de Estímu-
los posee un valor adicional. Nos mantiene funcionando
como seres humanos, "animales sociales".
A ese tipo de estímulos lo llamamos "CARICIAS". Y las defi-
nimos como:

24
tienda, habitualmente, a asociar la palabra "caricia" con un
"ESTIMULOS SOCIALES-
ace rcam iento afectuoso.
DIRIGIDOS DE UN SER VIVO A OTRO-
QUE RECONOCEN LA EXISTENCIA DE ESTE" La imperiosa necesidad de caricias
Dentro del útero materno, el feto se halla en contacto íntimo con
Esta definición es válida tanto para el hombre, como otros seres la madre, en toda su superficie corporal. Pero al nacer, esta
vivos: animales, y según algunos, también para los vegetales. intim idad física se interrumpe -abruotamente-, y para siem pre.
Hay quien "habla" a las plantas para que medren mejor. Aquí com ienzan nuestras tribulaciones, no sólo para el alimento
Analizemos la definición. en forma de oxígeno, líquidos y sólidos, sino también el alimen-
Son ESTIMULOS SOCIALES, DIRIGIDOS DE UN SER VIVO A to emocional: el contacto con otros seres. desde bebés, nos
OTRO. No son ruidos, ni carteles indicadores, ni programas de vemos compelidos a generar en otros, la conciencia de
televisión. Deben provenir de un ser vivo, humano o animal, y nuestra existencia. Al ser abrazados, contenidos, abrigados,
estar dirigidos intencionalmente a otro ser vivo. alentados, elogiados. ¿Y si esto no llega? Bueno, optaremos por
RECONOCEN LA EXISTENCIA DE ESTE. Al recibir el Estímulo- sobrevivir siendo agredidos o compadecidos. Los golpes o la
caricia, el receptor percibe que el emisor toma cuenta de su lástima siguen reconociendo que existimos, aunque suframos
presencia, sin la menor duda. con ello.
Nótese que no hemos dicho en ningún momento que la caricia Lamentablemente, no todos los padres quieren a sus hijos.
siempre deba ser grata para ser denominada como tal. Una Algunos no querían ni que nacieran, y los toleran de mal grado.
patada es también una caricia, aunque sea desagradable. Otros, los usan. "Los hijos como inversión". Esto último era lo
Berne decía: "Es mejor tener mal aliento, que ningún aliento". más corriente en la época feudal, donde un varón era un brazo
Nosotros, justamente, hemos traducido a "stroke" (golpe, para trabajar, o para empuñar las armas. Nuestra estadística
toque) como "caricia" para resaltar, paradojalmente, que cual- con muchos miles de pacientes y alum nos, en más de 20 países,
quier reconocimiento es mejor que ser ignoradol Aunque se arroja estos datos sobre las

I CONDICIONES DE SUPERVIVIENCIA I
I
I I I
VIVE VIVE ... NO ViVAS
(INCONDICIONALMENTE) CONDICIONAL (INCONDICIONAL)
SI ... MIENTRAS ...
Afortunados que "aterrizan" en hogar donde Aquí el niño está "programado" Estos niños no fueron deseados, o están desti-
fueron deseados, sin importar su sexo. Produc- para satisfacer carencias de su nadas a morir para que alguien siga viviendo.
tos del afecto y respeto mutuos en la pareja, son familia: ser el genio, o el "loco", Embarazos indeseados pero continuados; fru-
queridos por ser y felicitados por hacer. Tienen estar enfermo, mantener unidos a tos de parejas que se detestan; hijos de padres a
permiso para ser "él o ella misma". Estimamos sus padres, consolar a alguien... su vez rechazados, o psicóticos.
que alrededor del1 0% de la población está en Aproximadamente, del 80 al 85% En los países desarrollados, un 5%-10%. Mu-
esta categoría. de la gente. chos de éstos apelan a la locura para no matarse,
que es igualmente una "muerte civil".

En la práctica, las categorías no son tan tajantes; hay gradaciones, y casos intermedios, donde un familiar da un tipo de caricias
y otros, otro tipo, etc. O la escuela, vecinos, religiosos, compensan el maltrato familiar.
Clasificación de las caricias
Nos basamos en 4 criterios:

1) POR SU INFLUENCIA EN EL BIENESTAR 3) POR LOS REQUERIMIENTOS O CONDICIONES PARA


(físico, psicológico y social, a largo plazo): DARLAS O RECIBIRLAS:
a) ADECUADAS(OK o sanas): caricias que aumentan el bienestar a) INCONDICIONALES:se dan o reciben por el mero hecho de
a largo plazo existir o ser
b) INADECUADAS (NO OK o malsanas): provocan malestar a b) CONDICIONALES:se dan o reciben por conductas objetivas
corto o largo plazo (algunas parecen agradables pero a largo (decir o hacer, o por no decir o no hacer algo)
plazo, perjudican). 4) POR EL MEDIO DE TRANSMISION:
2) POR LA EMOCION O SENSACION QUE INVITAN A SENTIR: a) FISICASo de contacto: táctiles. Son las más potentes
a) POSITIVAS: invitan a emociones o sensaciones agradables b) VERBALES:mediante el lenguaje oral
c) GESTUALES:mediante lenguaje no verbal, a distancia: mira-
b) NEGATIVAS:invitan a emociones o sensaciones desagrada- das, gestos, etc.
bles d) ESCRITAS

25
-~-

En la práctica, existen múltiples tipos de combinaciones. bien ... es su obligación, para eso cobra su sueldo. Si bien no
Por ejemplo: hay caricias positivas (agradables) que resultan siem pre ocurre esto, insistimos que es lo más frecuente. El caso
inadecuadas: "López hace el trabajo de varias personas. Nunca inverso tampoco es favorable. Un exceso de caricias positivas
dice que no, qué buen compañero". Y caricias negativas, no en el rol de trabajo resulta meloso, y ya no motiva.
agradables, que nos benefician, como las críticas constructivas.
El valor de las caricias como refuerzos sociales
A éstas las llamamos "caricias negativas adecuadas", correcti-
vas: "Sugiero que abrevie sus reportes". Una importantísima escuela psicológica es la del conductismo
De acuerdo a nuestra experiencia de consultores, los jefes dan (behaviorismo) operante, cuyo máximo exponente es tal vez el
muchas más caricias negativas que positivas. Si alguien hace Dr. B. F.Skinner, de los Estados Unidos. Uno de sus principales
algo mal, suele ser criticado acerbamente. Pero si hace algo paradigmas reza así:

"LA CONDUCTA ESTA EN FUNCION DE SUS CONSECUENCIAS"


Es decir:
CONDUCTA - - - - - - - - - - - -;;;:. CONSECUENCIAS
Ejemplos: Beber agua Calma la sed
Quemarse la mano Se evita el fuego
Multa por cruzar con semáforo rojo Respetar el semáforo
Estudiar y aprobar el examen Volver a estudiar
Ser felicitado por un buen trabajo Trabajar con ganas
Ataque sexual Temor al sexo

La lista es interminable. Lo relevante para este libro sobre equivoquen!. Si es que a éstos les importan las "caricias" del
Liderazgo, es que las caricias son REFUERZOS SOCIALES, Y "capo", inconcientemente "meterán la pata" para ser notados.
que bien aportadas, aumentan las conductas deseadas de los Imaginemos lo importante que es esto en la primera infancia,
subordinados ... siempre que además de caricias, reciben tam- donde los padres o.sustitutos son nuestra UNICA FUENTE DE
bién un sueldo adecuado y otras satisfacciones. CARICIAS!.
Las caricias no reemplazan a la remuneración. Pero ésta tampo- El Padre interno representa un verdadero "filtro de caricias",
co reemplaza a las caricias! que deja pasar las que acostumbramos a recibir en la infancia,
Se dice en el conductismo: "What you stroke is what you get" bloqueando las de otro tipo. Pero afortunadamente, nuestro
(Ud. obtiene lo que acaricie). Adulto es capaz deanalizardicho filtro y modtñcarlo como mejor
De modo que, si el jefe/líder sólo "acaricia" negativamente los convenga.
errores, sus subordinados sólo "existirán" para él cuando se

Resumen de la clasificación combinada de caricias

Caricias adecuadas Caricias inadecuadas


1. Incondicionales positivas: "Te quiero". 1. Incondicionales Seudopositivas (Maníacas): "Eres maravilloso"

2. Incondicionales negativas: "No te quiero". 2. Incondicionales negativas agresivas: "Muérete"

3. Condicionales positivas: "Hiciste un buen 3. lnccndicionales negativas de lástima: "Me da pena que seas
trabajo". tan fea"

4. Condicionales negativas correctivas: "Eso 4. Condicionales Seudopositivas: "Qué buena es, hace el trabajo
está mal hecho, hazlo así". de las com pañeras".
5. Condicionales agresivas: "Siempre haces todo mal".

6. Condicionales negativas de lástima: "No vas a poder, yo te lo


hago".

7. Mixtas: "Lo hizo bien, tuvo suerte".

8. Falsas positivas: "Eres la más linda del mundo".

26
Nuevamente, para mayor profundización en este tema, remiti- mama", aunque no hace falta llorar, sino slrn plemente
mos al lector al "ANALlSIS TRANSACCIONAL INTEGRADO" así pedir directamente: "¿Qué le pareció mi presentación? ..".
como a las obras de Berne, detalladas en la Bibliografía. "Ya terminé la reparación. ¿Quiere fijarse?". Aunque
El intercambio o "economía" de caricias decir: 'Déme una caricia" en el trabajo, es torpeza social.
En la pareja, puede ser adecuado. Hay formas indirectas.
Socialmente, existen una serie de normas irracionales (Steiner, de solicitar la "carga de nuestra batería biológica".
1971) parentales, basadas en prejuicios, que impiden un libre y TODOS PRECISAMOS CARICIAS. El que las pide no se
sano intercambio de estímulos sociales constructivos. Tal es el rebaja si lo hace apropiadamente: al contrario, es quien
poder de la carencia de caricias positivas, y su reemplazo por tiene mayor control.
otras destructivas (que fomentan a su vez conductas patológi-
4. DESE CARICIAS POSITIVAS. Hay dos formas: diálogos
cas) que producen desde la simple insatisfacción, hasta infeli-
internos de auto-apoyo, que se efectúan mejor estando
cidad conyugal y familiar, adicciones, obesidad, trastornos
relajados, o hablar bien de sí mismo en público
psicosomáticos, accidentes, hasta la misma muerte.
-rnoderadamente-. Es un muy buen ejercicio darse
El campo laboral no está exento de consecuencias desfavora-
caricias positivas luego de haber fallado en algo, o de una
bles: baja productividad, malas relaciones humanas, STRESS,
pérdida significativa. "Me salió mal, bueno, vaya
falta de creatividad.
aprender de mi error, lo haré bien la próxima vez. Yo
La escasez de caricias positivas en la infancia reduce la autoes-
valgo. "Esto se hace también mirándose al espejo
tima. Y con baja autoestima no se llega a ningún lado. No hay
(Técnica del espejo).
toma racional de riesgos, iniciativa, asertividad social.
Después de un esfuerzo prolongado, o una tarea
En el trabajo, es necesario que los tres estados del Yo sean
desagradable, nos podemos premiar con un diálogo
reconocidos, reforzados por sus comportamientos. El Padre,
interno de este tipo, y tal vez algún pequeño auto-regalo.
por hacer cumplir las normas y valores de la institución. El
Adulto, por sus decisiones racionales, solución de problemas. 5. NO INTERCAMBIE CARICIAS INADECUADAS. Aquí nos
El Niño, por crear, su entusiasmo, disciplina. No olvidemos que desviamos del modelo de Steiner, dado que con sólo
lo que es ignorado tiende a desaparecer. Si sólo se "acarician" rechazar las caricias negativas no cubrimos todo el
el Niño Sumiso y el Niño Rebelde negativos, o un Adulto espectro. Cuando nos agreden, tenemos el recurso de la
robotizado en su nivel muscular, volveremos a las ligazones Técnica de la 2a. Persona, que diseñamos recientemente.
Padre Crítico-Niño Adaptado. Consiste en hablar de la otra persona, en 2a. del verbo.
En el siguiente cuadro enumeramos: Ejemplo: Si un compañero de trabajo nos dice: "Te van a
echar seguramente", en vez de defendernos en 1a.
Las 5 normas parentales prejuiciosas para el persona ("Por qué dices eso, etc.) respondemos:
intercambio de caricias (e) "¿Tienes miedo por tu puesto?" (Kertész, Boletín IPPEM,
1986).
1. NO DE CARICIAS POSITIVAS ("Arruinan a la gente, ya
saben que los quieren, etc.) ¿Tocar o no tocar?
2. NO ACEPTE CARICIAS POSITIVAS ("Sea modesto, lo La caricia más potente es la FISICA. Las verbales, gestuales, o
manipularían, etc.) escritas son simbólicas, a distancia y no activan tan potente-
mente las terminaciones nerviosas de la piel. Pero a su vez, el
3. NO PIDA CARICIAS POSITIVAS ("Si lo pide ya no
contacto físico es el tipo más prohibido de com unicación social,
tienen valor, va a depender, etc.)
por varios tabúes. Uno de ellos es el sexual; se identifica a todo
4. NO SE DE CARICIAS POSITIVAS ("Nunca esté contacto físico con sexo. Tal vez, porque es tan escaso, que
conforme consigo mismo, no hable bien de sí") solamente se obtiene durante el coito, en su forma más intensa!.
5. NO RECHAZE CARICIAS NEGATIVAS ("La letra con Por otra parte, dada la restricción artificial descripta por Steiner,
sangre entra, evite discusiones, etc.) su aparente escasez lleva a los celos y envidia, cuando un ser
querida las prodiga a otros.
Intercambio adecuado de caricias: Desde luego que en la pareja y los hijos, es imprescindible un
frecuente contacto físico, afectuoso. Si "cargamos" mutua-
1. DE ABUNDANTES CARICIAS POSITIVAS. Nutra el P, A mente nuestras baterías psico-biológicas, no necesitaremos
Y N de la gente. Si debe corregir a alguien en el trabajo, emitir comportamientos perdedores para lograr la atención.
(caricias correctivas negativas) en lo posible déle una En el rol de trabajo, la distancia emocional y social es mayor, y
caricia positiva incondicional al mismo tiempo. "Ud. es las zonas del cuerpo "tocables" son pequeñas: manos, brazos,
una persona agradable, no tiene por qué entrar en hombros, cabeza. Aún cuando sea con "buena mtención",
discusiones agresivas" (como si el sexo fuera "malo"), un toque de éstos, al ser
2. ACEPTE LAS C + QUE MEREZCA. Merecemos ser observado por gente crítica, puede dar origen a chismes e
queridos por ser, por existir, (C. incondicionales) y interpretación hetero- u homosexual.
también por la dedicación y los aciertos. Si nos muestran Es conveniente que antes de instaurar un grado moderado de
afecto o elogian, y lo rechazamos, desalentamos a la toques físicos en una empresa, la misma reciba información
gente para mantener esas conductas. sobre los principios psico-biológicos del intercambio de cari-
3. PIDA LAS C + QUE NECESITE. "El que no llora no cias, y todos se ejerciten en un curso o seminario. Es también

27
valiosa la práctica de caricias verbales o escritas, reforzando las Para una persona adulta, la fuente nº 1 debería ser su pareja. No
conductas que conduzcan a los objetivos fijados, cooperación, siendo así, otra la reemplazará, por lo menos temporariamente.
disciplina. Algunos colocan animales domésticos en primer término!.
EJERCICIO NQ9:
Estudie bien esta enumeración que hizo, y luego imagine que ya
no cuenta con la fuente nº 1.
Mis principales fuentes de caricias positivas
¿Cómo sería su vida? ¿Qué cambios haría? Luego imagine que
Enumere a continuación las personas más importantes para Ud. pierde por algún motivo la fuente nº 2. ¿Qué repercusiones
en este momento de su vida, como fuentes de caricias positivas tendría?
(Aquellas de las cuales más le llegan, o significan para Ud.).
EJERCICIO NQ10:
Nº 1: """""'"''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
Caricias en mi trabajo
Nº 2: " " "
Dibuje un organigrama en el cual figure su posición. Luego,
Nº 3: .
coloque los nombres de quienes ocupan puestos próximos a
Nº 4: . Ud.. Agregue otros contactos sociales, como proveedores,
Nº 5: . clientes, etc. periféricamente.
Ejemplo:

YO

Luego, anote para cada individuo el tipo predominante de caricias que Ud. le da y que recibe de él/ella.
¿Qué puede mejorar en estos intercambios?
Recuerde las leyes positivas.
Si tiene confianza con esos integrantes de su organización, converse con ellas sobre su ejercicio. También es recomendable que
lo comparta con su cónyuge, amigos o familiares.

Ejemplo: .

Caricias y Descalificación A una profesional bonita sólo le elogian su atractivo


Por su definición, cualquier tipo de caricia reconoce la existen- físico, ignorando su capacidad técnica.
cia de su destinatario. El superior entra a la reunión y "olvida" saludar a uno
En cambio, cuando la comunicación contiene una descalifica- de los miembros. .
ción, se ignora a la persona, total o parcialmente. Se elimina, La descalificación es un mecanismo inconciente. Cuando de-
literalmente, a ese individuo, o una parte de él que no encaja cidimos concientemente pasar algo por algo, lo llamamos
en nuestro marco interno de referencia. ignorar voluntariamente
Ejemplos: Nadie puede descalificarnos a nosotros. Es una decisión interna
Se trata a un subordinado como si fuera un niño, so- perm itir que no reconozcan nuestra existencia Está a nuestro
breprotegiéndolo. Se descalifica su Adulto. Su jefe alcance confrontar la descalificación, exigir ser notado, tenido
sólo le brinda caricias, cuando está confuso o nece- en cuenta y en casos extremos, cortar la relación.
sita ayuda. En la comunicación diaria el mecanismo puede ser muy sutil, y

28
llegar sólo a un nivel inconciente pero allí también hace daño. Estas Posiciones, de acuerdo a la teoría del A.T. se deciden
Ejemplos: durante los primeros 5 años de edad, dependiendo del trato que - \,
Estímulo: "Aprobé la evaluación y logré el ascenso" el niño reciba de su entorno familiar. Yo decido que estoy
Respuesta: "Te felicito, tenés suerte" (descalifica la "bien" (OK en la jerga del A.T.) si recibo: afecto incondicional,
capacidad) atención en lo físico: alimentación, abrigo, tiempo suficiente de
E: "¿Te gustó mi novio?" mis fam iliares, caricias condicionales por mis logros, y que mis
R: "Me gustan los médicos" (el novio no existe como familiares valoren las caricias que yo les brindo. '
tal, sino como un exponente más de la clase de los Un niño decide que está "mal" (NO OK) cuando es ignorado,
médicos). rechazado. castigado, com padecido. se capta inferio r ante otros
Yel famoso ejemplo de Berne, en "Los juegos en que chicos por su nivel socieconómico. limitaciones físicas, prejui-
partici pamos ": cios raciales o por su sexo, etc.
Hijo: "¿Me querés, mamá?" Un mecanismo similar opera en nuestra captación de los
Madre: "¿Qué es querer?" demás, en cuanto a percibirlos como estando "bien" o "mal".
E: "'A las ocho terminará la reunión. Falta sólo media . Primero pensamos y vemos, luego sentimos y hacemos. Lo
hora y no hemos hablado del presupuesto". que más nos queda es lo que sentimos, así que las emociones
R: (dirigiéndose a otro participante): "Así que el jugarán un papel predominante en la evaluación de nuestro
nuevo producto aumentó las ventas en el interior?" propio valor y el de los demás.
(descalifica completamente el mensaje)
En realidad, las Posiciones Existenciales son siempre sociales:
Con esta breve reseña, terminamos con este Iller.lnstrumento, Yo en función del Otro, y viceversa.
presentando al último que describiremos para los fines de esta
obra en esta introducción: El diagrama de la Posición existencial
Comencemos con el concepto de sí mismo, graficado sobre una
Las Posiciones Existenciales: Cómo me veo y línea vertical. El extremo inferior marcaría una opinión comple-
cómo me ven tamente desvalorizada (descalifica los aspectos positivos, va-
Sin duda, el título del best seller de Harris contribuyó mucho a liosos).
su éxito: "Yo estoy bien, tú estás bien". Las Posiciones Existen-
El puesto superior, un enfoque exageradamente optimista
ciales, o Psicológicas como a veces se las llama, se definen
(niega las fallas propias).
como
El sector medio, integraría nuestras cualidades realmente po-
"LA FORMA EN QUE NOS PERCIBIMOS A NOSOTROS MISMOS, Y EN
RELACION CON LOS DEMAS, YA SEA CON PENSAMIENTOS, IMAGE-
sitivas, y limitaciones que debemos aceptar. Quedarían así,
NES O SENTIMIENTOS" delimitados cuatro sectores:

+
Exageradamente positivo/optirn ista

-----4--8 Realistamente positivo ---------

----4-8 Realistamente negativo---------

Exageradam ente negativo; dep resivo,


Al incluir a los demás (tú, vosotros, ellos) el diagrama desvalorizado
queda completado así:

+
Las posiciones se
Area
denominan indistin-
sobrevalorizada tamente:

lil'ríl!j]::iiil!i;,llt~fll~r;¡ Bien
OK
Bien
NO OK
Area
desvalo rizada + -

Yo Tú (vosotros, ellos) Nihilista (fútil)

29


(

Obsérvese que al tomar en cuenta los aspectos propios realis- o bien, tienen episodios maníacos -sobre-optímistas- para
tamente positivos y negativos, así como a los ajenos, estamos luego aceptar más o menos lo ocurrido. Muchas veces,
aceptando 4 variables: cuando se les confronta con lo irreal de su tendencia, pasan 1.
+ y - propio, + y - ajeno. En cam bio, al salirnos de esta Posición, a la Posición Paranoide (+/-) criticando al interlocutor porque
solo cabrían dos variables: o bien solamente + propio, o bien "no lo entiende, lo quiere disminuir, etc.".
solamente - propio. Y lo mismo para los demás.
5 NIHILISTA O FUTIL: "Yo estoy mal (NO OK, o), Tú estás mal
Al salirnos de la posición realista (Yo + -Tú + o), caemos en un
reduccionismo propio de la falta de maduración que se encuen-
(NO OK, -r 2.

tra en la infancia. Cualquiera puede pasar por esta Posición en momentos de


catástrofe, pero si fue adoptada en la infancia por vivir en una
Si a un chico de edades entre los 3 a 6 años le preguntamos
catástrofe permanente, y es muy intensa, es probable que se
"¿Cómo es tu mamá?" no nos dirá: "Y, tiene aspectos posinvos 3.
terminará en la cárcel, el manicomio o la morgue.
y otros negativos", sino "Es buena ..." o "Es mala".
Frases típicas: "La vida es una porquería ... No se puede creer
De modo que la Posición Realista es propia del Adulto, que es
en nada .... ¿A quién le importo yo? ..".
capaz de pensar en gradaciones, y simultáneamente en carac-
En la práctica, pasamos por cada una de las 5 Posiciones a
terísticas positivas y negativas de la m isma persona. 4.
través del tiempo, dependiendo de cómo nos vaya. De acuer-
El diagrama nos ofrece 5 Posiciones posibles: do a la que tienda a predominar, así será el empleo de los
1.REALlSTA:"Yo estoy bien, OK, + -, Tú estás bien, OK, + - " estados del YO, (OK o NO OK), las transacciones que manten-
Es la correspondiente al Adulto. Pero tambien a la filosofía gamos y las caricias que intercambiemos.
5.
básica del A.T., que respeta la esencia positiva del ser humano Lo apropiado es extender lo más posible la permanencia en la
(Primer postulado).Las conductas, acertadas o erróneas, son Posición Realista. Una cosa es aceptar nuestros créditos,
periféricas a dicha esencia, al "Self", el sí-mismo. Jamás se atributos u logros (Lo OK, (+), y las limitaciones y errores (lo NO
debe atacar ese centro de la existencia con caricias negativas OK, (-), teniendo permanentemente a la vista el propio valor
incondicionales, como "Para qué naciste-Eres un inútil-Na- como ser humano. Otra, ascender demasiado o descender en
ciste perdedor,etc.". Así, una mamá puede decirle a su hijo: exceso en la escala de autoevaluación, apartándonos de lo
"Te quiero mucho, por que eres tú, y eres mi hijo, pero por racional. o'.
favor aleja esas tijeras de los ojos de tu hermanito!".
2. DESVALORIZADA (Depresiva): °Yo estoy malj(NO OK,-): Tú
estás bien (OK, +)."
Un niño, tanto perseguido y rebajado, como sobreprotegido,
tiende a adoptar principalmente esta Posición. En realidad,
Exactamente lo mismo sucede en el polo de "Tú, o Los demás".
EJERCICIO Nº 11:
Diagnosticando la Posición Existencial (PE.)
Anote la P.E. que corresponda a las siguientes frases y situacio-
l
-o

influye todo el entorno familiar, porque si el papá agrede a su nes:


hijo, pero la mamá lo "salva", el chico tiende a pensar que el 1. "Si el horóscopo da bien, abriremos la nueva sucursal". P.E.:
que está mal es el papá, que es injusto, y algún día, cuando sea
grande, se vengará. Aquí está adoptando la siguiente Posi-
ción:
2. "¿Otra vez tomaron una m ujer? ¿No saben que no sirven para
3.PARANOIDE: "Yo estoy bien (OK, (+), Tú estás mal
(NO OK, (-)" nada?" P.E.: .
Las personas en las que predomina esta Posición descalifican
sus errores y limitaciones.
Se sobrevaloran, culpan al entorno, ven "la paja en el ojo
ajeno". Para mantener su Posición, em plean el Padre Crítico
3. "Otra vez fracasé con la venta, No sirvo para nada. No gaste
su tiempo en mí". P.E.: . 1
negativo o el Niño Rebelde negativo, y buscan puestos de
poder y autoridad, o se rebelan sistemáticamente ante ella. 4. El nuevo cadete faltó dos días. Cuando el supervisor lo
confronta, se encoge de hom bros y se va a hablar por teléfono.
4.MANIACA: "Yo estoy bien (OK, (+), Tú estás bien (OK, +)
Esta posición no fue descripta por Berne ni por la escuela P.E.: .
norteamericana del A.T .. La descubrimos en un paciente que
habíamos atendido hace bastantes años, cuya madre le había 5. "Exígele el aumento no más. No puedes fallar; seguro, seguro
prohibido referirse a los aspectos adversos en su infancia. que te aumenta más de lo que pides". P.E.: .
Estas personas, al negar lo adverso, actúan con demasiado
optimismo -tracasan- se deprimen profundamente. Luego
de un tiempo, pretenden recuperar lo perdido, y vuelven a la
EJERCICIO Nº 12.
Posición Maníaca, para repetir otro ciclo. En sus formas más
graves, llegan a la psicosis (locura) maníaco-depresiva. En Enfrentando un problema en las 5 Posiciones Existenciales
otros grados más leves, inventan negocio tras negocio, Concéntrese en su rol laboral actual. Escoja un problema
"cayéndose y levantándose", siempre desconectados de la im portante a resolver o decisión a tomar. Responda con una
realidad. frase o decisión desde cada Posición:

30
Problema o decisión:

1. REALISTA: (+ -1+-)

2. DESVALORIZADA: (-/+)

3. PARANOIDE: (+/-)

4. MANIACA: (+1+)

5. NIHILISTA (-/-)

Habrá notado que le fue más fácil contestar en determinadas Vuelva a sus respuestas, y sopese las posibles consecuencias
Posiciones. En otras, tal vez no se le ocurra qué poner, o le fue de cada una. En lo posible, comparta todo el ejercicio con
difícil identificarse con ella. alguien de su confianza.
¿Cuál es la actitud que más tiende a tomar (aunque no sea la Si lo desea, puede aplicar el mismo Ejercicio para algo que le
Realista?) salió malo un error que lamenta. ¿En cuál Posición funcionó
¿Cuál es la que más rechaza? para haber tropezado con esa dificultad?

1. REALISTA: (+ -/+ -) .
2. D~SVALORIZADA: (-/+) ",,,,,,

3. PARANOIDE: (+/-) , .
4. MANíACA: (+/+) ",,,,,,,,,,,,,,,,, " .
5. NIHILISTA: (-/-) .

El OK/OK mecánico
Esta técnica fue sugerida por el Dr. Frank Ernst. discípulo de . Con el tiempo, se irá ubicando automáticamente cada vez más
Berne. Consiste en actuar (hablar y moverse) como si estuviese en esta Posición. En la cual puede senti r todas las emociones
en la Posición Realista, sin importar lo que piense o sienta in- auténticas (Alegría, Afecto, Miedo, Rabia, Tristeza), pero en
teriormente. El truco está en que, actuando como si estuviera en contacto con su ADULTO.
la Posición Realista, sus signos de conducta mostrarán esa ac- Y con esto, finaliza el CapítulO sobre teoría del Análisis Transac-
titud, y obtendrá mejores respuestas del ambiente. cional en las organizaciones.
Ya estamos escuchando sus objeciones. "No soy un robot, Con~esta suscinta información, que es completable con los
tengo sentimientos, etc.". Pero si depende algo muy importante textos de la bibliografía, está en condiciones de aprovechar
de que se mantenga OK-OK Realista, vale la pena fingi r que está mejor lo referente al Liderazgo y sus alternativas, que veremos
así. Además ... es lo más adecuado, lo que más está en contacto en otro Capítulo, así como el próximo, sobre Comunicaciones.
con los datos objetivos.

31
111. Comunicación
Efectiva en las
Organizaciones

Como lo señalan Roge rs y Rogers (1976) ."Ia com unicación es Como este Capítulo versa sobre las comunicaciones en la
el ingrediente más vital en las organizaciones .. sin ella, de empresa u organización, definiremos a ésta como
hecho, éstas ni podrían existir".
"Un sistema estable de individuos, que trabajan en
Siendo elliderazgo una forma particular de las com unicaciones
conjunto para lograr metas comunes, con una jerarquía
cuanto más efectivas sean éstas, más exitosa será también I~
de posiciones y división del trabajo".
influencia del líder sobre sus seguidores Según Hicks (1967):
"Cuando la comunicación se detiene, la actividad organizada
¿Cuáles son los elementos principales de toda Comunicación?
deja de existir. Retorna la actividad individual, incoordinada".
La Fuente, el Mensaje, el Canal y el Receptor (un modelo
Concientes de la importancia de este tema, en este Capítulo
simplificado) .
hemos incluído información relevante, procedente tanto de la
bibliografía, como de nuestra experiencia como consultores y 1. Fuente:
psícoterapeutas. Es quien origina el mensaje: uno o varios individuos, o institu-
Una versión previa de este material fue empleada en nuestro ciones.
programa "Cobertura Empresaria", para pequeñas y medianas
2. El Mensaje:
empresas y profesionales (contadores, administradores y
abogados) en 1987, parte del cual repetimos para un grupo O estímulo transmitido: la información que emana de la fuente
menor, Integrado por altos funcionarios de IBERIA de España, hacia el receptor.
y otros proteslonales. Los mismos estuvieron a cargo de Los mensajes son símbolos, que poseen un significado común
compone~tes de nuestro Instituto Privado de Psicología Médi- para el emisor (fuente) y el receptor. Si no fuese así, el receptor
ca, ademas de los autores de este libro: los Ores. Cecilio y no los comprendería.
Bernardo Kerman, Adrián Kertész. Deseamos agradecer espe- La fuente debe codificar o traduci r su idea, creando un mensaje
cialmente la colaboración de los Ores. Guillermo Edelberg, adecuado para su transmisión. La codificación transforma el
Doctor en Adm inistración de Negocios (Bussiness Adm inistra- significado (la información) en un símbolo. Por ejemplo, las
tion), Universidad de Harvard, y Angel Schindel, Doctor en luces de un semáforo. A su vez, el receptor transforma el
Economíay ProfesorTitularde Impuestos, Facultad de Ciencias símbolo en el significado que se le pretendió transmitir, siem-
Económicas, Universidad Nacional de Buenos Aires, así como pre que lo haya entendido.
los aportes y sugestiones de los asistentes a estos programas. La comprensión indica que la fuente y el receptor comparten la
Comenzaremos conja definición de com unicación, sus elemen- comprensión de un símbolo común, o que tienen, en otras
tos y objetivos ocasiones, un mismo marco de referencia.
Esos símbolos son:
Definición de Comunicación: - Verbales (lenguaje)
"El proceso por el cual se transfiere información de una - No verbales (gestos, expresiones faciales, figuras, tonos
fuente a un receptorcon el objeto de cambiar la conducta de voz, otros sonidos)
de éste último". Como dos individuos nunca tuvieron exactamente las mismas
experiencias, lo que entienden por un mismo sím bolo difiere
El cambio buscado en la conducta del receptor puede implicar: siempre en algo. Por eso, la comunicación interpersonal nunca
- Conocimientos: la información que maneja es perfecta; siempre hay algún grado de distorsión o malenten-
dido. A pesar de eso, puede llegara un grado bastante eficiente,
- Actitudes: las creencias sobre un tema, que influencian
sus acciones lo cual suele provocar placer en ambas partes.
Además, los significados de los símbolos pueden cambiar a
- Comportamientos observables. Ejemplos: llegar a hora-
través del tiempo, para una o ambas partes. Como lo señaló
rio, redactar un informe.
Berlo, "los sioniticaoos están en la gente, no en los mensajes".
Los objetivos de la comunicación son, justamente, el logro de
esos cambios: en conocimientos, en actitudes, o en comporta- Información
mientos observables. Consiste en datos sobre la realidad. Otra definición: "Es el
32
I

conocimiento de un cambio en la probabilidad deque se dé colaborar más eficazmente en una tarea común. Pero, ¿Ud. se
alguna alternativa en determinada situación". Como la elec-· anima a confrontar esa "idea maravillosa" de su superior? .
ción de un candidato, la caída de los cuerpos por la gravedad, ¿Y qué será el ''Feed Forward"?
o la venta de un producto. Feed Forward, o "pre-alirnentaclón", es el logro de información
La información reduce la incertidumbre del receptoracerca de sobre el receptor, ... antes de enviarle el mensaje. Como cuando
algún aspecto. preguntamos en un país extraño: "¿Ud. habla castellano?" O al
3. El Canal: realizar un estudio de mercado previo a una campaña publicita-
Es el medio físico usado para transmitir el mensaje. Suele ria.
clasificarse en: Y más simplemente, al observar los signos de conducta de
- Interpersonal: intercambios cara a cara alguien antes de dirigirnos a esa persona. Si está en actitud
- Masivo: (o medios masivos): mediante recursos inter- belicosa, no será el momento para pedirle aumento o acercar-
puestos que llegan a muchos receptores (radio, periódi- nos con propósitos sexuales.
cos, boletines, televisión, carteles). ¿Y esa palabra que se usa tan frecuentemente, el "Ruido"?
"Ruido" se refiere a factores que interfieren con los efectos /
En los canales Interpersonales es más posible el feedback
buscados en la comunicación. Como pretender hablar en un
(retroalimentación), o respuestas del receptor al emisor.
aeropuerto cuando despega un avión, o las explicaciones deta-
4. El receptor: llistas, innecesarias, o muletillas como "Eee ...esteeee ... o
Si quísiérarnos determinar cuál es el elemento más importante sea ...".
en el proceso de comunicación, escogeríamos el Receptor (de Una forma de asegurarnos de que el mensaje "llegue" es apelar
acuerdo a los conceptos más modernos). a la Redundancia: la repetición del mensaje, para reducir la
Algunos investigadores se concentran en la Fuente, como al influencia del Ruido. Máxime que muchas veces, el Ruido está
estudiar el estilo de un escritor. O cuando varios profesores en la cabeza del receptor!. Diálogos internos que no le dejan
toman examen juntos, y les preocupa más la opinión de uno de escuchar, porque el mensaje no coincide con su marco de
ellos que el alumno examinado. Otros, se dedican al Mensaje: refe rencia.
por ejemplo, un aviso publicitario que tuvo mucho éxito en Algunas acotaciones, sobre acotaciones de Peter E. Drucker
Nueva York, pero que no es apropiado en una ciudad pequeña sobre la Comunicación
de una provincia argentina. O en el Canal: un gerente que casi (Management, Harper & Row, 1974)
nunca organiza reuniones con su grupo de trabajo, sino que se
comunica casi exclusivamente por escrito, esmerándose en El monto de información de interés para las organizaciones
notas muy precisas, sin pensar en las necesidades de "caricias" aumentó explosivamente en los últimos años, pero la calidad de
de la gente. la comunicación disminuyó. ¿Qué haceral respecto?
Más adelante, volveremos a la necesidad de ajustar la comuni- Los conceptos más recientes sobre Com unicación ayudan a
cación al receptor. mejorar esa calidad.
Para mayor precisión, a los 4 elementos descriptos: Fuente, Algunos fundamentos de la Comunicación:
Mensaje, Canal y Receptor, a veces se agregan otros 2: 1. La Comunicación es Percepción.
5. Los Efectos: Requiere los sentidos del receptor. Como lo señala un viejo
Ya los definimos como los "cambios en la conducta del acertijo Zen: "¿Hay sonido si un árbol cae en un bosque sin que
receptor producidos por el Mensaje". haya alguien presente?"
La comunicación será efectiva cuando se logren los cambios La respuesta es: No Sólo se producen ondas sonoras. O ruido.
esperados por el emisor, en los Conocimientos, Actitudes o En la comunicación humana, se perciben totalidades. N.o se
Comportamientos observables del receptor. Con frecuencia, comunican palabras aisladas; es toda la persona que las trans-
pero no siempre, se da esa misma secuencia. En otros casos, mite (con los tonos de voz, expresiones faciales, gestos, etc.).
sólo se produce alguna de esas fases. En una campaña de Pero se tiende a percibir sólo lo aceptable para el receptor. Por
prevención de enfermedades venéreas, un individuo aprende eso, ya Sócrates recomendaba hablar de acuerdo al marco de
cuál es el riesgo, pero eso no cambia ni su actitud ni su referencia del interlocutor (como lb hacen los grandes terapeu-
comportamiento sexual, y termina con ... SIDA. tas). Hay que comprender la experiencia que vivió éste, para
poder identificarnos con él y "hablar en su idioma". Porque cada
6. El Feedback (Realimentación o Retroalimentación) uno percibe lo que ya sabía anteriormente.
Es simplemente la respuesta del Receptor, al mensaje de la Drucker agrega que (en cuanto a la información escrita), no hay
Fuente. Dicha respuesta puede modificar los próximos mensa- problemas para redactar, sino para pensar. Una vez que sabe-
jes del emisor. Por ejemplo, si el receptor le dice: "No quiero mos pensar con claridad, no hay más que escribir lo que hemos
seguir hablando de ese tema", el emisor lo cambia. pensado
d feedback es imprescindible si queremos saber qué resulta-
dos logró nuestro mensaje. Es positivo cuando obtuvo lo 2. La Comunicación es Expectativa
uscado, negativo cuando no fue así. Si esto último es frecuen- Tendemos a percibir lo que esperamos. Por eso, generalmente
•suele deteriorarse la relación. "Con vos no se puede hablar! ". lo inesperado no se percibe (se descalifica) o se entiende mal.
pesar de esto, el feedback negativo suele ser más importante Pero, un "shock" puede movilizar nuestro marco de referencia
Que el positivo para arribar a una excelente comunicación, y rígido, haciéndolo permeable a lo nuevo.

