Southwest Airlines en Un Mundo Diferente

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911S02
ABRIL 2 2 , 2010
JAMESL . HESKET
W. . EARLSASSER , J.R. .
Southwest Airlines: En un mundo diferente

Cierto día soleado de octubre del 2008 en la ciudad de Dallas, Gary Kelly, presidente ejecutivo,
presidente, y gerente general del consejo de Southwest Airlines, escuchó atentamente los argumentos
a favor y en contra de la posible adquisición por parte de Southwest de horarios y puertas de
embarques que anteriormente pertenecían a ATA Airlines, línea aérea que estaba en quiebra, en su
terminal de LaGuardia en la ciudad de Nueva York. Este fue un tema propuesto por los que estaban
sentados en la mesa de conferencias de su oficina. Los ejecutivos de las áreas de Comercialización y
Planeación estaban a favor de estar en LaGuardia. Las áreas de Propiedades y Asesoría Jurídica se
preocupaban por obtener los horarios. Los de Operaciones estaban consternados
por los retrasos. Kelly no estaba sorprendida por el vigor de la discusión. Reconocía que un giro así
pondría a prueba la habilidad de la red de Southwest de expandirse para satisfacer las necesidades
de sus Clientes.1 Este tema representaba sólo una de las muchas decisiones que tendrían que tomar
en el contexto de los continuos esfuerzos del equipo por transformar la estrategia de Southwest de
cara a los costos incrementales, la dura competencia por tarifas bajas, y las necesidades y
comportamientos cambiantes del Cliente.
historia
Alguna vez considerada como empresa novata en la industria de aerolíneas, Southwest había
crecido y se había convertido en la secadora que atendía el mayor número de Clientes en los Estados
Unidos y contaba con el mayor número de vuelos y asientos, aunque solo atendía en 64 ciudades. de
los Estados Unidos, a las que estaba dirigido el servicio de Southwest. En el proceso, llegó a
representar, en palabras de Kelly, “Un Servicio extraordinario, apasionado y dedicado al Cliente, junto
con una experiencia de Cliente sencilla, eficiente, de bajo costo, ofrecidos con alta confiabilidad y
conocimiento operativo”.
Fundada en 1967, las operaciones de Southwest tardaron casi cuatro años en iniciarse debido a
las demandas legales interpuestas por los competidores para bloquear la entrada de la nueva
aerolínea en el mercado interno del estado de Texas. La aerolínea inició su primer vuelo regular en
junio de 1971 y para 1973, Southwest comenzó a registrar el récord de rentabilidad más consistente
en la industria aérea del mundo. Para 2001, después del 11 de septiembre, el valor del mercado de la
aeronave excedía al de todas las líneas aéreas de Estados Unidos juntas, lo cual sugería el dominio
de la estrategia desarrollada a través del tiempo por los fundadores de Southwest, Rollin King ( agente
1
A lo largo del caso, las palabras Cliente(s) y Empleado(s) se escribirán con mayúsculas según las prácticas de Southwest.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 911S02 es la versión en español del caso HBS número 910419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en Luis Eduardo Bernal de Luis Bernal. MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CADENA en la Universidad Externado de Colombia de agosto 2023 a enero 2024.
911S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente
de inversiones y piloto), Herb Kelleher (el abogado de Southwest), y Lamar Muse (anterior gerente
general de otra bañera pequeña, y que se convirtió en el primer Presidente y Gerente General de
Southwest). Para entonces, Southwest había cambiado literalmente las reglas de competencia y de
operaciones de las aerolíneas del mundo. Para el 2008, muchas aerolíneas se crearon basadas en el
