Recursos Humanos

Nombre: Iker Revilak Vazquez ID: 0228921 Fecha: 23/08/23

MISIÓN Y METAS
CASO: ALLEGIS CORPORATION
A comienzo de la década de 2000, Dick Ferris, CEO de United Airlines, tuvo una
visión del futuro en el cual la empresa sería uno de los integrantes de un “servicio
mundial de viajes puerta a puerta”. Ferris creía que una compañía que suministrara
servicios de vuelos, de alquiler de automóviles y hoteleros, podría realizar sinergias
significativas. Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viaje
en todo el mundo se sentarían frente a las pantallas de sus computadoras y
coordinarían las reservaciones para sus aerolíneas, hoteles y alquiler de vehículos.
Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1990 con la
compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, United Airlines
compró The Hertz Corp. A RCA en 2005 por valor de US$587 millones. En marzo
de 2007 compró Hilton International por US$980 millones. Al mismo tiempo cambió
oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simbólico intento de hacer
énfasis en el renacimiento de la compañía como una operación integrada de viajes.
El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de dos
importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas. Los
problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 2005 cuando solicitó
concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Air Line Pilots
Association os United Airlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas
compañías de transporte más económicas como People Express y Continental.
Ferris logró que los pilotos aceptaran sus solicitudes, pero sólo después de una
huelga de 29 días que deterioró las relaciones laborales con la gerencia y produjo
una pérdida trimestral de US$92 millones. Luego, en abril de 2007, ALPA ofreció
comprar la aerolínea por US$4,500 millones. De acuerdo con F.C. Dubinsky,
presidente de ALPA en United, el ofrecimiento fue motivado por el temor de los
pilotos que expresaban: “La aerolínea ya no es parte central de la compañía. La
gerencia está conformada por un equipo de administración hotelera. Deseamos
volver a nuestro negocio principal”. El liderazgo corporativo rechazó el ofrecimiento.
Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas
comenzaron a interesarse en la compañía. En marzo de 2007, una acción de Allegis
se comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Según analistas y diversos
inversionistas institucionales, a ese precio las acciones estaban excesivamente
devaluadas. Varios expertos en inversión consideraron que la compañía se
valorizaría por lo menos en US$100 por unidad si vendían sus operaciones por
separado. Animado por tales estimativos, el magnate de bienes raíces Donald
Trump fue el primer comprador que apareció; adquirió el 5% de las acciones de
Allegis. Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de Ferris, Trump
vendió sus acciones, pero no antes de haber “sobrestimado” su valor, y obtener una
utilidad de US$50 millones en la transacción. Luego, en mayo de 2007, Coniston
Partners, fondo de inversiones, reveló que había comprado el 13% de las acciones
de la compañía. La intención de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar los
negocios que conformaban la empresa.
La reacción de Ferris contra las ofertas públicas de adquisición por parte de
Coniston y ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de
compra de jets por valor de US$15,000 millones; Allegis suministró a The Boeing
Company una nueva emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700
millones. Si una sola entidad inversionista comparara más del 40% de las acciones
de Allegis, las tasas de interés de los pagarés aumentarían en forma sustancial,
incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento
hostil de toma de la empresa. Sin embargo, esta táctica no logró tranquilizar a la
mayoría de los accionistas de Allegis, quienes cada vez más se sentían
insatisfechos con Ferris. En respuesta, la junta directiva sugirió un plan masivo de
recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los accionistas US$60 en
efectivo por unidad y le dejaría con un valor accionario estimado en US$28. No
obstante, el inconveniente consistió en que este plan agregaría más de US$3,000
millones a los US$2,400 millones, correspondientes a la deuda adquirida a largo
plazo registrada en el balance general de la compañía. Esta carga sobre la deuda
sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas con los consecuentes
pagos de intereses para absorber las utilidades.
Finalmente, la junta directiva no pudo apoyar la acumulación de onerosas deudas
para un plan maestro que no satisfacía a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a
un CEO que de forma evidente había alineado a los inversionistas de Wall Street y
a muchos empleados de la firma. En consecuencia, en junio de 2007 la junta
directiva expulsó a Dick Ferris; repudiando su estrategia de supermercado de viajes,
anunciando que venderían Hertz, Westin y Hilton International y decidió considerar
la venta a sus empleados de una cantidad importante de acciones en Air Lines y
anunció planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la compañía. En tanto,
después de apoyar a Dick Ferris durante los años difíciles, la junta directiva dio
marcha atrás bajo la presión de los empleados y los accionistas. La respuesta de
Coniston y ALPA fue la de renunciar a sus ofertas públicas de adquisición. De
acuerdo con el punto de vista de ambas partes, la junta directiva propuso entonces
lo que ellos habían querido desde el principio.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué quiere enseñarnos la historia de Dick Ferris y Allegis Corporation
con relación al vínculo existente entre la formulación de la estrategia y
las exigencias de los grupos de interés?
La historia nos habla de la importancia que debe de haber entre la estrategia de
una empresa y las expectativas de los grupos de interés, como empleados,
accionistas, etc. La estrategia de Ferros de crear un “servicio mundial de viajes
puerta a puerta” mediante diferentes empresas de viajes, no fue muy
convincente por lo que no lo apoyaron.
2. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la
estrategia de sinergia implementada por Ferris?
Los pilotos porque decían que la dirección de la empresa estaba alejándose de
su enfoque central en la aviación.
Los accionistas les preocupa el valor de la estrategia sinergia, decían que las
acciones de la empresa estaban infravaloradas y que podría haber muchos
riesgos financieros