33

r
Para una comunicación efectiva, debemos saber lo que el Otro ejemplo: matrimonial. El esposo llega tarde a su casa
receptor espera ver, oír o sentir. Identificarnos con el receptor, repetidamente.
en vez de "proyectar" sobre él nuestras propias expectativas. Su mujer necesita la compañía de él (caricias). Pero en vez de
recibirlo con alegría y afecto, le reprocha la llegada tarde: "¿Con
3. La Comunicación hace exigencias
quién habrás estado?" Esto genera un círculo vicioso!: él llega
¿Para qué se emite?
tarde ella- ~ se lo reprocha- ~ él tiene menos ganas de llegar
Para que creamosalgo,sintamosalgo, hagamos algo. Siempre
tem prano. aunque sea por no obedecer órdenes rebajantes -ella
debe apelar a la motivación del receptor. Tener en cuenta sus
se resiente y vuelve a perseguirlo- ¿Y cómo terminará esto?
valores y aspiraciones, si pretende tener impacto.
4. La Comunicación y la Información son diferentes, pero Reproches
i nterdependientes.
Mientras que la comunicación implica percepción, la informa- ~~C'I" ircu o VICIOSO
ción es lógica; es puramente formal, sin significado; cuando
más despojada esté de emociones y valores humanos, expec- ~~
tativas y percepciones, más válida y confiable será. En informa- Llega más tard e
ción, lo fundamental es la esencia del contenido. Esto se
favorece con la aparición de las computadoras.
Por otra parte, la eficacia de la transmisión de la información Dicho ejemplo nos conduce a la segunda norma:
depende de la comunicación como proceso humano interper- 2. Toda Comunicación se mide por sus resultados 1
sona!. Es decir, los efectos logrados en el receptor, y no por la
La información representa el QUE: el mensaje escueto. Estado Intención Aparente que pusimos. La esposa del caso anterior
del Yo al que equivale: Adulto. diría que su Intención es que él llegue temprano.
La comunicación integra el QUE en el COMO: el proceso de Pero el Resultado es que llega cada vez más tarde y con menos
transmisión. Cuando es cara a cara, inevitablemente incluye los ganas. De ahí, la tercera norma:
restantes signos de conducta (tonos de voz, mirada, gestos,
etc.). Estados "del Yo: además del Adulto, el Padre (valores) y 3. El Mensaje Real es la Conducta del Receptor
Niño (emociones, expectativas). Y la información debe codifi- El mensaje real, no conciente, de esa esposa, era que él llegue
carse teniendo en cuenta la posiblidad de comprensión por el tarde y enojado, porque ese fue el resultado que obtuvo. El
receptor. Objetivo no conciente de ella, emanado de su padre Crítico o
La información responde al principio de la economía: cuantos Niño rebelde, fue más fuerte que el Objetivo conciente, repre- ,
menos datos se requieran para transmitirla, mejor es su calidad sentado en su Adulto y Niño Libre.
(decirlo con el mínimo de palabras). En cambio, el ajuste a la Objetivo conciente: Que llegue temprano y estemos bien
personalidad del receptor en particular, suele requerir agrega- juntos
dos especiales. Objetivo no conciente: Que se resienta, llegue tarde, y
En el proceso de comunicación en la organización, es necesario pueda echarle la culpa de lo que suceda después (divorcio,
determinar: que me busque un amante, etc.)
eyue-i n-f-o-rm-a-c-i
ó-n-r-eq-u-ie-r-e
-q-ui-é-n-p-ar-a-c-ua-'
l-eS-O-b-je-t-iv-os-.- Si la madre insiste al hijo que coma, y éste se resiste sistemá-
ticamente, el mensaje es:
Las 13 normas de la comunicación efectiva No Comas, porque es lo que produce en el chico.
1. Antes de iniciarla, definir Cuál es Nuestro Objetivo: ¿qué
Fuerza a comer
efectos buscamos en las ideas, conocimientos, actitudes o
comportamientos observables del receptor?
¿Y cómo sabremos si hemos cumplido ese Objetivo? ~~O'I" tro C1rCU o VICIOSO
Observando y oyendo las conductas del receptor, o leyendo su
reporte escrito. ~J~

Ejemplo: Si corregimos un error de un subordinado en forma Se resiste


rebajante, ¿cuál es nuestro Objetivo? "Que lo haga mejor la
próxima vez", sería nuestro Objetivo conciente (del Adulto). Repetimos: lo que vale son los Resultados, no las Intenciones.
Pero si nos dirigimos con el ceño fruncido, con un tono El Corolario lógico de las normas 2 y 3 es la 4:
agresivo, blandiendo un dedo índice en la cara del receptor,
coexiste otro Objetivo, no tan confesable: el de rebajar a esa 4. Si no consigue su objetivo, varíe su comunicación
persona. ... en vez de echarle la culpa al Receptor. Metafóricamente, se
Aquí el modelo es Perder-Perder. Porque si logramos rebajarlo, podría decir que "El Receptor es inocente". El responsable de
"enganchará" su Niño Sumiso y trabajará inseguro y temoroso, la comunicación es el Emisor. Es quien debe ~justar sus
bajando su rendimiento. Eso nos perjuoíca en la organización. mensajes a su destinatario, en vez de pretender que sea éste
Y si no lo logramos, activaremos su Niño rebelde, que de algún quien se ajuste.
modo se vengará, con "mini-sabotajes" tal vez. Las personalidades rígidas, autoritarias, no recibenfeedbackde
11 ,T

sus mensajes. Tensión en los hombros al recordar un diálogo agresivo; un


Funcionando en la Posición Existencial "Yo estoy bien, tú estás nudo en el estómago ante un próximo examen.
mal", echan !a culpa de su deficiente comunicación a los 4. Gustativo y Olfativo: menos frecuentes, excepto para co-
receptores: cineros y perfum istas.
"Hoy día no se consigue gente que quiera trabajar" 5. Abstracto (o digital): conceptos, números, fórmulas.
(En vez de mejorar el proceso de selección, capacitación y
Cada persona emplea en forma particular esos Sistemas de
liderazgo)
Representación, de acuerdo a su experiencia previa y "progra-
"Ud. no me entiende!" ma" mental. Aproximadamente en un 50% predomina lo Visual,
(En lugar de variar el mensaje que se envía, ajustándolo a la y en el resto, lo Auditivo y Abstracto o lo Cenestésico. Pero en
capacidad del receptor) realidad, ante cualquier estímulo, cada Sistema es activado en
"Todos los hombres son iguales. Sólo quieren "eso". mayor o menor grado.
(Seduce inconcientemente con conductas físicas, y luego se Así, es una opción muy potente comunicamos en el Sistema
queja de los avances sexuales). "favorito" del receptor. ¿Cómo saber cuál es ese sistema?
1. Por las palabras que utiliza: "No vi bien esa reunión; el
5. Cuántas más opciones de comunicación tengamos, más futuro se presenta sombrío: (Visual). "Hay que escuchar las
resultados conseguiremos dos campanas" (Auditivo). "Ese tipo me cae muy pesado:
También llamado el "Principio de la Flexibilidad" en la comuni- (Cenestésico). "Estoy muy amargado por lo que me dijiste"
cación. (Gustativo). "Huelo algo malo en esa licitación" (Olfativo).
Así, podemos variar el Canal: de verbal, a gestual, a escrito, o "Mi estimación de nuestra participación en el mercado es
bien hacer cosas en vez de decirlas (lo que se hace suele ser de125% para el próximo semestre" (Abstracto). Una vez que
mucho más potente que lo que se dice). O pedi rle a alguien que habló el interlocutor, expresaremos nuestro mensaje en su
hable en nuestro lugar, si tiene influencia sobre el receptor. mismo código: Visual, Auditivo, etc.
Dejar de com unicarse es m uy eficaz a veces, siendo la única 2. Por sus signos de conducta no verbales. Respiración en
forma de lograr el resultado buscado. Al detener nuestra insis- parte alta del tórax: Visual. Abdominal, profunda: Cenesté-
tencia, a veces el interlocutor es quien busca el diálogo. sico. Equilibrada en todo el tórax: Auditivo.
Otra opción es el mensaje PARADOJAL. La Paradoja es una Rostro poco expresivo: generalmente Auditivo o Abstracto.
aparente contradicción. Por ejemplo, si ordenamos a un em- Mucha emoción en los ojos y rostro: Cenestésico.
pleado que arregle su escritorio, y lo mantiene desordenado por
3. Por los movimientos oculares. Según la Programación
diversos pretextos, podemos ordenarle paradójicamente que lo
Neurolingüística, los globos oculares se m ueven, señalando
desordene cada vez más. ¿Y si sigue dejándolo en desorden?
la búsqueda interna de información en diversas vías de con-
Pues buscaremos otra opción, teniendo en mente como último
ducción del cerebro. El sujeto puede buscar, por ejemplo, in-
recurso el de una sanción o hasta el despido.
formación Visual para recordar una ruta; Auditiva, para
También podemos variar los Estados del Yo que empleamos
reconocer un trozo musical. Aquí está evocando. O bien,
para comunicar algo. En el caso anterior:
construir imágenes o sonidos que nunca percíbíó antes: el
Padre Crítico (Estilo Conductor de Liderazgo): "Ordene eso artista creando un cuadro.(en pág. siguiente)
para mañana".
Padre Nutritivo (Protector): "Confío que Ud. arreglará eso.
Resumen de las alte rnativas para variar nuestra Comunicación,
Va a trabajar más cómodo".
hasta lograr el Objetivo buscado en el receptor:
Adulto: "¿De qué modo podría mantener ordenado su
1. Cambiar el Canal: De Verbal, a Gestual, a Conductual
escritorio y su fichero?"
(hacer cosas), escrito.
Niño Libre: (sin hablar, le trae un montón de carpetas y
2. Interrumpir los mensajes, esperando a que reaccione el
papeles y se los deposita sobre el escritorio ya recargado).
otro (o suspenderle las "caricias").
A veces, el contexto es decisivo. Un asunto enojoso tal vez se
3. Enviar mensajes Paradojales, induciendo aparentemente
resuelva felizmente fuera del lugar de trabajo, en un almuerzo,
lo contrario de lo que queremos. ~
o bien sin la presencia de alguien que favorecía la discusión.
La Programación Neurolingüística, creada por Bandler y Grin- 4. Variar los estados del Yo y Estilo de Liderazgo: Padre
der. describe varios Sistemas de Representación de las expe- Crítico (Conductor), Nutritivo (Protector), Racional (Adul-
riencias: to), Niño Libre (Creativo/Espontáneo).
1. Visual: mediante imágenes. Por ejemplo, la palabra 5. Cambiar de contexto (reunirse en distinto lugar). Aumen-
"oficina" genera una imagen visual de los escritorios, perso- tar, disminuir o cambiar las personas presentes.
nas trabajando, colores de las paredes, etc. Corresponde 6. Variar el Sistema de Representación empleado: Visual,
principalmente al hemisferio derecho del cerebro en indivi- Auditivo, Cenestésico, Abstracto, escogiendo el que "más le
duos diestros. llegue" al interlocutor.
2. Auditivo: (o tonal): el registro de los sonidos. Como el 7. Otras: fingir alguna emoción o demostrar una emoción
tono de voz áspero de un cliente al reclamar un pedido. auténtica; poner m úsica de fondo; actuar el rol del receptor,
3. Cenestésico: lo que se siente: emociones y sensaciones. etc.

35

l
DERECHA IZQUIERDA

VISUAL Construído VISUAL recordado


Ver imágenes de cosas nunca Imágenes de cosas vistas antes.
vistas antes o verlas diferentes a Preguntas para solicitarle: "¿De
como se vieron antes. "¿Cómo se qué color es la pared de su
verá Ud. dentro de 10 años?" cuarto?".
"¿De qué color son los ojos de su
madre?"

AUDITIVO construído AUDITiVO recordado


Oír sonidos que nunca se oyeron. Volver a oír sonidos, voces, como
"¿Ud. puede oirse tocando un se oyeron antes. "¿Cómo fue mi
instrumento que nunca tocó?" •• tono de voz // el Himno?"

CENESTÉSICO
Sensaciones táctiles, externas
(tacto) o internas (dolor, tensión,
I AUDITIVO digital
(diálogo interno, hablar con uno
mismo). Estímulo: dígase a sí
hambre) y emociones. mismo algo que suele decirse.
Preguntas: "¿Cómo siente el
/ miedo/rabia?"

Estas normas rigen para personas diestras; en los


zurdos suele estar invertido el orden.

8. En última instancia ... resignarnos a no poder lograr el Esto tiene importancia cuando hay malentendidos por comuni-
resultado buscado, y cambiar de persona, o de planes. cación incompleta o ambigua.
Otra técnica m uy potente para establecer rapport (confianza y Es también sustancial diferenciar al Lenguaje Abstracto del
armonía) es el ACOMPASAMIENTO (pacing): imitar, disimula- Lenguaje Sensorial.
damente, los signos de conductadel interlocutor. Adoptar una El ABSTRACTO usa sustantivos y adjetivos, y suele ser poco
posición similar, por ejemplo, cruzando las piernas, respirando específico.
al mismo ritmo, apoyando una mano sobre la mesa, etc. Ejemplo: "Pínterne la oficina rápido y linda".
6: Frases breves, lenguaje simple El SENSORIAL emplea el lenguaje de los sentidos: ver, oír,
Además de abreviar lo más posible las frases al hablar, elijamos tocar, oler, gustar, estando más cerca de la realidad. Ejem-
las palabras más simples que podamos para transmitir nuestro plo anterior en lenguaje Sensorial:
mensaje ... observando contínuamente las respuestas no ver- "Pínteme la oficina de acuerdo al crema 2B de este catálogo,
bales del interlocutor. Si hace gestos de impaciencia, tarnbori- antes del viernes próximo".
lea con los dedos, se queda mi rando distraídamente ... variemos Tendemos a creer que los demás comparten la representación
nuestra comunicación. Sensorial que nosotros tenemos, aún cuando hablemos en
No ahoguemos al pobre receptor con un torrente de frases Abstracto. Esto crea muchas confusiones, malentendidos y
interminables: Hablemos por Módulos: peleas, además de bajar la productividad.
UN MÓDULO DE INFORMACiÓN ..... DAR TIEMPO PARA
ENTENDERLO Y ASOCIAR CON ÉL. Evaluar la comprensión/ Lenguaje Abstracto, Lenguaje Concreto,
esperar respuesta. Inespecífico Sensorial
UN SEGUNDO MÓDULO ... Y así siguiendo. "Espero mayor "Espero que cada uno de
Aquí conviene separar la Estructura Superficial del lenguaje, participación de Uds." Uds. exprese por lo menos
cuya definición aproximada es: "la agrupación de los elementos una opinión en cada reunión"
esenciales o palabras, en una frase". Y la ESTRUCTURA PRO-
FUNDA de la misma frase, sería la representación completa,
agregando palabras que se dan por sentadas, y usando la "¿Cómo está el clima entre "¿Están logrando acuerdo
descripción sensorial (lo que se Ve, Oye, Huele, Gusta, Siente). el gerente de planta y el de racionales, de Adulto a
Ejemplo: mantenimiento?" Adulto?"
Estructura Superficial: "La mujer compró un camión". "Mejor"
Estructura Prófunda: "La mujer compró un camión de al- "Bueno, menos mal". (???)
guien por algún dinero".
36
7. La comunicación mejora empleando simultánea- 12. No hay fracasos en la comunicación, sólo resulta-
mente varios canales y medios dos, favorables o no
De las disertaciones verbales, tipo conferencia, se recuerda De modo que si no logra los efectos buscados.apele a la norma
alrededor del 40% luego de unos días. Pero si empleamos 4: varíe su com unicación hasta despertar la respuesta que
espera.
simultáneamente una pizarra para ir escribiendo lo que deci-
mos, en resumen, la captación y memoria aumenta, siendo 13. Adopte el marco de referencia de su interlocutor
óptimo el empleo de diagramas para el Canal Visual. Las Averigüe todo lo que pueda sobre los intereses, valores, nece-
representaciones de situaciones interpersonales, tipo role pla- sidades, experiencias de él/ella, y luegoháblele tomando en
ying, favorecen notablemente la comprensión de las mismas. cuenta este Marco de Referencia, y no forzando el marco propio
de Ud..
8. La acción pesa más que las palabras Lo similar genera confianza. Esto lo saben muy bien los occi-
O como lo decían los antiguos, "Res, non verba". O no tan dentales que deben negociar con orientales (chinos, árabes,
antiguo: "Mejor que decir es hacer ...". etc.) .
" En síntesis: ERUCTE ANTE LOS TURCOS!
9. Sea congruente con lo que dice, cómo lo dice y lo
que hace
RESUMEN DE LAS 13 NORMAS
En la comunicación congruente, coinciden las palabras y fra- DE LA COMUNICACiÓN EFECTIVA: ,

ses, con los tonos de voz, expresión facial, postura, etc., emi- /
tiéndose un solo mensaje. En la incongruente, el QUÉ se dice 1. Fije su objetivo antes de comunicarse
difiere del CÓMO. Por ejem plo, un "No" dicho en tono vacilante; (y conozca a su receptor antes de dirigirse a él)
"Estoy muy tranquilo en cuanto al presupuesto", moviendo la 2. Toda comunicación se mide por sus resultados
cabeza de lado a lado, etc. (lo que importa son los efectos, no las buenas intenciones
Esa incongruencia puede ser simultánea (varios mensajes que tengamos)
divergentes) o temporal: se sostiene una posición en un 3. El mensaje real es la conducta del receptor
momento, para cambiarla arbitrariamente en otro. O se dice (por más que le cueste o le moleste aceptar esto, lo que Ud.
algo, y luego se hace otra cosa. Estos "dobles mensajes" provoca es lo que comunicó)
producen desconfianza, confusión. En los hijos, si son contí-
4. Si no consigue su objetivo, varie su comunicación
nuos, causan graves perturbaciones, llegando hasta psicosis
(en lugar de culpar a los demás)
(esquizofrenia) .
5. Cuantas más opciones tenga, mejores resultados ob-
10. Escuche a su interlocutor, activamente tendrá
Al oírlo, mírelo también a la cara, observando además con su (sea "rígidamente flexible" - ver técnicas en norma 5)
visión periférica otros movimientos del cuerpo, gestos, ritmo 6. Frases breves, lenguaje simple
respiratorio, color de la piel. Todo eso es comunicación. De vez (deje lo pomposo y grandilocuente!)
en cuando, realiméntelo con palabras como "Sí, claro ... así es...
7. La comunicación mejora empleando simultáneamen-
entiendo", o agregando algún concepto útil. También puede
te varios canales y medios
acompasar con su expresión facial, demostrando las emocio-
(acostúm brese a usar resúmenes escritos en la pared y dia-
nes que le va provocando el relato. Simultáneamente, asocie
gramas, planeando antes lo que com unicará)
imágenes y experiencias personales. Y, fundamentalmente,
dilucide cuál es el Objetivo de su interlocutor al comunicarse 8. La acción pesa más que las palabras
con Ud. ¿Todo eso? Sí, todo eso, pero con práctica cada vez la (mejor que deci r es hacer, y mejor que prometeres realizar)
dominará mejor. 9. Sea congruente con lo que dice, cómo lo dice y lo que
Con tacto, vaya sugiriéndole los principios de la comunicación hace
efectiva planteados aquí. Ambos se beneficiarán! (evite los "dobles mensajes", excepto en los chistes yel
flirteo, o casos especiales)
11. Manténgase en la posición existencial "Realis-
10. Escuche activamente a su interlocutor
ta": yo estoy bien, tú estás bien
(invítelo a sentirse "OK" demostrando su interés)
Ud. puede discrepar con su interlocutor, captar fallas de éste,
11. Manténgase en la posición existencial realista ("yo
notar que lo quiere apabullar o manipular ... pero mantenga su
estoy bien, tú estás bien")
Posición Realista para responder con las mejores opciones. Si
tiende a caer en alguna Posición inadecuada, com o' "Yo estoy 12. No hay fracasos en la comunicación, sino sólo resul-
mal, él bien" o "Yo bien, él mal", etc. Le sugerimos el "OK-OK" tados -tavorabres o no-o
mecánico. Actúe como si estuviera en la Posición Realista, (de modo que aplique estas normas y evalúe los resulta-
aunque por dentro sienta o piense otra cosa. Esto invitará al otro dos).
a responder a esa actitud. 13. Adopte el marco de referencia de su interlocutor
ecuerde que UD. VALE por ser un ser humano. Las críticas o
las "salvaciones" meiosas que le dirijan sólo permita que se re- * Y hablando de efectividad y resultados ... ¿entendió este
fieran a sus conductas, no a su esencia como persona. Esto le capítulo? Si no, la culpa es Suya solamente!
ayudará a mantener la Posición Realista.
37
Si lo entendió, le sugerimos practicar estos principios y copiar imposible no comunicarse; la no respuesta, comunica que no se
el cuadro anterior, teniéndolo a la vista. Con el tiempo, se harán quiere responder, lo cual es en sí una com unicación. Pero para
automáticos. que sea una transacción (interacción) debe haber una res-
Recuerde que sólo del 10 al 20% de la comunicación es puesta observable o grabable: verbal, gestual, escrita, etc.
conciente. El resto está a cargo de la "mente inconciente", la Para los diagramas transaccionales en las organizaciones
porción de la mente que no está en el foco de la atención, y de empleamos habitualmente el esquema funcional de la persona-
la cual Ud. "no se da cuenta" en el momento. Esto no equivale lidad, de Eric Berne:
al concepto psicoanalítico del "inconciente", lleno de cosas se-
xuales y otras inconfesables y feas, sino a funciones del Padre Crítico: función parental que implica
hemisferio derecho, comportamientos automatizados, intui- normas, límites, moral
PADRE
ción, creatividad, etc. Padre Nutritivo: protección, apoyo, consuelo

Análisis de las transacciones en las organizaciones: un


repaso Adulto: lo racional, lógico, computación de
A riesgo de caer en cierta redundancia, volveremos brevemente ADULTO datos de la realidad
alllº Instrumento del A.T. en este Capítulo, para integrarlo mejor
Niño Libre: lo biológico, emociones auténti-
con el concepto general de comunicación. Ofreceremos algu-
cas, creatividad, intuición, curiosidad
nos otros ejem plos y técnicas de utilidad. NIÑO Niño Adaptado Sumiso: disciplina, pero tam-
bién inseguridad, ansiedad, culpa
Definición de Transacciones:
Niño Rebelde: desafío a la autoridad, Válido:
"Son intercambios de estím ulos y respuestas entre estados NR OK. No válido: NR NO OK.
del Yo específicos de diferentes personas"
Hablamos de trans- acciones porque existe:
Los estados del Yo o "partes" de la Personalidad total, Padre,
- Una acción (estímulo) y
Adulto y Niño se subdividen como lo expresa la figura y texto,
- Una re- acción (respuesta).
en diversas funciones, que hemos resumido.
No habiendo respuesta, no hay transacción. La falta de respues- Las transacciones se grafican mediante vectores trazados entre
ta, no es una respuesta para el A.T.. Sin embargo, es una opción las diferentes partes de la Personalidad. Siguen ejemplos de su
válida el no responder, y una forma de comunicación. Es clasificación:

E
)

<
R

COMPLEMENTARIA CRUZADA ULTERIOR

E: (Jefe): E:"Cómo fueron ... ?" E: (con tono agresivo, boca despec-
"¿Cómo fueron las ventas?" R:"Siempre me echa la culpa a mí?!· tiva): "Cómo fueron ... (lo oculto,
R: (Vendedor): inconciente o ulterior en línea de
(cruza dese el Niño Rebelde al Padre
"Un 15% debajo de lo previsto" puntos): PC-NS.
Crítico, en vez de responder de
R: (lo ulterior, con tono tembloroso
Funciona un estado del Yo por per- Adulto a Adulto)
de voz, desviación de mirada): Niño
sona y la transacción sigue el mismo La comunicación se interrumpe al
Sumiso (NS) a Padre Crítico (PC)
cam ino de ida y vuelta; la comunica- no haber respuesta de la parte que
"Eee ... bueno, se redujeron, eee... en
ción continúa hasta terminar el recibió el Estímulo.
un 15%".
tema. El Niño Rebelde toma la pregunta
como una crítica personal. Aquífuncionan más de un estado del
Yo por persona: dos simultánea-
mente para cada una. Y según Ber-
ne, lo más importante es lo ulterior:
el nivel psicológico, emocional, de
las transacciones.

38
Obviamente, en las organizaciones se requiere que la gran antes, definamos que ese EstímulO negativo nos llegará fuerte-
mayoría de las transacciones sean de Adulto a Adulto: Comple- mente, sólo si dentro nuestro hay previamente un diálogo inter-
mentarias y racionales. Pero sería inhumano pretender que no similar, entre nuestro propio Padre Crítico (grabación de
todas las transacciones funcionen así. Las de Niño Libre a Niño papá, mamá, algún maestro, etc.) y nuestro Niño Sumiso
Libre, son necesarias para la creatividad, la expresión de emo- interno, o bien el Rebelde. Si fuera así, el Estímulo podría llegar
ciones, compartir alegría por algún logro. a "engancharnos" y sernos muy perjudicial.
O el Padre Nutritivo de un miembro del grupo de trabajo,
apoyando al Niño de otro, inseguro ante una nueva tarea, o Para librarnos de ese diálogo interno, si existe, apelaremos a la
buscando reconocimiento por su avance en la misma. Técnica de la Silla Vacía, en la cual nos sentamos frente a otra
También es importante la transacción entre el Padre Crítico silla, en la cual colocamos la figura que nos rebajó en la infancia,
firme pero positivo, y el Adulto del subordinado, al impartirse y la enfrentamos con el Adulto, cambiando de silla varias veces
una orden (Estilo Conductor de Liderazgo). hasta resolver ese circuito. Luego los estímulos críticos nos
Cualquier intercambio es analizable mediante este método, lo afectarán mucho menos.
cual nos conduce a tomar conciencia de nuestra capacidad para
generar Opciones al emitir nuestros Estímulos o Respuestas. Ahora, en cuanto a las Opciones de respuesta externa:
1. Podemos fingir responder con el Niño Sumiso, sin
Opciones de Estímulos y Respuestas
aceptarlo dentro nuestro.
Se basan en el principio de la Autonom íay Responsabilidad: "Yo "Si Ud. lo dice ..." (supuesta transacción Complementaria)
soy responsable por mi conducta". Yo decido con cuál parte
2. Cruzar la transacción:
mía me comunico. No es cierto que me hagan deciro hacer algo.
Pueden invitarme a "engancharme" en transacciones inade- Adulto-Adulto: "¿A cuál conducta mía se refiere con eso?"
cuadas. Yo puedo elegir mi respuesta ante esos estímulos. (separamos nuestra persona: Ud. es) de nuestra conducta:
También puedo elegirel Estímulo más apropiado para mi obje- ¿Qué hice?) e invitamos al superior a responder también
tivo. "Las palabras son sólo vibraciones sonoras". con su Adulto.
¿Cuál estado del Yo di rige la "botonera de mandos" de los Usamos Padre Nutritivo hacia el Niño de él; y luego, Adulto-
estados del Yo? Adulto:
El Adulto, por sus funciones racionales. "Sé que le preocupa esa falla mía. Le explicaré cómo pienso
subsanarla"
Si hay confianza suficiente, tal vez el Niño Libre, con buen
Algunos objetarán que es humor: "¿Qué, me quiere matar?".
fácil decir esto, pero más
difícil hacerla. Es cierto, y Las Opciones son innumerables, y dependen de la situación y el
dominar las Opciones para objetivo.
activar nuestros distintos En "Análisis Transaccional Integrado" hay otros ejemplos de
estados del Yo requiere transacciones inadecuadas: manipulación, sobreprotección,
práctica. seducción, etc. con las posibles Opciones de respuestas.
Los diálogos internos
Son comunicaciones entre nuestros estados del Yo, general-
mente inconcientes.
El ejemplo más frecuente que nos solicitan en los cursos y
Cuando vemos a alguien en la calle hablando solo en voz alta, ya
seminarios es: ¿Cómo responder ante un Estímulo crítico reba-
su intensidad excedió lo normal. Y en pacientes psicóticos, di-
jante? (Cuando dependemos de la persona que lo emite, y no
rectamente escuchan las voces que les hablan "desde fuera" o
podemos o no nos conviene renunciar al cargo).
dialogan con interlocutores inexistentes ... para nosotros.
Los pasos recomendados son: Estos diálogos fluyen entre circuitos internos preestablecidos.
1. Diagramar la transacción con esta persona. Por ejemplo, si qulsléramos tomarnos un descanso y distraer-
nos un rato, en medio de un trabajo urgente, tendríamos que
"pedir permiso" al Padre interno.
Las tomas de decisiones son verdaderas secuencias de consul-
tas internas hasta llegar a la decisión final y tomar acción.

"'
E: "Pero, Ud. es un desastre!".

Con sólo observar el diagrama tomamos conciencia de las


múltiples alternativas de respuesta de que disponemos. Pero
Jefe: E: "¿Cómo fueron las ventas?"
39
Recuerda el ejemplo anterior, donde el jefe de ventas pregunta nuevo diálogo en ese momento de su infancia, expresando
cómo fueron éstas recientemente? En la transacción Cruzada, todo lo que no pudo, exigiendo. sus derechos, etc .
el vendedor entra en un rapídismo diálogo interno ante ese
Estímulo. Su Padre Crítico persigue a su Niño Rebelde. "Otra vez
fallaste, vago, etc. "o Y el vendedor "proyecta" a ese PadreCrítico
punitivo que lleva dentro de su cabeza, sobre su jefe: "¿Siempre
me echa la culpa a mí?". .
El jefe puede sorprenderse por esa Respuesta "descolgada",
pero tal vez use su propio Padre Crítico ante ella: "Responda a
lo que le pregunté!: " y ya se estableció una transacción Com-
plementaria entre el Padre Crítico del jefe y ei Niño Rebelde del 5. ¿Cómo "traería" al presente lo que "cambió" en su
vendedor. Pero es una complementacíón inadecuada, no apta
historia?
para una buena comunicación. Esta se interrumpe, no es
Aplíquelo a la situación laboral problemática que descríbíó.
productiva. Se abren, desde luego, varias opciones para el jefe,
si éste posee cierta flexibilidad, y tal vez podría llegar a un
intercambio de Adulto a Adulto.
A Veces los mensajes internos no son en forma de frases, sino
de imágenes.
Tal vez veanios un rostro enrojecido ... ojos penetrantes que nos
horadan ... labios fruncidos hacia abajo, despectivamente ... un
dedo que nos señala ... todo eso, inConcientemente. Pero con-
dicionando nuestra conducta en el trabajo.
Comunicaciones formales e informales
EJERCICIONQ 13:
Descripción de un conflicto laboral interpersonal Comenzaremos con algunas definiciones fundamentales.

1. ¿En que consistió? (en resumen): . 1. ¿Qué es una estructura?


"Es la disposición de los componentes y subsísternas dentro
de un sistema".
Se refiere a las pautas de relaciones entre las unidades de un
sistema social: departamentos, grupos e individuos. Compren-
de las relaciones de poder, status, las líneas de comunicación,
etc. La Estructura no es visible pero se deduce de las pautas de
relaciones formales en la organización. Responde al organigra-
ma.
2. ¿Cuál era el resultado que Ud. buscaba? .
y un Sistema?
"Es un conjunto de partes interdependientes". Tiene cierto
grado de estructura y se diferencia del ambiente mediante un
límite.
Las comunicaciones formales, transm iten mensajes reconoci-
dos explícitamente como oficiales por la orqanización. En buena
prcoorcíón son escritas y verticales, y siguen las líneas de
mando, del Organigrama.
Las informales, en cambio, se establecen espontáneamente
3. Diagrame las transacciones más importantes que inter- entre individuos y grupos, cada vez que surge su necesidad, sin
cambiaron con las frases correspondientes . que exista un canal oficial para su envío. Se complementan con
las formales, y ambas constituyen las comunicaciones totales
en la institución.
Estos intercambios informales pueden versar sobre las tareas,
o bien sobre temas personales, rumores, noticias del ambiente
de la empresa, etc. Suelen existir dos roles típicos en la red
informal: el del liaison (contacto) entre dos o más subgrupos
o "cliques". y el de "guardabarrera" que controla los mensajes
que fluyen en determ inado canal, especialmente para evitar la
sobecarga de información. Este último rol es típicamente des-
4. Vuelva al pasado. Busque una experiencia sim ilar. ¿Cómo
empeñado por la secretaria de algún gerente importante, que
le afecta en la situación descripta? bloquea los llamados y entrevistas, selecciona la corresponden-
¿Qué querría haber rectificado en su pasado? Imagine un cia a responder, etc.

40
EJERCICIO Nº 14: los determina como una guía de los canales que la transmiten.
Ejemplos de comunicaciones, formales e informales Como estado del Yo, representa al Padre en la organización.
Escriba un ejem plo de una com unicación formal típica en su Implica las relaciones formales (oficiales). las tareas y sus
empresa: . descripciones para cada puesto, las políticas de desempeño, las
.......................... ,.; ; ; .
retribuciones y castigos, etc. Todo esto es relativamente esta-
ble, y cambia con cierta lentitud en condiciones normales.
El propósito de la estructura descripta por el

O
Organigrama es el de proveer' estabilidad y
4-' predictibilidad, reduciendo la incertidumbre.
Pero si es demasiado rígida, se anquilosa y
~ deja de ajustarse a su ambiente exterior.
Esto ocurre en los llamados sistemas cerrados, con poco O
Ahora, otro, del tipo informal: . ningún intercambio de información con el exterior. En el caso de
empresas de este tipo, es raro que continúen en un ambiente
......................... ; ; : , . cambiante. Pero puede funcionar para instituciones como
................................ ; ; ; , : .
conventos o las militares, o en determinados sectores, así como
los manicomios tradicionales.
En cambio, los sistemas abiertos intercam-
bian contínuamente información con su
... , ; . ambiente, así, se ajustan a los cambios exter-
nos, pudiendo innovar.
El Organigrama Esto representa al Adulto de la empresa que está avizora lo que
diagrama de la organiza- o conviene para los fines de la misma, y actualiza los contenidos
ción, es una descripción gráfi- del Padre (lo estrucutral, fijo). Lo Parental da seguridad por
ca de la estructura formal de la reducir la incertidumbre.
misma. Las líneas que conec- Nos dice lo que tenemos que hacer en cada momento. Por eso,
tan los cuadros señalan las re- algunos dictadores fueron miradas -y lo seguirán siendo- con
laciones de autoridad y de co- simpatía por parte de la población. En cambio, el Adulto no da
municaciones formales entre seguridades sino probabilidades. Esto aumenta la incertidum-
las distintas posiciones. bre en el Niño, que busca estructuras más predictibles con su
Según Argyris, es como "una radiografía de la estructura jerár- parte Sumisa.
quica". El Niño Libre (que simboliza lo creativo en la organización)
No sólo expresa los recorridos de la comunicación formal, sino coadyuva la innovación con el Adulto.

UN ORGANIGRAMA SIMPLIFICADO DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA TíPICA

I Directorio
I
I
I Asistente del Presido Presidente
I
Ger. Relac. '1 Vicepreside~te de 1 Vicepr. de Vicepresidente de I Gerente de Investig'l 1 Gerente Financiero 1

1
Industriales
1
Ingenlena
1
Manufactura I Marketing
Ventas-lnv. de Mercado
y Desarrollo Administración

Publicidad

I I I I
Control de I Control de Calidad I I Compras
I I Transportes
I
I Producción I
I Gerente de Planta A I I Gerente de Planta B I I Gerente de Planta C I
__ ...L __ __..L_~
I I
I Supervisor I I supervisor I I Supervisor I
I I
I Capataz I I Capataz I I Capataz I
Obreros obreros Obreros

41
EJERCICIO Nº 15: Los intercambios oblicuos son intermedios entre las verticales
Trazando el Organigrama de mi empresa y horizontales. Un nivel se comunica con un superior de otra
Trace el Organigrama de su empresa (aunque sea muy simple, sección, o viceversa. Si bien acelera el intercambio, es necesa-
rio también informar al superior sobre temas que afecten su rol.
es una guía de gran utilidad). Luego, haga una descripción de
Los "salteos" descendentes consisten, generalmente, en im-
funciones y tareas para cada posición: qué se supone que hace partir órdenes directamente a personal de un nivel por debajo
el que la ocupa, en térm inos sim pies y verificables. del subordinado inmediato. Y los ascendentes, en "saltear" al
Por razones de espacio, sugerimos colocar debajo del Organi- propio jefe, para ir a una instancia superior. Esto último suele
grama el nombre de cada posición y pasar a describir sus ocurrir en caso de arbitrariedades, injusticias, repetidas ausen-
funciones en forma sucesiva, más abajo o en hoja aparte. cias del jefe, o bien por incapacidad de éste. Pero también a
veces el subordinadofunciona como un "espía" del jefe de su
Comunicaciones verticales, horizontales, oblicuas, jefe, o quiere ganarse los favores de éste en caso de rivalidades
salteos entre jefes. Todo esto equivale a "juegos psicológicos" (Ver
Las verticales descendentes básicamente transmiten órdenes Análisis Transaccionallntegrado) o maniobras de poder. En los
y normas. casos benignos, los salteas se 'realizan simplemente para
Las ascendentes, información sobre el cumplimiento de las acelerar o aligerar las comunicaciones, en beneficio de la
tareas indicadas, necesidades de información técnica o mate- producción.
riales. Las descendentes son más frecuentes que las ascenden- Nuevamente, una nota de Peter Drucker.
tes. Son como el agua, que tiende a fluir hacia abajo Los Afirma que las comunicaciones descendentes no son efectivas,
intercambios son iniciados más probablemente de arriba a a menos que la superioridad conozca bien la idiosincracia de los
sl.lbordi\\ados·, ql.le sepa \0 ql.le espera\\ oír '1 percibir, esta\\QO
abajo que viceversa. receptiva a ellos antes de enviar su mensaje. Debe comenzar por
Un estudio hecho en una línea de montaje reveló que los el receptor en vez de querer imponerle sus ideas. Esto se llama
operarios en un 70% sólo iniciaban contactos con un supervi- en psicología "identificarse con el receptor", algo difícil para
sor una vez por mes!. Lo mismo ocurre en las jerarquías muchos ejecutivos, que se dirigen al Niño interno de los
militares. subordinados, aleccionándolo, o meramente dando órdenes
Por otra parte, suele ser escaso el feedback (realimentación) rutinarias a la parte rutinaria del Adulto de éstos.
negativa ascendente. ¿A quién le gusta darle malas noticias a El diálogo Adulto-Adulto debe ser posible en cualquier nivel de
su jefe? Cuando se premian las buenas noticias en lugar de la la organización, lo mismo que entre padres e hijos, maestros y
verdad, es lo que tiende a ocu rrir, especialmente en las burocra- alumnos. Según Drucker, la comunicación descendente efecti-
cias. Al atravesar varios estratos, cuando la información llega al va sólo se da cuando la ascendente ha sido exitosa (Adulto del
tope suele estar bastante distorsionada. Por eso, algunos subordinado al Adulto del superior). Insiste también que la
ejecutivos recorren las plantas u oficinas sin aviso previo. "El Dirección por Objetivos es un requisito indispensable para la
ojo del amo engorda al caballo" .... "El que tiene tienda, que la comunicación efectiva. Implica que el subordinado pueda pre-
atienda". Aunque si esta práctica se hace muy habitual, el sentar a su jefe sus propias conclusiones sobre cuáles son sus
gerente corre el riesgo de abrumarse y crear un clima de temor contribuciones más significativas para la empresa, sus respon-
y desaliento, al "saltear" contínuamente la línea de mando hacia sabilidades y formas de realizar el trabajo.
abajo.
La descripción de funciones y tareas
Por su parte, las comunicaciones horizontales son bastante
más frecuentes que las verticales. ¿Por qué? Una de las Siguiendo nuevamente a Drucker (1974), éste, con su habitual
razones es que uno se comunica más fácil y eficazmente con sus pragmaticidad, se refiere a la definición de rol del ejecutivo. Su
pares que con sus superiores: de Adulto - Adulto, o de Niño - descripción es, sin embargo, válida para otras jerarquías tam-
Niño. En cambio, con los jefes existe la tendencia -de ambas bién, así como para los profesionales que trabajan en una
partes- de hacerlo de Padre a Niño . organización.
Los objetivos de los intercambios horizontales responden a la La tarea se define de varios modos:
coordinación de las tareas y aceleran la producción de las 1. Como la posición en sí. Ejemplo:" gerente de manufac-
mismas. Sin embargo, la estructura formal requiere consultar tura": Esto es un trabajo permanente, contínuo, y las tareas
siempre al superior inmediato. Por esto, Fayol (1949) estableció que implica fueron descriptas con referencia al pasado: lo
su famosa "pasarela" o puente horizontal, por la cual se comu- que fue necesario anteriormente. También se le llama fun-
nican dos niveles horizontalmente, dejando la salvedad de cional, por detallar las funciones a cumplir en general.
informar cada uno a su jefe de cualquier aspecto importante. 2. La segunda descripción abarca la contribución específi-
ca que se espera de ese puesto, "aquí y ahora" para
1 1 1 1 cumplir con su aporte a las metas generales. Por ejemplo,
ese gerente de manufactura que dirigía dos plantas, tal vez
tenga que organizar la instalación de una tercera, además de
las dos que "heredó" de su antecesor. Y la instalación de una
nueva planta no figuraba en sus funciones "oficiales".
Esto se agrega a las funciones previas y responde a la des-
cripción de "cuál es nuestro negocio y a dónde debe
1 1 >1 "------' 1 dirigirse", tanto como la descripción oficial del puesto.