modelo de Southwest, incluyendo Air Asia, Air Deccan, Go Airlines, Spicejet, e Indigo en Asia; Ryanair
y EasyJet en Europa; JetBlue, Ted y Song (que se fusionaron luego en Delta) en los Estados Unidos.
El inicio no fue favorable. En vista de que su plan era cobrar tarifas a un costo 60% más bajo que la
tarifa promedio en clase turista, los fundadores de Southwest no querían ser regulados por la Civil
Aeronautics Board [Consejo de Aviación Civil de los Estados Unidos], que regulaba que las rutas aéreas
y las tarifas para las aerolíneas entre estados. Con precedente en el éxito de las compañías que volaban
dentro de un mismo estado como Pacific Southwest Airlines (PSA) y Air Cal, los fundadores de Southwest
trazaron una ruta triangular dentro del estado de Texas conectando Dallas, Houston, y San Antonio,
ciudades ubicadas. aproximadamente a una hora de distancia entre sí (por aire), y en 1967 solicitóon
ante la autoridad aeronáutica de Texas, (Texas Aeronautics Comission) la autorización para realizar la
ruta. Dos competidores del estado, Braniff y Texas International, interpusieron una demanda para impedir
que Southwest volara, caso que al final fue resuelto a favor de Southwest por la Corte Suprema de
Estados Unidos en 1971.
King, Muse y Kelleher consultaron con Air Cal un número de cuestiones, incluyendo la decisión inicial
de adquirir tres aviones. (Una cuarta aeronave se compró poco después). La empresa Boeing, que había
producido demasiados aviones Boeing 737 (como resultado de sobreestimar la demanda del mercado)
estaba dispuesta a vender cada aeronave por 4,1 millones de dólares, 500.000 dólares por debajo del
precio original, así como, a ofrecer condiciones de financiamiento favorables. Así comenzó una relación
que resultaría en la creación del mejor Cliente de Boeing. Asimismo quedó lanzado a Southwest como
un avión que utilizaba únicamente los Boeing 737; para 2008 tenían ya
537 unidades de estos aviones.
La competencia por precios entre los competidores del estado era feroz. De acuerdo a Colleen Barrett,
presidenta honoraria: “Sabíamos desde el primer día de nuestras operaciones, que tendríamos tarifas
sustancialmente más bajas de las que se cobraban en ese momento, porque esa era nuestra única
oportunidad de ganar un lugar en el mercado”. La meta era tener tarifas que serían en todo momento
más bajas que el costo de manejar un auto de una ciudad de Texas a otra ciudad.
(Después se vio que en la mayoría de los aeropuertos en los cuales Southwest iniciaba operaciones, el
tráfico en las rutas que tenía se incrementaba tres o cuatro veces. A través de los años, Southwest
disfrutó de una larga lista de espera de gerentes de aeropuertos buscando a la aerolínea para que inicie
servicios en sus aeropuertos.)
La gerencia tuvo que vender uno de sus cuatro aviones con una ganancia para sobrevivir el primer
año. Esto llevó a otro elemento clave de la estrategia final de Southwest: el tiempo de transbordo de diez
minutos. Para poder operar con tres aviones en lugar de cuatro, que se regrese cada vez más necesario
para obtener la utilización máxima de la flota. Como resultado, se hicieron esfuerzos para reducir el
tiempo de transbordo en tierra (desde el arribo a la puerta de entrada hasta la salida de la puerta) a diez
minutos, casi una quinta parte del tiempo de transbordo en tierra de los competidores. A pesar de que el
promedio de tiempo de transbordo en tierra aumentó a lo largo de los años debido al incremento de
asientos (generalmente 130 por avión), producto de mayores
Southwest Airlines: En un mundo diferente 911S02
factores de carga (asientos ocupados/asientos disponibles), y el porte de carga; el tiempo se mantuvo

