PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN Y METAS

CASO: ALLEGIS CORPORATION

A comienzo de la década de 2000, Dick Ferris, CEO de United Airlines, tuvo una
visión del futuro en el cual se empresa sería uno de los integrantes de un “servicio
mundial de viajes puerta a puerta”. Ferris creía que una compañía que
suministrara servicios de vuelos, de alquiler de automóviles y hoteleros, podría
realizar sinergias significativas. Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual
los agentes de viaje en todo el mundo se sentarían frente a las pantallas de sus
computadoras y coordinarían las reservaciones para sus aerolíneas, hoteles y
alquiler de vehículos.
Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1990 con la
compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, United Airlines
compró The Hertz Corp. A RCA en 2005 por valor de US$587 millones. En marzo
de 2007 compró Hilton International por US$980 millones. Al mismo tiempo
cambió oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simbólico intento de
hacer énfasis en el renacimiento de la compañía como una operación integrada de
viajes.
El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de dos
importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas. Los
problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 2005 cuando
solicitó concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Air Line Pilots
Association os United Airlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas
compañías de transporte más económicas como People Express y Continental.
Ferris logró que los pilotos aceptaran sus solicitudes, pero sólo después de una
huelga de 29 días que deterioró las relaciones laborales con la gerencia y produjo
una pérdida trimestral de US$92 millones. Luego, en abril de 2007, ALPA ofreció
comprar la aerolínea por US$4,500 millones. De acuerdo con F.C. Dubinsky,
presidente de ALPA en United, el ofrecimiento fue motivado por el temor de los
pilotos que expresaban: “La aerolínea ya no es parte central de la compañía. La
gerencia está conformada por un equipo de administración hotelera. Deseamos
volver a nuestro negocio principal”. El liderazgo corporativo rechazó el
ofrecimiento.
Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de
empresas comenzaron a interesarse en la compañía. En marzo de 2007, una
acción de Allegis se comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Según
analistas y diversos inversionistas institucionales, a ese precio las acciones
estaban excesivamente devaluadas. Varios expertos en inversión consideraron
que la compañía se valorizaría por lo menos en US$100 por unidad si vendían sus
operaciones por separado. Animado por tales estimativos, el magnate de bienes
raíces Donald Trump fue el primer comprador que apareció; adquirió el 5% de las
acciones de Allegis. Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de
Ferris, Trump vendió sus acciones, pero no antes de haber “sobrestimado” su
valor, y obtener una utilidad de US$50 millones en la transacción. Luego, en mayo
de 2007, Coniston Parteros, fondo de inversiones, reveló que había comprado el
13% de las acciones de la compañía. La intención de Coniston era cambiar la
junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa.
La reacción de Ferris contra las ofertas públicas de adquisición por parte de
Coniston y ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de
compra de jets por valor de US$15,000 millones; Allegis suministró a The Boeing
Company una nueva emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700
millones. Si una sola entidad inversionista comparara más del 40% de las
acciones de Allegis, las tasas de interés de los pagarés aumentarían en forma
sustancial, incrementando por consiguiente en forma severa los costos de
cualquier intento hostil de toma de la empresa. Sin embargo, esta táctica no logró
tranquilizar a la mayoría de los accionistas de Allegis, quienes cada vez más se
sentían insatisfechos con Ferris. En respuesta, la junta directiva sugirió un plan
masivo de recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los accionistas
US$60 en efectivo por unidad y le dejaría con un valor accionario estimado en
US$28. No obstante, el inconveniente consistió en que este plan agregaría más de
US$3,000 millones a los US$2,400 millones, correspondientes a la deuda
adquirida a largo plazo registrada en el balance general de la compañía. Esta
carga sobre la deuda sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas
con los consecuentes pagos de intereses para absorber las utilidades.
Finalmente, la junta directiva no pudo apoyar la acumulación de onerosas deudas
para un plan maestro que no satisfacía a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a
un CEO que de forma evidente había alineado a los inversionistas de Wall Street y
a muchos empleados de la firma. En consecuencia, en junio de 2007 la junta
directiva expulsó a Dick Ferris; repudiando su estrategia de supermercado de
viajes, anunciando que venderían Hertz, Westin y Hilton International y decidió
considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de acciones en
Air Lines y anunció planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la
compañía. En tanto, después de apoyar a Dick Ferris durante los años difíciles, la
junta directiva dio marcha atrás bajo la presión de los empleados y los accionistas.
La respuesta de Coniston y ALPA fue la de renunciar a sus ofertas públicas de
adquisición. De acuerdo con el punto de vista de ambas partes, la junta directiva
propuso entonces lo que ellos habían querido desde el principio.

PREGUNTAS:
1. ¿Qué indica la historia de Dick Ferris y Allegis Corporation con relación al
vínculo existente entre la formulación de la estrategia y las exigencias de
los grupos de interés?

2. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia

de sinergia implementada por Ferris?