42
Am bas descripciones coadyuvan para cumplir los objetivos consistentemente puntales de "díficil" y "muy difícil". Esos
prefijados, que deben ser medibles, con plazo, aclarando gerentes olvidan que una persona se comunica más efectiva-
quién es responsable de qué, y la evaluación de los resulta- mente adaptando sus palabras y estilo al nivel del lenguaje y
dos con un método sistematizado. habilidad del receptor.
3. La tercera descripción se refiere a las relaciones ínter- Más aún, cuando redacta un universitario es como si esperara
personales y las comunicaciones: descendentes, ascen- ser leído (y evaluado) por sus colegas, no por empleados u
dentes y horizontales: con quiénes se comunica y por cuáles operarios de instrucción media a primaria: se ocupa más de la
canales. Fuente que del Receptor. Es el Niño Sumiso, inseguro, o el Padre
4. Finalmente, por la información que necesita para desem- pomposo quien domina esa redacción, no un Adulto claro,
peñar su trabajo. simple y conciso.
Por otra parte, estas escalas de legibilidad han sido criticadas
Debe saber cuál requiere y dónde la obtiene. Esto cada vez
por excesivo simplismo: que degradan el lenguaje al nivel
se llama más "computación" ... si el gerente se ocupa de
primario, destruyen el estilo, etc. En parte esto puede ser cierto.
informar a la gente de sistemas sobre sus necesidades
Alguien dijo que si "escribimos como para débiles mentales,
específicas. No es el analista de sistemas o el que maneja la
seremos leídos por débiles mentales".
computadora quien debe definir las necesidades de infor-
mación del ejecutivo, sino éste mismo. A continuación, algunas normas para una redacción legible
El ejecutivo debe describir sus propias tareas por escrito y con facilidad.
analizarlas con su jefe, así como a las contribuciones de su
grupo de trabajo. Algo similar puede hacerse con los niveles 1. Palabras y frases breves y sencillas (como al hablar)
operativos (empleados y operarios). Insistimos en que ellen- 2. Usar ilustraciones y gráficos. "Una imagen vale por
guaje sea sensorial: que evoque imágenes, sonidos, sensacio- 10.000 palabras".
nes. Por ejemplo, describir una de las tareas de una secretaria
ejecutiva como "Atender y asistir al gerente" es muy vago. Es 3. Usar verbos activos: ... hemos modificado el estatuto",
preferible desglosarlo como "Recibir todas sus llamadas y en vez de "se modificó".
pasarle las que deba atender personalmente"; "Fijar sus citas 4. Eliminar palabras inútiles como "tratar", "1 ntentar", "es
para la semana", "Revisar la correspondencia entrante y selec- díficil".
cionar las cartas que requieran respuesta", "Distribuir los
memos a los 5 supervisores del sector". Si algo es complejo, debe dividirse en unidades más
pequeñas y simples en vez de prevenir ya al receptor del
Una buena descripción de funciones favorece: / mensaje de lo difícil que será.
a) La seguridad de la persona, por conocer bien lo que se
espera de ella; 5. Antes de redactar, piense en su Objetivo: qué efectos
desea lograr en el receptor.
b) La capacitación para esas tareas específicas;
c) Los prem ios, ascensos, basados en evaluaciones del des- 6. Sea directo. En vez de "las malas condicones atmosfé-
ricas impidieron la realización del evento", diga: "El even-
empeño sobre resultados concretos.
to fue suspendido por mal tiempo".
Optimización de las comunicaciones en la empresa, 7.vuelva a leer lo que escribió o dictó, imaginándose que
verbales y escritas (Frases breves, lenguaje simple) Ud. es el receptor.Cómo le llega? Así, transforma su
Ya hemos hablado en algún detalle sobre las comunicaciones output (lo que Ud. emite) en input. (lo que recibe) identi-
verbales y compilado las normas para hacerla más efectiva. En ficándose como el receptor.
cuanto a las escritas, en forma de memos, informes, órdenes,
etc. nos referiremos a algunos aportes de Rudolf Flesch, aplica- 8. Antes de redactartodo el "paquete" anote las ideas prin-
cipales que quiere comunicar para llegar al Objetivo.
bles también a discursos, boletines y otras comunicaciones.
La Fórmula Flesch se basa en un conteo de la longitud promedio
de una frase y el número promedio de sílabas para cada 100 Recuerde que los gerentes emplean el 45% del tiempo de
palabras. Estos promedios se aplican a una escala, que da la comunicación oyendo y el 30% hablando: un total del 75%
puntuación del grado de facilidad de lectura. oral. Un 16% Leyendo, pero se lee mucho más rápido de lo que
Por ejemplo, si una frase promedio de 15 a 17 palabras, tiene se habla u oye. Y el 9% escribiendo, para un total del 25% de
unas 140 a 147 sílabas para cada 100 palabras, en promedio, comunicación escrita.
corresponde al "standard" en la escala de Flesch. Un oyente típico recuerda sólo el 25% de lo dicho dos meses
Ese standard sería leído y entendido aceptablemente por un más tarde.
promedio del 83% de los adultos. La audición está indiciada para resolver problemas interperso-
mentablemente, los estudios indican que sólo una pequeña nales, intercambiar ideas generales, tomar decisiones en con-
roporcíón de la literatura gerencial para los empleados logra junto, o problemas de operación a corto plazo. No lo está para
se standard. Boletines, manuales, contratos colectivos, dan registrar o archivar datos y cifras; para eso, dependemos de la
palabra escrita o en computadoras.
43
¿Cómo mejo rar la capacidad de escuchar? cuando se los requerían. Esto es debido a la falta de incentiva-
ción previa de la gente para aceptar con interés un programa tal.
1. Pensar en los objetivos del orador. ¿Qué me quiere
transmitir? ¿Qué espera de mí al hacerlo? (Transmitirme
conocimientos/Influir en mis actitudes/Que yo emita de-
terminada conducta). 100% de la \
75% Oral < 45% oyendo

30% hablando
2. Observar los signos de conducta no verbal del emisor
y mirarlo a los ojos, concentrándonos en lo que dice, y
pidiendo aclaraciones.
Comunicación
. 25% Escrita
<
. .
16% leyendo

9% escribiendo
Si bien se habla de 100 a 200 palabras por minuto, es
posible procesar mucho más rápidamente, incluso a leer
En las páginas anteriores hemos presentado conceptos nove-
miles de palabras por minuto. Si el orador aburre, tende-
dosos y técnicas potentes para mejorar la comunicación, co-
mos a soñar despiertos, entraren trance, y esto nos puede
lumna vertebral delliderazgo.
perjudicar luego en el trabajo. Compensemos el tedio
Ahora, queremos terminar el tema "poniéndolo todo junto", en
asociarido mentalmente con lo que diga, si no nos es
forma fácil de recordar.
posible corregirlo.
Para esto, hemos unificado las propuestas de Richard Borden
3. Como lo hacen los niños, es preciso concentrarnos en y de Milo Frank. Borden escribió un libro en 1935 (hace 56
el significado, no en las palabras. años!), que es completamente vigente hoy día. Frank es mun-
4. Si está con un interlocutor, evite jugar con papeles, dialmente conocido por sus textos sobre comunicación empre-
objetos, tamborilear con los dedos. Elimine las distraccio- sarial, ya en los últimos años.
nes e interrupciones.
Si la reunión es importante, tome recaudos para evitar La regla mnemotécnica es:1 Objetivo: A.M.I.A. I
llamados
No, no nos estamos refiriendo a la Asociación Mutual Israelita
5. Manténgase en la Posición Existencial Realista ... aun- Argentina, como pcdría parecerlo. Simplemente coincide la
que sea en forma mecánica .. sigla.
Tenemos dos orejas y una sola lengua; escuche más de lo Los pasos son:
que hable. Hablando no se aprende.
6. Realimente al interlocutor (como lo sugerimos antes): 1. Objetivo: Qué queremos lograr. Es una conducta de la
"Sí ... comprendo, .. etc." y con gestos no verbales: asin- persona a quien nos dirigimos.
tiendo, etc. Como lo señalamos en las 13 reglas de la Comunicación
efectiva, siempre comenzaremos por definirnos nuestro Objeti
vo. Pero no siempre lo haremos explícito. A veces conviene
Los sistemas de información y la computación: una buscarlo en forma indirecta, ya que la directa podría generar re-
sistencias.
breve referencia transaccional
2. A- ¿AtenciÓn,de QUIEN? De la persona o personas adecua-
Este tema merece mayor desarrollo. Sólo lo mencionaremos
das, para mi Objetivo.
aquí por su gran importancia actual para el manejo de la gran
Conviene saber todo lo posible sobre esa persona. Sus valores,
masa de información que tiende a abrumar al ejecutivo y profe-
sional. . especialmente su valor más alto; lo que considera más impor-
tante en relación con mi Óbjetivo. Por ejemplo: Mantener la
Existen expertos en estos tópicos, que asesoran sobre el
palabra, o Lograr reconocimiento, o, puramente, el Rendimien-
método más apropiado, las instalaciones, si conviene alquilar
to económico.
un servicio o comprar una computadora, todo esto en cuanto a
También, qué espera de mí para que acceda a lo que espero de
lo técnico. Pero no podemos separar a la informática (lo
él/ella.
puramente Adulto) de su impacto sobre nuestras partes Padre
Su ATENCiÓN debe ser despertada con mi frase inicial: el
(normas, prejuicios, valores) y Niño (emociones, temores irra-
GANCHO, que puede ser también una imagen, un objeto, un
cionales). La implantación de un programa com putarizado debe
sonido.
tener en cuenta las expectativas y posibles reacciones de los
futuros afectados por el mismo, para que no sea una "moda", Identifíquese con esa persona antes de dirigirse a ella.
un nuevo "chiche", sino realmente un método que nos libere de 3. M= MotivaciÓn
rutinas y provea mayor exactitud para la gestión, superando las Una vez que CAPTÉ su interés, necesito CONSERVARLO ¿En
resistencias normales ante el cambio. En una importante qué le puede llegar en lo personal lo que estoy expresando?
empresa en la que actuamos hace unos años, se im plementó un ¿Cómo le afecta?
costoso sistema sin ninguna información previa al personal. Aquí entra el PLANTEO del tema: ¿CÓMO lo haré?
Este se sintió controlado por las computadoras, en vez de Debe cumplir los siguientes criterios:
apoyado, y no proveía la información necesaria para su funcio- • Adaptarse a la persona elegida (o a la mayoría, si es un
namiento. El centro de cómputos protestaba por esto, siendo a grupo, para motivarla a seguir escuchándome
su vez criticado por varios gerentes por no dlsponerde los datos

44
Q ªfri
4. 1= IlustraciÓn 4: Hustracidn: El año pasado aténdía a un gerente de una re-
Consiste en un breve desarrollo del Planteo, incluyendo de QUÉ partición pública. Tenía 61 años y se acogía a
hablo, QUIÉN, DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, POR QUÉ, CÓMO. su retiro, por problemas de salud. Vivía en
Es similar a un reportaje periodístico por estas variables. perpetua discusión con su esposa y su sue-
Los puntos a exponer deben ILUSTRARSE con ejemplos. Pre- gra; estaba obeso, hipertenso, con colesterol
ferentemente, los que evoquen IMÁGENES en la mente del re- muy alto y no hacía ningún ejercicio.
ceptor porque siguen "enganchando" al Niño interno. Reorganizamos su estilo de vida. Se retiró a
También: anécdotas personales verídicas; referencias dramáti- su casa en las afueras, para cultivarsu huerto,
cas, o humorísticas. Estadísticas que impacten. Figuras, obje- vender sus productos en la zona. Comenzó
tos. una dieta sana, y a andar regularmente en
5. A= AcciÓn bicicleta. Bajó de peso y sigue vivo diciendo
Es lo que espero que el interlocutor HAGA para cumplir mi que se siente mejor que a los 40 años. Su
Objetivo. Es una conducta, interna o externa: que piense, sienta, suegra falleció de un derrame cerebral.
compre, aprenda, decida algo. De lo que quiero convencerlo. 5: Acción: No espere que su médico cuide la salud de
Debe estar dentro de sus posibilidades y sin chocar con su valor Ud. El debe cuidar la propia salud. Si se ajusta
personal más importante. a una dieta sabrosa pero sana, hace ejercicio
aeróbico por lo menos tres veces por semana
Ejemplos: y aprende una sencilla relajación, puede
1: Objetivo: Que aprendan inglés (dirigido a una audiencia manejar su stress en vez de que el stress lo
de contadores y administradores) maneje a Ud.
2: Atención: "¿Han leído los pedidos de profesionales? EJERCICIONº 16:
Habrán notado que en su mayoría piden
manejo del inglés. ¿Dedicarían 4 horas por Prepare varias presentaciones, de acuerdo al modelo "OBJETI-
semana para aprenderlo?". VO: A.M.I A". Aplíquelas y observe los resultados. Varíe los en-
3. Motivación: cuadres: úselos en el trabajo, la familia, para reclamar una
"Todos Uds. desean progresar en su carrera.
devolución, un brindis, en el colegio de sus hijos.
Hoy día, el inglés es esencial para ese fin. Es
Si presenta un discurso, no debe durar más de 15 minutos. Que
el idioma comercial y técnico internacional, y
se queden con ganas!
nuestro país avanza hacia un intercambio cre-
ciente".
Redacción de informes, notas, cartas de
4: Ilustracíún: "Aprender inglés puede ser sencillo y diverti-
presentación
do. Mediante clases individuales, grupales,
Rigen los mismos principios, que puede em plear flexiblemen-
con audiovisuales, cassettes, aprendizaje
te. En general, conviene escribir lo que sea leíble en no más de
holístlco, lo que quieran.
30 segundos: no pasando de una página. Si necesita gráficos o
El costo es accesible. (muestro gráficos con
explicaciones técnicas, emplee una página adicional, aparte.
métodos y costos).
Además de la aplicación en su trabajo les
¿Y por teléfono?
servirá para leer revistas y bibliografía recien-
te, entender películas y en viajes al exterior". Lo rnísrnol OBJETIVO: A.M.I.A. Conviene anotar previamente a
5: AcciÓn: Sírvanse estos folletos. Esperamos su res- la llamada, su desarrollo, y mirar el papel mientras habla, como
puesta. orientación, si le es posible. "Enganche" su atención, presente
brevemente el tema y haga su pedido. Lo mismo rige si deja un
mensaje a la secretaria, o al contestador automático.
El siguiente ejemplo es un resumen de una conferencia que dic- Deje su nombre, número de teléfono y horarios en que lo puedan
tamos sobre el manejo del stress en la Fundación Banco de la encontrar.
Nación, para ejecutivos. No disponiendo del canal visual, es fundamental modular su
tono de voz, y atender al tono de su interlocutor, su ritmo del
1: Objetivo: Que los asistentes se hagan responsables de habla, pausas.
su propia salud.
2: AtenciÓn: "Más de160% de la población sufre de trastor- Nuevamente, un breve repaso de un Instrumento (111) del
nos debidos al stress. EI1 0% está hiperten- Análisis Transaccional:
so, el 30% con sobrepeso, uno de cada tres
argentinos toma tranquilizantes". Rol de las "caricias" como refuerzos sociales
3: MotivaciÓn: Los directivos están entre las poblaciones de En Análisis Transaccional habíamos definido a las "caricias"
mayor riesgo. Con medios simples, a su al- como
cance, Uds. pueden prevenir enfermedades
"Estímulos sociales dirigidos de un ser vivo a otro, que
como el infarto y sentirse además mucho
mejor. reconocen la existencia de este".

45
Las caricias son portadoras de información, pero al mismo Asertivo en inglés es similar a "afirmativo", "firmeza".
tiempo, tienen un valor biológico, por "cargar nuestra batería". Para tener en cuenta en los encuentros diarios, hemos acuñado
Al recibir caricias "positivas", una persona se relaja, su piel se la frase:
torna rosada, y hasta parece más joven. Se activa el Niño Libre.
En cambio, al carecer del mínimo requerido de estimulación "ASERTIVO: NI SUMISO NI AGRESIVO"
social, sobreviene cierto grado de deterioro. Como lo decía
Berne, "se seca la espina dorsal". Entonces apelamos a lo "que que indica una posición central, sin d.esviarnos a la sumisión,
venga", aunque sean caricias desagradables, basta cargar la por un lado, o la agresividad, por el otro. Es frecuente una
batería biológica. tendencia pendular: aguantar, aguantar. .. hasta "reventar", con
Esto es m ucho más evidente en los niños pequeños. Que se rabia. Luego, arrepentirnos y reiniciar el ciclo.
enferman o dejan de comer si no son tocados (estimulados).
Los mismos animales buscan las caricias, restregándose con-
tra su amo. Y los amos los tienen domesticados para proveerles Sumiso Agresivo
a su vez caricias.
Hay varios criterios para clasificar las caricias:

1. Por su influencia en el bienestar:


1
Asertivo
-Adecuadas -Inadecuadas
2. Por la emoción o sensación que invitan a sentir: Existen seminarios de entrenamiento asertivo, tanto para apo-
- Positivas (agradables) (pueden ser falsas a veces) cados como para violentos, inclusive para delincuentes presos
- Negativas (desagradables): agresivas y de lástima por agresiones.
3. Por las condiciones para ser dadas: En el Cuestionario que hemos preparado, incluimos los aspec-
- Incondicionales (por el mero hecho de ser, existir) tos más importantes de la Asertividad. Todos los ítems se
- Condicionales (por hacer o decir algo) refieren a conductas, aunque desde luego, la falta de asertividad
4. Por el canal de transmisión: se relacione también con ideas erróneas (lo cognitivo). Por
- Verbales - Gestuales ejemplo: "Si digo que No, nadie me va a querer" ... "No debo
- Físicas - Escritas pedir las cosas, deben adivinar lo que necesito"

Empleo del cuestionario de Asertividad


En el trabajo, lo más frecuente es recibir CARICIAS NEGATIVAS
por hacer algo mal, sin ser reforzado con las POSITIVAS por Segui r los siguientes pasos:
hacer algo bien. Se considera que el sueldo es lo primordial.
"Para qué vaya elogiarlo, para eso se le paga, para hacer bien 1. Estudiar los ítems como referencia general
su trabajo". 2. Llenar el puntaje para el autodiagnóstico
Todos necesitamos reconocimiento. Pero luego de 20 años de 3. Decisión de cambios en la propia conducta
experiencia asesorando empresas, suge rimas no exagerar con 4. Aplicación de su decisión en los diferentes roles. En
las caricias de reconocimiento. Darlas con medida, y muy este caso, nos interesa en el rol laboral, especialmente,
específicas sobre lo cumplido. pero es mejor ejercitarse en toda situación posible: en una
"Ud. es un buen operario". ¿A qué conducta se refiere esta cola, en un banco, en la familia, pareja, con amigos, etc.
"caricia"? Los resultados favorables que obtenga, reforzarán la con-
Sería mucho mejor decir: "Veo que mantiene bien limpio su tinuidad de sus conductas.
sector", o "Lo felicito por cumplir con la producción".
Si no sabe cómo emitir alguna de las conductas marcadas,
Las caricias condicionales deben ser específicas sobre imite a alguien que lo haga bien: sus palabras, tonos de voz,
una conducta observable, y darse generalmente gestos, etc. Si está -en psicoterapia, su terapeuta le ayudará en
inmediatamente después de dicha conducta. esto.
Tam bién es útil el "role playing", ensayando con alguien los
Las caricias son refuerzos sociales El dinero y las comodida- diálogos. O bien, ensayarlos en la Silla Vacía, imaginándose el
des en el ambiente laboral, refuerzos materiales; todos sirven interlocutor. Más aún, con los ojos cerrados, viéndolo frente a
para mantenery reforzar comportamientos que beneficien tanto Ud., haciéndoselo cada vez más difícil. Es nada más que un en-
al personal como a la organización. Es conveniente entrenarse trenamiento Ud. no es tímido ni agresivo: simplemente, no
para Dar, Pedir, Aceptar, Darnos caricias positivas, y aceptar las estuvo entrenado hasta ahora para la asertividad.
negativas adecuadas, rechazando las que nos denigren o so- ¿Y las reacciones del ambiente? Es muy probable que encuentre
breprotejan, o las que nos ensalzen demasiado. resistencia de su red social ante los cambios suyos. Pero gra-
dualmente, podrá a su vez "entrenarlos" para que admitan sus
Concepto de la asertividad derechos. Ud. tiene derecho a defender sus derechos, "por la
Asertividad (del inglés, to assert) se define como: derecha" !.
"Una actitud firme para defender los propios derechos, Es recomendable llevar un registro de las frecuencias con que
hacerse respetar y pedir lo que se necesita". cumple cada comportamiento, en una libreta. Chequee su
puntaje cada semana para evaluar los progresos.
46
CUESTIONARIO DE ASERTIVIDAD (Kertész, 1989)
Marque en el casillero la frecuencia que más corresponde a su conducta actual

D Siempre O Muchas veces f) Alg. veces D Pocas veces Iil Nunca


COMPONENTES DE LAS CONDUCTAS ASERTIVAS 4 3 2 1 O COMPONENTES DE LAS CONDUCTAS ASERTIVAS 4 3 2 1 O

1. Digo "No" cuando conviene hacerla, aunque otros Transporte


se opongan y pretendan manipularme con culpa,
temor o soborno. 13. Pido lo que necesito en forma directa, y especifican-
Ejemplos (pero sólo marque el ítem 1: "Digo "No" do qué es
como puntos) Ejemplos (sólo marque el ítem 13: "Pido lo que es ... ")

( ) Al negarme a prestar algo (dinero, objetos, etc.) ( ) Aumento de sueldo o traslado a otra tarea
( ) Al no aceptar una invitación ( ) Lo que ordené en un restaurante si no me lo traen

( ) Rechazando acercamientos sexuales cuando no ( ) Que me devuelvan lo que presté


estoy interesado/a ( ) Pido una entrevista o una cita para salir
( ) Al no aceptar un trabajo que no me corresponde, no ( ) Insisto en la cita o invitación si la primera vez no la
me conviene o que no considero legal o ético logré
( ) Al rechazar invitaciones a comer, beber, fumar, ( ) Me presento a solicitar trabajo o a un aviso
tomar drogas, etc.
( ) Me presento a rendir exámenes
( ) Cuando resisto presiones para comprar, de los ven-
dedores 14. Doy órdenes directas

2. Digo "Si" aunque exista un riesgo calculado (de en- 15. Tomo riesgos calculados en mis relaciones con la
ticas, errores, pérdidas) pero puedo lograr un bene- gente (al iniciar conversaciones, acercarme a un
ficio valioso grupo que está conversando, mostrar confianza en
Ejemplos (pero sólo marque el ítem 2: "Digo "Si" ... alguien, etc.).
como puntaje) 16. Defiendo mis puntos de vista serena y racionalmen-
( ) Al aceptar una invitación a salir te. aunque muchos me los ataquen

( ) Al aceptar una tarea difícil pero interesante 17. Si no me entregan loconvenido o lo que quiero. lo
devuelvo y exijo lo que corresponde
3. Muestro mi emoción auténtica de alegría cuando
conviene aunque le moleste a otra persona. 118. Admito mis errores y limitaciones privada o pública-
mente. sin desvalorizarrne por eso
4. Muestro mi emoción auténtica de afecto aunque
pueda ser rechazado/a 19. Admito no entender algo o estar confuso, inclusive
en público, y pida que se me clarifique
5. Muestro mi emoción auténtica de miedo aunque le
moleste a otra persona 20. Discuto abiertamente las críticas sobre mi compor-
tamiento con el que las hace
6. Muestro mi emoción auténtica de rabia (sin ser
ofensivo) aunque le moleste a otra persona 21. Pido críticas constructivas o evaluaciones sobre mis
conductas o desempeño
7. Muestro mi emoción auténtica de tristeza aunque le
moleste a otra persona 22. Me disculpo cuando cometo una falta u ofendo a
alguien
8. Comienzo y termino una conversación importante,
aunque sea desagradable 23. Si corresponde, pregunto a alguien si lo he ofendido

9. Hago preguntas personales 24. Acepto, inclusive públicamente, elogios merecidos

10. Inicio conversaciones con un extraño 25. Hablo bien de mí mismo cuando corresponde
11. Confronto (planteo en forma racional una conducta 26. Cumplo lo que prometo a otros
que me molestó de alguien, describiéndola, y sugi-
riendo luego un cambio positivo en esa persona).
27. Cumplo lo que me prometo a mí mismo
Ejemplos (pero sólo marque el ítem 11: "Confron- 28. Cuando pierdo en algo o fallo, lo analizo con otros o
to..") solo, sin rebajarme, aprendiendo de esa experiencia.
( ) Le solicito a una persona que me molesta en público
que detenga esa conducta 29. Digo en forma directa lo que me gusta de los demás
( ) Le pido a un amigo/familiar charlatán que se calle 30. Digo en forma directa lo que no me gusta de los
demás sin ofender, cuando quieren saberlo
12. Expreso una opinión diferente de la mantenida por
la person-a con la cual estoy hablando 31. Miro a los ojos a la gente

I Subtotal Puntajes sumar las columnas verticales

B puntaje máximo (que nadie alcanzó hasta ahora excepto que mienta) es de
124. Si Ud. no llega a la mitad ... conviene que asista a una maratón de
I Puntaje total final
Asertividad o haga psicoterapia.

ola: Observe cuidadosamentecon cuáles personas o figuras enespecial, o en fundados, o exagerados? ¿Qué relación tiene todo eso con sus experiencias
cu<iles roles halla dificultad para la Asertividad.
Piense luego en las consecuen- infantiles, familiares, escolares, laborales?
cias Que teme si se muestra asertivo/a con esas personas. ¿Sus temores son

47 '
Dos técnicas asertivas: La Confrontación y la Segunda Persona y luego sigue la sugerencia de cambio.
O bien, condicional: Ud. rinde bien en sus tareas" ... y luego
Confrontación
la sugerencia de cambio.
Consiste básicamente en un estím ulo Adulto a Adulto, tendiente La caricia positiva mantiene la autoestima del confrontado,
a modificar una conducta inadecuada de otra persona Sus le ayuda a aceptar la Confrontación que es en sí una caricia
pasos son: negativa adecuada y mantiene la buena relación entre las
1. Describir la Conducta inadecuada que se quiere modificar partes.
(D.C.I.).
Por razones de brevedad, a veces omitimos los pasos 2 y 4,
Se refiere a lo que la otra persona Dijo o Hizo, especificada
reduciéndonos a Describir Conducta Inadecuada y Sugerir
mediante verbos (conductas) y sustantivo, si corresponde
Conducta Adecuada
además. No se formularán juicios de valor, o morales, ni se
emplearán adjetivos como "malo/envidioso/vago", etc. Obsérvese que todo el procedimiento se desarrolla en la Posi-
Ejemplo: "Varias veces le pregunté sobre la factura, y me ción Existencial Realista * ("Yo estoy bien, tú estás bien"). Se
respondió cambiando el tema". respeta la persona del confrontado. Lo que se corrige es su
2. Expresión de la emoción que sentimos ante la conducta conducta.
inadecuda: Si se m uestra rabia, no es en forma ofensiva, como ser, insultos,
"Siento irritación cuando no me responde directamente" críticas, ironía, epítetos. Solamente expresamos la emoción que
3. Sugerir una conducta adecuada, que reemplaze a la sentimos, en primera persona. "Yo siento ...".
anterior inadecuada (S.CA)
La Confrontación debe hacerse cuanto antes, sobre comporta-
"Espero que en lo sucesivo me conteste directamente"
mientos recientes. Así evitamos "damos manija", escalando
4. Dar una caricia positiva irritación, y recordamos mejor lo sucedido.
"Su colaboración es importante para llevar adelante el traba- También es conveniente evitar la Triangulación (involucrar una
jo" .
tercera persona en el problema) en vez de dirigirnos directa-
Nota: Esta caricia puede ser incondicional. Ej: "Lo aprecio ... mente al que desvió su conducta.

Otros ejem plos

CONFRONTACiÓN CORRECTAMENTE FORMULADA INCORRECTAMENTE FORMULADA


1. Descripción de "Colocó varias carpetas de "Ud. hace todo mal!" o,
conducta inadecuada proveedores en el archivo de
(D.C.I.) clientes" "Trate de ser más ordenada!" o,

"Yo tengo que estar haciendo su trabajo!" o,


2. Sugerencia de "Ordene las carpetas en el archivo
Conducta Adecuada de proveedores. Distíngalas con No decir nada y ordenar por su cuenta las carpetas.
colores en lo sucesivo".

1. D.C.I.: "En su informe de ventas faltan los datos de la "¿Esto me trae?!!" (tirándolo por encima del escritorio del
segunda quincena de julio y dos comprobantes de gastos de vendedor) o "¿Cuándo va a hacer las cosas bien?!" o "No
la misma quincena". vuelva a presentarme informes incompletos".
Nota: Siempre hay que indicar LO QUE SE DEBE HACER
2. S.CA: "Necesito esos datos esta tarde antes de que se (conductas concretas), no lo que NO SE DEBE HACER.
vaya, para poder liquidar sus comisiones". Ejemplo: Decir "Hablen más bajo", en vez de "No griten!"
(encima, decirlo gritando).

EJERCICIO NQ 17: Confrontación se a su interlocutor en la silla frente suyo. Podría también


1. Recuerde un ejemplo personal; donde no confrontó la conduc- am pliar el Ejercicio tomando el lugar del interlocutor en la Silla
ta negativa de alguien, en el trabajo o en otro rol. Pídale a una Vacía, y contestándole Ud. como Ud. cree que él/ella lo haría.
persona de confianza que juegue el rol del que va a recibir la Además, grabar toda la experiencia y escucharse con atención.
confrontación. Conviene practicar estas técnicas hasta que se hagan automá-
Mirándola a los ojos, siga los pasos de la Confrontación: Descri- ticas. Al mejorar su comunicación ante los inevitables conflic-
ba la Conducta Inadecuada ... Exprese la emoción que siente ante tos entre seres humanos, mejorará su productividad, lideraz-
ella ... Sugiera o pida la Conducta Adecuada que Ud. espera .... go ... y se sentirá mejor (los demás también!).
Déle una caricia positiva de algún tipo ....
PODEMOS CAMBIAR
Pregunte a su interlocutor cómo le "llegó" su confrontación.
Sólo se requiere práctica.
Otra alternativa, es la de practicar con la Silla Vacía; imaginándo-

48
La Técnica de la Segunda Persona
Hemos creado y publicado este método en el Boletín de IPPEM, Ambos tipos de Estímulos estimulan poco. Nos invitan a entrar
marzo de 1986. Muchas personas nos habían referido su en el rol de Víctima, descripto por Berne en el "Juego psicoló-
dificultad para defenserse de mensajes "tóxicos", ya sean de gico" de "Alcohólico" (ver "Juegos en que participamos",
Perseguidores o Salvadores: Diana, México, 1964); y "Análisis Transaccional Integrado",
Perseguidor: "Nunca vas Salvador: "Deje, yo se lo hago" Kertész, 1985, de donde extrajimos el siguiente diagrama:
a llegar a nada". "Lo que debe sufrir por ser mu-
"Ud. es inaguantable!" jer ..'

Análisis de cada Rol del Triángulo Dramático: estados del Yo, tipos de manipulación,
caricias y necesidades, Posición Existencial

PERSEGUIDOR: PC-NR-
Manipula con temor
p s SALVADOR: PN-
Manipula con soborno. Da caricias de
Da caricias agresivas lástima.
ecesita que le teman (tapando su
propia inseguridad).
Profesiones favoritas: inspectores,
policía, preceptores, jueces, etc.
Desde luego, sólo algunos de estos
profesionales funcionan como
\ Necesita que lo necesiten; si no, "¿a
quién va a salvar?"
Profesiones favoritas: médicos,
enfermeras, políticos, abogados,
religiosos, etc.
Nuevamente, sólo algunos de estos
Perseguidores en el concepto del actúan como "falsos" salvadores.
Triángulo Dramático. Otros, Otros brindan auténtica protección y
desempeñan su función correctamente y ayuda.
con respeto a los demás.
Si está en el Triángulo ("falso
Si está en el Triángulo ("falso") Posición Salvador"): PE.: OK/NO OK
Existencial: OK/NO OK

v
VíCTIMA:
Niño Adaptado, Sumiso o Rebelde
Maneja con culpa
Necesita que le persigan o salven
Si es una víctima "falsa": P.E.: NO OK/
OK, (la típica Víctima neurótica)
OK/NO OK (Perseguidor disfrazado de
Víctima) NO OK/NO OK (los casos más
graves)

Los roles del Perseguidor, Salvadory Víctima son eso, precisa- do enfocar la atención sobre nosotros.
mente: roles. No son "personas" reales, sino "programas" Recordemos aquí un poco de gramática:
sociales que aprendimos y repetimos una y otra vez, en forma
1a. persona del verbo: Yo, nosotros
complementaria.
Antes de crear esta técnica, pensábamos que en los ataques o 2a. persona: Tú (Vos), Uds. (Vosotros)
"salvaciones" lo apropiado era responder firmemente, recha- 3a. persona: El, Ella, Ellos.
zando esos mensajes, hablando en Primera persona (de noso-
tros): "Yo no acepto eso!" "No necesito que me proteja tanto". La técnica de la Segunda Persona consiste, simplemente, en
Pero, descubrimos que aún al nacerlo así, nos seguíamos responder al Estímulo Perseguidor o Salvador, hablando del
sintiendo mal Con rabia, generalmente. Y el que perseguía o emisor, no de sí mismo. Decir: "Vos" o "Ud. ". en vez de "Yo".
salvaba, aunque su Estímulo haya sido rechazado, había logra- Ejemplos:

49
Mensajes Perseguidores o Respuesta en Primera Respuesta en Segunda
Salvadores persona Persona
"Te veo mala cara. Un amigo que se "No, si yo estoy bien de salud" (y "Ahh ... ¿estás preocupado por tu
parecía a vos acaba de morir de un luego me voy al baño a mirarme al salud? Tal vez te impactó mucho esa
infarto". espejo, y al día siguiente corro al muerte ... "
médico)
Jefe al subordinado: "Ud. hace todo "Pero, fíjese sólo me equivoqué en "¿Cómo sugiere que haga esto?"
mal!" este detalle, no es importante" (pero
me engancho en un diálogo interno de
autocrítica después)
Cliente al proveedor: "La calidad de sus "Si nos estamos esmerando!" "Peor, de cuál lote, con relación a
productos es cada vez peor" qué?"
Mamá a su hija profesional: "Una "Pero, mami, si los chicos están bien "¿Te gustaría haber trabajado en un
madre debería estar con sus hijos, en atendidos" (y se queda con culpa) puesto como el mío?"
vez de andar por ahí en reuniones y
viajes"
-

Para máxima efectividad, debe emplearse un tono de voz suave, hacia un tercero, cuando no aparece una solución mejor.
cálido, amable, y la correspondiente expresión facial. Evitar en Aunque no resuelva el problema de fondo, permite ganartiem po
general la ironía (pero a veces es una opción, si no trae o superar un clima de mucha agresión o confUsión.
consecuencias riesqosas).
Nota: Debe usarse solamente cuando la intención del otro es Ejemplos:
criticarnos, limitarnos. No cuando tiene razón porque hemos Jefe: "Tendrá que venir el sábado para terminar el trabajo:
fallado en algo. Sin embargo, podemos separar las correccio- Subordinado: "Lo haría con gusto pero provocaría un gran
nes que nos hagan en CONTENI DO (lo que nos dicen) y conflicto con m i esposa, que hizo planes para ese día".
PROCESO (cómo lo dicen). Aceptar el Contenido pero rechazar
el Proceso si atenta contra nuestra autoestima. "Así que cambió el coche ... se ve que le va m uy bien, con los
Por ejemplo: "Reconozco que llegué tarde por segunda vez esta precios que nos está cobrando"
semana, pero le pido que me lo señale sin gritarme". "No, no es por m í, es la presión de la sociedad de consumo".
Esta técnica, lo mismo que la Confrontación, requiere práctica Reiteramos que las técnicas de la Segunda y la Tercera Persona
hasta que "salga sola". no fueron concebidas para evadirnos de responsabilidades
y si nos dicen, luego de haber nosotros contestado en Segunda
reales, sino para capear agresiones y manipulaciones sin
Persona: "No me cambies el tema, estoy hablando de vos!" sumisión ni agresión.
Pues responderemos (de nuevo en Segunda Persona): "¿Te Pueden resultar herramientas útiles para el repertorio tanto de
molesta que me refiera a un problema tuyo?". líderes como de subordinados o pares, sin tener que pelearse ni
Tal vez le sea útil imaginarse un gran número 2 pintado en la "poner la otra mejilla", a fin de mantener buenas relaciones
frente de su interlocutor. humanas.
La Segunda Persona parece haber dado grandes resultados con Ocho o más horas de trabajo son muchas horas, para cargarnos
las suegras. de "stress" cuando está a nuestro alcance evitarlo.
Con los superiores debe usarse con mucha delicadeza. Los trastornos psicosomáticos, en especial la hipertensión y
otros de tipo cardiovascular, son provocados por tensión y
EJERCICIO NQ17:
agresividad crónica. Algo similar se presenta en los cuadros de
La Segunda Persona
depresión y ansiedad. Cada día, con los diálogos externos e
Ponga una Silla Vacía frente a Ud. y ensaye la técnica con varios internos, mantenemos nuestra "patología", y hoy ya tenemos
personajes. Comience Ud. como Perseguidor o Salvador y los medios para prevenirla, superarla o por lo menos mitigarla.
luego respóndase en Segunda Persona. Tal vez descubra algo y sin convertirnos en adictos a psicofármacos. Uno de cada tres
muy interesante de Ud. mismo/a, en cuanto a sus diálogos argentinos consume tranquilizantes crónicamente, en vez de
internos. mejorar sus comunicaciones (y alimentarse correctamente y
También puede recordar algunos mensajes parentales de su hacer ejercicio físico regularmente).
papá, mamá, u otros familiares, y responder a ellos Conviene
que continúe las transacciones hasta "cerrar" el tema. Luego de haber analizado en algún detalle los elementos de una
Luego, a practicar en la vida diaria! comunicación efectiva, y munidos de conocimientos previos
de Análisis Transaccional, entraremos en el próximo Capítulo
La Técnica de la Tercera Persona
I en contacto con los conceptos y m odelos del Liderazgo.
Más que una técnica asertiva, es un recurso para desviar el tema
50
v. Definiciones,
Liderazgo:

Conceptos,
Modelos.