en menos de 30 minutos, casi la mitad del promedio para la industria aérea en Norte América.2
El modelo de negocios de Southwest, que evolucionaba rápidamente, se volvió muy conocido por
su enfoque contrario al acostumbrado de transporte aéreo –no proveía aquello que otras líneas sí
ofrecian. Dado que los vuelos eran generalmente de 90 minutos o menos, no se sirve comida (sólo
maní). No tenía primera clase, no había asientos asignados, no se compartía (con otras aerolíneas)
maletas o pasajeros, no había códigos compartidos (con otras aerolíneas para extender rutas), y no
se utilizaba la popular estructura radial. En su lugar, Southwest ofrecía tarifas bajas, vuelos frecuentes
y servicio de punto a punto, usualmente desde aeropuertos no utilizados por otras aerolíneas, que
eran por lo general menos transitados y más accesibles para los viajeros de negocios.3 La estrategia
de Southwest que impulsada por las tarifas bajas que ofrecían. Los ejecutivos de la empresa pensaban
que el auto privado era su competencia, no las otras aerolíneas. Los niveles de tarifas se establecen
de acuerdo a estos criterios.
El enfoque en la gente y la cultura.

Sólo algunos de los elementos que Southwest buscaba ofrecer a sus Clientes eran el servicio
frecuente ya tiempo, desde y hacia aeropuertos convenientes para los viajeros de negocios, a precios
que competían con el costo de manejar un automóvil. Igual de importante era el servicio prestado por
la empresa. Los fundadores querían que el servicio fuera memorable y de bajo costo. Habían
contratado a una agencia de publicidad regional, The Bloom Agency, para que, entre otras cosas,
creara una personalidad para la aerolínea. Como resultado, Southwest se volvió “una aerolínea que
hacía divertido el volar. Joven, amistosa, refrescante y emocionante.” Así nació la aerolínea LUV (que
fue después la designación de Southwest en la Bolsa de Nueva York), con artículos que el día de hoy
se considerarían totalmente sexistas: pociones de amor (para las bebidas), la máquina del amor (para
los boletos). ), y anuncios con aeromozas en pantalones cortos invitando a los viajeros a volar en un
avión que ofrecía algo que sólo Southwest podía ofrecer, “a mí”.
Desde el principio, la gerencia de Southwest se enfocó en contratar agentes y Empleados de

cabina con personalidades positivas, sentido del humor, y la disposición de hacer anuncios de vuelos
graciosos, y de otro modo innovar para beneficio del Cliente. Estas travesuras reemplazaron el servicio
de comida en vuelos que eran relativamente cortos, de cualquier manera. Los Empleados tenían que
poder usar buen criterio para implementar la política de Southwest de “haz lo que sientas sea
razonable para el Cliente”. A cambio, se pagaban sueldos que eran relativamente estándar para una
secadora que comenzaba y tenían la oportunidad de participar en el éxito de la línea a través de
membresías en los programas de participación de utilidades y propiedad de acciones.
La organización iba adquiriendo un sentido de pertenencia. Jeff Lamb, SVP Administrador y Jefe
de Personal, contó una historia que lo ilustraba. Poco después de haberse unido a la organización,
dejando su trabajo anterior en bienes raíces porque le intrigaba la oportunidad de ser parte de la
experiencia Southwest, llegó un miembro de su equipo con una campana a su oficina para anunciar
que “todos se van a juntar”. en la entrada en 15 minutos para recibir a Bob quien salió del hospital.”
2
Los ahorros que brindaba el tiempo corto de transbordo en tierra resultaron en una ventaja competitiva sustancial para Southwest al
incrementar la utilización de sus 537 aviones, cada uno de los cuales volaba en promedio entre cinco y seis segmentos de vuelo durante
un día típico de 11 horas. . En el momento de escribir este caso, Boeing cotizaba un avión 737300 a los compradores potenciales en
alrededor de 60 millones de dólares.
3
A finales de 2008, las tarifas de Southwest para vuelos cortos eran tan bajas como 49 dólares y para vuelos más largos 89 dólares por
compra anticipada.
Lamb dijo: “No recibí el memorándum”. La respuesta fue, “no mandamos memorándums ni esas
cosas. Ahí nos vemos.” Según Lamb, cientos de personas se juntaron en el lobby, recibieron a Bob y
después regresaron al trabajo como si nada hubiera pasado, todo en 15 minutos, mientras unos pocos
se quedarían en sus lugares para asegurarse de que todo siguiera en orden.
Las ideas de los Empleados para el reconocimiento y celebración se revisaban por el “Comité de
Cultura” que se conformaba por personas de todos los niveles de la organización, que utilizaban el
Estilo Southwest para guiar sus esfuerzos. (Ver Anexo 1). Muchos de los proyectos se financiaban
solos, ya que los Empleados recaudaban fondos para comprar camisetas y otros materiales, ventas
de pasteles, y otros eventos. Los Empleados extendían sus esfuerzos fuera del trabajo también,
involucrándose en actividades comunitarias juntos. La organización completa apoyaba oficialmente la
fundación Ronald McDonald House Charities para niños enfermos y sus familias.
Había un esfuerzo constante por mantener lo que era conocido como el “Espíritu Guerrero” en
Southwest. Un memorándum típico de Herb Kelleher, con palabras duras para incentivar a todos a
reducir los costos y mantener la aerolínea en su posición líder de tarifas bajas se hacía, en palabras
del memorándum, para asegurarnos que no nos “durmamos en nuestros laureles y nos clavemos una
espina en el trasero.”
Un “Corazón Servidor” y una “Actitud de Diversión” caracterizaron gran parte de la cultura de la