En este Capítulo, entramos de lleno en el tema del Liderazgo, a liderazgo y dirección de empresas y organizaciones
través de un resumen claro y actualizado, integrado con varios Todos los ejecutivos que supervisan y dirigen a subordinados
Instrumentos del Análisis Transaccional y principios de la son por ello líderes, al funcionar dentro de una estructura
comunicación efectiva. respondiendo a la última definición.
Liderazgo: Definiciones Algunas personas que ocupan posiciones altas no son líderes,
al no tener personas bajo su mando. Es el caso de científicos,
Existen numerosos enfoques y definiciones del Líder y del
asesores, etc. (función de "sta-f:f.:).
Uderazgo.
A su vez, muchos líderes no son directivos, por no formar parte
Según Dubin (1965), el Liderazgo es
de una organización formal común. Es el caso de los jefes de
I" I ejercjcio de la autoridad y de la tQ!JJa~isJ.QD.e~" pandillas, de los grupos de trabajo informal, o de los líderes
comunitarios. -
Según Stogdill (1948) Orucke r (1954) señala que los ejecutivos rep resentan el recu rso
"el proceso de influencia sobre las actividades de un más básico y escaso de las empresas. Aunque elliderazgo no
gr~igidas a la fijación y cumplimiento de me~s" es su única función, ya que los ejecutivos tienen también.
funciones técnicas y administrativas, es una de las más impor-
Cowley (1931) definió el Líder como tantes. Yporvincularse con el manejo de seres humanos, puede
"el que logra que otros lo sigan" beneficiarse de los aportes de las ciencias de la conducta. Todos
los directivos buscan la predicción y el control positivo de los
la palabra Líder procede del inglés "to lean", conducir. Luego, com portam ientos de sus subordinados, apelando a su filosofía,
el Líderes un conductor de per_~onas. - - y convicciones personales, intuición y experiencias previas en
este campo.
::stas definiciones contienen dos premisas; Actualmente, las nuevas ciencias del comportamiento, como el
1. QtJ.e-elLiderazgo implica una dis.tribución desigual, pero _ Análisis Transaccional, en su integración con la terapia Gestál-
le ítima, de l.? influencia y del poder. _ tica y del Comportamiento (o Modificación del Comportamien-
2. Que no existen ííceres aislados. Su rol para existir to) están al alcance del ejecutivo medio, quien al emplearlas se
re uiere1.9JJoles cOQ1p~mentªrios de seguidores, acólitos, transforma en cierto grado en un científico de la Conducta.
_~embros del grupo. Es muy diferente traba'ar con cosas con ersonas. Las cosas
ersey y Blanchard (1974) resumen los conceptos de la mayo- má uinas .Jl.ill2eles son inanimadas. Las ersonas tienen
ría de los autores sobre el tema en la definición que sigue: sentimientos, partes racionales y otras irracionales. La habili-
dad técnica sobre las cosas es independiente de la habilidad
"Liderazgo es el p-roceso de influencia sobre las activida- para el manejo de gente.unbüen torneropuede sei iin mal
des de individuos o grupos, para lograr metas comunes capataz; un excelente cirujano tal vez no esté capacitado para
el} situaciones defermi"nadaS" - dirigir un servicio de cirugía
L = f (1, e, s) Sin embargo, un buen conocimiento de la tarea que deben
dónde realizar los subordinados es valioso para el supervisor directo.
L = Liderazgo En los niveles más altos del Orgamgramaeso ya no es esencial;
I = Líder -un adrmnistrador puede pasar de una emr!!.es~-o-tra: que-
c = colaboradores fabriqu~_proc!uct~ muy dife.@ntes.
s = variables situacionales (objetivos, medio Antecedentes sobre estudios de liderazgo:
ambiente)
Los numerosos autores sobre el tema de cómo debería liderar
El Liderazgo es efectivo cuando logra cumplir sus metas el "directivo ideal" no han podido ponerse de acuerdo, ya que
a través de sus seguidores. Y éstos se dejarán influenciar sus definiciones en general no responden a las múltiples y
cuando el líder satisfaga sus necesidades. variadas situaciones que éste debe enfrentar.

51
Lo que m ide resultados en una situación si se aplica rígidamente
a otra diferente, puede producir sólo frustración. Y el directivo
minante; Padre Protector (a menudo programado por el Niño
interno Sumiso).
1
como lídJlIet~ctilLo, ªQ.túa_como un verdadero científico de la
Estilo 9.1 ("Tarea"):
.G..onducta_human_a.L~_dinám ica del Liderazgo incluye tres
elementos en interacción. - Dedicado a "sacar el trabajo adelante". Busca la eficacia dispo-
-----i~ELLlI5ER-<_u- > 2. ELSEGUIDOR/ niendo las condiciones de trabajo de modo que dism inuya la
\ / SUBORDINADO influencia de los factores humanos a un mínimo. Con frecuencia
es exigente y autoritario. Estado del Yo más activo; Padre Crítico
3. LA SITUACION LABORAL (OK o bien NO OK) Y Adulto.
Las diferentes teorías sobre estilos gerenciales, propuestas por Estilo 5.5 ("Mitad de Camino"):
especialistas en Desarrollo Organizacional, brindan las siguien- Su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de producción,
tes ideas al respecto: a un nivel razonable, y la moral de la gente, también a un nivel
la Grilla Gerencial de Blake y Mouton (1964) sa IS actono, "sin romperse". A"rllenudo -iéTúapolíticamente,
"quedaffilooieñ"'con todoenYfITnw'Süs -acros püOOeñdiferi r
Consiste en un cuadro con dos variables: de la ti osolla que sus enta. Estado del Yo: Adulto, contaminado
Abscisas: Interés por la Producción por el Padre. -
Ordenadas: Interés por la Gente
Interés por
Estilo 9.9 ("Equipo"):
la gente. Logra el cumplimiento de las metas a través del trabajo en
(1 9) (99) equipo, con gente motivada-y comprometida, víncúlada con
l' - -.,L- - --

9 . r~l~ciones de confianza y respeto.


t-
8 Estado del Yo; todos, redominando el Adulto.
7 t-
Tá Grilla Gerencial sólo informa sobre actitudes o
·6· predisposiciones. "Interés" es una determinada actitud res-
(5.5) pecto de algo.
5
4 Trabajos de la Universidad del Estado de Ohio.
3 El modelo de Blake y Mouton toma como base trabajos realiza-
2 dos en la Universidad de Ohio bajo la dirección de Carroll
(1.1 ) (9.1)
1 Shartle, reportados por él m ismo y por Stogdill y Coons (1957).
I I I I I I I I
O / Pero este estudio fue referido a "conductas" del Líder, y a la
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Interés por percepción de las mismas por otras personas.
la produc- El resultado de estos estudios fue que el comportamiento de
ción liderazgo podía clasificarse en función de dos factores indepen-
dientes;
Evaluándose al ejecutivo en ambas variables, se obtiene una
• Estructura
combinación de números que indica el tipo de liderazgo. Así, un • Consideración
estilo 4.7 indicaría "4" medido en la variable "Interés por la
Producción" y "7" en la variable "Interés por la Gente". Por "Estructura" se entiende la planificación, así como la
Una persona que alcance 9 puntos en las abscisas, tendrá un organización del trabajo.
alto interés en la producción, concentrándose en el cumpli- Por "Consideración", la conducta del líder vinculada con su
miento del trabajo. El que marque 9 puntos en las ordenadas, se relación con los miembros de su grupo.
preocupará básicamente por las relaciones interpersonales en Podemos presentar un diagrama que integra los dos modelos:

rI
el trabajo. La com binación de am bas variables para situaciones
típicas define cuatro cuadrantes. Interés por
1.9 9.9
Tenemos así los siguientes estilos básicos: la Gente.
Alta Alta
Considera- Consideración Consideración
Estilo 1.1 ("Empobrecido"); Bajo interés por la producción ción
Baja Alta
y por la gente. Estructura Estructura
Hace el mínimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las 5.5
responsabilidades y la comunicación. Difícilmente mantendrá
su cargo, según Blake y Mouton, salvo circunstancias especia- Baja Baja
Consideración Consideración
les (yerno del presidente de la em presa, ente del Estado), Estado Baja Alta
del Yo más usado: Niño (Sumiso, Rebelde o Libre). Estructura Estructura
1.1 9.1
Estilo 1.9 ("Club Campestre"):
Dedica los mayores esfuerzos a lograr un clima cordial de Interés por la Producción
trabajo. con buenas relaciones humanas. Estado del Yo predo- Estructura :>

52
El modelo de Ohio se refiere a la manera en que la gente se utilizado con la situación a la que se lo aplica.
comporta; la Grilla Gerencial mide la predisposición hacia Cuando el estilo del líder es apropiado a la situación, se lo llama
producción y gente. "efectivo", si es inapropiado, lo llamamos "inefectivo".
En este modelo se atiende al estilo del líder y a la situación por
El modelo 3-D.
la que se atraviesa. Llama "Tarea" a la "Estructura" del modelo
Reddin (1970) presentó un nuevo modelo de Liderazgo. Utiliza de Ohio, y "Relaciones" a la "Consideración".
tam bién dos ejes que corresponden a conceptos similares a los En el cuadro que sigue indicamos los estilos básicos de un líder,
del modelo de la Universidad de Ohio, pero agrega una tercera y la manera en que los ven otros cuando son efectivos o
dimensión, que se refiere a la realción del estilo de liderazgo inefectivos.

Estilo Efectivos (Okness) Inefectivos (NOOkness)


Alto en Tarea Decidido, seguro, se impone sin provocar resenti- Desconfiado, dictatorial. Rígido. Interesado en
Bajo en Relaciones miento. Su autoridad es reconocida y aceptada. producir de inmediato.

Alto en Tarea Responde adultamente a las necesidades más eleva- Provee más estructura de la necesaria y también
Alto en Relaciones das del grupo. Buena comunicación con todos los ofrece demasiado apoyo emocional.
niveles. También provee apoyo en caso necesario.

Alto en Relaciones Demuestra confianza básica en la gente. Da permiso "Buenazo". Siempre procura que todos se lleven
Bajo en Tarea para crece r. bien. Falto a veces de energía para llevar a cabo
el trabaja especificado, debido a problemas inter-
personales.

Bajo en Tarea Deja que la gente "haga su cosa" sin perturbar. Lejano, inaccesible. Despreocupado o pasivo.
Bajo en Relaciones Delega todo lo necesario. Poco interesado en el trabajo. Insociable.

La teoría del contínuo de Inmadurez a Madurez. Chris Argyris (1957)


Argyris postula que la personalidad sana se desarrolla en un contínuo, desde la Inmadurez hasta la Madurez. Se consideran siete
cambios básicos:

CUADRO DEL CONTíNUO INMADUREZ-MADUREZ (Modificado de Argyris)

1. Pasivo "> Activo, Autosuficiente, Responsable.

2. Dependiente "> Independiente e Interdependiente

3. Limitado a unas pocas conductas fijas "> Dispone de un amplio repertorio de conductas,
entrenamiento y experiencia relevante para su tarea.

4. Intereses superficiales y cambiantes "> Intereses profundos y estables.

5. Breve perspectiva del tiempo (vive en el presente)---?- Perspectiva a largo plazo (pasado y futuro).

6. Tendencia a la subordinación "> Capacidad para posición igual, superior o superordinada.

7. Falta de conciencia de sí y de autocontrol > Conciencia desí y autocontrol adulto.

Argyris observaba que aún en el presente, una gran mayoría de


empleados y obreros de EEUU son tratados como personas
inmaduras, reforzando las pautas de la izquierda del cuadro.

53
Integración de los modelos anteriores con estados del Yo y ejemplos
(El tamaño de los círculos representa el grado de empleo de estados del Yo)

Baja Estructura, Alta Relación

Sigan que van bien. ¿Necesitan algo? Vamos a hacer un asadito. Adelante, mucha-
¿Se equivocaron? No importa, es humano. chos, que si no, nos hundimos.

¿Tiene problemas con su fam iliar? ¿Necesi-


Ud. demostró que puede hacerla.
ta un préstamo?
Yo no sé... tengo miedo. No me dejen solo.
Me gusta trabajar con Uds.
¿Qué tengo que hacer para que me acepten?

Formas efectivas Formas inefectivas

Baja Estructura, Baja Relación

Ellos saben lo que hacen. Ya no me ¿Qué se pocla esperar de Uds?


necesitan.
Lo que quieren es más plata. Convendría
Las metas fijadas se están cumpliendo.
echarlo.
A mí no me pregunten. No sé... No puedo.
Qué bien va todo! Qué interesante! Vuelva más tarde, Ahora no estoy de
Escuchen esta idea ... humor. ¿Conoce el último Chiste de loros?
Formas efectivas Formas inefectivas

Nota: El Adulto de los líderes inefectivos suele estar "contami- También el Niño "contamina" al Adulto, cuando ideas mágicas,
nado" po r el Padre. fantasías, son tomadas por éste como verdades. Un ejemplo lo
En Análisis Transaccional, esto equivale a "intrusión" de conte- proporciona la astrología, cuyas premisas son alimentadas a
nidos Parentales en la computadora Adulta. Así, el Adulto computadoras, pretendiendo con eso que sean "científicas".
procesa información que no es científica ni demostrable, pero La doble contaminación, por Adulto y Niño simultáneamente,
cree que lo es Como cuando se pretende demostrar que "las influye poderosamente en la conducta Ejem plo: "Jamás permi-
mujeres son inferiores para el razonamiehto abstracto", funda- tiré que una mujer sea directiva en esta empresa; No saben
mentándose en una estadística de un par de casos. El prejuicio, pensar (Contaminación del A por el P), y además traen mala
el racismo, son ilustraciones de la contam inación del Adulto por suerte" (Contam inación del A por el N).
el Padre.

Alta Estructura, Baja Relación

Se hace así, porque sí! Trabajen, vagos!


Hay que hacer esto, Las reglas son .... Hacen todo rnall

Es necesario controlarlos de cerca. Sólo


Se hace así; ... (Esta es la técnica).
trabajan por dinero.
Me gusta trabajar con Uds. Pero sigan
Les tengo rabia, no me cumplen.
las reglas.

Formas efectivas Formas inefectivas

54
Alta Estructura, Alta Relación

¿Qué necesitan? Pueden contar conmi- Yo se lo hago. Uds. no van a poder. ¿Enten-
go. Confío en Uds dieron, entendieron?

¿Qué opinan? ¿Cuál es la mejor manera Hay que tratarlos bien y cuidarlos para que
de hacerla? produzcan.

Ahora no es el momento de divertirse. Tengo miedo de que no me acepten.

Formas efectivas Formas i nefectivas

El modelo de ciclo vital de Liderazgo (Hersey y Blanchard, 1974).

Esta teoría pretende proveer al líder la comprensión de la subordinados se necesitará decreciente Orientación hacia la
relación que existe entre un estilo efectivo de liderazgo y la Tarea.
madurez de sus subordinados. Combinando los modelos anteriores pooríarnos trazar, en rela-
Enfatiza la conducta del líder en relación con sus seguidores. De ción a ellos, la curva del ciclo vital de Liderazgo
acuerdo a ella, cuando aumenta el nivel de madurez de los

C.v.L. = f (madurez subordinados)


para máxima efectividad de Iiderazgo.
(f= función de)

Apoyo a las
t Alta ORelac.
Baja OTarea
Alta OR
Alta OT Además de indicar y controlar las
actividades de los tareas, el líder explica los motivos,
seguidores. APOYAR intercambia información, y apoya
los progresos.

El líder delega en los Ordenes específicas del líder y


subordinados las decisiones supervisión frecuente del
al nivel de éstos y las cumplimiento.
soluciones de problemas
(cómo hacer su trabajo). DELEGAR DIRIGIR

Orientación hacia la Tarea (O. T.) ------:>~


Madurez < Inmadurez (según Argyris)

¿Existe un "mejor" estilo de Liderazgo Gerencial? Si el Niño Adaptado es alto y el Adulto bajo en los subordinados,
La importancia de fijar un "mejor" estilo gerencial radica en la a menos que éstos crezcan y se desarrollen, el estilo más
posibilidad de establecer programas de formación, capacita- apropiado será el 9.1.
ción y adiestramiento que perm itan alcanzar, rápida y económi- En ambientes con incidentes de alto riesgo y urgencia, como
camente, dicho estilo. el militar o el policial, el estilo más adecuado es también el de
Blake y Mouton consideraron que el mejor estilo es el 9.9 y alta Orientación a la Tarea y baja Orientación hacia las relacio-
diseñaron programas de entrenamiento para inducirel cambio nes (9.1), donde el Yo Padre del Líder centraliza las decisiones
en esa dirección. Estudios posteriores permitieron observar e imparte órdenes rápidas a los Adultos de sus colaboradores.
que diferencias culturales, de tradición y las condiciones pe- Aquí no hay tiempo para los intercambios Adulto - Adulto y para
culiares de las tareas influían en los resultados alcanzados. el cuidado de las relaciones humanas, del estilo 9.9. Pero, puede'.

55
convenir que al regresar un batallón de soldados su conductor Liderazgo y el "Modelo Familiar" de las
pase a la modalidad 1.9, de baja Orientación a la Tarea y alta Organizaciones
Orientación a las Relaciones, aceptando sus emociones y
felicitándolos por su arrojo. En un encuentro con miembros de En la sección anterior vinculamos di rectamente la capacidad de
elevada madurez y responsabilidad, como un grupo de científi- liderazgo con la de mantenerse en el sistema OK de conductas,
cos, conviene una conducción baja en la Orientación de la Tarea con respuestas adecuadas a las situaciones (OKness). Veremos
y de las Relaciones, ya que éstos se desem peñan con relativa ahora que el análisis del crecimiento y desarrollo humano en el
independencia. Lo que nos interesa en definitiva es la efectivi- seno familiar puede aportar elementos complementarios a
dad del ejecutivo; el grado en que logra el cumplimiento de las nuestro modelo de liderazgo.
metas de la organización a través de su grupo de trabajo. ¿Hasta qué punto es válido comparar aspectos del grupo
familiary de las organizaciones, dada la complejidad, diferentes
Cualquiera de los estilos básicos puede ser efectivo o objetivos, falta de lazos de parentesco y variables técnico-
inefectivo, según el contexto en que funcione. administrativas presentes en éstas?
Su validez puede ser limitada, pero sí facilitar la comprensión
Lo mismo vale para los estados del Yo. Así, un Adulto bien del origen de algunas filosofías gerenciales y de relaciones
informado y firme no es el apropiado para dar un pésame a un interpersonales en el trabajo. No olvidemos que no hace mu-
compañero de trabajo. Este le corresponde al Padre Nutritivo. chos años, la familia era el grupo laboral, cuando no existía el
Si una empleada presenta quejas contínuamente, llamadas
"rebusque" (1) de depresión en Análisis Transaccional, no con-
viene reforzárselo con el Padre Nutritivo, sino responder con
Adulto ("¿Qué va a hacer para resolver su problema?") o bien
trabajo organizado fuera de ella. Y ésto persiste en los países
subdesarrollados.

Vínculos Familiares
(
con el Niño Libre ("y yo, ¿sabe cómo estoy de mal ...?").
El vínculo entre los progenitores y su hijo pequeño es de Padre
Liderazgo con Análisis Transaccional; a Niño (único estado del Yo en las criaturas) ya veces Niño-
El Análisis Transaccional provee un modelo de liderazgo, y Niño. A través del crecimiento y desarrollo esta situación debe
cuenta con técnicas efectivas que permiten el crecimiento de la irse modificando, haciéndose posible nuevas transacciones:
efectividad del ejecutivo. Adulto-Adulto: Niño-Niño, en juegos y diversiones, pudiendO
Si tenemos en cuenta la definición del proceso de Liderazgo llegara inverti rse la relación de cuidado. El Padre Nutritivo de los
como una función del Líder, sus subordinados y la situación hijos cuida el Niño de padres enfermos o ancianos.
(medio ambiente y objetivos), el Líder efectivo será aquel Sin embargo, a través de la historia, observamos cómo el
CAPAZ DE ADECUAR RESPUESTAS a las demandas de sus vínculo Padre-Niño se mantiene rígidamente en la familia, no
seguidores (cambiantes, y en diferentes procesos de madura- im porta cuál sea laedad o condición de los vástagos. Los padres
ción) ya los cambios de su medio ambiente y objetivos (que a romanos tenían derecho de vida o m uerte sobre sus hijos. Esta
veces no dependen de él), manteniendo un alto grado de relación despótica se mantenía en todas las instituciones, con
efectividad. la enorme masa de la población sumida en la ignorancia y
ESTO EQUIVALE A DECIR QUE EL L1DERDEBETENER UN ALTO dependencia. La esclavitud, presente hasta sólo hace un siglo
GRADO DE FLEXI BILI DAD. (ver Normas de comunicación efec- en nuestro continente, es otro ejem plo de esta arbitrariedad
tiva en Capítulo 2). antinatu ral.
El Análisis Transaccional no sólo puede diagnosticar las debi- La relación Padre-Niño también existía entre el hombre y la
lidades reales y potenciales de un líder, sino que cuenta con mujer. Hasta comienzos del siglo ésta no podía desempeñar la
medios para lograr cambios positivos, rápidos y estables en él. mayoría de las funciones atribuídas a hom bres, ni votar, ni tenía
Seminarios especialmente estructurados permiten una evalua- derechos similares al hombre en la familia. Actualmente, sólo
ción y un adiestramiento que se traducen en incremento del 1% de los cargos gerenciales es cubierto por mujeres en
"Okness", (2) que en la organización es una constante y potente Argentina.
invitación para la maduración (según Argyris) de sus subordi- En las escuelas se imponía asimismo el vínculo Padre Crítico-
nados. Más adelante describiremos el modelo específico de Niño Sumiso, y lo mismo ocurría en las organizaciones.
liderazgo, denominado por nosotros, "L1DERAZGO TRANSAC- En nuestros días estas estructuras aún persisten en grandes
CIONAL". áreas del mundo, afianzadas por las leyes, la tradición, el
fanatismo y las conveniencias de los hombres "machistas".
Los prejuicios Parentales y las conveniencias Adultas desho-
(1) El "rebusque" es un término coloquial en Análisis Transaccional, para
nestas, que mantenían este orden de cosas, fueron enfrentadas
designar una emoción inauténtica y repetitiva, que reemplaza generalmente a
otra auténtica, prohibida por la educación. En las depresiones es frecuente que por las nuevas corrientes de la filosofía, el derecho y la ciencia
la emoción prohibida sea la rabia. El portador del "rebusque" cree que ese que se desarrollan desde el siglo XIX, producto de Adultos
sentimiento es auténtico, y en sus transacciones con su entorno procura informados, y difundidos por comunicaciones escritas, verba-
rnantenerlo vigente.
les y masivas.
(2) "OKness", otro coloquialismo del A.T., comprende el uso de los estados
El concepto de "cam bío", sobre el cual leemos a diario mensajes
positivos (OK) del Yo, pero tarnbién a su empleo apropiado en cada momento.
Es decir, apelar al "programa interno" que mejor responda a cada tipo de confusos, pocrfa simplificarse así: pasar de la relación Padre-
exigencia externa. Niño entre personas, a la Adulto-Adulto como transacción
Para la relación sexual, el Padre Crftico OK no es el mejor estado del YOI (por básica, sin importarla edad, sexo, nivel social o jerárquico. Esta
más OK que sea).

56
transacción igualitaria hace posible las restantes transacciones pueden en gran parte ser neutralizados por el aprendizaje. Este
positivas: aprendizaje en el seno de la familia comienza al nacer, y si bien
Compartir o confrontar creencias (Padre-Padre) va disminuyendo con la edad, es un proceso que, en distinta
Compartir emociones o ideas creativas (Niño-Niño) medida, continúa durante toda la vida, ante otras influencias.
Darse mútua protección (Padre-Niño, Niño-Padre). Una criatura al nacer es "puro Niño Natural". Luego va desarro-
llando su Adulto del Niño o "Pequeño profesor" (de Psicología,
y en ocasiones, conviene el intercambio Padre Crítico Positivo
observable desde los primeros meses de edad), seguido por el
a Niño o a Adulto, en el sistema OK, pero no como una relación
Niño Adaptado ( o Padre en el Niño). Estos tres Estados de
única de arriba-abajo.
segundo orden, están contenidos dentro del Niño 2. (Esta
El Análisis Transaccional provee extraordinarios recursos para clasificación Estructural de los estados del Yo está más amplia-
lograr cam bias masivos en las actitudes y personalidades, .de daen ANALlSISTRANSACCIONAL INTEGRADO, IPPEM, 1985).
modo que individuos con Padre constante "bajen" al Adulto, y
los con excesivo Niño Adaptado, típico de niveles sociales de P2 ( <, P1; Niño Adaptado, Padre en el Niño. Men-
escasa instrucción y recursos, "suban" al Adulto. sajes parentales, verbales y no verbales,
,,-) grabados en el Niño de corta edad.

A2 r > A1; Adulto del Niño, Pequeño Profesor. Se


llama "Adulto 1" por ser la primera forma
de pensam iento autónomo en aparecer.
P1 N1; Niño natural. Se llama "Niño 1" por ser
N2 A1 la primera manifestación del Niño, que da
~ N1 origen posterior a todos los estados del Yo.

El Adulto definitivo (Adulto 2) y el Padre definitivo (Padre 2) se


desarrollarán más tarde, a través de la relación con los padres
o sustitutos, que proveen su propio Padre y Adulto, como
modelos y estructuras para sus hijos.
Consideramos que en este proceso, el Análisis Transaccional La SIMBIOSIS (sim: con; biosis: vida) es la asociación de dos
debe mantenerse en la línea apolítica que ya le fijara Berne, al organismos distintos, complementándose para su mejor su-
alcance de los que lo necesiten para mejorar. Sus Adultos, pervivencia. Se presenta entre microorganismos, entre éstos y
informados y decontaminados, darán luego las mejores res- animales, y entre animales.
puestas a los estímulos de la sociedad. Según la analista transaccional Jacqui Schiff, la Simbiosis en la
En las organizaciones suele observarse una fuerte tendencia a cual la madre o padre usa sólo su Padre y Adulto, y el bebé el
repetir los modelos familiares de relación. Como vimos en el Niño, es una condición natural para la primera etapa de la vida.
capítulo 2 (Comunicaciones), las transacciones "descenden-
tes" tienden a ser Padre-Niño, las ascendentes Niño-Padre, y
las horizontales Adulto-Adulto y Niño-Niño. En empresas efec- En estos intercambios, la mamá
tivas, gran porcentaje de las transacciones en todos los niveles o papá postergan su Niño inter-
es Adulto-Adulto, pero allí también en situaciones de stress o no en beneficio del bebé. En
conflicto las jerarquías de línea de mando tienden a reproducir nuestra opinión, no tiene por
los vínculos descriptos ... y uno está de nuevo como si estuviera qué ser así, ya que el juego con
el bebé, el afecto verbal, la mira-
en la familia de su infancia. El papá o la abuela interna de un
gerente discute con el Niño Rebelde de 5 años de un jefe de da cariñosa, el contacto físico
~ íntimo, emanan del Niño Libre
sección. El Niño Sumiso de un operario teme informaral Padre
OK de los padres y son funda-
Crítico de un supervisor sobre sus dudas (cada vez que pregun-
mentales para la óptima ínterac-
taba algo de chico lo criticaban acerbamente y lo llamaban Mamá o papá Bebé
"estúpido"). Dos secretarias rivalizan (Niño-Niño) por las ción con el bebé. Sí es cierto que
éste debe tener prioridad sobre
"caricias" de su jefe. No hay solución adecuada a estos proble-
el Niño interno de los progenitores. Por ejemplo, si el infante
mas tal como están planteados, ya que sólo los Adultos pueden
presenta malestar o insomnio, algún familiar deberá sacrificar
!ograrlo. Reiteramos que estamos firmemente convencidos de
su propio Niño somnoliento, para cuidar al bebito.
que existe una relación directa entre la efectividad de una
Así que preferimos cambiar la denominación de SIMBIOSIS por
empresa u organización y el porcentaje de transacciones Adul-
la de DEPENDENCIA NORMAL en la primera infancia, o a lo
to-Adulto entre sus integrantes.
sumo "SIMBIOSIS NORMAL".
Gradualmente, el niño pequeño irá incorporando los estados del
El ciclo de crecimiento y desarrollo humano. Yo, Adulto y Padre, que requiere para su autogobierno ... pero
(ver "EL MANEJO DEL STRESS", capítulo Stress de la pareja y esto tardará varios años.
tamüia, IPPEM, 1985). Form ularemos aquí la hipótesis de que en cada situación nueva
=1 ser humano necesita de la interacción social para llegar a tal. de importancia, especialmente si implica crecimiento personal
Sus "programas" genéticos son muy primitivos y generales, y (hacer cosas que nunca se hicieron antes), el proceso interper-
sonal de Simbiosis se repite parcialmente, de un modo acelera- En base a este esquema podemos preparar un "Cuadro evolu-
do. O sea que el líder, instructor o facilitador, usa su Padre y tivo de interrelaciones Padre Niño", en el que indicamos las
Adulto dirigido al discípulo o miembros del grupo, hasta que conductas parentales adecuadas a las necesidades de cada
éste o éstos incorporen los "qué" y "cómo" que los capacitan. edad cronológica.
E
CUADRO EVOLUTIVO DE INTERRELACIONES PADRES-NIÑOS: (AMPLIAR CON "EL MANEJO DEL STRESS")

Edad Cronológica Necesidades del niño Conductas parentales adecuadas

Oa 6 meses Físicas (alimentación, abrigo, caricias). Cuidados físicos, protección, afecto.


Estado del Yo: Niño Natural

6 a 18 meses Las previas, más exploración del mundo. Medio seguro para movilizarse. Protección.
Adulto del Niño Elementos estimulantes: juegos, paseos.

18 meses a 6 años Nuevos aprendizajes. Contacto con ambiente extrafamiliar. Pro-


Aparece el Adulto 2 y el Niño Socialización. visión de información (Adulto-Adulto).
Adaptado

6 a 12 años Adaptación escolar. Integración en grupos Apoyo en las diferentes situaciones. Co-
Se forma el Padre 2 extrafamiliares. municación Adulto-Adulto y Padre-Padre.

12 a 18 años Interés porel otro sexo. Apoyo efectivo material y de información


Decisiones sobre metas de vida. Separa- Adulta.
ción gradual de la familia, mantención de Permiso para separarse de la familia (Ok-
vínculos afectivos. Ok), haciendo su propia vida.
Dependencia económica hasta graduación
o formación.

Este cuadro, muy parcial y sintético, señala algunas interrelaciones positivas en el seno de la familia, cuando ésta fabrica
"triunfadores", y coincide en lo fundamental con la teoría del Ciclo Vital (Hersey y Blanchard, 1974) que comentáramos en el capítulo
anterior. Una versión transaccional del m ismo, que denominaremos provisionalmente "Etapas del Desarrollo Personal". Se describe
a continuación.

Baja Estructura, Alta Relación: E. del Yo: P.N. Alta Estructura, Alta Relación E. del Yo: P y A. Mantié-
Se refuerzan las conductas positivas de creci- nese la estructuración con mucho intercambio de infor-
m iento. Apoyo ante dificultades del mundo exte- mación.
rior (Adolescencia). Hay permiso y apoyo para el desarrollo
I
e ~ ~ (edad escolar). l' e
'V I
Baja Estructura, Baja Relación; E. del Yo, todos, Alta Estructuración, Baja Relación. E. del Yo predomi-
pero menos tiempo; aumento del N.L. en la reta- nante: P. C. OK (protección de peligros, normas) y P. N.
ción con hijos con vida propia (adultez). OK (alimentación, caricias. abrigo). Primera infancia.

Conductas orientadas hacia las tareas.


<
O
• ">

Madurez Inmadurez

Etapa 1. Alta Estructura - Baja Relación. qué tiene que hacer, que indicarle lo que no debe hacer. En la
El niño pequeño, indefenso, requiere el máximo grado de medida en que sus emociones auténticas tengan respuesta
"Simbiosis". Es movilizado, higienizado, alimentado. Cuando apropiada, las incorpora a su conducta, sin "rebusques"
Crece, el Padre Crítico OK de la madre le grita; "No toques el (emociones inauténticas).
enchufe 1". Los m uchos "No, no" que escucha se van integrando Etapa 2. Alta Estructura - Alta Relación.
en su Niño Adaptado, OK o NO OK. Es mejor decirle "de entrada" En la edad escolar. el mundo del niño se amplía. Aún necesita

58
mucha estructuración parental, pero ahora ya acompañada de Una conducta rígida provocará distorsiones en las fases de
confianza, respeto e intercambio de información. Necesita crecimiento y desarrollo:
también protección efectiva al ir enfrentando las vicisitudes de
Etapa 1: Alta Estructura, Baja Relación.
sus intercambios fuera de la familia.
Si tengo PADRE CONSTANT E, en mis hijos se generará un Niño
Etapa 3. Baja Estructura - Alta Relación. Sumiso (con "mandatos" internos: "No decidas, No te defien-
Ya en la fase adolescente, se buscan y aceptan mayores das", etc., o Niño Rebelde (mandatos: "Sé rebelde, Enójate",
responsabilidades. Ya hay suficientes mensajes internalizados etc.). Desafiará a la autoridad, se irá de su casa en la adolescen-
(estructuras parentales + datos Adultos). El "cordón umbilical" cia. Y en ambos casos, puede usar su P.C. hacia otros.
familiar comienza a afinarse. Ya se obtienen caricias de otras Etapa 2': Alta Estructura, Alta Relación.
fuentes, pero en los momentos difíciles tiene con quién contar
Con PADRE y ADULTO CONSTANTE. Los mandatos posibles
(Alta Relación). Como lo expresó Pamela Levin, "mi afecto va
son: "No crezcas, No decidas". Tendencia a usar el Niño en la
contigo") .
Simbiosis, buscando el P y el A en otros (pareja, trabajo).
Etapa 4. Baja Estructura - Baja Relación. Etapa 3: Baja Estructura, Alta Relación.
Después de la adolescencia, la mayor parte de la actividad se PADRE PROTECTOR CONSTANTE Los mandatos son: "No
desarrolla fuera de la familia, siendo apropiado que los padres crezcas, Sé malcriado, Sé caprichoso". Puede producir psicó-
disminuyan sus transacciones - de todo tipo - con sus hijos. El patas (sin moral ni responsabilidad).
"cordón umbilical" ya se cortó. Ahora el hijo es responsable por
su propia vida. Sus intercambios familiares pueden ser de tipo Etapa 4: Baja Estructura, Baja Relación.
afectivo y diversiones (Niño Libre - Niño Libre). NIÑO CONSTANTE: Los mandatos en casos extremos son: "No
Puede haber también otras relaciones y modos de estructurar vivas" (abandono de los hijos) Casos más leves: "No cuentes
el tiempo (trabajo, colaboración). conmigo; Apúrate a crecer".
Pero ante cualquier contingencia, los padres deben poder Si es usado en niños de edad preescolar, estos mandatos los
"variar su estilo" pasando a funcionar dentro de cualquier hacen "crecer" prematuramente, usando ellos el P y A en la
cuadrante, buscando la conducta adecuada a la situación. Alta simbiosis, para cuidar a sus progenitores (Simbiosis inversa).
Vemos aquí que trabajando con el modelo de crecimiento
Estructura, ante trastornos de la conducta o enfermedades, Alta
fam iliar llegamos a conclusiones similares a las que tuvimos en
Relación, en momentos de tristeza o pérdidas, o al enfrentar los
la sección anterior, cuando estudiamos los conceptos de Her-
hijos nuevas responsabilidades. Alta Estructura y Alta Relación
sey y Blanchard.
cuando el hijo decide la carrera a seguir. Ambos bajos, durante
Llegamos así al concepto de LlDERAZGO TRANSACCIONAL,
la fiesta de su hija adolescente. Las conductas parentales
que se basa en las etapas naturales que presenta el desarrollo
emanan de los estados del Yo OK, pero además deben ser interpersonal. El Líder facilita, principalmente con su Padre y
apropiados a los estímulos y situaciones de los hijos (liderazgo con su Adulto el crecimiento y desarrollo de sus subordinados;
situacional) . y esta facilitación se produce en cada etapa de crecimiento
(cuando el subordinado debe enfrentar situaciones que nunca
Distorsiones de las etapas del desarrollo.
enfrentó antes).
Hemos observado que el crecimiento y desarrollo humanos no Para poder actuar en este proceso, el Líder Transaccional
son individuales, sino inter-personales. Si las conductas de debe rá tene r:
los progenitores o sustitutos no son adecuadas, el proceso se
Padre Crítico OK: limita, guía, fija normas
detendrá o distorsionará, grabándose "mandatos" negativos.
Los estados del Yo NO OK: Padre Crítico (Perseguidor), Padre Padre Nutritivo OK: que dará los permisos y "caricias"
Nutritivo (Salvador), Adulto contaminado, robotizado o desho- que necesita el subordinado.
nesto, Niño Adaptado NO OK, Niño Natural egoísta o grosero, Adulto OK: brinda información, y capta adecua-
siempre envían mensajes negativos. Los estados del Yo OK damente las situaciones.
envían mensajes y mantienen conductas positivas, pero para
ser efectivos deben ser adecuados a la situación. Niño Adaptado OK: respondiendo con rapidez a las nor-
Si hace falta disciplina, el Padre Nutritivo OK no corresponde, ya mas establecidas.
que el Niño lo interpreta como permiso para su patología. Una Niño Libre OK: para encontrar soluciones creativas,
Alta Estructura y Alta Relación a los 20 años tampoco son ser intuitivo, para ser Modelo de las
apropiados, y suelen obedecer a necesidaoes de los padres, no emociones auténticas de sus subor-
de los hijos. Aquí, los padres no tienen permiso para "dejar" de dinados.
ser padres gradualmente. Para resolvereste problema, deberán
manejar adecuadamente sus otros roles, teniendo una estruc- Estas conductas del sistema OK deberán ser, además, adecua-
turación de tiempo independiente que les permita obtener "ca- das a las situaciones. El Líder Transaccional funciona con
control Adulto. Este hace instantáneamente la evaluación de las
ricias" y otras gratificaciones. De no ser así, se adherirán a sus
situaciones exteriores, y da la respuesta más adecuada, que es
hijos, a través de una manipulación con culpa, temor o gratifi-
la que favorece el crecimiento y desarrollo de sus subordinados.
cación.