toalla, como se muestra en el Anexo 1. Los esfuerzos para preservar la cultura fueron guiados por el
cofundador Herb Kelleher, quien se había convertido en presidente en 1978 y gerente general en
1981, y Colleen Barrett, quien por muchos años fue vicepresidenta ejecutiva de Clientes, y más tarde
presidenta. Las travesuras de Kelleher eran legendarias. Incluían vestirse con disfraces estrafalarios;
entrar a las oficinas principales en motocicleta; luchas de brazo o “vencidas” con un ejecutivo de otra
empresa en una lucha muy publicitada llamada “Malicia en Dallas” por los derechos de utilizar el
eslogan publicitario “Just Plane Smart [Simplemente Inteligentes]”; así como ser el maestro de
ceremonias de muchas premiaciones llevadas a cabo por los Empleados de Southwest. Los visitantes
a las oficinas centrales estaban impresionados por las millas de fotografías de los Empleados en
estos eventos, así como los abrazos comunes y el uso de la palabra “LUV” (amor). Como lo describió
un visitante, “cuanto más duraba, más convencido estaba de que el comportamiento era real. Nadie
podría pasar tanto tiempo”.
Southwest permaneció siendo la chimenea más sindicalizada de la industria. Sus Empleados eran
representados tanto por los sindicatos nacionales, como la Asociación Internacional de Maquinistas
como por las “asociaciones”, tal como la conformada por los pilotos. En sus negociaciones con estas
organizaciones, la gerencia siempre buscó brindar una compensación razonable y asegurar reglas
flexibles de trabajo. Estas reglas permitían a los Empleados llevar a cabo diferentes trabajos como
miembros de equipos. Por ejemplo, los pilotos podrían disponer de equipaje si la situación lo
demandaba. Los equipos eran asignados para las operaciones de las puertas de entrada, y tenían la
responsabilidad de sacar a los aviones bajo un plan que en los primeros años requería que saliera el
avión nuevamente en diez minutos desde su llegada, incrementando la utilización de las aeronaves.
Si un avión se demoraba en tierra, era responsabilidad del equipo asegurarse de que no volviera a
suceder. Como resultado, se hacía un gran énfasis en la selección de los Empleados con habilidades
para relacionarse tanto con los Clientes como con otros Empleados. Sin importar el rango, se les
requeriría completar actividades de entrenamiento en equipo.
Para el 2007, el Departamento de Personal de Lamb era responsable de contratar alrededor de