59

r.
en cada momento en un punto de su Ciclo Vital. 1. Autoridad (Legitimidad) (Estado del Yo: Padre)
Terminaremos este Capítulo con una breve referencia a LAS Se apoya en la posición detentada en la jerarquía, en el organi-
FUENTES DEL PODER, estrechamente vinculadas alliderazgo. grama. Su influencia es regulada en los manuales de normas y
procedimientos. Por ejemplo: el gerente de ventas "pone el
Concepto del poder gancho" (firma) a una operación de envergadura, concretada
El concepto tradicional del poder individual, que encontramos por algún vendedor.
en Aristóteles, Maquiavelo y Hobbes, lo enfoca como la capaci- La Autoridad rige siempre que el subordinado acepte pertene-
dad de alguien "poseedor" del poder, capaz de hacer cum plir su cer a determinada empresa (aún cuando en su fuero íntimo
voluntad a otras personas. Del punto de vista interpersonal, pueda estar en contra). El rechazo a dicha Autoridad concluye,
transaccional, se describe más bien un vínculo, en el cual uno sin excepciones, con la penalización o hasta exclusión de la or-
influye o controla, y otros aceptan u obedecen. Así, el poder no ganización.
es intrapersonal, como si ocurriese en un vacío, sino interper- La Autoridad puede ser perdida por ilícitos O mal desempeño
sonal. (cuando se descubra). En este caso, el individuo es reemplaza-
Indudablemente, se ejerce controlando recursos (información, do y el rol continúa. A su vez, sus atribuciones son recortables
bienes, etc.) que representan a su vez necesidades de quienes o ampliables, variando su amplitud.
forman los grupos de trabajo. 2. Recompensas (Estado del Yo: Adulto, Padre Nutritivo)
En lo que va del siglo, se observa una tendencia creciente a Compuestas por bienes materiales, tareas valorizadas, benefi-
reemplazar el poder que se impone de arriba-abajo, por el que cios o "bonus", reconocimiento ("caricias"), premura en res-
se otorga de abajo hacia arriba, voluntariamente. Si bien, la ponder a requerimientos de las tareas del subordinado. En
anterior imposición puede ser reemplazada por formas más ocasiones, están ligadas estrictamente a la Autoridad formal,
sutiles, de control demagógico, que actúan sobre el Niño cuando ésta da acceso al manejo de las Recompensas. Pero no
interno de los seguidores o de la población, a través de los necesariamente se dan en el plano formal, descendente. Ejem-
medios masivos de comunicación. plo: "Me siento orgulloso de trabajar a sus órdenes". Aquí, el
En las organizaciones, hasta la década del70 aún predominaba poder se vuelve ascendente, en la medida en que la necesidad
el "taylorismo", manejando en forma descendente recursos de reconocimiento del superior sea alta. (Todos necesitamos
casi exclusivamente materiales, extrínsecos a la productividad cariciasl). Para ser mas efectivas, las Recompensas deben
obtenida. estar específica mente ligadas a la conducta deseada, yotor-
Frederick Taylor estableció a comienzos del siglo su "organiza- garse en forma inmediata en lo posible, después de observarse
ción científica del trabajo". en la cual unos pensaban yorgani- dicha conducta. Si no, se "diluyen".
zaban, y otros ejecutaban sin pensar (los operarios). Estos, en
3. Coerción (Estado del Yo: Padre Crítico)
su mayoría analfabetos, actuaban como robots. Tal vez su
Emplea el temor al castigo, estando dirigida al Niño del receptor.
método tuvo su justificativo en ese momento histórico. Hoyes
Su mayor debilidad es que se quedaa mitad del camino: detiene
anacrónico. Lesiona la dignidad humana, por descalificar las
o previene las conductas no deseadas, sin producir necesaria-
necesidades intrínsecas a la tarea (reconocimiento, realización
mente las deseadas, Así, funciona por evitación de algo desa-
personal), descriptas por Maslow y Herzberg. Esto se logra
gradable, no por aproximación a algo placentero.
otorgando mayor autonomía a los niveles más bajos, permitien-
Por ejem plo, el empleado que lee el diario en ausencia de su jefe,
do su participación en decisiones operativas y tácticas, aunque
y vuelve a su trabajo ( o a "hacer que trabaja") en cuanto percibe
no en las estratégicas.
su presencia. Lo mismo rige para el bajo rendimiento en
Según Toffler, una relación más democrática del poder requiere
cantidad o calidad, o la información inexacta. Existen muchas
que sea el Adulto Informado el que lo delegue hacia arriba,
formas de sabotear, directas o indirectas.
reteniendo siempre su responsabilidad. Así, acepta voluntaria-
A largo plazo, la Coerción produce resultados contraproducen-
mente a su jP.fecomo un líder necesario.
tes, al concentrarse en lo que "no hay que hacer". Favorece la
Actualmente, el poder se manifiesta en todos los frentes,
adopción de actitudes rebeldes, concientes o no, e impide una
originando luchas y alianzas. Desde el inter-empresario, refle-
comunicación efectiva que revele las necesidades y emociones
jado en el market share (porción detentada del mercado),
del subordinado.
lobbíes, joint ventures, pasando por el intra-empresario: área
funcional vs. otra área funcional. Por ejemplo, producción vs. 4. Carisma (Estado del Yo: Niño Libre, Padre Nutritivo)
finanzas. Finalmente, la repartición del poder intra-grupal, en Se apoya en la identificación con el líder. Con el deseo de "ser
las unidades de trabajo. como él/ella", o la expectativa de que esa figura satisfará los
requerimientos de sus seguidores. En general, carece de poder
Las fuentes del poder formal. Más bien, lo desafía, como en el caso de Gandhi o Luther
French y Raven (1967) identifican 5: King; pero para las masas que los seguían detentaban un gran
carisma. Al funcionar como "figuras parentales", suelen res-
1. Autoridad (legitimidad)
ponder a las emociones del Niño, a añoranzas de ser guiado,
2. Recompensas
protegido, valorizado. Algunos concentraban tanto el poder
3. Coerción Legítimo (con "nombramiento") como el Carismático (Ken-
4. Carisma nedy, Perón). El Carisma permite o allana el acceso al poder
5. Conocimientos formal, de Autoridad, aunque en esa nueva posición es casi

60
imposible conservar todo el Carisma previo, por tener que 2º cuando .
cumplir las promesas, y compartir el poder con los funcionarios
burocráticos.
Para los adolescentes, un cantante de rock famoso, o el jefe de 3º cuando .
su pandilla, tiene mucho más Carisma que sus padres o
profesores.
5. Conocimientos (y Habilidades) (Estado del Yo: Adulto).
Sefundamenta en la información y aptitudes adquiridas a través 4º cuando .
del tiempo (Ejemplo: curriculum vitae), en general acompaña-
das de resultados concretos en los aspectos bajo análisis.
Suelen estar centrados en cierta área, desde donde ejercen sus
5º cuando .
efectos. No necesariamente servirán para otro campo, aunque
así suele pretenderse. El mejor cazador, que más carne trae, no
por eso será un buen cacique, ni el mejor vendedor un excelente
gerente de ventas, aunque en ocasiones ambas habilidades
coexisten. EJERCICIO Nº 20:
Su principal mérito es la credibilidad ("El que sabe, sabe... Son Comodidad y seguridad con las Fuentes del Poder
años ..."). El Carisma sin conocimiento es demagógico y suele ¿Con cuáles Fuentes del Poder se siente más seguro o cómodo?
conducir al fracaso. aunque un buen Carismático sabrá echarie Marque el ranking
la culpa a otros.
El Conocimiento provee la información válida para cumplir con 1º , por .
los objetivos laborales, pero si no se combina con otras fuentes
del poder puede debilitarse. Justamente, los que se dedican
más seriamente a formarse, suelen descuidar las maniobras y
"trenzas", Más bien las desprecian, y terminan como subordi- 2º , por .
nados de otros, hábiles en el juego político.
En la práctica, las 5 Fuentes se interrelacionan, formando el
sistema del poder. Mientras más fuentes se concentren en la 3º , por .
misma persona, mayor será su credibilidad, pero el buen - o mal
- em pleo de una fuente repercutirá en la valoración de las otras.
Por ejemplo, el abuso de la Coerción, disminuirá la confianza en
su Autoridad o legitimidad. En cambio, ésta aumentara con el 4º ,por .
reparto de Recompensas o el éxito por demostración de sus
Conocimientos.
EJERCICIO N~ 18: 5º . por .
Aplicaciones de las Fuentes del Poder
Cuáles Fuentes del Poder utilizaría (o se utilizan habitualmente)
en los casos siguientes (marque las prioridades) (en hoja
aparte): EJERCICIO N~21:
( ) Autoridad A Cuáles Fuentes del Poder respondO habitualmente en mi
( ) Recompensas trabajo.
( ) Coerción Márquelas por orden de importancia y/o frecuencia:
( ) Carisma 1º cuando .
( ) Conocimientos
1. Ud. es Gerente de ventas. Estas bajan; hay pérdida en
la participación en el mercado. Grupo de vendedores
desmotivado. Se lanza un nuevo producto. 2º cuando .
2. En el ámbito de la Iglesia
3. Una asociación civil sin fines de lucro
4. Un político ideal, para ganar la elección y luego para 3º cuando .
gobernar eficazmente.

EJERCICIO N~ 19: 4º cuando .


rtanking de las Fuentes del Poder que aplico en mi trabajo.
riterio: importancia y/o frecuencia
"'º cuando .
5º cuando .

61
r-==~=------------------------------------------------------------------------------------

Variables Organizacionales del Poder p


(Resumido y modificado de Kanter, Harvard Bussiness Review, julio-agosto de 1979) P
E
P
VARIABLE AUMENTO DEL PODER DISMINUCiÓN DEL
CUANDO ES/SON: PODER CUANDO ES/SON:
E
L
1. Rutina y normas fijas Pocas Muchas
2. Variedad de tareas Alta Baja
3. Dependencia del superior inmediato para tareas no rutinarias Alta Baja
ÍJ
4. Flexibilidad para la dirección del personal Alta Baja
5. Autorización para decisiones no rutinarias Amplia Escasa
6. Ubicación geográfica Central/Cercana Perifé rica/Distante
7. Número de transacciones (intercambios sociales) Bajo
2
Alto
t
8. Acceso a altos mandos Elevado Bajo e
9. Participación en grupos que solucionan problemas Alta Baja
impo rtantes
10. Participación en eventos im portantes Alta Baja

Síntesis de este cuadro en cuanto al grado de poder en una el trabajo.


función gerencial:
Aumenta cuando el gerente está:
1. Autorizado a tomar decisiones im portantes, no rutinarias
3. Separa poco tiempo para su matrimonio o sus hijos.
Todo esto lo aleja del grupo de apoyo familiar, y queda "entre
dos fuegos". Stressado en el trabajo, po r la gran com petencia,
j
(se respeta su criterio propio) y en la pareja y la familia, cuyos miembros se resienten por la
2. Es fácilmente reconocido (por ser receptor y emisor de baja prioridad que les asigna. Hoy día, ya las esposas no se
muchas "caricias" e información) conforman con actuar como "cuidadoras hogareñas" sin que se
respete su Adulto, y terminará saboteando emocionalmente al
3. Ocupando una posición central para tópicos importantes
"triunfador". ¿Para qué sirve el éxito sin amor? Esto suele
en la empresa
conducir a un círculo vicioso. A menor amor, más apetencia de
Al darse estas condiciones, le será más fácil lograr los resulta- éxito, menos atención al cónyuge y a la familia. Muchas figuras
dos buscados con su equipo de trabajo que percibirá todas de "éxito" apelan al alcohol o las drogas para "dormir" a su Niño
estas características, lo cual a su vez le-dará mayor poder ... yasí Libre, cada vez más infeliz cuanto más alto escala en la pirám ideo
siguiendo. Sí, en cambio el líder permanece "centrado", medido en sus
De modo que, el que quiera poder, deberá apuntar a: ambiciones, tendrá siempre en cuenta "Para qué" y "Para
1. Decidir (estrategias y tácticas) quién" persigue sus metas profesionales. Dando su justo valor
2. Comunicarse mucho, y manejar información exclusiva a cada uno de sus roles fundamentales: Trabajo, Pareja, Familia, ..•
Social y amistades, Tiempo libre (deportes, hobbies). '
3. Estar en el centro, siendo indispensable su presencia y
y si delega el poder, generosamente, acrecentará más aún el
para el consenso
suyo, en forma paradojal. Porque así tendrá más tiempo para
Todo lo cual, desde luego, le aumenta el stress. En nuestra pensar y capacitarse, estando libre para actuar en niveles más
experiencia profesional, observamos que los líderes que cum- altos, siempre que no se expanda demasiado.
plen estas premisas, frecuentemente tienen conflictos con su
pareja, y una vida familiar pobre. ¿A qué se debe esto? ' Liderazgo y Toma de Decisiones
1. Suelen pretender ejercer el mismo poder en su matrimo- Vroom y Yelton (1973) fundamentan su modelo en el grado de
nio. Su esposa (o el esposo, cuando se trata de una participación del líder para arribar a las decisiones, identifican-
ejecutiva). se resienten. do 5 Estilos, que se extienden desde el1 ("autoritario") hasta el
5 ("Participativo"). Como el modelo de Hersey y Blanchard, es
2. Comparten poca información con su pareja ("Dejo los situacional, porque la elección de la modalidad a aooptár
problemas en la puerta de casa"). depende de la situación laboral.
Esto reduce y debilita el intercambio Adulto-Adulto. Pero lo Por ejem pío. el extremo 1 (Autoritario) se emplea cuando el jefe
compensa con alguien en su rol laboral. Si es una colega, o posee toda la información requerida. Solamente anuncia la
secretaria, tiende a establecerse un segundo rol de pareja en decisión a los subordinados. Estos la aceptarán; ya sea por el

62
Poderde Autoridad o Legítimo (el puesto oficial en lajerarquía), voluntaria (del Adulto). Facilita y requiere la libre expresión y
por su Carisma o por sus Conocimientos, no los discuten. debate, Adulto-Adulto y Niño Libre-Niño Libre (para la creativi-
En el otro polo, se aplica el Estilo Participativo, cuando se dad).
precisan los aportes del grupo, así como su plena aceptación

ESTILOS DE GRADO DE
LlDERAZGO PARTICIPACiÓN EN
LAS DECISIONES

1. El jefe toma las decisiones o resuelve el problema con la


información de que dispone.
El más bajo

/I7?~
2. Los subordinados solamente proveen la información pero
la decisión la toma el jefe, a veces sin siquiera explicar cuál
es el problema o el tema.
Bajo

0000
3. El tema es compartido con ciertos subordinados,
escuchando sus aportes, pero sin dinámica libre del grupo.
Luego, el superior decide a su criterio.
Bajo a mediano

o
4. El superior comparte el problema o tema con los
subordinados como grupo, pero luego decide por su cuenta.
Mediano

5. Se comparte plena información sobre el tema,


generándose soluciones en conjunto, buscándose el
consenso. El jefe actúa como un coordinador, sin imponer su
autoridad. Esto provee las decisiones de mayor calidad, Alto, máximo
aunque lleva más tiempo, y además aumenta la cohesión
grupal y la motivación de los integrantes.
El subordinado posee voz y voto.

acemos notar, que en todos los estilos, la responsabilidad final Todo esto implica que un líder efectivo es capaz de moverse
es del líder, nunca del subordinado. flexiblemente de un extremo a otro de la escala, acorde a cada
La elección situacional del Estilo depende principalmente de: situación. Porque posee buena autoestima y seguridad y sabe
1. La cantidad y calidad de información requerida conducir grupos efectivamente. Y que habrá capacitado a sus
subordinados, que estarán en mejores condiciones de hacer
Cuanto mayor sea la que posea el superior, menor será la
frente a lo que les delegue.
participación solicitada por él
Recordemos los 4 pasos para formar subordinados:
2. La confidencialidad del tema
1. SELECCIONE bien
3. El grado de aceptación voluntaria que se necesite del
2. CAPACITE (es una excelente inversión del tiempo)
grupo
Cuanto mayor sea ésta, mayor participación habrá que otor- 3. DELEGUE (Confíe en quien lo merezca. Ud. no puede
ganes. hacer todo!)

63
4. SUPERVISE (Verifique lo realizado y dé caricias positivas) Afortunadamente, la comunicación lograda permitió delegar las
principales decisiones tácticas a los dos gerentes de la primera
4. El tiempo disponible por el superior organización, y volver a establecer un ORGANIGRAMA Y DES-
A veces la toma de decisiones es tan urgente que no permite el CRIPCiÓN DE FUNCIONES para la nueva empresa. La urgencia,
concenso, como en las emergencias. En otras, el líder se ve justificada por la oportunidad tan atractiva del segundo negocio,
obligado a delegar completamente la tarea, por tener que requirió la delegación, aunque ésta fuera algo prematura, para
dedicarse a otras obligaciones. que la estructura inicial siguiese funcionando. Actualmente,
esperamos que no surja un tercer negocio ... por lo menos por
Ejemplo de caso seis meses.
Una nota sobre "El cambio del poder" de Alvin Toffler.
Como parte del proceso de consultoría, estábamos abocados al
Según Toffler, el poder va cambiando de manos, hacia los
"tearn building" (formación del equipo de trabajo) con cuatro
"trabajadores del conocimiento" quienes por su versación se
socios que habían comprado una institución en bancarrota.
hacen cada vez más irreemplazables. Sor. además los encarga-
Muy activos e intuitivos, pero desorganizados, tendían al perfil
dos de palpar los cambios que exige la competencia moderna,
del "entrepreneur", el empresario que asume riesgos e innova.
donde la innovación es el arma que les permitirá ganar la batalla
En un par de meses, logramos establecer un ORGANIGRAMA
entre las empresas. Por su manejo. de la información, el traba-
por consenso, la DESCRIPCiÓN DE FUNCIONES de cada socio
jador moderno cobra cada vez mayor jerarquía. Algo similar
en sus roles funcionales, y la línea de subordinados inmediatos.
sucedió con los científicos en la Segunda Guerra Mundial, y en
Seleccionamos también un gerente operativo y otro administra-
la Guerra del Golfo, ganadas principalmente por la tecnología.
tivo. Pero antes de que éste entre en funciones, surgió un
negocio en otro ramo, mucho más rentable y la estructura A continuación, pasaremos a describi r el modelo del LI DERAZ-
recién nacida, volvió a disgregarse. Los socios tendieron de GOTRANSACCIONAL, ya en posesión de la información general
nuevo a repartirse sin plan previo, entre las dos organizaciones. sobre Liderazgo contenida en el presente Capítulo.

64
EL Modelo del
• Liderazgo
Transaccional.
Génesis de este
Modelo.

Mi historia personal (Roberto Kertész) ción. A mí, en cambio, me parecía bien, porque en mi doble rol
Al terminar mis estudios primarios, a los 13 años, mis padres de operario e "hijo del patrón", me identificaba más con mis
me preguntaron: "¿Qué quieres hacer? ¿Trabajar o estudiar?" compañeros. También había fijado un sistema práctico y efec-
Ante esa pregunta, que me pareció buena por cederme la tivo de premios por producción, con escalas crecientes de
decisión sobre mi futuro, surgió la imagen de la hilera de incentivos. Recuerdo cómo nos entusiasmaba llegara las metas
máquinas gráficas en nuestra imprenta que trabajaban casi y "derrotar" a las máquinas y a las limitaciones forzadas en la
incesantemente, doce horas por día. Y los bellos productos que producción. También, le recuerdo contagiando su entusiasmo
al grupo de trabajo, en forma individual, aunque nunca en
salían de ellas: etiquetas de chocolate para Suchard, Felipe Fort,
de café para Nestlé (el famoso Nescafé oe la época), El Cafetal, reunión. Este comportamiento no era cubierto por el modelo
los bocaditos CABSHA, las cajas de caramelos SUGUS, STANI, tripartito de Paternalista, Democrático y Laissez-faire, así que
los medicamentos de SZABO-KESSLER y muchas otras que ya no sabía cómo clasificarlo. Cuando alguien desviaba su conduc-
no recuerdo. Había visto que sus operarios trabajaban a gusto ta, pasaba a usar su Padre Crítico, pero en forma moderada.
y decidí convertirme en parte de ese equipo. Eso hice hasta los
En esto mi madre era mucho más contundente. Pero de algún
23 años. Ya había aprendido todo lo que podía aprender como modo se compensaban, y todo marchaba con éxito. El fue un
operario en ese ámbito, así que opté por convertirme en pionero del diseño gráfico, y aún hay, 15 años después de cerrar
su empresa, las etiquetas de FORT y CABSHA ostentan sus
endedor, para visitar clientes potenciales, pero para aumentar
mi cultura general comencé simultáneamente a rendir las creaciones.
materias del Bachillerato como alumno libre. En el grupo de 12 operarias nunca existió un líder formal, por
En la mitad de am bas carreras, tomé conciencia de que mi padre Autoridad. El maquinista más antiguo era el líder informal, pero
nunca compartiría su liderazgo. con muy poco poder, y más bien como una función técnica.
En parte por este hecho, y también por mi facilidad para el Mis comienzos como psicoterapeuta
estudio y el apoyo de varios profesores, decidí cambiar dé
rofesión y ser médico psiquiatra. Durante un tiempo vacilé, La dinámica de grupos (el funcionamiento y los intercambios de
entado por volver a mi vocación de escritor de novelas de sus integrantes) están presentes en todas partes. Al ingresar al
misterio. Había escrito una a los 12 años, pero nunca se'publicó. hospital neuropsiquiátrico Borda como practicante en 1960, me
odelé mi capacidad para escribir de mi madre, que tipeaba encontré con un jefe tipo Laissez-faire. Esto me gustó, porque
cartas e informes a velocidades astronómicas. Mi padre nunca me dejó hacer, y siendo bastante responsable organizé una sala
escribió nada, excepto una carta a un hermano que le dictó ella. de 40 pacientes con buena disciplina, y la sección de labortera-
En ese momento no sabía que alguna vez, iba a combinar todos pia. Una artista les enseñó manualidades que yo luego vendía (la
mis conocimientos. Hoy día, esto me resulta lógico, porque en mayoría a mis familiares y amigos) y luego reembolsaba el
dialéctica diverger-converger, generar.nuevas ideas - con- producto a los pacientes. Al recibirme de médico, ingresé
retar una, siempre tendí a la convergencia y la aplicación también en el entonces hospital municipal (policlínico) Rawson.
ráctica de lo aprendido. Esta vez me tocó un jefe nada Paternalista. Fluctuaba entre
Democrático y Laissez-faire. Pronto comenzé a reemplazarlo,
El estilo de liderazgo de mi padre ya que delegaba el mando con confianza en mí.
la primera vez que analizé su estilo, fue en los años 60, siendo Esto me sorprendió (en comparación con mi padre). Aunque
rofesorde Psicología Laboral en la Universidad de La Plata. En tuve algunos momentos de resentimiento por este descubri-
se momento se hablaba de sólo tres tendencias: Paternalista. miento, pronto los superé, empleando lo que había observado
emocrática y l.aissez-tatre (dejar hacer). Decididamente, en de él y com binándolo con los modelos de mis propios jefes, para
i padre predominaba la tendencia Paternalista, generalmente irformando mi propio estilo. En realidad, en esa época fluctuaba
e apoyo. A veces llamaba "hijo" a los operarios, y los palmeaba, entre las tres modalidades, pero la que más me gustaba era la
y siempre se interesó por el progreso de su personal, dentro de Laissez-faire. Que cada uno hiciera su trabajo y me dejaran
s posibilidades. Esto le valió algunas discusiones con mi tranquilo para hacer el mío. Como esto no era posible, pasaba
adre, que lo secundaba en roles de superVisión y administra- al Democrático, con algunas incursiones en el Paternalista para

65
(

corregir o apoyar a mis cOlegas-subordinados. Luego de algu- fijaremos conjuntamente con él/ella. En la psicoterapia, deter-
nos años, mi jefe renunció, quedando yo al frente del Servicio minamos el ESTADO ACTUAL en el rol de trabaio: Si cumple su
de Psicopatología y Salud Mental como encargado. Nunca fui vocación, si es eficaz en él, si recibe reconocimiento, si está
nombrado oficialmente. Supongo que eso se debía a que no adecuadamente remunerado. Luego del Estado Actual, deter-
estaba de acuerdo con la escuela psicoanalítica y por llevar minamos el ESTADO DESEADO: adónde quiere llegar en su
demasiadas inquietudes e innovaciones a la dirección (la psi- trabajo o carrera. Luego, escogemos los medios y técnicas para
quiatría era vista en un hospital general como un mal necesario lograrlo. Esto es muy similar a lo que los norteamericanos
y no como "medicina de verdad"). llaman "counseling" (consejo), y es realizado por otros profe-
Mientras tanto, inciaba mi práctica privada en lo que en 1970
sionales en recursos humanos.
sería ell nstituto Privado de Psicología Médica, paralelamente al
curso de especialista en psquiatría y la carrera docente en la Un psicoterapeuta general debe responder a todas las necesi-
facultad de Medicina. dades en los roles descriptos, además de las áreas Mental y
En esos años de intensa actividad, inicié mi análisis con Enrique Física. Esto requiere una larga y dedicada formación, que nunca
Pichon Riviére, el psiquiatra argentino más innovador y desta- termina.
cado, con quien pronto colaboré en su instituto e incorporando Cuando en nuestra práctica se nos presenta un empresario o
sus interesantes aportes sobre los grupos operativos. comerciante con un cuadro depresivo por tener que enfrentar
Desde el primer momento, me di cuenta de que no concordaba una quiebra, además de tratar su depresión le ayudamos a
con el concepto de "enfermedad mental", propio de la medicina lIevarla a cabo racionalmente. Consultamos con su contadory
orgánica, ni quería centrarme sobre lo anormal, la patología. abogado. Hacemos una "Silla Vacía", en la cual imagina una
Más bien, ayudar a los pacientes a conseguir lo que necesita- conversación con su papá y su mamá y otras figuras de
ban, y que habían reemplazado por sus síntomas. Estos se
autoridad, sobre la quiebra. Actuamos en forma "multi-modal",
harían inútiles cuando tuvieran afecto, dinero, un trabajo satis-
factorio, amigos, cuidado de su salud, pertenencia a grupos y sobre todas las dimensiones que requiere, y no como "veterina-
algo trascendente por qué vivir. rios", administrándole simplemente psicofármacos. lamenta-
A fines de los 60 seguí algunos cursos sobre administración y blemente, en la formación médica y psiquiátrica no hay ninguna
leía contínuamente sobre el tema. referencia sobre los aspectos administrativos, que serían útiles
Eso fue necesario para poder responder a los problemas reales para la propia profesión del psiquiatra, además de sus pacien-
de trabajo de quienes me consultaban, con muy buenos resul- tes.
tados. Mis colegas de orientación psicoanalítica, en cambio, A lo largo de nuestra experiencia, casi siempre en equipo,
hurgaban en la infancia de sus pacientes. Cada vez logré mayor hemos atendido un gran número de empresarios, gerentes y
eficacia en los aspectos laborales, hasta que al conocer el funcionarios de gobiernos, así como profesionales. Entre éstos,
Análisis Transaccional en 1967 comprendí que había hallado el se hallan inclusive contadores públiCOS y administradores de
marco de referencia preciso para mis fines.
empresas, cuyos "mensajes parentales" y carencias educativas
La experiencia en la Universidad de La Plata, en la cual pedí
les impedían realizar plenamente su potencial.
colaboración a Pichon Riviére en algunas tareas de investiga-
ción y docencia, me había sido también muy valiosa. A partir de 1974, comenzamos el dictado de cursos para
Partiendo del esquema de las tres áreas de conducta de Pichon: instituciones y empresas, y la formación de profesionales para
Mente, Cuerpo y Conductas, lo amplié y creé el diagrama de el empleo de las ciencias del comportamiento en las organiza-
Areas y Roles, actualmente ampliamente usado en Latinoamé- ciones.
rica y España por los analistas transaccionales: El hito lo marcó el curso dado en ese año para personal de IDEA
(Instituto para el Desarrollo de Ejecutivos en la Argentina) y
otros especialistas, sobre Análisis Transaccional en el trabajo,
seguido de numerosos seminarios, conferencias y consultoría
sobre temas afines.
Aunque los problemas sean iguales o similares, hay cierta
diferencia al entrevistar a un empresario o un directivo en
nuestro consultorio o en su oficina. En la psicoterapia, cubrimos
todos los roles del diagrama expuesto. En la empresa, nos
remitimos solamente al rol de Trabajo, y actuamos casi exclu-
sivamente con el Adulto del cliente.
En la psicoterapia, intervenimos sobre los tres estados del Yo de
quienes nos consultan. "Archivamos" los contenidos obsoletos
o nocivos en el Padre interno, y los reemplazamos por otros más
adecuados.
Fortalecemos y activamos al Adulto, y liberamos al Niño interno
de los "mandatos" parentales, ideas erróneas, potenciando su
creatividad, curiosidad e intuición, así como la expresión de sus
Los roles de Trabajo y Estudio se agrupan como rol OCUPACIO- emociones auténticas.
NAL, ya que están estrechamente ligados.
Al examinar la historia de ambos roles en un individuo, capta- La géneSiS del modelo del Liderazgo Transaccional
mos sus tendencias vocacionales, sus valores, concientes y no A partir de 1974, se multiplicaron nuestras intervenciones en
concientes, y podemos orientarlo para cumplir las metas que empresas, y fuimos dedicando un tiem po creciente a la creación

66
de esquemas y directivas, siempre prácticas y orientadas a las empleó su Niño, simplemente, en vez de valorar la personifica-
tareas. En 1977 publicamos "ATENDO: Análisis Transaccional ción total que realizó, y que nos conmueve porsus incongruen-
en el desarrollo de las organizaciones", donde ya bosquejamos cias tragicómicas.
el concepto delliderazgo basado en los estados del Yo, genera- O que Basil Rathbone está en su Adulto, en vez de percibir la
dos por Berne. riqueza de su representación de Sherlock Holmes.
¿Pero, los estados del Yo son en sí estilos de liderazgo? Es Decididamente, los estilos de liderazgo poseerían otras conno-
suficiente con observarsi un di rectivo ¿emplea su Padre Crítico, taciones. Así fue que finalmente en 1978 se nos hizo evidente
utritivo, Adulto o Niño? Al final de cuentas, los signos de que, como toda actividad humana debía necesariamente origi-
conducta que denotan son siempre los mismos: sus palabras, narse en los tres estados del Yo, Padre, Adulto y Niño, tomando
anos de voz, ritmo del habla, volumen, expresión facial, ges- a estos como base, podnamos construir un modelo sencillo,
os ... Después de mucho pensarlo y discutirlo con colegas y objetivo y verificable. Y que tendría la enorme ventaja de ser
ejecutivos, concluimos que no son equivalentes. graficable mediante las transacciones que se realizaran.
Los estados ~.Y~ Padre 6.C!ultoy Niño son sólo los
Así nació el concepto del Liderazgo Transaccional, con sus
soportes de los estilos @Jiderazgo._
cuatro estilos fundamentales: cuatro "programas de compu-
Es como si dijéramos que un actor: Woody Allen, por ejemplo, tación" mental:

DENOMINACiÓN DEL ESTILO ESTADO DEL YO FINALIDAD HACIA EL SUBORDINADO

CONDUCTOR Padre Crítico OK (+) Dirigir, indicar, corregir, disciplinar

PROTECTOR Padre Nutritivo OK (+) Apoyar, estimular, respaldar

RACIONAL Adulto OK (+) Razonar conjuntamente, delegar, recopilar datos

CREATIVO Niño Libre OK (+) Entusiasmar, compartir emociones, movilizar, superar resistencias

da estado del Yo "OK", o adecuado, tiene, por otra parte, su pero forman parte del repertorio de conductas aprendidas de
ntrapartida NO OK. Una desviación de la PoslclOnExisfeñCiáT toda persona. Tienen su contraparte en los circuitos mentales
ealista eñiaCUalluncionan los esta' os "'OK". sí, consi era- de los subordinados, en la misma forma que los estilos "OK".
os un Padre Crítico NO OK, un Padre Nutritivo NO OK, un Dichos populares como "La tapa y la olla", "Tal para cual",
ulto NO OK, Y un NIÑO NO OK (ver Análisis Transaccional reflejan intuitivamente estas correspondencias entre jefes y
ntegrado, 1985). empleados. Cuando sus programas mentales son muy dispa-
=sas desviaciones se reflejan en la gestión. Reducen el bienes- res, se producen conflictos y fallas de comunicación, que son
y la productividad, tanto del superior como del subordinado, resolubles por intersección del Adulto de ambos.

LOS CUATRO ESTILOS "DESVIADOS": ESTADO DEL YO FINALIDAD HACIA EL SUBORDINADO


Denominación del estilo (inconciente o conciente)

UTORITARIO Padre Crítico NO OK (-) Obediencia, sum isión

SALVADOR Padre Nutritivo NO OK (-) Conciente: ahorrarle molestias, incomodidades.


Inconciente: mantenerlo dependiente, hacer sus ta-
reas para eludir las propias, ser aceptado por él/ella

Adulto NO OK (-) Utilizarlo como un medio para los propios intereses

I DIFERENTE Niño (Libre, Sumiso o Conciente: delegarle todo lo posible


Rebelde) NO OK (-) Inconciente: evitar que moleste

67
Un tipo de diálogo frecuente con un directivo (D) que - R: Es una opción, pero nola única ni es indispensable.
recibe estos cursos: . Sugiero comenzarpor los medios descriptos más arriba:
.- o: Entonces, ¿uno es Conductor, o Autoritario, o alguno - D: (algo insistente): Y si esos cam bias me afectan en otros
de estos estilos? . roles, ¿por ejemplo, mi pareja o familia?
- R: Será para bien de todos, pero eso requiere una buena
- Respuesta: No lo es. Actúa de acuerdo a uno u otro estilo,
comunicación, compartiendo los avances que Ud. vaya lo-
. de acuerdo a sus programas internos y a las circunstancias.
grando .
.,..O: Entonces, ¿unos tienen ciertos estilos, y otros, los res-
tantes? Cómo llegamos al desarrollo del modelo delllDERAZ-
- R:Teóricamente, todos poseemos los 8 estilos en nuestro . GO TRANSACCIONAL
repertorio, en diversos grados. Porque a lo largo de la exis- 1. Por observación de lo que hacían y decían (conductas
tencia, hemos estado expuestos a observar o experimentar objetivas), y lo que nos relataban que pensaban y sentían
cada uno de ellos. Pero en la práctica, solemos predominar (conductas subjetivas, internas) los encargados de dirigir
con los que nos han brindado mayor seguridad, mejores gente, en nuestros cursos, consultaría y sesiones de psico-
resultados, o los que mejor se adapten al ambiente laboral terapia.
en que nos desempeñamos. 2. Relacionando dichas conductas con los estados del Yo
- D: ¿Es posible tomar conciencia de los estilos que em plea- del Análisis Transaccional, tanto positivos (OK) como nega-
mas? tivos, inadecuados (NO OK).
- R: Sí, desde luego, reconociendo con el Adulto los signos Varios Instrumentos del Análisis Transaccional están involucra-
de conducta que emitimos: palabras, frases, gestos, etc. o dos en este modelo:
bien, mediante los tests que presentaremos más adelante. 1. Los estados del Yo (o esquema de la Personalidad):
- D: Bueno, supongamos que uno se dé cuenta de que Padre, Adulto y Niño
emplea ciertos estilos inadecuados, o que le falta alguno 2. El Análisis de las Transacciones (estím ulos y respuestas)
adecuado. ¿CómQ hace para cambiar? entre dichos estados del Yo
- R: El primer paso para el cambio es la toma de conciencia 3. Las Posiciones Existenciales
del ESTADO ACTUAL: qué estamos diciendo y haciendo en
4. El intercambio de."caricias" o estímulos sociales
el presente. Luego, fijaremos el ESTADO DESEADO:a dónde
queremos llegar. Desde luego, los restantes Instrumentos del A. T. también son
aplicables, pero priman los cuatro mencionados.
Si el proceso de cambio abarca un 100%,
Hayvariastécnicas para modificar nuestros estilos de liderazgo: Ventajas del modelo delllDERAZGOTRANSACCIONAL
l. Es claro y simple, y representable con diagramas de
el ESTADO los pasos a ESTADO DESEADO estados del Yo y transacciones
ACTUAL -7 dar son un ~ y su fijación es un 2. Describe conductas observables en cada momento, en
es un 25% 50%. 25% vez de "actitudes" internas
3. Permite un fácil autodiagnóstico, tanto de lo que se hace
1. Observar y luego imitar a modelos dados por el instruc- en cada momento como líder, como de las tendencias y
tor, o jefes que respetamos puntos a modificar, mediante el Test de los Estilos de
Liderazgo
2. Observar y luego imitar a modelos del videocassette de
liderazgo 4. Facilita la incorporación de Estilos positivos que tenemos
ausentes o "bajos", con técnicascom o el Modelado (obser-
3. Grabar en audio (cassette) o video alguna entrevista o vando al instructor) o role playing (practicando el Estilo que
reunión en que actuamos y luego decidir los cambios conviene reforzar): carn bias de "fuera a dentro" y de "dentro
4. Identificarnos con un estilo deseado y luego actuario a fuera". El video cassette opcional que preparamos ofrece
como si fuéramos actores, hasta internalizarlo y emitirlo au- un programa audiovisual para capacitarse.
tomáticamente. 5. Es TRANS-ACCIONAL: describe lo que pasa entre el líder
5. Pedir realimentación (feedback) del equipo de trabajo y el seguidor, y no sólo lo que piensa o hace el líder
6. Ensayar frente a un espejo o en la "Silla Vacía", diálogos individualmente.
con un subordinado El cuadro siguiente resume en un solo diagrama los 8 estilos,
- D: Pero si uno es de una forma, ¿puede cambiar tanto? sobreimpuestos al de estados de Yo, OK y NO OK.
- R: Volvemos a lo que uno es, frente a lo que dice o hace.
Lo que uno es, corresponde a lo genético, heredado: el sexo, - D: ¿El cuadro cubre perfectamente, todas las posibilidades de
estatura, COlor de ojos: el hardware, en computación, la estilos que existen?
"máquina",elorganismo. - R: No, no existe nada perfecto en las ciencias de la conducta.
Lo que dice o hace es el programa, el software, que por más Hasta en las ciencias físico-químicas se habla de indeterminis-
arraigado que esté es modificable, en mayor o menor grado, mo. Es posible que hayamos dejado fuera alguna forma de
y en diferentes lapsos de tiem po. dirigir, pero no es significativa por lo poco frecuente. Conviene
- D: ¿No tendría que entrar en psicoterapia para producir centrarse en apelar a los 4 estilos adecuados.
esos cambios? - D: ¿Y si a veces no conseguimos lo buscado con ninguno de

68
los estilos adecuados? - D: ¿Cuáles son?
- R: Bueno, recordando las 13 reglas de la Comunicación - R: Más adelante nos referiremos a las consecuencias previs-
Efectiva, "cuantas más sean las opciones, más resultados ob- tas para cada estilo en las organizaciones.
tendremos". Sí, excepcionalmente convendrá recurrir a algún Sigue el diagrama de los 4 Estilos adecuados y 4 inadecuados,
estilo inadecuado, pero no como regla porque las consecuen- sobreimpuesto al diagrama de Estados del Yo:
cias a largo plazo no son deseables.

ESTILOS INADECUADOS ESTilOS ADECUADOS


A veces rebaja. Dá órdenes, dirige, refuerza las nor-
Dá órdenes sin explicar el por qué. 5. AUTORITARIO 1. CONDUCTOR: mas, corrige la disciplina. Ideal en
las crisis y urgencias.
Sobreprotector. 6. SALVADOR 2. PROTECTOR: Apoya al seguidor ante tareas nue-
Quita límites adecuados. A veces vas, problemas emocionales, mo-
hace el trabajo del seguidor. mentos de inseguridad.

Analiza conjuntamente con subordi-


Eslógico pero sin losvalores éticos 7. FRIO nados las decisiones a tomar, alter-
del estilo RACIONAL 3. RACIONAL:
nativas, pide sugestiones

Influye expresando emociones au-


Evita asumir su responsabilidad ténticas del Líder: afecto, alegría,
(busca la comodidad, delega de- 8. INDIFERENTE 4. CREATIVO: rabia, tristeza, miedo.
masiado o teme asumirla). Lidera can mensajes paradojales de
cambio, desafíos, buen humor.

Posiciones Existenciales de los Estilos inadecuados: Todos los Estilos adecuados funcionan en la Posición Existen-
cial +-1+- (Yo estoy bien, tú estás bien) y todos tienden a cumplir
AUTORITARIO: +/- (OK/NO OK)
con los objetivos.
SALVADOR: ídem (a veces, -/+)
- D: Si dice que el modelo tiene un enfoque transaccional, inter-
FRIO: ídem
personal, ¿por qué no lo dibujan con transacciones?
INDIFERENTE: variable, pero nunca el OK-OK realista
- R: Es una buena idea, pero en la practica es un poco
El Autoritario y el Frío tienden a cumplir los objetivos; los engorroso. Para satisfacerlo, lo vamos apresentar como Ud.
restantes, no. sugiere:
)c

CONDUCTOR PROTECTOR RACIONAL CREATIVO


PC (+) PN (+) A (+) NL (+)
ESTILOS
ADECUADOS

ESTILOS
INADECUADOS
(DESVIACION)

Cumple con los objetivos No Cumple con los objetivos Cumple con los objetivos No se atiene a los objetivos

69
- o: ¿Cuáles son los criterios para elegir el estilo de liderazgo?
- R: Recomendamos los siguientes:

CRITERIOS PARA LA ElECCiÓN DEl ESTILO DE UDERAZGO

1. Fijar el Objetivo de la comunicación: Quéconducta Quiero Que emita el subordinado (siempre tenemos en
cuenta las normas y valores de la organización: ese Padre invisible pero presente)
:~. Observar los signos de conducta del subordinado en el momento (palabras, gestos, posición corporal,
tensión muscular); identificarnos con él/ella. Recordar sus valores, motivaciones, intereses.

A grandes rasgos:

ESTADOS DEL YO DE LOS SUBORDINADOS ESTILO A ELEGIR

1. Padre Críticc
Frecuentemente, oculta a un Niño asustado o resentido Protector, para iniciar el contacto
Racional, para confrontarlo si ataca nuestra autoridad
Creativo, expresando alguna emoción auténtica ("Me
sorprende Que se ponga así ...")

2. Padre Nutritivo NO OK (pretende "salvamos") Racional "Le agradezco, pero lo Que espero Que haga
es... "

3. Adulto Racional (si todo fuera así, Qué cómoda sería nuestra
tarea)

4. Niño Libre NO OK (jarana) Racional (eventualmente, si no funciona,


Conductor, poniendo orden)

5. Niño Sumiso (inseguro) Protector, luego Racional


Si está lastimero, quejumbroso, Racional de entrada

6. Niño Rebelde Protector, apuntando al Niño Libre "debajo" del rebelde


("Comprendo Que se sienta mal ...")
Luego, Racional o Conductor

~stos son simplemente algunos lineamientos para brindar las mejores opciones. Lo deseado es lograr flexibilidad, evaluando las
respuestas e su orainado, transacción or transacción.
Esto implica suspender la reunión, cambiarde ambiente, cambiar de posición (sentado, de pie), excluir a alguien de la reunión, llamar
a"álguie-n, etc. _._- .-

3.Evaluar los resultados de nuestra intervención, ya sean inmediatos, o a cumplir en cierto plazo.

- O: Entonces, ¿no hay un estilo óptimo? Pero es "pan para hoy, hambre para mañana", por no fomentar
-'-R: Dec.i.didame.ote.,Jl.ILD..ep.e.o.d.e.n.sle.IIl.Jl[.e.,.d...els
ub.oDlnad o. el la autonomía, ni el desarrollo personal. Seamos rígidamente
ti de tarea Que éste deba enfrentar y la situación. En general, flexibles, ... pero conozcamos las consecuencias a largo plazo.
es recomendable escoge~uno de los estilos adecuados.
Sucesión ycombinación de los estilos
llOr.q1.Jeno sólo pro penden al cumplir las metas de trabajo, sino
ue....@.~~tanla dignidad autoestima de los seguidores. Sin Sucesión: como lo señaló, muy gráficamente, un ejecutivo de
embargo, exc~pcionalmente, -ª.I.guno de los es.tRoll Q.LLe. FORO: HAveces, son como el cambio de velocidades ... hay Que
ííamamos '.n.allecua.d..olLPUeJt ser.el único.-Jl1.Jubtenga I,a pasar por varias, hasta llegar a la deseada y avanzar".
res uesta deseada del subordinado, acos~umbrado a ese cir- Combinación: es muy frecuente Que, ya sea porel CONTENIDO
cuito. (Qué decimos) o por el PROCESO (cómo lo decimos), emplee-
or ejemplo, algunos acostumbrados a las órdenes del AUTO- mos dos de ellos simultáneamente:
RITARIO, responden como un robot. Ejemplos:

70
í
Liderazgo Transacctonal.
CONTENIDO (qué) con estilo RACIONAL: "Esos datos
que aportó son incorrectos"
PROCESO (cómo) con estilo PROTECTOR: tono de voz
cálido, tal vez tocando el hombro o brazo del interlocu-
--
Q)

e
Q)
Estilos:
PROTECTOR
Estilos:
RACIONAL
tor. Así, hablamos simultáneamente al Adulto yal Niño C!l
SALVADOR FRIO
del receptor (a nadie le gusta equivocarse).
CONTENI DO (qué): CONDUCTOR: "Hagan X", suavizado
-
~

por
PROCESO (cómo) PROTECTOR, con una sonrisa. La
orden al Adulto, la sonrisa al Niño.

A veces llamamos a esto: "Incongruencia OK", por emitir desde


dos o a veces tres distintos estados del Yo. Cada mensaje llega,
a su vez, a distintos estados del Yo del receptor.
En resumen: para que la gente haga lo que queremos que haga,
variaremos los estilos, preferentemente los adecuados, hasta DELEGAR DIRIGIR
lograr la conducta que buscamos.
- o: Yo me estuve estudiando y tengo todos los estilos inade- Orientación hacia la Tarea Producción
cuados. Y me falta el Creativo. ¿Qué se puede hacer?
- R: Teóricamente, como ya lo señalamos, todos contenemos
>
Mayor Madurez Menor Madurez
los 8 estilos. Tanto los 4 adecuados como los 4 inadecuados, <
aunque no los tengamosconcientes, ni los empleemos habi-
tualmente. Es cuestión de tomar conciencia e ir practicando. Análisis del gráfico
- O: ¿Cuánto tiempo puede llevar el cambio?
ler. cuadrante: DIRIGIR. Estilos de Liderazgo Transac-
- R: Suele ser gradual, tal vez lleve algunos meses. Lo que sí, es
dificultoso mantener los estilos adecuados que vamos logran-
cional: CONDUCTOR o AUTORITARIO
do, en ambientes tóxicos. Es deseable que además de modificar ¿Cuál es la diferencia entre estos estilos funcionando en esta
nuestra modalidad, vayamos transmitiendo el cambio al grupo ~pa defOrmación del subordinado?
que nos rodea.
EL CONDUCTOR:
- o: ¿Cómo hago para cambiar a mi jefe?
Teniendo en mente las normas y objetivos, va guiando al
- R: Una cosa es cambiar al jefe, otra es cambiar de jefe! Es más subordinado para que asuma sus tareas y corrigTeñao sus
ácil, desde luego, influir sobre los subordinados, pero siempre desvíos, pero tendiendo a una creciente autonomla e mismo.
disponemos de opciones nuevas. Pero eso sería otro curso: Mensáje fundamental: "Siga haciéndolo", y "aprenda al hacer-
Cómo hacer cambiar al jefe". Sugiero volver a las 13 reglas de lo". --- ---
la Comunicación Efectiva. Acompasando al superior, saliendo al EL AUTORITARIO: Comienza en forma similar, pero mantiene
mismo tiempo de nuestro "programa NO OK", por lo menos
-excesiva suervisión a gue no ace ta una relacTóñcretipo
llegaremos a evitar "engancharnos", aunque él no cambie
iqualitario, que se daría en el siguiente cuadrante.
mayormente.
De iñOdOque, este Estilo no fomenta la maduración del segui-
O variará su comportamiento con nosotros, por lo menos. dor. Por lo tanto, no se le podrá delegar con confianza.
Aquí el Estilo no es una opcion tem orana e a les ramlen o,
~nó un control permanente. Mensaje: "¿A ver qué hizo mal"?
Desarrollo de las Características, Indicaciones y
Probables Consecuencias de Cada Estilo IIº Cuadrante: INSTRUIR Estilos: RACIONAL y FRIO
continuación, analizaremos en mayor detalle cada uno de los EL RACIONAL: Realiza intercambios de Adulto a Adulto, de
8 estilos. "igual a igual" a pesar de tener mayor jerarquía en la mea. a
Relaciones con el modelo del Ciclo Vital de - y recibe feedback del subordinado, con un máximo intercam 10
iderazgo (Hersey y Blanchard) -de información. Así, puede delegar responsabilidades gra ua-
mente gracias al aprendizaje que fom_entó.
acuerda este modelo, trazado en base a la creciente madurez
capacitación, formación, autonomía) de los subordinados? EL FRIO: Existe también un intercambio de información de
nde a medida que estos crecen, desciende la Orientación AdüítOaAdulto, pero e!'7ciii1i7'delarelación es imperSoñai:"
cia la Tarea, aumenta la Orientación hacia las Relaciones, y La personalidad del subordinado es estudiada para lograr de él
- Imente ambas bajan, al llegarse a la máxima Delegación? el mejor rendimiento, pero en primer plano está el beneficio
, eremos a transcribirlo, integrando en él a los 8 estilos del personal del superior. Su mensaje: "Quiero los dato~".
71
IIler. cuadrante: APOYAR. Estilos: PROTECTOR Y _dato, que incorporó las normps_Y'técf!icas requeridas. Alcanzó
SALVADOR la máxima madurez dentro de este proceso. Por ello, es cap..az
E~ PROTECTOR: centrado en el desarrollo sostenido del subor- de desempeñarse con relativa autonomía y, gracias ala capaci-
dinado, continúa con la creciente delegación de tareas y una tación Que stleimpartió, puede recibir la delegación de las
supervision decreciente, alentando este proceso. Estáaccesible tareas correspondientes a sus nuevas funciones. También
para consultas, y orienta ante los erroresvacilaciones. Tam- estará en condiciones- óptimas pa@ intercambios de ideas
6lén refuerza los logros, demostrando confianza. Su rnensale creativas con su jefe y sus pares. .
básicoes "Ud. lo puede hacer". Én-esta eta a de DELEGAR es irngortante mantener un rado
EL SALVADOR:Demasiado atento a las emociones de temor o moderado de su ervisión tanto ara corregir desvíos menores,
qesaliento del su..!?ordinadoo del grupo, asume responsaOiITéla" como para reforzar el buen desempeño con caricias positivas.
des de subordinados, o disminuye las exigencias-que éstosñé- Aquí la persona está haciendo su trabalo "a su manúa~onel -
berían afrontar, de acuerdo a su descripción de funciones. Por ~áxim.Q. empleo posiblede s~ Adulto y su Niño Li,b!:e. -
19tanto, aquéllos tienden a estancarse en su creclmlen o y su·1 se mcor oran nuevas tareas o el empleado cambia de puesto,
productividad disminuye, Su mensaje: ", Es muy difícil, no~ s~eplte todo el clcl~ ~. _ , .
o • • • l- ílINDIFERENTE: No hí!blendo Q?§aQ.o~s subordínados
IV- cuadrante. DELEGAR. Estilos. CREATIVO e por las tres fases anteriores formativas, pretende delegar tareas
INDIFERENTE sin que éstos posean la formación adecuada. Esto puede
EL CREA!IVO: En esta etapa ya finalizó la formación del candi- -prOcíüCirrasslgüTéñteSCOñsecuenc-;as:- --- ---

lOS 12 ESTIMUlaS NEGATIVOS

ESTIMULO DEL SUBORDINADO, RESPUESTA ESTILO RESPUESTA ESTILO RESPUESTA


CLIENTE O PROVEEDOR AUTORITARIO SALVADOR ESTILO FRia
r
No cumple la tarea en el plazo acordado. "Ud. es siempre el mismo "Comprendo que siempre apa- "Es su problema. Aténgase a
1 irresponsable!". rezca un problema". las consecuencias".

No cumple su horario (llega tarde o se retira "Su incumplimiento deberla "Es diffcil cumplir con todo, Le descuento del salario o lo
antes). darle vergüenza!". ¿no?". sanciono de otra forma sin
2
. intorrnárselo .
Pide aclaraciones de algo que se le explicó y que "Ud. nunca entiende nada". "Le va a costar entenderlo, "Yo explico una vez".
otros entendieron. pero vaya tratar de explicárse-
3
lo de nuevo".
Pretende que Ud. tome una decisión que le co- "Si no puede decidir eso, ¿para "Lo que Ud. tiene que hacer "¿Quiere decir que no es
4 rresponde a él o ella. que sigue en el puesto?". es...''. capaz de desempeñar su
función?".
Una o más personas interrumpen un trabajo "Cuándo van a hacerse res- "Sé que les cuesta seguir con "¿Están buscando que los
importante para COnversaro hacer otra actividad. ponsables de su trabajo! ...", este trabajo". reemplace en su trabajo?".
5

No da la imformación que se espera de él o ella. "Por Ud. nunca se sabe lo que "Se le pasó, ¿no?; trate de re- Sin decirle nada, busco la in-
6 pasa!". cardar la próxima vez". formación por otra vra.

Se equivoca repetidamente en realizar una tarea. "¿Otra vez?!...". "Le cuesta mucho, ¿no? venga Espero que acumule fallas
7 que yo le ayudo". para justificar su traslado o
desoido.
Se niega a cumplir una indicación u orden sin "Hace lo que mando o se val". ''Vamos, varnos.. no se enoje "Muy bien, si es lo que quíe-
8 motivo que justifique. conmigo ...". re". (y lo sanciono)

Se queja de un problema interpersonal en el "Ud. se la pasa buscando pe- "A ver, cuénteme que lo vaya "¿Ud. se considera incapaz
9 trabajo que le corresponde resolver por sl solo/a. leas!". ayudar'. para manejar sus relaciones
rl~ I"h,in?"
Se queja repetidamente de un problema personal "Aquí se viene a trabajar, no a "Claro, cómo va a poder traba-
"¿Ud. me tomó por un con-
extralaboral. lamentarse; trabaje y cállese!". jar con un problema asf",
sultor sentimental?".
10

Pide mayor retribución para continuar su tarea. "Habráse visto, que descaro!". "Vaya ver qué puedo hacer; la "¿Ud. se cree írrernplaza-
11 vida cada vez está más cara". ble?".

Se dirige a Ud. en forma irritable o agresiva. "¿Con quién se cree que está "Pero no se lo tome asl, le va a "Observo que tapa su lnse-
12 hablando?! 1". hacer mal". guridad con rabia".

72
a) Los subordinados realizan mallas tareas, y temen consul- partir de varias encuestas efectuadas con directivos y líderes.
tar al sl,lperior...debido a las reRrimendas de éste. "¿Todavía no Dichos Estímulos obstaculizan el cumplimiento delos ojetivos
averiguó lo que tiene que hacer?". Esto lleva a ocultar infor- que deseamos ver realizados.
mación desfavorable, sobre el descenso en la calidad En la práctica cobran im portancia cuando se repiten, resistiendo
cantidad del .-trabajo. - la influencia del líder para su modificación.
r
Ofrecen un espectro bastante arnpuoce situaciones interperso-
bliUefe resQonde a las contínuas consultas, lo cual lo lleva nales, que se presentan con bastante frecuencia, y sirven como
al Estilo SALVADOR, o bien al AUTORITARIO. Cuando se un "test'de nuestras tendencias de conducción.
satura, rehúsalas comunicaciones conju grupo, volviendo_al Siendo un cuestionario escrito, faltan las conductas no verbales
Estilo INDIFEBENTE~y así siguiendo. que matizan y enriquecen la comunicación. Sin embargo, los
En este punto, el lector ya conoce el modelo del Liderazgo participantes de nuestros seminarios informaron que pudieron
Transaccional y los 8 Estilos que lo constituyen. Para ejercitarse discrim inar bien entre los 12 ejemplos dados, tanto de Estímu-
con dichos Estilos y conocer sus tendencias, le invitamos a los como de Respuestas y que éstas representaban bien sus
realizar el Ejercicio nº 22: RESPONDIENDO A 12 ESTIMULaS posibles tendencias ..
NEGATIVOS. Queremos hacer notar que las Respuestas que más trabajo nos
En el cuadro siguiente, hemos enumerado 12 Estímulos nega- dieron a los autores fueron las del Estilo CREATIVO, que por su
tivos, de subordinados, seguidores o clientes, recopilados a carácter inusitado, el ingenio y la autenticidad que exigen.

DEL SUBORDINADO, CLIENTE O PROVEEDOR

RESPUESTA ESTILO RESPUESTAESTILO RESPUESTAESTILO RESPUESTAESTILO RESPUESTAESTILO


INDIFERENTE CONDUCTOR PROTECTOR RACIONAL CREATIVO
"Y bueno, qué le voy a "Termine su tarea sin falta "Confío en que pueda cumplir "¿Cuándo va a entregar su "¿De modo que me priva del placer
hacer, no puedo estar para..." (fijo el plazo). con lo acordado". tarea?". de felicitarlo?".
en todo".
Me rlo o me burlo. " Ud. conoce su horario. "Ud. puede cumplir su horario "Ud. no está cumpliendo su "Ud. no va a ser capaz de conven-
Cúmplalo". si se lo propone". horario. ¿Qué piensa hacer al cerme de que no sabe manejar su
respecto?" . tiempo".
No le respondo y sigo "Ponga atención cuando "Ud. puede atendery entender "¿Cuál parte entendió. y cuál "Se ve que Ud. solamente se intere-
hablando de otro explico algo, asf no necesi- lo que se le explica". no?". sa en los aspectos más diffciles".
tema. tará que se lo repita".
"Qué sé yo!". "Asuma su resonsabüdad''. "Ud. puede decidir eso; cuen- "Esa decisión le corresponde "¿Ud. quiere que me sienta culpa-
ta con mi apoyo para hacerlo". a Ud.". ble por no confiar en Ud.?".

Me agrego y participo "Terminen su tarea". "Contro en su responsabilidad "En este momento es preciso "¿Están celebrando que ya termi-
como uno más de la para terminar la tarea". que se dedique a terminar su naron su trabajo?".
conversación o activi- tarea".
dad.
Postergo la tarea que "Ud. debe darme esa infor- "¿Qué necesita para darme la "Necesito esa información "Si se hace responsable de que no
requerfa esa informa- mación como parte de sus información?" . para..." (fija el plazo). es importante, no dé esa informa-
ción. funciones" . ción".
Me rlo o me burlo. "Concéntrese en hacerlo "La próxima vez lo podrá ha- "¿Qué necesita para hacerlo "Por más que trate no podrá con-
bien la primera vez". cer bien". bien?". vencerme de que Ud. no puede
hacer bien eso".
"Haga lo que quiera!". "Cumpla su obligación sin "Comprendo que le moleste "Cuál es su objetivo al no "Me apena que quiera perjudicarse
discutir". hacerlo, pero sigue siendo su querer realizar ese trabajo?". asr' .
tarea".
"Eso no es nada, escu- "Resuélvalo en vez de que- "Ud. es muy capaz de enten- "¿Cómo piensa resolver ese "Si Ud. estuviera en mi lugar, ¿qué
che... Lo Que me pasa [arse". derse con ...". problema?". emoción sentirfa si alguien le pre-
a mf con ...". senta una queja así?".
"Me hace mal escu- "Concéntrese en su tarea "Ud. puede resolver cada cosa "¿Ud. piensa que eso influye "No sé qué decirle, porque si lo es-
char esas cosas!". durante su horario de traba- en el momento oportuno". sobre su rendimiento en el cucho, lo distraigo de su trabajo y si
jo". trabajo?". no lo hago me va a criticar en su
casa".
"¿Y de dónde quiere "Cumpla lo que ha conveni- 'uo. pueae pecir 10 que nece- "Esto cambia nuestro conve- "Qué otra forma de lograr un au-
Quesaque la plata?". do". sita, mientras considere tam- nio; ¿cómo piensa producir mento se le ocurre, que nos satisfa-
bién los intereses de la empre- para financiar el pedido?". ga a ambos".
sa".
-Vaya a molestar a "Dirfjase con respeto si "Ud. puede pedir lo que nece- "Cuando se calme, estoy dis- "¿Está seguro de que está enoja-
otro!". quiere que lo atienda". sita". puesto a razonar". do?".

73
Instrucciones para trabajar con el cuadro. Acto seguido, prosiga con los restantes Estímulos hasta com-
1. Comience leyendo los 12 Estímulos y las 96 Respuestas pletar la Tabla.
sugeridas, para un primer vistazo general. Ejemplo:
Un gerente de una planta metalúrgica registró la siguiente
2. En la tabla que sigue, proceda de izquierda a derecha.
secuencia ante el Estímulo nº 1:
Anote, abreviando para que quepa en el espacio, el nombre
del Estilo que corresponda a su primera opción de Lideraz- 1. CONDUCTOR 5. FRIO
go: lo primero que Ud. diría ante el Estímulo nº 1: ("NO 2. RACIONAL 6. SALVADOR
CUMPLE LAS TAREAS EN EL PLAZO ACORDADO"). 3. AUTORITARIO 7. INDIFERENTE
Por ejemplo, si su primera Respuesta más probable fuera 4. PROTECTOR 8. CREATIVO
"TERMINE SU TAREA SIN FALTA PARA ..." (ESTILO CONDUC-
TOR), anotará "CONO." en el casillero como primera opción. Nos informó que, si bien le pareció ingeniosa la Respuesta
Sea sincero consigo mismo, y anote su real tendencia. creativa, la colocó en último término porque no estaba en su .. )
Luego, suponiendo que no lograra éxito con este Estilo, anote repertorio. Y siendo un profesional muy responsable, anotó
en el casillero de "2a. opción", a cuál otro Estilo apelaría, en como penúltimo al INDIFERENTE, que prácticamente no usaba.
orden de preferencia, y así siguiendo, hasta marcar en el 8º ¿Qué nos dice esto? Que si este directivo incorporase el Estilo
casillero el último Estilo al que apelaría ... cuando el seguidor NO Creativo, probablemente lograría aún mejores resultados en su
CUMPLE LA TAREA EN EL PLAZO ACORDADO. conducción.

ORDEN DE OPCIONES DE RESPUESTAS

Estímulo l' Opción 2'· Opción 3' Opción 4' Opción 5', Opción 6', Opción. 7' Opción 8', Opción
Nº 8 puntos 7 puntos 6 puntos 5 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto .f

1
2

5
6
7

8
9

10

11
12

Ahora, transporte a la tabla siguiente los valores logrados para


cada Estilo de Liderazgo; y súmelos para determinar el total para
cada Estilo

74
TABULACION DE LOS PUNTAJES
ESTILOS

AUTORITARIO SALVADOR FRIO INDIFERENTE CONDUCTOR PROTECTOR RACIONAL CREATIVO


---- f------- ----------------.---- -------+-----+----1

------- ---------- -------------------- ------ -------_._-- -----------


------ ----------- _._._---- ------ ------_._._-----
-_._----_._-_._-_._-----------j-----

----- -------- ------f---------j------I------ -------~----I

---~I-----~-----,~---~-----------I----_4-----1

------1------- --------I------f-------- ---1----------------1

-------.--f--------- -------- -------1-----1-···--_·----------


-----1

------------- -----l-------f------- ------------------+----1


------- ------.--.-----------+------------- -----.-- --------.-- ------------1-----1

-----~-----------+-----~-----+-----

TOTALES

Sí, sabemos que son varias operaciones a realizar, pero vale la Con esto, logrará una idea general de su tendencia de Liderazgo.
pena para conocer SU Estilo, a "grosso modo" en este punto. En el cuestionario siguiente (Perfil de liderazgo), más extenso,
Así que, como último paso de esta secuencia, pase los puntajes obtendrá datos más precisos.
totales logrados, ordenándolos de mayora menor, a la siguiente
Tabla.

Puntajes (de mayor a


Orden (rating) Estilos
menor)

---------------1------------_._----- ------------------ .. ---------.-------

---------- _._------------_._--------------------------_._.--~------------------
3º .
---------1--------_._---_._---------------------------------


----------l--------,-_ -.-- --.------- -------------------------

._---------------+-------------_._------- -------------------

---_._--------1------------- ----------------------------


---------- ------------ _.-._._---------------_. __ ._--------------------

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL MODELO DEL LlOERAZ- ciados en la práctica?


GO TRANSACCIONAL: un nuevo diálogo con un directivo (O) R: No siempre. A veces, se suceden y varían en segundos, o se
O: Ya llené estas tablas y me encontré con mis tendencias. combinan dos a la vez:
Ahora, ¿cuál es el Estilo más adecuado? SUCESION: reiterando lo que señaló, muy gráficamente, un
Respuesta: En general, el más adecuado es uno de los 4 Estilos ejecutivo de FORO: "En ocasiones, son como el cambio de
positivos, que logre el resultado buscado por parte del subor- velocidades ... hay que pasar por varias velocidades hasta llegar
dinado o seguidor. Recuerde que "toda comunicación se mide a la deseada".
por los resultados que logra". COMBINACION: ya sea porel Contenido del Estilo que usamos,
O: Los diversos Estilos de Liderazgo, ¿se observan bien diferen- o por el Proceso (Cómo lo comunicamos), pueden emplearse

75
r ;

dos de ellos, simultáneamente: técnica de la Silla Vacía.


Ejemplo: O: ¿Esas incongruencias son detectables en los tests de ude-
Contenido (QUE), Estilo Racional: "Esos datos que aportó son razgo Transaccional?
incorrectos", con un tono de voz (COMO) Protector, y tal vez
R: Sí, como tendencias de cada persona, pero puede que no
apoyando la mano sobre el brazo del subordinado, si existe
reflejen la incongruencia en un momento específico. De cual-
una relación de confianza suficiente.
quier modo, sirven como guías útiles. Por ejemplo, si descubri-
Otro ejemplo: mos que difiere lo que Pensamos de lo que Hacemos, es
Una orden (Estilo CONDUCTOR), suavizada por una sonrisa conveniente poner en contacto esas dos porciones de la perso-
(Estilo CREATIVO): "Termine el informe sin falta antes de nalidad mediante un diálOgo, para llegar a una síntesis.
irse". O:Se me ocurre que cuánto más congruente sea la comunica-
~~ resumen: Para lograr que la GENTE HAGA lo que tiene que ción o el Liderazgo, más potencia tendrá.
hacer, vanaremosjos EstTIosadeCUados hasta que eml an la R: Ud. lo dijol Los líderes de éxito suelen ser muy congruentes
cQ,nducta que buscamos. en sus mensajes ... por lo menos en el momento. De ahí a que
o: Comprendo todo eso. Pero, ¿y si la única forma de lograr la cumplan lo que prometen ....
colaboración o la respuesta del subordinado es usando un Estilo o: Si empezamos con ese tema, no terminaremos más.
inadecuado, porque está acostumbrado a ese Estilo? Por ejem- R: Es cierto. Mejor, "dejémoslo así". Hasta otro día.
plo, al Estilo AUTORITARIO?
¿COMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL ESTILO DE
R: Pues, hay que ser rígidamente flexibles. Excepcionalmente,
apelaríamos a algún Estilo inadecuado (AUTORITARIO, SALVA- LlDERAZGO?
DOR, FRIO o INDIFERENTE). Pero sabiendo que son "pan para Este im portante tema fue objeto de otro diálogo con ese
hoy, am re para mañana". Directivo que representa fielmente a diálogos reales que man-
Por ue los Estilos inadecuados activan partes tam bién inade- tuvimos con ejecutivos en curso y consulto ría sobre el tema.
cuadas, llamadas NO OK en Análisis Transaccional, de los O: Oígame, realmente se puede cambiar el Estilo de uno,
seguidores. Por ejemplo: ¿después de tantos años?
El Estilo AUTORITARIO "engancha" al Niño Sumiso (con R: Si lo quiere cambiar, puede hacerlo. Muchos están confor-
temor, inhibición, ansiedad) o al Niño Rebelde (con rabia, re- mes, o bien, se conforman con las respuestas que obtienen. O
sentimiento). ( . bien, no estan concientes de sus tendencias ni de los resultados
Rebajan su dignidad, y aunque a la corta produzcan, a la larga que éstas inducen.
todos perderemos si persistimos en conduci rcon Estilos inade- O: Bueno, a rnírne gustaría bajar mi Estilo Autoritario yaumen-
cuados. tar el Creativo. ¿Cómo se hace eso? ¿Tendría que hacer psico-
terapia? .
o: Me aclara lo de Congruencia e Incongruencia en los Estilos.
Vimos esos conceptos en el capítulo sobre Comunicaciones .... R: Para comenzar, le felicito por haber tomado conciencia con
R: Sí. Existe CONGRUENCIA cuando todos los Estados del Yo, su Adulto, de que uno de sus Estilos (el AUTORITARIO) es
Padre, Adulto y Niño emiten el mismo mensaje en forma verbal elevado, y otro (el CREATIVO), insuficiente para sus fines.
y no ver a. on as pa a ras, onos e voz, g s as, tc.(J5Ien, Muchas veces con sólo darse cuenta ya el Adulto toma el
'cU{ndo el QUE correspon e a se o expresa. control, y se inicia un cambio gradual.
Internamente ha CONGRUENCIA cuando lo que decimos y En cuanto a si es necesaria la psicoterapia para modificar los
Estilos, considero que una buena opción, si se realiza en grupos
--
hacemos, concuerda con lo que pensamos y señtímos. '
- - - ~
O: En el quehacer diario ¿se da realmente esa Congruencia? con Análisis Transaccional como método, o bien escuelas
afines, como la terapia Gestalt, o la Programación Neurolingüís-
R: Y ... dado que nuestra personalidad está compuesta por uca. Pero desde luego que no es el único medio para variar el
muchas partes distintas, sin conexión entre sí, repartidas en el Estilo.
Padre, Adulto y Niño, necesariamente existirá cierta incon-
gruencia en nuestra comunicación y conducta en general. Lo O: ¿Qué otras formas hay?
que importa es el grado. R: Voy a enumerar las principales:
Solamente en los actores profesionales es observable un grado 1. El llenado del Cuestionario del Ejercicio nº 22. RESPONDIEN-
elevado de Congruencia. DO A 12 ESTIMULOS NEGATIVOS y la práctica imaginaria o
O: Así que por ahí, pensamos algo, y hacemos otra cosa. O no con role playing de los Estilos que no usamos habitualmente.
concuerda lo que sentimos con lo que hacemos. Por momentos Esto ampliará el repertorio de comportamientos de que dis-
noto que un colega dice que está tranquilo, y se pasa moviendo ponemos. Se hace eligiendo un Estilo que no habíamos
su pierna o que fuma nerviosamente. O yo mismo hago esas adoptado para cierto Estímulo. Por ejemplo, el CREATIVO, y
seguimos en ese rol. Alguien puede prestarse a desempeñar
cosas.
el rol del subordinado para el role playing. O bien, nos rela-
R: Así es. Hay un ejercicio de la escuela Gestalt, en el cual jamos, cerramos los ojos y nos imaginamos en esa interac-
armamos un diálogo entre las distintas partes internas, para que ción.
alcanzen un buen contacto y se integren entre sí, mediante la
2. Lo mismo se puede hacer con las frases del Perfil de lideraz-

76
go que sigue. Tomamos algo que PIENSO, SIENTO, DIGO o Estados de Liderazgo Transaccional O "PERFIL LT". Pero Ud.
.HAGO Y lo representamos como un actor, hastaidentificar- decide cómo usarlo. Puede lim itarse a leerlo, o lIenarlo por
nos a fondo con ese Estilo. Luego, es cuestión de probar y etapas, o llenar sólo lo que respecta a algunas variables. Por
aprender. ejemplo, limitarse a escribir su Perfilscibre PARTICIPACION.
3. Observar el video cassette de Liderazgo, e imitar las repre- O: Sí, pero ya sé que Uds. querrían que llene todo.
sentaciones. O bien, hacernos filmar en video e lrcorriulén- R: Realmente sí. Nosotros hemos trabajado años para cons-
donos recibiendo el "feedback" (realimentación, observacío- truido. AUd. le llevaría algunas horas.Yal final está trabajando
nes) de un instructor. para Ud.... como lo dijo Henry Ford, "Yo soy mi mejor negocio".
4. Hacer el re-test de los Cuestionarios de Liderazgo cada tres O: Sí... ¿qué Estiloestá usando para motivarme?¿EI Creativo?
meses y comparar los resultados. R: Veo que aprendió bastante. Antes de empezar, como una
5. Tomar a algún directivo que respetemos e im itar sus Estilos. pequeña digresión, le presentamos la poesía del Padre Crítico
6. Asistir a un curso sobre LI OERAZGOTRANSACCIONAL con OK.
prácticas incluídas en el mismo.
Es importante tener en cuenta que los cambios llevan su
tiempo, tal vez meses, y suelen ser graduales. Además, el
mismo ambiente de trabajo nos invita, o condiciona, a EL PADRE CRITICO ... OK Y NOOK
mantener ciertos Estilos. En situaciones favorables, disfru-
taremos de refuerzos positivos del contexto laboral para las Insulto, prejuicio y tiranía
modificaciones que estemos efectuando. son canon y letanía
O: ¿Cuáles son los Estilos que Uds. observaron más en Argen- del Crítico NOOK
tina?
H: Buena pregunta. Tenemos archivos con datos de varias Qué distinta la energía,
empresas de primera línea, así como en firmas familiares, o y la recta filosofía
funcionarios públicos. En realidad, ya señalamos que el Estilo
del Crítico OK!,
debe ser situacional. Adaptarse a los objetivos del momento, al
comportamiento que presenta el subordinado y a la situación que con justa indignación,
en que se da la interacción. es delimitación
Sin embargo en directivos argentinos de empresas manufactu- entre el bien y el mal.
reras, el ranking que notamos con alta frecuencia es el que
sigue: En sus límites adecuados,
1º CONDUCTOR Todos ellos, tendientes medra, crece y disfruta el Niño Natural,
2º AUTORITARIO al interés por la, y el Adulto vigilante,
RACIONAL Y FRIO Producción o la Estructura actualiza al instante,
.Luego, siguen: qué es OK en Parental,
5º SALVADOR, algo más frecuente que el logrando armonía,
6º PROTECTOR. que al OKNESS acentúa
Y los menos empleados: en el área mental.
7. INOIFERENTE.(pero que aparecía algo en organizaciones
con baja moral castigadas por la recesión, o con alta di- Si debes mandar, manda!
rección arbitraria. Lamentablemente, estas firmas no siempre asertivo,
suelen contratar consultores en recursos humanos, así ni sumiso ni agresivo,
que disponemos de pocos datos sobre ellas).
con poder Parental.
8. CREATIVO. Su incidencia relativamente baja, es atribuible Que esa "P" en tu cabeza,
a nuestra educación rígida y masificante, que inhibe el
destile la nobleza-
recurso creativo para la conducción de personal, así como
la libre expresión de las emociones. Dicha formación no argumental;
restrictiva suele continuarse en el ambiente laboral. que no salve ni persiga,
Ocupaciones artísticas, científicas o innovativas, como el pero firme te dirija,
ambiente de la publicidad, muestran excepciones, lo a dónde debas llegar.
mismo que empresas con líderes actualizados, interesa-
dos tanto en la producción como en el bienestar y auto-
Dr. Roberto Kertész
rrealización del plantel.
O: Gracias. ¿Y qué trabajo me va a dar ahora?
R: Ahora viene un trabajo algo prolongado: El Perfil de los

77
VI EL Perfil de los
• Estados de
Liderazgo
Transaccional o
"Perfil LT II

Nuestro cuestionario original para detectar el Perfil del Lideraz- importantes para la conducción o "management". De este
[, go Transaccional fue creado en 1979, y aplicado a más de 1000 modo, dispondríamos de datos más concretos sobre el com-
l' directivos y funcionarios. Una de sus extensiones, que demos- portamiento del sujeto en cada aspecto de su gestión.
tró también eficacia en lo predictivo, fue la referente a la Nuevamente adoptamos la evaluación en base a:
selección de personal ejecutivo.
Dicha versión inicial mantiene su utilidad y debe ser evaluada CONDUCTAS SUBJETIVAS: Pienso, Siento
por un profesional con formación especial. Está basada en una I CONDUCTAS OBJETIVAS: Digo, Hago
serie de frases, presentadas en orden aleatorio. Están referidas
a lo que Piensa, Siente, Dice y Hace el sujeto, quien debe ordenar Con la ventaja de que éstas últimas, lo que el líder/directivo Dice
las frases de acuerdo a sus frecuencias personales. Todo esto y Hace, pueden ser evaluadas por sus jefes, pares o subordina-
se representa en un gráfico computarizado. dos, si se desea compararlas con su auto-evaluación.
Para esta obra, decidimos crear otra metodología, esta vez para A continuación, transcribimos esas 15 variables de la conduc-
auto-evaluación y tomando en cuenta las 15 variables más ción, con sus respectivas definiciones.

LAS 15 VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA CONDUCCION O MANAGEMENT

1. PLANIFICACION: 9. PREMIOS ECONOMICOS:


Fijación de metas y asignación de recursos para su cum- Refuerzos mate riales para el cum plim iento de las tareas
plimiento y la disciplina
2. TOMA DE DECISIONES: 10. RECONOCIMIENTO:
Elección de alternativas para di rigir la acción Refuerzos sociales por el cum plimiento de las tareas y
3. ORGANIZACION: la disciplina
Disponer qulén hace qué y cómo 11 . PARTICIPACION:
4. DELEGACION: Inclusión del personal en las decisiones que afectan a
Traspaso de tareas dentro de un organigrama su rol
5. COMUNICACIONES: 12. CONFLICTOS EN LA ORGANIZACION:
Transmisión de información de un emisor a un receptor, Divergencias de ideas o intereses entre integrantes de
vinculada con el funcionamiento de la organización la organización
6. MOTIVACION:
13. MANEJO DEL TIEMPO:
Inducción de la satifacción de las necesidades del subor-
Asignación de plazos y prioridades para el cum plimien-
dinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la
empresa to de las diferentes tareas
7. CAPACITACION: 14. REUNIONES DE TRABAJO:
Formación del personal para sus áreas específicas y su Agrupación de personas para activar los fines de la ern-
desarrollo presa
8. SUPERVISION: 15. INNOVACION:
Verificación del cumplimiento de las tareas asignadas Generación de nuevos productos, métodos o servicios

y volveremos a definir los 8 Estilos del Liderazgo Transaccional,


basados en la intención con que se emplean:
,:

78
LOS 8 ESTILOS OEL LlDERAZGO TRANSACCIONAL

1. AUTORITARIO: 5. CONDUCTOR:
Imponer sus órdenes sin réplica, detentando el poder y la Transm itir di rectivas y decisiones tomadas por la supe-
responsabilidad en su grupo de trabajo rioridad y corregir las desviaciones de las normas
2. SALVADOR 6. PROTECTOR:
Hacerse cargo de las responsabilidades y sentimientos Propende al cum plimiento de las metas laborales apo-
del subordinado o seguidor yando el crecim iento y desarrollo de su grupo de trabajo
3. FRia: y tomando en cuenta las necesidades individuales
En la conducción, dar prioridad a sus metas personales 7. RACIONAL:
dentro de la organización, y cumplir las metas laborales Activar el pensamiento lógico del seguidor para cumplir
sin contemplar las necesidades y emociones del subordi- sus tareas e intercambiar información con el mismo
nado 8. CREATIVO:
Emplear la intuición, la empatía (identificación con el
4. INDIFERENTE:
otro) y expresar las emociones del líder para producir,
Eludir su responsabilidad ante el incumplimiento del rol
en forma inesperada, la conducta deseada en el segui-
del subordinado
dor.

Instrucciones para el empleo del perfil del Liderazgo las frases.


Transaccional ("PERFIL LT") Ahora, vamos a adjudicar los puntajes.
Para el número 1 de orden= 8
Comenzaremos con la primera variable de la conducción: la Para e12= 7
PLANIFICACION Para el 3= 6,
: Y así siguiendo hasta completar los 8.
1. Las iniciales que corresponden a cada Estilo son:
5. Transporte los puntajes de PIENSO a las líneas correspon-
A= Autoritario C= Conductor dientes en el gráfico de la hoja de la derecha.
S= Salvador P= Protector 6. Proceda del mismo modo, con SIENTO, DIGO Y HAGO para
F= Frío R= Racional toda la variable PLANIFICACION. Le sugerimos usar distintos
1= Indiferente Cr= Creativo colores para PIENSO, SIENTO, DIGO Y HAGO.
2. Las frases están siempre ubicadas en ese orden: 7. Finalmente, en el gráfico de la derecha sume los puntajes de
A, S, F, 1, C, P, R, Cr. PIENSO, SIENTO, DIGO Y HAGO para el estilo AUTORITARIO.
Esto arrojará una cifra entre 4 y 32. Marque dicha cifra en la
3. De izquierda a derecha en la hoja, figuran: barra para el puntaje total de AUTORITARIO.
8. Prosiga del mismo modo con los restantes 7 Estilos.
La inicial La frase Su orden El puntaje correspondiente Así, obtendrá su Perfil de Liderazgo final para PLANIFICACION.
del Estilo correspondiente de elección Para el 1º= 8 pts.
Ej.: "A" ... ........ ..........
" (deI1º al Para el 2º= 7 pts. y asl Observe las posibles INCONGRUENCIAS entre lo que PIENSA,
8º) siguiendo SIENTE, DICEy HACE.Tal vez, piense o sientaalgo, y diga o haga
algo distinto. Esto puededeberse a la persona a quien se dirija,
Q a la situación en que Ud.lidere, que producen la inhibición de

4. Para comenzar, lea las 8 frases de "PIENSO". Adjudique el lo que Ud. desearía DECIR o HACER.
número 1 ala que mejor refleje su forma de pensar al respecto, Sería muy valioso que compare su auto-evaluación en lo que
y el número 8 a la que menos la refleje. DICE y HACE, con' la evaluación de su jefe, pares o subordina-
Luego, el orden o número 2 a la que siga a la número 1 en dos.
preferencia, y el7 a la más distante entre las que quedan. Puede 9. Si le resulta algo engorroso llenar los Perfiles para las 15
marcar con una X a las frases que ya eligió (o taparlas). variables de la conducción, puede hacerlo para algunas por el
Siguiendo, el número 3 para la más cercana a su pensamiento momento.
y el 6 para la más lejana.
10.Luego de las 15 variables, hallará la hoja del Perfil General
Marque con una X a éstas que ya escogió (o tápelas).
de LT, en la cual deberá transportar los datos de las variables
Por último, adjudique un 5 a la que prefiere, y un 6 a la última.
que haya llenado. Las instrucciones figuran en esa hoja.
Ud. ha realizado el orden o ranking, de 1 a 8, en la elección de

79
1. PLANIFICACION
Fijación de metas y asignación de recursos para su cumplimiento

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

La debe hacer el jefe, a lo sumo consultan- Irritación por tener que depender de otros
A do algún experto para llevar a cabo lo planeado
Vamos a adaptarnos a lo que la gente pueda Temor a generar resistencias o conflictos
S
hacer entre el personal
¿Cómo me afectará este plan a mí? Ansiedad por no quedar mal ni que se me
F escape algún detalle que me pueda perju-
dicar
Cada uno debe conseguir por sí mismo lo Impaciencia cuando me piden que coopere
I
que requiere para su tarea en planear para los subordinados
Vaya recabar y registrar la opinión de cada Seguridad porque todos sabrán a qué ate-
C
uno o rdenadam ente nerse
Hay que reforzar los aportes valiosos para Deseo de apoyarlos ante la incertidumbre
P motivarlos, para que confíen en lograr lo del futuro
propuesto
¿Cuáles son nuestros criterios para definir Interés por lo que cada uno contribuya de
R útil
las metas?
Es interesante en cuanto incorpore innova- Excitación por el desafío que representa
Cr ciones

TOTAL TOTAL

Orden de Pun, Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"Siempre hay que estar diciéndoles lo que La realizo por mi cuenta; si es necesario,
A tienen que hacer!" consultando algún experto

"¿Están seguros de tener toda la informa- Meanticipo a loque los demás piensan, sin
S ción que necesitan, para no cometer erro- preguntárselo
res?"
.

F "¿Ud. asume las consecuencias?" Manejo la información como mejor me


convenga

"Está bien, háganlo como quieran" Planifico para mi propio trabajo, sin tener
I
en cuenta al resto del grupo

"Definamos claramente a dónde queremos Ordeno las contribuciones de cada uno y


C
llegar y qué recursos nos harán falta" las implemento

"Le felicito"; "Podemos lograrlo" Proteja ante la incertidumbre, especial-


P
mente ante proyectos a plazo largo
R "Qué opina Ud.?" Analizo y registro las contribuciones
"Visualizemos el futuro que queremos 10- Enla reunión, hago hincapié en lo original
Cr grar" e inesperado

TOTAL ,
TOTAL

80
1. PLANIFICACJON
Fijación de metas y asignación de recursos para su cumplimiento

J¿ljlljO¡¿~I¿~I¿m61¿3 ¿~ ¿j ¿¿ ¿UD 1~ 1~ 171613 141B ¿~110 m 0~1011~03I04ImI0¿101 [¡Joll0¿lmI0~103I[6I0110~OO10111¿ B H 13 161l1~ 1~¿o ¿1 ¿¿ ¿j ¿~ ¿í ¿6 ¿ll¿~¿~ jO jlj¿
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81
2. TOMA DE DECISIONES
Elección de alternativas para dirigir la acción

PIENSO Ordende Pun- Ordende Pun-


elección taje SIENTO elección taje

Queda a mi cargo Sensación de seguridad por ser el que


A
decide
Ojalá que no se perjudiquen si deciden/ Temor de que no lo haga/n bien
S decidimos mal
Me sirve para consultara los demás y saber Satisfacción por enterarme de lo que pien-
F lo que piensan san los demás, y por tener peso en el pro-
ceso decisorio
I Dejo que otro(s) decida(n) Impaciencia ante todo este proceso
Todos deben participary asum ir responsa- Irritación cuando alguien no asume su rol
C bilidad por sus aportes en el proceso

p Es una oportunidad para que tOdOS se Alegríá cuando veo que movilizan su po-
manifiesten, intercambien y aprendan tencial al intervenir
Analizaremos todos los aportes y en lo Satisfacción por el buen intercambio de
R
posible, decidiremos por concenso información, cuando se produce
¿Qué es lo que no se nos ocurrió hasta Placer en jugar con nuevas alternativas
Cr ahora?

TOTAL TOTAL

Ordende Pun- Ordende Pun-


DIGO elección taje HAGO elección taje

"Esto es lo que se va a hacer" Tomo las decisiones e imparto las órdenes


A
para su cumplimiento

"Yo sé lo que les conviene" Evito dar información que haga sentir mal a
S
alguien, en el proceso decisorio

"¿Así que ése es su aporte?" Busco cómo fortalecer mi posición en la


F firma
"Dejémoslo para otro momento/sigamos Tiendo a postergarlas o espero que alguien
I en otro momento" decida

"Hay que resolver/decidir esto" Hago intervenir a todo el grupo en forma


C disciplinada

"Todos tienen algo valioso para aportar" Apoyo al personal y aprovecho la toma de
P decisiones para su desarrollo
"Conviene que todos se involucren para Coordino todos los aportes para llegar a la
R lograr la mejor decisión posible" mejor decisión posible
"Es una oportunidad para producir nuevas Produzco un ambiente informal y divertido
Cr
alternativas e innovar"

TOTAL TOTAL

82
&2

2. TOMA DE DECISIONES
Elección de alternativas para dirigir la acción

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3. ORGANIZACION
Disponer quién hace qué y cómo

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección
SIENTO elección taje
taje

A Cada uno debe saber lo que tiene que hacer, Satisfacción anticipada por descubrir
,Y me encargaré de que lo cumpla quién no cumple con su deber
Hay que ayudar a que los más productivos Preocupación porque alguien no pueda
S compensen las fallas de los menos capaces cumplir
Es un medio para inducir el mayor rendi- Indiferencia, por trabajar con posiciones y
F
miento y eliminar a los que no respondan descripción de funciones

I Todos saben lo que tienen que hacer Desagrado en tener que ocuparme en or-
ganizar tareas ajenas
Cuanto mejor se. demarquen las tareas, Tranquilidad al contar con una organiza-
C mejor será el ordeny el control ción bien definida
Hay que ubicar el personal donde mejor Alegría al ubicar a cada uno donde mejor se
P pueda desarrollar su potencial desarrolle
Es conveniente para el óptimo aprovecha- Satisfacción porque cada uno sabrá qué
R miento de los recursos humanos con el hacer y cómo
menor costo posible
Será interesante observar qué se le ocurre Curiosidad por lo que hace cada uno en su
Cr a cada uno en su rol, y sus interacciones puesto
con el equipo

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"Ud. va a hacer esto ..." Divido las tareas de acuerdo a mi criterio


A
personal
.
"Tengamos en cuenta las dificultades Ayudo o induzco a ayudar a hacer las tareas
S de..." (nombra a diversas personas) de los que no las saben o pueden hacer
F "Nos sirve para ver quién rinde" Tomo nota del rendimiento de cada uno
"Espero que con esto me molestarán lo Dejo que cada uno se haga cargo de sus
I menos posible" propios problemas en su rol

C "Esto fue hecho para que cada uno sepa lo Informo al personal en forma clara y preci-
que tiene que hacer y lo haga" sa sobre su rol
"Es una oportunidad para que todos evolu- Brindo apoyo para la comprensión de las
P cionen con la empresa" funciones
"Vamos a elegir las personas más adecua- Elijo la persona más adecuada para cada
R das para cada tarea y capacitarlas si es puesto de trabajo
necesario"
"¿Cuál es la mejor forma de emplear el Uso mi intuición para activar las habilida-
Cr personal que tenemos para cumplir las des de cada uno
metas?"

TOTAL TOTAL

84
3. ORGANIZACION
Disponer quién hace qué y cómo

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4. DELEGACION
Traspaso de tareas dentro de un organigrama

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO SIENTO
- elección taje elección taje

¿Podré confiar en ellos para que asuman Desconfianza


A
mayor responsabilidad?

¿Serán capaces de asumir esas responsa- Angustia al pensar que puedan fracasar
S bilidades?

F Tengo que pensar en no perder poder Aprensión por el posible cambio en el


equilibrio del poder
Espero que sepan lo que tienen que hacer y Irritación al pensar que se puedan incre-
I no vengan a importunarme mentar las consultas que me hagan
Hay que definir claramente lo que se dele- Seguridad ante el nuevo ordenamiento
C ga y lograr el compromiso para aceptarlo

Es bien recibida cuando hubo capacitación Satisfacción porque el personal eleva su


P nivel
previa y seguimiento de lo delegado

¿Esa persona reúne los 'requisitos para Satisfacción al prever incrementos en la


R delegarle esto? eficacia y liberar tiem po de los jefes para
tareas superiores
¿Que les puede interesar/entusiasmar en lo Simpatía y alegría al ver cómo movilizan
Cr
que se les delega? sus recursos ante las nuevas funciones
TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

'A "Espero que no falle, ¿eh?" Me fijo en qué fallarán I

S "Le va a costar, porque es nuevo para Ud." Les asigno lo más fácil posible

"Ojo, que va a estar bajo la lupa" Me mantengo alerta y señalo los errores
F para evitar que se envanezcan

"Ya saben lo que tienen que hacer, espero En lo posible, me rehúso a atender cónsul-
I
que no me molesten" tas sobre lo delegado
"Sus nuevas funciones serán las sigui en- Verifico la comprensión de lo delegado y
C
tes: ... " los reportes al respecto
"Confío en que lo podrán hacer, pero cuen- Refuerzo la confianza en ellos mismos ante
P ten conmigo si requieren información adi- este desafío
cional"
Aclaro dudas sobre el alcance de las nue-
R "¿Qué dificultades prevée?"
vas funciones, y las posibles dificultades

Cr "¿Se le ocurre alguna forma mejor para Les pregunto cómo resolverían determ ina-
hacerlo?" das dificultades

TOTAL TOTAL

86
1
4, DELEGACION
Traspaso de tareas dentro de un organigrama

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87
5. COMUNICACION
Transmisión de información de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organización

Orden de Pun- . Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

Sirve para transmitir órdenes y verificar si Desconfianza de la comunicación aseen-


A
las cumplen dente
Me informa sobre las emociones de la gente Ansiedad por saber lo que pasa con la
S gente
Me brinda la información que necesito para Temor de "quedar afuera"
F
cumplir mis planes

Me interesa saber las soluciones que logran Rabia cuando pretenden involucrarme
I
mis subordinados, no sus problemas •
C Debe ser clara y confiable Rabia cuando es imprecisa o falsa
Perm ite saber lo que necesita el personal Agrado si perm ite que todos se expresen y
P
para cumplir su rol sean escuchados

R Conviene que sea bi-direccional Interés por intercambiar información veri-


ficable
El mayor intercambio estimula que los Me gustan cuando son informales y flexi-
Cr miembros del grupo puedan generar nue- bles
vas ideas y combinaciones

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"Está de moda" Verifico la misma información en varios


A
niveles

S "Si rve para que la gente se entienda" Me la paso resolviendo malentendidos

F
"Voy a cotejar lo que dijo con lo que hizo" Mantengo una red informal que me tiene al
tanto

"Por mícomuníquese todo lo que quieran La desvío a los interesados


I con tal de que hagan su trabajo"

"Díganme la verdad, no lo que me gustaría Mantengo las lírieas abiertas, ajustándome


C escuchar" al organigrama

'Todos tienen el derecho de expresar sus Promuevo actividades para mejorar las
P ideas y sus sentimientos" comunicaciones (conferencias, cursos,
etc.)

R "¿Cómo podríamos optimizarlas?" Verifico su grado de eficacia

"El 90% de la comunicación es no verbal y Observo lo no verbal, lo latente


Cr no conciente"

TOTAL TOTAL

88
5.COMUNICACION
Transmisión de información de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organización

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6. MOTIVACION
Inducción de la satisfacción de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

Lo único que incentiva es el dinero Irritación por tener que hablar de lo que
A
cada uno debería hacer por obligación
Cuántos más sean los problemas que les Preocupación para que el personal se sien-
S
resolvamos, con más ganas van a trabajar ta "como en su casa"

F Cuánto mejor sepa lo que quieren, más los Curiosidad por las formas en que pueden
podré inducir a rendir responder a los incentivos que les ofrezco
I Corre por cuenta de cada uno Fastidio si pretenden que yo motive a otros

Deben estipularse muy claramente los be- Irritación ante los que trabajan de mala
C neficios y lo que se espera que hagan para gana
obtenerlos

Cómo pueden lograr su desarrollo personal Agrado porqueal motivarlos puedo llevara
P
a través de la productividad cabo mis ideas y valores

Conviene tener en cuenta todas sus varia- Interés en investigar lo que motiva al per-
R bles: Económicas, Seguridad, Pertenencia, . sonal
Reconocimiento, Autorrealización

Cr Lo que da más ganas de rendir es el desafío Me interesa captar las distintas necesida-
des y actuar sobre ellas

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"La psicología es muy interesante, pero lo Me concentro en que produzcan para que
A
que mueve a la gente es el dinero" se ganen sus sueldos

S "Lo más importante es que se sientan bien" Fomento los eventos sociales

F "Los mejores son los que van a progresar" Fomento la competencia

I "Convérsenlo entre Uds." Derivo el temaa quien le interese ocuparse


de él

C "Todos debemos cumplir nuestros com- Reafirmo que estamos unidos por metas
promisos si aspiramos a una retribución" comunes en la empresa
"Son capaces de lograrlo" Fomento un ámbito de cooperación y mu-
P
tuo apoyo
"¿Cómo les gustaría hacerla a su manera?" Tengo en cuenta todos los aspectos moti-
R
vacionales para el diseño del trabajo

Cr "Es un desafío para todos nosotros" Infundo entusiasmo y la "mística" de la


empresa

TOTAL TOTAL

90
6. MOTIVACION
Inducción de la satisfacción de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa

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91
7. CAPACITACION
Formación del personal para sus tareas específicas y su desarrollo

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

Lo mejor es contratar gente ya capacitada y Rechazo por el tiempo que demanda y el


A
con experiencia, que es lo que más vale lucro cesante
Todos deben tener la misma oportunidad Armonía interior por "hacer mejor" perso-
S
de formarse na de la gente
Hay que estudiar cuidadosamente los rédi- Desconfianza en que la inversión se recu-
F
tos que pueda rendir pere plenamente
Ojalá que los haga autosuficientes ... Alivio mientras dure el programa y preocu-
I pación de que luego haga aumentar las
consultas que me hacen
Debe tener objetivos bien definidos y un Preocupación porque el rendimiento post-
C método confiable de evaluación capacitación sea demostrable
Cuanto mejor formados estén, mejor Satisfacción porque beneficia tanto al
P
podrán usar sus recursos. empleado como a la empresa
R Es necesaria para aumentar la eficacia Interés en la actualización del personal
Es necesaria, pero debe estimularel pensa- Curiosidad por las novedades que pueda
Cr
miento creativo y la aplicación innovativa aportar

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"Hacemos la inversión y son capaces luego La restrinjo al m ínimo indispensable y sólo


A
de irse a otra empresa" para lo técnico
"Pongan esfuerzo y traten de aprovecharla Propongo toda clase de cursos o le pre-
S
al máximo" gunto al personal qué les gustaría seguir
"¿Cómo piensan retribuir esta inversión a la Pido información confidencial sobre los
F empresa?" participantes. a los dictantes
"Bien, muchachos, sí, dénle no más, sí, Sigo el programa en forma individual
I
sí, ... "
"Este programa fue decidido por la com- Verifico el cumplimiento del programa y su
C pañía para ayudarles a cumplir mejor sus evaluación
funciones"
"Confío en que les servirá para su mejor Refuerzo la motivacion a comprometerse
P desempeño y aumentar sus conocimien- durante el programa, y su posterior aplica-
tos" ción a los temas de cada uno.

"Las características del programa son las Verifico si el desempeño mejoró por in-
R fluencia del programa
siguientes: ... "
Cr "Veamos qué despierta en cada uno" Creo un ambiente relajado, informal

TOTAL TOTAL

92
-

7. CAPACITACION
Formación del personal para sus tareas específicas y su desarrollo

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93
8. SUPERVISION
Verificación del cumplimiento de las tareas asignadas

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

Hay que estarles encima para que hagan Desconfianza. Por eso no me descuido.
A
algo

Hay que hacerla de modo que los haga Lástima por tener que corregir a la gente.
S
senti rse bien

Evita que se "agranden" Cierta sensación de diversión cuando al-


F
guien se pone inadecuado
Cada uno tiene que saber si lo que hace, lo Fastidio
I
hace bien
Es esencial para el cumplimiento correcto Deseos de realizarla, con energía
C . de las funciones laborales

Debe enfocarse como una forma de docen- Comodidad, por el medio de soporte de los
P
cia y estimulación procedimientos que representa

R Es un modo por el cual el personal logra Deseo de que sea precisa y útil
realimentación de su grado de eficacia

Hay que buscar la forma más estimulante y Curiosidad por si conduce a formas rne]o-
Cr agradable de hacerla
res de realizar las tareas

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección
HAGO elección taje
taje

A "Veamos en qué fallaron esta vez" Me fijo en qué fallan


S "¿Puedo ayudarlo en algo?" Los consulto cuando hacen algo mal

F "¿Creen que se están ganando su sueldo Tomo nota de los puntos fuertes y débiles
con estos resultados?" de cada uno

I "¿Por qué tengo que estar repitiéndole lo Tiendo a que se autosupervisen


que ya sabe?"

C "Le recuerdo que esto debe hacerse así: ..." Les hago corregir las desviaciones de los
procedimientos y tareas

"Se aprende más de los errores que de los Creo un clima superior-subordinado don-
P aciertos" de éste pueda com parti r tanto sus éxitos
como sus errores

R "Esto es lo que observo ... " Comparo el rendimiento con lo esperado o


previsto
"¿De qué otra forma mejor se le ocurre Intercambio ideas y emociones sin criticar
Cr
hacerla?" ,

TOTAL TOTAL

94
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8. SUPERVISION
Verificación del cumplimiento de las tareas asignadas

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9. PREMIOS ECONOMICOS
Refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

A Son lo que m ueve a la gente Rabia, porque son tan interesados


No me gustan cuando resaltan las diferen- Lástima por los que no consiguen los in-
S
cias en el rendim iento centivos
Hay que manejar muy bien tanto su valor Sensación de poder por la influencia que
F real como el simbólico ejercen sobre la conducta
Que cada uno trabaje por lo suyo Alivio por tener que dedicarme menos a
1
otro tipo de motivación
Que sean un fiel reflejo del rendim iento Satisfacción si se confieren en forma justa
e y acorde a lo convenido
Es una de las varias formas de motivar para Alegría por poder brindar una forma más
incrementar la productividad, pero debe de retribución
P acompañarse de otras que contem plen el
crecimiento personal
Es una de las formas de incrementar la Comodidad, por ser una forma precisa de
R productividad, con la ventaja de ser mensu- recompensa a individuos o grupos
rabie
Son buenos incentivos, pero deben com- Molestia cuando se pretende convertirlos
Cr
pletarse con el enriquecimiento de las ta- en el único incentivo
reas
TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"Nada viene de arriba. Esto no es una socie- Los doy sise los ganan, pero no agrego
A
dad de beneficencia" felicitaciones encima

"¿Qué quieren que haga esa pobre gente si


S Tiendo a hacer excepciones
no sabe ganárselos?"

F "Veamos quiénes son los mejores" Genero competencia


I "Ya saben lo que pueden ganar si rinden" Los organizo para que se hagan automáti-
cos
"Me ocuparé de que cada uno reciba su
C Verifico los resultados y su gratificación
retribución, acorde a su productividad"

"Es un medio para que todos ganemos" Promuevo que se les añada el reconici-
P
m iento verbal o público
"¿Qué piensan de este sistema de incenti-
R Mantengo actualizado el sistema
vos?"

"El dinero es un medio material indispensa- Fomento un clima de compañerismo y


Cr ble, pero la autorrealización se logra por la buen humor para entregar los premios

TOTAL TOTAL

96
9, PREMIOS ECONOMICOS
Refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina

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10. RECONOCIMIENTO
Refuerzos sociales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección
SIENTO
taje elección taje

Envanece a la gente por sólo cumpli r con su Desprecio, porque el que lo da seguramen-
A
deber te busca algo
Lo más importante es que se sientan acep- Molestia porque crea diferencias entre las
S tados y comprendidos personas, por su rendimiento
No hay que involucrarse al darlo Satisfacción por dominar un medio de in-
F
fluir sobre los demás

Si hicieron algo bien, para qué recordárse- Molestia si pretenden involucrarme en elo-
I
lo, ya lo saben gios en los que no creo
Debe ser conciso y referido al tema Deseos de refrendar el grado de compro-
C miso y los logros
Es una necesidad profundamente humana Agrado porque contribuye al desarrollo
P
personal y laboral
Es un refuerzo social que completa al eco- Cierta aprensión por el riesgo de su uso
R
nómico demagógico

Cr Un buen medio de comprensión mutua, Agrado cuando se lo da espontáneamente


que establece lazos afectivos y sobre algo original

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

"¿Qué mejor reconocimiento que un cne- Me concentro en corregir las fallas y des-
A
que?" viaciones
"¿Cuánto se habrá esforzado por esto?" Les suavizo las exigencias, para que pue-
S
dan lograr los elogios con mayor facilidad

F "No crea que pasa desapercibido" Lo ubico dentro de mi estrategia general

I "Si Ud. cree que lo hizo bien, ¿para qué Los eludo en lo posible
tengo que repertírselo yo?"
"Bien hecho ...cumplió .. etc." Establezco un sistema público de símbolos
C
de reconocimiento (fotos, premios, etc.)

P "Está usando muy bien su capacidad" Enseño al personal a pedirlo y valorarlo


"Observo Que lo está haciendo eficazmen- Enseño a otorgarlos y pedirlos en forma
R
te" muy específica, sobre logros concretos

Cr "Dió en el clavo!" Tiendo a que se valore más lo original y


novedoso

TOTAL TOTAL

98
10. RECONOCIMIENTO
Refuerzos sociales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina

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11. PARTICIPACION
Inclusión del personal en las decisiones que afectan a su rol

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

A Unos piensan lo que hay que hacer, otros lo Rabia ante la pretensión de que cualquiera
hacen venga a opinar

Lo más importante es que todos participen, Alegría porque todos serán escuchados
S
más que las ideas que produzcan

Debe manejarse con mucho cuidado para Desconfianza


F
no perder el control

Otro pretexto para hacer más reuniones Molestia por tener que interaccionar
I
Si se conduce bien, aumentará la responsa- Deseo de mantener las reuniones dentro
C
bilidad de cada uno del método previsto

Es una oportunidad para enriquecer el tra- Entusiasmo ante esta oportunidad de cre-
P cimiento del personal
bajo

Puede operarse sobre información más Interés por recibir por este medio, íntor-
R confiable, aceptando los aportes del que mación de primera fuente
realiza la tarea

Será divertido activar el potencial mental de Placer en este proceso porque despierta
Cr
la gente muchas ideas

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

A "Donde todos opinan no se sabe quién Defino lo que tienen que hacer y cómo
manda" hacerlo
"Qué buena/formidable su opinión ...etc." Organizo largas reuniones donde todos se
S
sientan bien
"Piénsenlo bien antes de elevar propues- Señalo las fallas y reformulo las ideas que
F
tas" sirven, sacando provecho de ellas
"Sí, sí, todo bien. ¿Ya está?" Me retraigo en las reuniones y me voy lo
I
antes posible

C "Mantengámonos en el tema" Recojo los aportes de cada uno en forma


sistematizada
"Las ideas valiosas de Uds. serán incorpo- Promuevo la aceptación de los aportes
p radas a sus tareas y a su ambiente de válidos ante la superioridad
trabajo"
'¿Qué sugestiones tienen para realizar Coordino grupos de trabajo donde los inte-
R mejor su tarea?" \" "

resados formulan sugestiones y les expli-


, t co el método para hacerlo
"Cuánto más original la idea, mejor. Luego, Creo un clima relajado y agradable, para
Cr liberar la creatividad
las evaluaremos"
TOTAL TOTAL

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11. PARTICIPACION
Inclusión del personal en las decisiones que afectan a su rol

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101
12. CONFLICTOS EN LA ORGANIZACION
Divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organización

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

A Esto lo paro de una vez! Una mezcla de rabia e impaciencia

Al final, los débiles terminan perdiendo Mezcla de desazón e indignación


S
siempre
Un estado de alerta, m ientras estudio la
F ¿Cuál es el punto vulnerable de cada parte?
mejor jugada

I Lo mejor es dejar que se arreglen entre ellos Irritación por si pretenden involucrarme

e Hay que buscar al árbitro adecuado Tensión ante el desequilibrio del sistema

¿Cuáles son las necesidades de cada parte? Deseo de aportar elementos para que la
p
gente pueda pensar y resolverlos
Conviene que ambos ganen y queden en Cierta ansiedad por coordinar los pasos
R buenas relaciones requeridos para evitar soluciones abruptas
¿Cómo puede beneficiar este conflicto a la Excitación ante el proceso de resolución y
Cr
organización? cierto temor ante las consecuencias

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

A "¿Quién está causando problemas?" Emito mi fallo y dispongo que se cumpla

"Pongan un poco de buena voluntad!" Llevo información de una parte a otra, cal-
S mando los ánimos

F
"¿No han sido capaces de ponerse de Destaco mi participación en la solución del
acuerdo?" conflicto

"¿Otra vez me traen sus problemas?" Le pido a alguien que intervenga y io re-
I
suelva

C "Van a tener que llegar a un acuerdo" Cito las partes y fijo normas para un acuer-
do
"Comprendo que cada uno cree tener toda Apoyo el avance de cada uno hacia una
p
la razón" solución satisfactoria

"¿Cuál es la propuesta de cada uno?" Ayudo a mantener una comunicación ra-


R
cional
"¿Qué pasa si Ud. se pone en el lugar del Motivo a las partes a buscar formas nove-
Cr
otro?" dosas de solución

TOTAL TOTAL

102
12. CONFLICTOS EN LA ORGANIZACION
Divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organización

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103
13. MANEJO DEL TIEMPO
Asignación de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección
SIENTO
taje elección taje

A No me alcanza por no poder delegar, al Ansiedad por todo lo que tengo que hacer
existir tan poca gente confiable
Hay que dejar que se tomen su tiempo para Desinterés, ya que cada uno tiene que tener
S que trabajen tranquilos su propio ritmo

F Debo controlar tanto mi tiem po como el de Rabia cuando alguien pretende manejar su
los demás tiempo a su manera
Lo más importante es evitar que otros Rabia si pretenden que yo controle cómo lo
I manejen mi tiempo estructu ran
Hay que establecer los plazos para las ta- Seguridad para controlar que se cumplan
C reas y asegurarse de que se cumplan los plazos estipulados
Hay que formarlos para que aprendan a Satisfacción cuando observo avances en el
P manejar mejor su tiempo, para así desarro- propio control del tiempo de los subordi-
llar más su potencial nadas
Administrándolo racionalmente y fijando Tranquilidad por el aumento de la raciona-
R prioridades, se incrementa la eficacia lidad de la gestión de cada uno

Cr Debe surgir principalmente "de adentro" Molestia si el control externo oprime la ma-
nifestación de mi "tiempo interno"

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

A "Ud. tarda demasiado" Apuro al personal

"Esperemos que terminen. ¿Para qué po- Me interpongo cuando persiguen a la gente
S
nerlos nerviosos?" con el apuro

F "Vamos a analizar su agenda" Lo adjudico de acuerdo a mi plan personal

"No tengo tiem po" Lo estructuro para reducir mis contactos al


I
mínimo
"Siendo éste el tiempo estimado, hay que Controlo el tiempo invertido por el perso-
C cumplirlo" nal
"Al centrar mejor su esfuerzo, la tarea será Fomento cursos y lecturas sobre el tema
P más grata y hecha más efectivamente"

"¿Cómo piensa que está manejando su Lo organizo por prioridades


R tiempo?"

"Lo importante es armonizar la "voz inter- Me atengo a mis necesidades e intuiciones


Cr
na'' con el ordenamiento externo"

TOTAL TOTAL
I I

104
13. MANEJO DEL TIEMPO
Asignación de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas

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105
14. REUNIONES DE TRABAJO
Agrupación de personas para activar los fines de la empresa

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

Son una pérdida de tiempo, a menos que las Irritación cuando hablan entre ellos en vez
A
lleve con mano fuerte de dirigirse a mí

Sirven para que todos sean escuchados y Deseo de que todos se encuentren cómo-
S estrechen vínculos dos y bien atendidos

Son un modo de influir en el grupo y saber Un estado de vigilancia para captar los
F
"en qué están" posibles manejos y neutralizarlos

I Me distraen de m i trabajo Aburrimiento y ganas de irme

Deben organizarse previamente y atenerse Irritación cuando se van del tema o no


C al orden previsto concretan

Además de sus fines específicos, tavorecen Alegría cuando observo la mejoría en la


P la integración del grupo y el apoyo mutuo participación y la superación de los inte-
grantes

R Son indispensables para optim izar las co- Satisfacción cuando la información fluye
municaciones y la toma de decisiones bien
.r

Cr Deben alternar lo racional con lo creativo Placer en los momentos de "chispa" y


expresión de emociones auténticas

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

A "Díganme uno por uno lo que hicieron" Dispongo que todos se dirijan a mí

"¿Alguien necesita ayuda por algún proble- Dejo que se explayen


S ma?"

"Es su turno para reportar" Aplico la estrategia que ideé previamente


F
para tomar el control del grupo
I "Tengo que retirarrne" Participo poco y me voy lo antes posible
"Vamos a atenernos a la siguiente agen- Establezco la agenda a seguir y mantengo
C
da: ... " el orden en la deliberación
"Vamos a reforzar sus logros y también Invito a todos a participar y estimulo el re-
P
colaborar para resolver los problemas" conocimiento a los aportes
"Estudiemos los reportes de cada uno y las Fomento la distinción entre datos o hechos
R
decisiones a tomar al respecto" reales, y las opiniones personales

Cr "Tiren cualquier idea que se les ocurra Fomento la expresión de ideas innovativas
Luego las analizaremos" y de las emociones

TOTAL TOTAL

106
-
14. REUNIONES DE TRABAJO
Agrupación de personas para activar los fines de la empresa

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107
15.1NNOVACION
Generación de nuevos productos, métodos o servicios

Orden de Pun- Orden de Pun-


PIENSO elección taje
SIENTO elección taje

Se necesita mano firme para imponerla Irritación por el tiempo que demora en ser
A
aceptada

S Les va a costar adaptarse Temor a las reacciones desfavorables

F ¿Cómo le vendo esta idea a la gente? Cierta ansiedad ante las resistencias

Cuánta irracionalidad habrá que enfrentar Fastidio ante la resistencia emocional de


I
para que ésto se acepte! .., los involucrados
¿Cuáles serán las nuevas normas que Preocupación por mantener el orden du-
C demandará hasta implementarse? rante el proceso innovatorio
Debe integrarse con el desarrollo de los Interés por el enriquecimiento laboral que
P recursos humanos representa
Es indispensable, para adaptarse a los Mezcla de curiosidad y cierta incertidum-
R
cambios del entorno y aumentar la eficacia bre por la aceptación

'Ú -Deberia ser constante y con plena participa- Excitación por la novedad e impaciencia
ción ante las resistencias

TOTAL TOTAL

Orden de Pun- Orden de Pun-


DIGO elección taje
HAGO elección taje

A "Desde ahora, ésto será así!" Advierto al personal sobre las consecuen-
cias de no aceptar el cam bio

"Esto les va a costar, pero traten de adaptar- Uso mucho tiempo tratando de convencer
S
se" al personal para que la acepte

F "¿Uds, se consideran capaces de adaptarse Hago responsable a cada uno por su grado
a este cam bio?" de colaboración
I "Les conviene interiorizarse del tema" Me dedico a implementar mi parte

"La nueva metodología es la siguiente: .." Me aseguro de incorporar lo innovado en la


C estructura de la empresa
"Aprovechen esta oportunidad para ern- Capacito a los integrantes y respondo a sus
P plear su potencial" consultas hasta que incorporen la innova-
ción

R "¿Qué sugerencias tienen?" Informo adecuadamente al personal y re-


gistro sus sugerencias y dificultades
Cr "Acá podemos poner lo mejor de cada uno" Demuestro mi entusiasmo y comparto las
emociones con los demás

TOTAL TOTAL

108
15.INNOVACION
Generación de nuevos productos, métodos o servicios

, , 11

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'f09
Puntaje
Anote los puntos correspondientes a las variables que haya llenado.
(Mínimo 1, Máximo 15 variables)

AUTORITARIO SALVADOR FRIO


VARIABLES DE LA CONDUCCION
PIENSO SIENTO DIGO HAGO PIENSO SIENTO DIGO HAGO PIENSO SIENTO DIGO HAGO

1 PLANIFICACiÓN

2 TOMA DE DECISIONES

3 ORGANIZACiÓN

4 DELEGACiÓN

5 COMUNICACIONES

6 MOTIVACiÓN

7 CAPACITACiÓN

8 SUPERVISiÓN

9 PREMIOS ECONÓMICOS

10 RECONOCIMIENTO

11 PARTICIPACiÓN

12 CONFLICTOS

13 MANEJO DEL TIEMPO

14 REUNIONES DE TRABAJO

15 INNOVACIONES

PUNTAJES FINALES PARA PIENSO, SIENTO, DIGO Y HAGO CCOJ CCOJ CCOJ
PUNTAJE FINAL PARA CADA ESTILO I1 11 Il .... ...,¡

Instrucciones para llenar el gráfico final de su Estilo de liderazgo


1. Para PIENSO, SIENTO, DIGO Y HAGO: sume los puntajes finales de las Variables que haya lle-
nado. Divídalas por el número de Variables que llenó. Transporte la cifra lograda (entre Oy 8) al
gráfico final. Obtendrá el total final de PIENSO, SIENTO, DIGO y HAGO para cada Estilo de Lide-
razgo.

110
PROTECTOR RACIONAL CREATIVO
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2. Para el puntaje final total de cada Estilo: Sume los totales de PIENSO, SIENTO, DIGO Y HAGO de
cada Estilo. Divida la cifra lograda por el número de Variables que haya uenaoo. Obtendrá el
puntaje final para cada Estilo.
Transporte este puntaje final (entre O y 32) al gráfico final (en la página siguiente). Obtendrá el
puntaje total final para cada Estilo.

111
GRAFICO FINAL DE MI ESTilO DE LlDERAZGO
• Puntajes finales totales para PIENSO, SIENTO, DIGO Y HAGO. • Puntaje final total para cada Estilo de Liderazgo

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112
El
Motivación
VII. en el trabajo y
calidad de vida.

1. Concepto de Motivación. Modelos Ejercicio nº 23:


1. ¿En qué punto se ubica Ud. en su actividad actual? ¿Por
La Motivación se refiere a los factores que "mueven" a la gente
a comportarse de determinada manera, afectando las metas, qué?
calidad, intensidad y persistencia de la conducta. Las variables 2. ¿Cómo pooría aumentar su satisfacción en el trabajo?
que inciden sobre ella son: En esta última pregunta intervienen Factores de satisfacción en
Intrapersonales: las necesidad del individuo, y el trabajo Intrapersonales y Extrapersonales:
Externas: los recursos del ambiente-que son necesarios para
satisfacer esas necesidades. INTRAPERSONALES:
En este punto, habitualmente algún directivo (O) interrumpe 1) Nivel de inteligencia, instrucción y capacitación:Cuan-
nuestra exposición para preguntar lo siguiente: to más alto, más exigentes y variadas deberán ser las
.JD: ¿Se puede motivar a la gente? tareas; para evitar el tedio.
R: Definitivamente, no. Sólo se puede crearel clima, el ambiente 2) Coincidencia de la vocación con la tarea desempeña-
en que se motive a sí misma. Yentonces, decidirási se motivará, da: Cuanto mayor sea, mayor será la satisfacción.
positiva o negativamente. Dependiendo de la situación laboral 3) Situación económica: Si se dispone de un importante
y su propia Escala de Necesidades, decidi rá si se motiva para patrimonio, es posible seleccionar más la actividad.
hacer un buen trabajo, positivamente, o negativamente, para 4) Permiso interno para disfrutar y crear: Si no existe, se
-hacer un mal trabajo, o hasta para renunciar. invalida todo lo anterior, ya que el individuo entrará en
En síntesis: procuramos lo que nos satisface, gusta, da placer, "juegos" negativos para autocastigarse.
y evitamos lo que nos frustra o castiga. El tema de la Motivación 5) Influencia de otros roles (pareja, familia, etc.)
es muy amplio. Lo enfocaremos brevemente en lo retaciooado
con el rol profesional. EXTRAPERSONALES:
El trabajo de las personas adultas tiene su raíz y modelo infantil
1) Estructura y política de la empresa en que trabaja: Si
en el Juego.
éstas son rígidas, autoritarias, no favorecen la realización
El niñoque juega está com pletamente absorbido y dedicado. Su
personal.
motivación es muy alta. Disfruta tanto que puede llegar a
olvidarse de necesidades biológicas como el ham bre o el sueño, 2) Condiciones de trabajo (comodidad, higiene, etc.)
a menos que éstas sean m uy intensas. 3) Relaciones interpersonales (tipo de supervisión, cari-
Su satisfacción es intrínseca a la tarea: intervienen su curiosi- cias, etc) .
dad, hambre de incidentes y creatividad. Secundariamente, 4) Tipo dé tarea adjudicada
puede buscar caricias positivas condicionales: "¿Te gusta, 5) Remuneración
mami, el castillo de arena que hice?". 6) Prestigio que brinda la tarea en la comunidad: Cómo se
El Adulto del Niño y el Niño Natural funcionan conjuntamente en puede observar, estos factores son múltiples y mucho
estas actividades. Es lamentable que pocas personas puedan más complejos que los del simple juego infantil.
mantener este placer al ganarse la vida. Más bien la mayoría lo La inmensa mayoria debe trabajar, gústele o no, durante
hace "con el sudor de su frente". un tercio de su vida productiva.
Satisfacción en el trabajo Ejercicio nº 24:
En realidad existe un contínuo que va de los trabajos más Analice cómo actúan cada uno de los factores Intra y Extraper-
penosos, desagradables o insalubres a los más placenteros y sonales en su caso particular.
creativos. ,;
./

Contínuo ¿COMO HACER TRABAJAR A LA GENTE?


< > Existen dos cuerpos teóricos en cuanto a cómo controlar el
<1 1 1 1 > comportamiento laboral (Huse y Bowditch, 1973). El primero
-5 -4 -3 -2 -1 o +1 +2 +3 +4 +5 hace hincapié en el Control Externo, el segundo en el Interno del
Desagradable Neutro Agradable individuo. Huse y Bowditch (op. cit.) dividen al primero en tres:

113
1) Forzado o coercitivo semanal. Mensaje: "Confío en que sabes administrar tu
2) Económico sueldo y no te morirás de hambre el15 de! mes"
3) Por consecuencias de la conducta (conductista).
La teoría Económica pura de motivación emana, en nuestra
El segundo modelo corresponde a un enfoque humanístico de
crecimiento y desarrollo, que se verá en detalle más adelante. opinión. del Adulto contam inado por el Padre, y toma en cuenta
al Niño Sumiso, al Natural ("necesitan control por irresponsa-
CONTROL EXTERNO bles y vagos") y al Adulto mecanizado.
1) Forzado 3) Por consecuencias de la Conducta (conductista)
Basado en el temor, usa el castigo o su amenaza como "moti- También llamada por Skinner "Condicionamiento operante".
vador". Afirma que la conducta humana depende de las consecuencias
La opción es produci ro ser castigado. Fue usado desde tiempos o resultados que logra.
inmemoriales, por los faraones, en las galeras, los traficantes de
esclavos, y modernamente en campos de concentración. Como CONDUCTA >CONSECUENCIA
lesiona la m isma naturaleza humana, si no es posible rebelarse CONDUCTA SUBSIGUIENTE: es resultado de la CONSE-
o huir, se produce alienación (alejamiento psicológico, mien-
CUENCIA anterior
tras los músculos trabajan mecánicamente), con el mayor
grado posible de sabotaje. No es un método usado contemporá-
neamente, con algunas excepciones, como por ejemplo: la Ejemplos:
aplicación en las prisiones donde los reos pagan así su deuda Llegué tarde a la reunión --? No pude intervenir
con la sociedad. Hice una buena venta.¿ Gané una comisión
Estado del Yo: Padre Crítico NOOK del superior, controla por Si hacemos algo, de acuerdo al producto de nuestra acción, la
temor al Niño Sum iso y coerce al Adulto robotizatío delJraba- continuaremos o la modificamos hasta lograr nuestras metas.
jador. Nuestro m-o-delo de -Intérvencióñ requiere que las metas y
2) Económico necesidades del individuo también sean tenidas en cuenta. Para
ello las tareas deben diseñarse de modo que al mismo tiempo
Reem plaza el uso de la fuerza, aunque en algunos lugares se
respondan a las necesidades del trabajador y de su empresa.
usaron ambos métodos conjuntamente (reclutamiento forzado
Esto nos lleva a la cuarta teoría de motivación. basada en el
de marineros en la época de las potencias imperiales ultrama-
Control Personal (autocontrol, motivación psicológica, in-
rinas) .
terna). .
- Adarn Smith postuló en el siglo XVIII que el hombre trabaja
La misma adjudica al hombre características no tenidas en
básicamente por dinero. Frederlck Taylor, padre de la "organi-
cuenta en los modelos anteriores, y que pueden clasificarse en
zación científica" del trabajo seguía la:misma línea, sosteniendo
estados del Yo:
que "el hombre es perezoso por naturaleza, requiere la máxima

8
planificación y supervisión, y trabaja por dinero".
El sueldo sería su único interés, ya que no disfruta del trabajo. dValores superiores (bienestar de la comunidad,
are cción .dee la eco looí
protección ogla, et)c..
Es evidente que el Adulto de Taylor estaba contaminado por su
Padre Crítico, pero sus ideas coincidieron con una etapa de la Toma de decisiones propias, importantes. Fijación
revolución industrial en la cual aún no existían suficientes de metas personales Adultas. Capacidad de elegir
máquinas modernas para llevar a cabo operaciones complejas.
así que los seres humanos eran usados como máquinas.
(Adultos robotizados).
Una organización que aún mantenga estos principios, tarde o
8Adulto
cuáles órdenes se aceptan, según su corresponden-
cia a las metas personales fundal11en!ales. Inter~s de
asum ir responsabilidad y autonom la (crecirn lento
personal) .
(

temprano proouclrá el tipo de trabajadores que presupone que


Creatividad. Placer intrinsecoen el trabajo y su
existan. Se actúade tal forma, que se demuestren los prejuicios.
Lo mismo ocurre en el seno dela familia. Si un padre considera
que no se puede confiar en los chicos, jugará a "Te agarré,
desgraciado". y probablemente. entrene sin querer a alguno de
ellos para ser un delincuente. (profecías de autocumphrniento).
8 .-
Nlno
finalización exitosa.
Tendenciaal compañerismo e interrelación con gru-
pos. .

Entre las numerosas funciones del Adulto, la Muscular es


En realidad. el dinero es un elemento multidimensionai como
mecánica, y si es la única tomada en cuenta, robotiza, como en
motivador:
caso de Carlitos Chaplin en la línea de montaje en "Tiempos
- Necesidades fisiológicas (alimentos, abrigo, vivienda, etc.)
Modernos". Muchos creen, erróneamente, que el que desem-
- Status, por ascenso en categoría. y adquisición de bienes
peña las tareas repetitivas es el NiñoSumiso. Este es el que se
materiales
asusta ante las órdenes del Padre Crítico. pero el que las cumple
- Inversión para aumentar la capacitación o cultura
trabajando es el Adulto, robotizado al no tener su propio control.
- Medida objetiva del "Okness", condicionado por el ambiente:
Las tareas repetitivas donde no existe pensamiento y solución
. comparación con los ingresos de otros integrantes de la firma
de problemas tiendena esta robotizaciún. J
y otras em presas
- Forma de cobro. La mensual es más jerarquizada que la Otras funciones del Adulto son:
- Recepción, análisis y depósito de información real
.' .

114
- Procesamiento de esa información para resolver problemas manipulación va dirigida al Niño, y menos frecuentemente al
- Toma de decisiones racionales Padre. Sin embargo, si las metas son éticas y el modelo es
Cuanto más informado y potente es el Adulto, más difícil es Ganar-Ganar, consideramos adecuado usar algunas técnicas
manejar su conducta por los medios externos. Por eso, la del conductismo, sin adscribirnos a su filosofía básica.

Resumen Transaccional de las Teorías de Motivación para el Trabajo

1) FORZADO 2) ECONOMICO
Control Externo
(Esclavizante) (Utilitarista)

3) CONDUCTISTA 4) HUMANISTICO
Control Interno (de crecimiento y desarrollo)
(Mecanicista)

Modelo Humanístico (control interno) de autoexpresión del individuo), postuló que existen 5 sistemas
de necesidades fundamentales, que explican la motivación de la
Entre los autores más difundidos en Occidente, se cuentan
conducta humana, especialmente en el trabajo. Dichas necesi-
- Abraham Maslow y Frederick Herzberg. Aunque sus ideas no
dádes se escalonarían en una jerarquía, desde la más rimitiva
fueron satisfactoriamente demostradas, merecen una mención
en cuanto alos comportarntefftOSU"élñduce hasta la"rTlas
amplia, ya que sirven como útil marco de referencia.
Maslow planteó que las motivaciones son múltiples, algunas e~l.onada~ Sgg!!Jl,"_ajl~_~g~.J!rgJend_e,[í~cia_natu~1 al ~
de ellas muy superiores en concepción a las descriptas en el
crecimiento y desarIQ!!Q.. ersonaLQ.ue capacita al individuo a
pé-fcll5iYesfas neceSidades, y motivarse para su logro en sentido'
modelo Económico. La ubicación es en jerarquías de necesida-
ascendente, de acuerdo a las oportunidades que brinde su
des ascendentes. Una vez satisfecha la del nivel más bajo, se
entorno.
destacaría la inmediata superior. Una vez satisfecha una nece-
Si algún escalón se bloquea, generalmente por experiencias
sidad, ésta deja demotivary pasa al fondo de la percepción. De
infantiles, el individuo persistirá en él, "atascado", quedando lo
este fondo surge una nueva figura, al percibirse una necesidad
superior relegado temporariamente.
superior, y así siguiendo. En los niveles más altos, las necesi-
Cuando existe frustración, cuanto más bajo sea el nivel en que
dades son complejas y amplias, siempre dando origen a nove-
se dé, más primitivos serán los com portam ientos tendientes a
dades. De este modo, siempre se buscan nuevas satisfaccio-
satisfacerlos. Si hubo traumas muy intensos previos (por
nes, en un proceso dinámico.
ejemplo, hambre persistente, humillaciones), habrá una fija-
ción, por la cual el individuo tenderá a reuresionar a ese nivel,
LA ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW insistiendo en resolver un pasado sin lograrlo, en vez de
(Transcripto de "EL MANEJO DEL STRESS", R. Kertész y B. despedi rse de él, "cambiando su historia". Las hipersensibilida-
Kerman) des a lo material (amarretismo, ambición desmedida de lucro)
Abraham Maslow, uno de los pioneros de la psicología huma- se explican así, y del mismo modo las exageraciones de
nística (centrada en la autonomía, responsabilidad y necesidad motivación para los estratos ascendentes.

115
Aunque las necesidades de cada nivel nunca se satisfacen con el logro de resultados, y no crezca solamente por antigüe-
completamente, se requiere un mínimo de logros para que dad o inflación,
estén razonablemente colmadas, y se sienta motivado para
emitir las conductas tendientes al nivel superior siguiente. Las
2. SEGURIDAD:
mismas fueron representadas por Maslow mediante una pirá- Una vez lograda la gratificación, por lo menos mínima, del nivel
mide, con referencia estadística, ya que la mayoría de la pobla- BASICO, surge el interés por mantener y consolidar la misma,
ción que encuestó estaba motivada por los niveles inferiores; la a más largo plazo, con recursos como la antigüedad en el
proporción se estrecha cada vez, y sólo una minoría alcanza a puesto, contactos y apoyo de integrantes con poder, seguro de
gratificarse en el tope. desempleo y leyes sociales, ayuda del sindicato, o bien, hacerse
La clasificación de Maslow es la más usada, no porque sus muy necesario en la firma, manejar información importante,
conclusiones hayan sido verificadas con exactitud, sino porque capacitarse cada vez mejor. La expectativa de orden, predictibi-
se ajustan bien a las organizaciones: "No sé si es cierto, pero es lidad, "saber a qué atenerse", la comodidad en una estructura
útil". burocrática organizada, son todas formas de la Seguridad.
Las investigaciones sobre la historia personal de individuos
altamente motivados por la Seguridad, señalan los siguientes
(AUTORREALlZACION) datos:
5. A.R.~ Conocimiento, Estéticos
- Falta de predictibilidad en el hogar de la infancia;
- Ser el hijo/a mayor;
- Padres muy ansiosos;
- Castigos físicos;
- Amenazas por temor: "Si no te gusta, te vas"; o "Te vamos
a encerrar en un reformatorio";
3. PERTENENCIA
- Complicaciones en el embarazo o parto;
- En personas mayores, influencias de la depresión de los
años 30;
2. SEGURIDAD
- Experiencias directas o indirectas con la Segunda Guerra
Mundial u otras guerras.

Muchos de los controles en las instituciones emplean el temor


1. BASICAS (FISIOLOGICAS) a perder la Seguridad, actuando sobre el "Niño Sumiso" que
anida en grados variables dentro nuestro. Dicho "Niño Sumiso"
buscará consciente o inconscientemente repetir sus vivencias,
PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW aceptando figuras autoritarias. Probablemente la nueva genera-
ción esté menos sumisa que la anterior, y las prácticas autori-
tarias en la dirección se hagan-cada vez menos aceptables para
los dirícidos. En esto también influyen los cambios políticos y
Descripción de cada nivel, con referencia al trabajo sindicales de los últimos años, y una tendencia general, por lo
menos en Occidente, hacia vínculos más igualitarios entre
1. BASICO (FISIOLOGICO) distintos niveles de las jerarquías, en las empresas, padres e
hijos, docentes y alumnos. Todo esto coincide con la posibili-
Equivalente a lo material, biológico, confort físico, superviven- dad de cuestionar a la autoridad, de "Adulto a Adulto", en vez de
cia, alimentación, abrigo. Específicamente en el rol laboral: obedecer ciegamente o por temor, como un niño a un padre
remuneración suficiente, condiciones de iluminación, tempera- riguroso. Esto se observa en ejércitos modernos, como el
tura, ventilación, humedad, visibilidad, confort cromático, israelí, y es requisito indispensable para el éxito de un programa
música ambiental, gradientes tolerables de ruido, vibración, de cambios del estilo de conducción en las organizaciones. Los
tóxicos, polvo, radiaciones, ambientes gratos, lugar para esta- programas más recientes y efectivos para aumentar la produc-
cionamiento, baños y vestuarios cómodos. A medida que se tividad y eficiencia, tales como la Dirección por Objetivos,
eleva en la escala jerárquica de la organización, puede notarse Manejo del Tiempo, Círculos de Calidad, dependen directamen-
las mejoras en estas variables, hasta llegar a situaciones de te del compromiso de la alta dirección -que también tiene su
verdadero buen gusto y lujo en caso del "top management" (los gran cuota de inseguridad, ante las confrontaciones que deben
"capes"). Estos encuadres materiales suelen ser también usa- aceptar de sus subordinados. El grado de necesidad de la
dos como sím bolos de Status y Poder (4º nivel), o como Seguridad tiene también relevancia para la selección y reubica-
ostentación de "nuevos ricos", compensando carencias cultu- ción del personal. Cuando es grande, favorece la tendencia a
rales del pasado o del presente. Pero estas necesidades son tareas rutinarias, burocráticas, como por ejemplo, la mayoría de
ajenas a la tarea en sí. Los comportamientos que las satisfacen los puestos en bancos. Inversamente, cuando es menor, se
son muy ajenos también a los objetivos de la empresa, excepto correlaciona con empleos como ventas a porcentajes, agencias
que el programa de remuneraciones se vincule adecuadamente de publicidad, periodismo.

116
En la entrevista de selección recomendamos indagar sobre los Los estudios en em presas demostraron que al rededo r del 60%
datos históricos descriptos más arriba, pero también sobre de la fuerza laboral está más interesado en las relaciones
antecedentes laborales, como: interpersonales que en avanzar en su carrera, o en metas tales
- Duración en empleos previos (tiende a ser prolongada cuan- como el poder, logros oautorrealización. Prefieren permanecer
do se requiere m ucha seguridad) en estratos inferiores de las instituciones, haciendo trabajos
- Tipo de trabajos previos manuales y administrativos con sus compañeros, donde se
- Naturaleza de las empresas (grandes, medianas, pequeñas; entienden mejor y no hay tanta lucha por el poder y ambición,
más o menos estructuradas. etc. En las mayores suele haber más presente en la clase ejecutiva.
mayor estructuración y burocracia). Uno se pregunta quiénes están realmente mejor, en cuanto al
stress a padecer, al margen de otros beneficios indudables del
El temor a perder la posición puede conducir a excesiva depen-
ascenso.
dencia, evitando todo riesgo o decisión, adherencia a normas
Muchos anuncios del reclutamiento militar o laboral apuntan
burocráticas y la negación de la creatividad, así como obse-
justamente a la Pertenencia como motivante, y si hay ajuste
cuencia con el jefe. En el estrato Seguridad incluímos también
las normas y procedimientos de la seguridad industrial, tales entre la personalidad y el puesto, el hombre o mujer puede estar
como la prevención de accidentes (uso de elementos protecto- satisfecho. Un individuo afectuoso y sociable no se sentirá feliz
res, diferenciación de zonas peligrosas con colores vivos, manejando solo un camión, ni una secretaria con esta tenden-
descansos suficientes, etc.). cia, si la trasladan de sus compañeras de sector a tipear sola
En momentos de recesión y desempleo como el que estamos como integrante del pool de secretarias.
sufriendo, los niveles BASICO y de SEGURIDAD se tornan tan En las entrevistas de selección es fácil incluir preguntas para
apremiantes que prácticamente desplazan a los siguientes en detectar la fuerza de esta necesidad:
orden ascendente.
Ambos pueden ser agrupados bajo el rubro de necesidades - ¿Cómo describiría Ud. a un buen compañero/a?
MATERIALES. Ninguno está aún relacionado con el trabajo en - ¿Le gusta más trabajar solo, o en colaboración?
sí. - ¿Qué sentiría si repentinamente en su lugar de trabajo
dejaran de saludarla y ni le dirigieran la palabra?
3. PERTENENCIA: - ¿Y si sólo le hablaran respecto de sus ocupaciones, nunca
Una vez negociados aceptablemente los dos estratos inferiores, de algo personal?
el individuo distrae su atención de sí mismo ( y tal vez de su - ¿Qué importancia le adjudica a la expresión de los senti-
familia, como extensión) orientándose hacia otros componen- mientos en su puesto de trabajo?
tes de su organización. Surge el deseo de establecer relaciones
interpersonales en el rol laboral, ya que además de éste, se En ciertas instituciones, existen rechazos sociales debidos a
pertenece a diversos grupos; además de la familia, al sindicato, prejuicios: raciales, por el sexo, ("aquí no queremos mujeres"),
a un club deportivo o de su colectividad, iglesia, comité políti- por el aspecto físico o la forma de vestirse, la edad, y otros
co ... Pero en el trabajo transcurre la mayor parte del tiempo del motivos irracionales. Inclusive un título universitario genera
día, y la comunicación se hace imperiosa, no sólo para el logro rechazo en grupos que ascendieron por antigüedad yexperien-
de los objetivos, sino por requerimientos de estimulación cía. sin acceso a educación superior, si algunos integrantes se
biológica, que el Dr. Berne llamó "hambre de caricias". sienten amenazados por esa falta.
Así, surge el deseo de ser aceptado como miembro del grupo. Un caso particular de gran interes es el de la Pertenencia, de
ser llamado por el nombre de pila o un apodo, la colaboración empresas familiares, donde se "mezclan" los roles de hijo,
armoniosa con el equipo de tareas, dar y recibir afecto y yerno, cuñado, con las posiciones ejecutivas.
protección, todo io cual es parte fundamental de la prevención Un elevado porcentaje de las empresas argentinas pequeñas y
y manejo del stress. medianas es de este tipo. A la superposición de roles se le suma
Nuevamente, los antecedentes de la infancia que se correlacio- el choque generacional, ya que los fundadores son en gran
nan con elevado deseo de Pertenencia y afecto, son: porporción inmigrantes, también sin formación académica,
m ientras que sus descendientes sí tienden a poseerla. Nuestra
- Falta de afecto parental (el estado más im portante en este intervención como consultores en empresas familiares es fre-
sentido es el de los primeros seis meses, en los cuales el cuente, como parte de la psicoterapia o fuera de ella. Rinde
bebé depende completamente de las "caricias" de sus resultados óptimos cuando operamos en equipo con otros
padres o sustitutos; profesionales, como abogados, contadores, etc.
- La secuencia de nacimientos. Los que siguen al primogé-
nito suelen requerir más afecto. Comunicación formal e informal.
- El tamaño de la familia: cuando los padres brindan poca
compañía, pero existen sustitutos, hay compensación, y .La necesidad de Pertenencia se llena mediante ambos tipos de
no es tan grande la añoranza afectiva; comunicación. La formal es la que sigue las líneas de mando
- El rechazo grupal en la escuela u otros grupos, por razones "oficiales" y puede ser transcripta por escrito. La informal está
de raza, religión, sexo, peculiaridades físicas. (ser pelirro- compuesta por intercambios más laxos, referidos a las tareas o
jo, muy alto/bajo, estar gordo, tartamudo, etc.). • temas personales, chismes, rumores, política, deportes. La
. comunicación informal se establece inevitablemente en toda ia

117
empresa. No puede ni debe ser evitada: a lo sumo, bien dirigida, por ser la "Sra, del Vicepresidente": "Tendrías que hacerte valer,
pues refuerza los intereses de la firma. Es imposible producir al con todo lo que hiciste por la compañía. ¿Vas a dejar que
máximo en un clima de frialdad, Impersonat no es lo mismo asciendan a ese inútil en tu lugar?! ".
preguntar a un subordinado cuándo entregará los datos pedi- Los avances en el nivel BASICO son aplicables para ostentar y
dos,que inquirir por el estado de salud de su esposa operada. lograr Reconocimiento: com prando un nuevo automóvil, vera-
nenado en el lugar de moda, etc.
Programación de tareas en grupos pequeños: Es necesario detentar y manejar el Poder en forma firme - pero
Siempre que sea posible, esto es altamente conveniente, con recordando la frase de Eric Berne: "Yo estoy bien, tú estás bien",
unidades de 4 a 8 miembros, lo cual facilita los contactos cara que demasiado a menudo es reemplazada por "Yo estoy bien,
a cara y la cohesión. No siendo así, es indicable posibilitar ellos mal" (los demás sirven para ser usados). A la larga, esto
contactos humanos en los descansos y oportunidades para revierte en contra, ya que se pierden los vínculos honestos y la
intercambios amigables con supervisores y jefes. .: intimidad.
Por último, es muy recomendable involucrar la familia del De tanto usar las manipulaciones en los juegos de poder en la
personal en alguna actividad de esparcimiento o deportiva, empresa, se tiende a transponerlos también al hogar y a los
conectada directamente con la empresa, así como visitas de los amigos.
hijos y esposa/o al lugar de trabajo. Así toda la familia "siente" Cuando no se logra suficiente Reconocimiento en el empleo, es
hasta cierto punto que pertenece a la organización. apropiado buscarlo fuera de él. Existen muchas alternativas
mediante los deportes, hobbies, actividades en la comunidad,
4.EGO-STATUS, RECONOCIMIENTO, PODER que llenan nuestra "cuota de caricias de Reconocimiento".
También es factible planear un cambio de trabajo en el momento
Se entiende por necesidades del EGO, las de ser valorizado,
oportuno, o pedir los refuerzos sociales que merecemos. "El
autoestima, respeto por sí mismo, sentimiento de poder y
que no llora no mama".
seguridad: STATUS, la de detentar una posición definida dentro
Tanto en el ámbito organizacional como en el educativo, se
de un grupo o estructura, y RECONOCIMIENTO, la de recibir
profesa tradicionalmente la creencia errónea de que si alguien
elogios (refuerzos sociales), distinciones, agradecimientos,
por las tareas realizadas. hace algo bien, no hace más que cumpli r su deber, pero si se
equivoca o falla, debe ser corregido o reprendido. De este modo,
Ese reconocimiento es conferible verbalmente ("Buen trabajo,
sólo se brinda atención a las fallas, ignorándose los logros. En
lo felicito!"), por escrito, simbólicamente (adjudicando un .>
nuestros cursos y seminarios sobre lide razgo, hacemos mucho
mejor escritorio/secretaria/espacio para estacionar/haciendo
hincapié sobre la modificación de estas ideas erróneas, y el
participar de informaciones confidenciales), mediante aumen-
entrenamiento para el manejo efectivo de los refuerzos sociales,
tos de remuneración, ascensos, etc.
a fin de satisfacer el "hambre de Reconocimiento".
Muchas personas detentan un deseo muy elevado de estas
Es necesario diferenciarel afecto incondicional ("te quiero por
distinciones y de poder, compitiendo en diversas formas para
existir") más vinculado al estado de la Pertenencia, de los
escalar. Lo dem uestran en los signos de su com portamiento:
elogios por hacer algo (reconocimiento condicional). Ambos
hablan en tono fuerte, mayormente de sí mismas, les agrada
dirigir, critican a otros, adquieren los valores y manerismos de tipos de mensajes son necesarios. El primertipo debe predomi-
nar en la pareja y familia, el segundo en el trabajo.
los más poderosos, establecen relaciones con gente importante
fuera de la firma, tienden a ocupar los asientos y posiciones Antecedentes en la infancia: La necesidad de Reconocimien-
centrales en las reuniones, aumentando su visibilidad. Aunque to emergería entre los 3 y 6 años, cuando el niño toma
mucho de esto parezca negativo, es comprensible en un siste- conciencia del peso de la opinión de los demás en cuanto a su
ma que promete poder a muchos, pero en la práctica lo restringe valor dentro del sistema social de la familia. Allí decide lo que
a unos pocos. Cuanto mayor es dicho sistema, más intensa será Berne llama "posición existencial": cuánto valgo yo, cuán "OK"
la lucha y los juegos de poder. Zalesnik y De Vries sugieren que estoy, y cuán "OK" están los que me rodean. Luego, en el colegio
estas luchas tienden a tres tipos de "dramas" más frecuentes: puede reforzar la posición adoptada en la familia, o bien modi-
ficarla (ver el cap. sobre Análisis Transaccional).
1. El "parricidio": despojaral "rey" (gerente X) de su poder. Entre los antecedentes más destacables de la necesidad de
2. Pensamiento paranoide y comportamientos afines. Reconocimiento figuran:
("Nos quieren mover el piso. Esto no lo puedo dejar pasar,
me la va a pagar") (Las tendencias paranoides siguen en - Clase socio-económ ica de los padres. En la clase media y
frecuencia a la depresión como trastornos psicológicos . la alta. la necesidad es mayo r.
más comunes en los ejecutivos). - La proporción entre premios y castigos en la familia. A
3. Ritualismo: se usan para demorar las decisiones, defen- mayores premios o elogios, mayor deseo de status y
derse, y disminuir el poder de los demás: "Hay que dejar poder.
todo por escrito. Tenemos que mantener el método de las -Standards de exigencia parental "Tienes que ser el mejor!"
reuniones y el m ismo horario, con la técnica del consultor - Modelos de elevado requerimiento de status, poder o
Z". fama de los padres.
- Una extrema deprivación de reconocimiento familiar, que
Las implicaciones para la generación de stress destructivo son por rebeldía y resentimiento conduce a una compensa-
obvias. Cuando las esposas de los directivos están frustradas ción en otros medios: "Ya verán quién soy cuando sea
en su propio reconocimiento, pueden "dar manija" a sus mari- grande!".
i
dos, para lograr una satisfacción vicariante -a través de ellos-

118
Este nivel de Maslow abarca, pues, varias sub-necesidades. Se Algunos colegios avanzados "pilotos" implementan estas no-
observó que la de Poder se correlaciona muy directamente con ciones, pero todavía el sistema educativo tiende a la clase
el éxito gerencial, no así la de Reconocimiento, pero no es fácil magistral, el dictado con la boca callada, la memorización y
discriminar entre las dos, especialmente cuando el futuro repetición, la prohibición del trabajo en equipo.
directivo está en camino ascendente. La Autorrealización requiere Independencia o Interdenpenden-
Los puestos que atraen gente en estas tendencias son: profesio- cia; no es posible con Dependencia de las figuras autoritarias.
nes (medicina, abogacía, teología, ingeniería). docencia unive- El grado de libertad conferible al trabajador es variable. No
ristaria. la política, la poücla y otras ocupaciones uniformadas, puede, desde luego, hacer las cosas a su antojo. El trabaio es
dirigencia sindical. Algunos se motivan más por la influencia más gratificante cuando se otrorga un grado óptimo de partici-
que ejercen, otros por la popularidad y fama (actores, otros pación en la planificación (método, ritmo, pausas). responsabi-
artistas, algunos políticos). Reiteramos que en vez de criticar el lidad en la evaluacióm, y toma de decisiones al nivel en que
funciona el mismo personal afectado por ellas, bajo una super-
poder como meta, es preferible comprendersu rol en ellideraz-
visión racional. La Dirección por Objetivos favorece estas miras;
go, y delegarlo a los mejor capacitados. Cuántos líderes carecen
se indica qué hacer, discutiéndose un "contrato" entre superior
de las aptitudes de mando, y sólo lo aceptaron por el brillo y las y subordinado en cuanto a plazos, dejando en lo posible el cómo
ventajas materiales (Básicas) que provee!. al que los cumpla. Todo esto eleva la autoestima propia de
Gran parte de la publicidad en la sociedad de consumo apunta hombres libres y dignos.
al logro del status y reconocimiento, si se consumen ciertos Es también esencial que el operario o empleado se sienta parte
productos (ver "¿Por qué compra lo que compra?", de E. de un todo significativo en la organización, y que perciba a su
Kornreich, EditoriaIIPPEM). parcela de tareas tam bién así, sabiendo que es parte esencial de
En la entrevista de selección para puestos de liderazgo (super- un proceso de producción. La capacitación debe ser contínua:
visores y jefes), tomar en cuenta como indicadores del interés hacer aprendiendo, y aprender haciendo. Si no es modificable
en el Poder: el proceso de trabajo, sí es seleccionable el hom bre apropiado
para cada puesto, dejar que proponga mejoras, promover la
- Aspiraciones de mando, status, progreso profesional. rotación para evitar el anquilosamiento. Todo esto ha sido
- Experiencia en posiciones de mando. también llamado "enriquecimiento del trabajo" y ya fue discu-
- Confianza en sí mismo, en la presentación ante el entre- tido en subcapítulos anteriores.
vistador. Con qué frecuencia usa los pronombres: "Yo, La palabra que empleó Maslow en inglés es "selt actualization".
mi, me, nosotros". "Actual" significa "real" en inglés, pero como el mismo Maslow
- Cómo manejar situaciones específicas de liderazgo: lo expresó, "el hombre debe serio que puede ser", de modo que
pedirle un role playing podría también traducirse como "Auto-actualización": actuali-
zar, hacer presente el potencial de cada uno, tornándolo de
potencial a real. San Martín lo dijo! "Serás lo que debas ser, o
5. AUTORREALlZACION no será nada".
Aquí hemos arribado al nivel más alto de la pirámide, donde la El Dr. Fritz Perls, creador de la terapia Gestalt, escribió que en
motivación se dirige a enfrentar el desafío de la tarea en sí, general rendimos un 5% de nuestro potencial, y que el que llega
movilizando las capacidades innatas y adquiridas, buscando al 25% es admirado como un genio.
nuevos recursos y disfrutando de esa lucha: el eustress laboral, En verdad, sólo un pequeño porcentaje de la población tiene
!a autonomía, tomando riesgos calculados, la excitación posi- oportunidades para estas movilizaciones. Recientemente en los
iva ante ellos, la creatividad y el ingenio, aprendiendo y mejo- EE.UU. se han popularizadO los llamados "seminarios en la
rando mientras se va haciendo y logrando resultados, o eva- naturaleza", que consisten en excursiones a lugares agrestes
bajo la conducción de un guía experimentado, donde cada
luando los errores para ensayar otros caminos.
miembro debe aprender a orientarse, pescar, cocinar con
odo esto puede satisfacerse tanto individualmente como tra- elementos primitivos, hachar, escalar, para escaparaunque sea
bajando en equipo. transitoriamente de la modorra en que la civilización sume a
Las conductas que corresponden son las más maduras y nuestros sentidos, ingenio y músculos.
evolucionadas de la jerarquía. Los artistas, escritores, artesa- Antecedentes del aprendizaje de la infancia que se correlacionan
nos orgullosos de sus obras; los científicos que hacen avanzar con intensa necesidad de Autorrealización:
s fronteras del saber, con su Eureka!; un plomero que localizó
y reparó una pérdida oculta y difícil; el policía que devela un - Permiso y protección para explorar, recorrer, en la etapa
rimen, el ama de casa que prepara un nuevo plato, ofrecen entre 6 y 18 meses.
algunas de las las innumerables viñetas de la Autorrealización. - Respuestas veraces y claras en la etapa de los "¿por
ambién se encuadra el niño que logra apilar por primera vez los qué?", de 3 a 6 años, y luego también.
bos, o el aficionado al aerobismo que sube su marca ... lo hice! - Insistencia en la formulación de metas y su logro; por
a mi manera. parte de padres y maestros.
o es posible acceder a estas metas con la educación escolás- - Confianza y expectativa de alto rendimiento del sujeto, por
'ea, generadora de sumisión, que prohíbe el intercambio y las mismas integrantes de su ambiente.
tipula la estúpida memorización y repetición. Ese enfoque - Apoyo a la creatividad, pensamiento independiente e
2 oritario reglamenta la dependencia y el aislamiento. También iniciativa.
- caracteriza por prohibir los movimientos corporales en el - Modelos familiares y de amigos.
;; la, lo cual es totalmente antinatural, porque el aprendizaje - Al proponer ideas y proyectos factibles, apoye en vez de
plica moverse, y comunicarse para vivenciar e intercambiar indicarle por qué no se pueden hacer.

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En realidad, el deseo de autorrealizarse está presente en todos SINTESIS DE LOS NIVELES DE MASLOW
nosotros, en lo que Berne denominó el "Niño Libre", dependien-
Los dos inferiores son clasificables como MATERIALES
do de la aceptación ambiental que se desenvuelva o que se
Los dos subsiguientes, como SOCIALES
ahogue.
El superior como PSICOLOGICO
Una vezpasada la adolescencia, los comportamientos afines a Sólo el de RECONOCIMIENTO y la AUTORREALlZACION se
la Autorrealización son: vinculan directamente con la motivación para llevar a cabo las
tareas.
- Un tiempo de turbulencia en los años 20, hasta fijar defi-
Los tres Niveles inferiores se conectan sólo periféricamente al
nitivamente la vocación.
trabajo:
- Perseverancia para cumplir los objetivos, a mediano y
Los MATERIALES (BASICO y SEGURIDAD), por el bienestar
largo plazo
económico y físico que producen por el ingreso;
- Si esos objetivos son precisos y realizables, el individuo
El de PERTENENCIA, como medio de contacto social.
es capaz de transmitirlos con facilidad
- Una vez logradas las metas, tendencia a cam biar de
trabajo o posición
- Tendencia a iniciar (ser"pionero") más que a implementar
(ser "colono") en las organizaciones
- Ser frecuentemente tachado de "raro", "retraído", hasta
egoísta, engreído.
- Poca aceptación de directivas y controles externos -esto
tiende a que les etiqueten como "rebeldes". (en la Edad
Media o en instituciones actuales de corte medieval,
sufren persecución).

Por estas tendencias a la independencia y distanciamiento


social para pensar, creary hacer, hay quien sugiere -con razón- Pertenencia
que individuos altamente motivados para autorrealizarse no
son buenos jefes, por esperar que los subordinados rindan
tanto como ellos, poca confraternización con el equipo, y por
aburrirles dar instrucciones y supervisar lo hecho, excepto si se Seguridad MATERIALES
refiere a sus obras y experimentos directamente. Básicas \
Pueden trabajar en equipo, pero no les interesa dirigir por el
poder en sí. Les da mucho placer el logro intrínseco a la tarea.
,~--~.)
Lamentablemente, no hay muchos puestos para ellos en las
empresas, debido a su constante búsqueda de cambios y
mejoras, su intolerancia ante la ignorancia y la rigidez y su El modelo de Herzberg
rechazo a la estructura formal. Por otra parte, son los ideólogos,
los creadores e inventores. Observando algunos especímenes Frederick Herzberg y colaba rada res (entre 1959 y 1966), con un
con este perfil, hemos descripto el "Juego Psicológico" de la esquema muy similar al de Maslow, separaron dos series de
"Montaña Rusa": ejecutivos y propietarios de empresa, que una factores vinculados con la satisfacción en el trabajo, basándo-
vez llegados a la cima, se aburren, y provocan inconcientemente se en entrevistas con muestras de profesionales. Estos son:
una caída para volver a experimentar el "eustress" del descenso - Factores "higiénicos"
abrupto y el aliciente de la lucha para subir. El problema es que
con la presente recesión, ya no es tan fácil volvera subir ... yesto - Factores motivadores
llevó a varios pacientes nuestros a cuadros depresivos con El primer grupo de factores (Higiénicos), fue llamado así con
ideas suicidas. referencia al concepto médico del mínimo indispensable para
Un simple test para evaluar buena porción de la personalidad conservar la salud, como el Mínimo Proteico Higiénico: 70 mg.
auto-actualizante, es pedirle que describa en una hoja sus metas de proteínas diarias, o de vitaminas.
para los próximos 5 años, de modo verificable. Gran proporción Se relacionan con el contexto de la tarea y fueron descriptos por
de individuos trabajando en la base de la estructura, viven "aquí
los entrevistados descontentos con su ocupación. Abarcó: las
y ahora", interesados más por lo Básico, Seguridad, Pertenen-
cia (amistades, compañerismo), y dejan que sus objetivos políticas y administración de la firma, (inadecuadas), mala su-
prolongados sean fijados "desde arriba" sin siquiera conocer- pervisión, condiciones desagradables ambientales y poco
los. Sus "Niños internos" están adaptados para ser hombres- sueldo. Herzberg descubrió que cuando estos factores no son
masa. positivos, existe Insatisfacción. Pero sorprendentemente, aún
En el otro extremo, el motivado intensamente en la Autorreali- cuando eran positivos, no halló Satisfacción -sino solamente
zación siempre persigue una o varias metas con tal intensidad falta de Insatisfacción. Es deci r, que el No Estar Mal, no equivale
que suele descuidar otros roles, como la pareja y la familia. Está a Estar Bien. Es el caso del ama de casa, dependiente de su
en lo alto de la pirámide, pero solo, conflictuado si sus necesi- esposo, enclaustrada en su hogar, que a pesar de poseer la
dades de Reconocimiento se imbrincan fuertemente con la de mejor lustro-abrillanto-aspiradora, dos televisores de color a
logros.

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control remoto, un polihorno infrarrojo, hasta una computado- Social; esto depende de los motivado res. Aún no existiendo los
ra familiar, no esta Satisfecha ... en su jaula de oro. Motivadores igualmente se trabaja, para poder subsistir, pero
Hace falta algo más que las comodidades materiales y la se deteriora la calidad del trabajo y de vida.
seguridad de mantenerlas. Podemos proveer otros ejemplos. Un músico ejecuta correcta-
Así, los profesionales que manifestaron estar Satisfechos, mente una partitura (No está Mal), aunque no transmite emo-
mencionaron otras variables como Motivadoras: el Reconoci- ción al auditorio (necesaria para ser un buen músico realmente;
miento, el trabajo interesante (intrínsecamente gratificante) Estar Bien). No infringir el Código Penal no equivale a ser un ciu-
confianza de la empresa en su responsabilidad y el cum plim ien- dadano ético y responsable.
to de sus metas. Los factores Higiénicos evitan "enfermeda- El enriquecimiento del trabajo, lo recalcamos una vez más,
des", pero no aseguran el completo bienestar: Mental, Físico y incluye los dos tipos de factores.

FACTORES HIGIENICOS
SI NO