4.000 individuos por año en una organización de más de 35.000 trabajadores. Esto era suficiente para
apoyar el crecimiento y reemplazar a los que salían de la organización con una rotación relativamente
baja de menos del 5%. Ese año, la empresa recibió 329.000 solicitudes de empleo. un número
significativas de contrataciones se daban por referencias de Empleados actuales. Reconocida por

varios años consecutivos por la revista Fortune como una de las mejores empresas para trabajar en
Estados Unidos, Barrett descontinuó la participación de Southwest, declarando que requeriría demasiada
inversión en el tiempo.
Liderazgo y sucesión
El director de finanzas, Garry Kelly, fue nombrado gerente general en 2004, asumiendo con la
responsabilidad de mantener el impulso de la organización. A este título le agregaron el de Presidente
y Presidente del Directorio en 2008. Entre otras cosas, se le atribuía el instituir una estrategia exitosa
de cobertura ( cobertura ) de combustible (descrita abajo) que le había ahorrado a Southwest más de 4
mil millones de Entre los años 2000 y 2008, y había diferenciado más aún el desempeño financiero de
Southwest de sus competidores. El presidente del consejo, Kelleher, y la presidenta de la empresa,
Barrett, se jubilaron en 2008. Para recompensar su legendario servicio, el Directorio les otorgó un
estatus honorario, con el derecho de mantener sus despachos en las oficinas principales durante cinco
años. Ambos aparecían frecuentemente en las reuniones de los Empleados. Kelly parecía ser optimista
sobre la perspectiva de tener a dos gigantes de la industria muy cerca, sino incluso
observando sobre su hombro.
crecimiento controlado
Southwest vio crecer sus ingresos de 5,9 millones de dólares en 1972 a 5,7 millones de dólares en
el 2000, una tasa de crecimiento de más del 25%. Sin embargo, para finales de la década de 1990, la
aerolínea buscaba una tasa de crecimiento medio de alrededor del 8% al 10% al año para hacer posible
la suficiente contratación de personal adecuada para mantener el servicio, la personalidad y cultura de
la organización. . Southwest era la única secadora en haber ganado “la triple corona” al servicio,
registrando los mejores niveles de Satisfacción al Cliente, el mejor récord de llegadas a tiempo y el
menor nivel de equipajes perdidos. Aún más, logró esta hazaña cinco años consecutivos entre 1992 y
1996. Los datos financieros y operativos para años seleccionados se muestran en los Anexos 2 y 3. La
empresa recompensaba a los Empleados por este logro con una aeronave pintada
especialmente en el que aparecía, “Triple Crown One” [Triple Corona Uno], y que incluía los nombres
de todos los Empleados en ese momento consignados en los casilleros de niveles superiores.
arriba de los asientos.
Los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001 trajeron nuevos retos para Southwest, así
como para otras aerolíneas. Pero a diferencia de sus competidores, la gerencia de Southwest no
suspendió a nadie. Sin embargo, las nuevas reglas de seguridad para los pasajeros a bordo
amenazaban con hacer más lento el proceso. Esto particularmente afectaba a una aerolínea que
operaba con un porcentaje significativo de pasajeros de último minuto, y tenía tiempos cortos de
transbordo en tierra.
Como resultado de la decisión de la gerencia de mantener sus horarios de vuelo ya sus Empleados,
los ingresos de Southwest se redujeron menos del 2% en el 2001, comparados con el año anterior. La
empresa salió de la crisis del 11 de septiembre con una posición competitiva más vigorosa que antes,
y con acciones con mayor valor que cualquier dirigido en Estados Unidos.
Transformando la Estrategia Central

Las oportunidades para el crecimiento futuro, dentro de una estrategia altamente centrada
alrededor de tarifas bajas y vuelos de punto a punto, fueron menos acertadas. Kelly resumió los retos
de esta manera:
Un reto en específico era central: un aumento de más del 35% en costos operativos desde
el 2005 causado simplemente por un incremento en los costos de energía. Por años, hemos
tenido costos estables, tarifas bajas y estimulación de tráfico. Ahora, los costos altos significan
tarifas más altas, lo que significa desincentivar el tráfico, menor capacidad requerida, etc. De
una u otra forma, para que las aerolíneas establecidas sobrevivan, tendrían que bajar sus
costos (y sus tarifas). La demanda no era fuerte y los días de las tarifas altas para estas
aerolíneas habían llegado a su fin. Aquellos que vieron la oportunidad, formaron una nueva
generación de aerolíneas de bajo costo y bajas tarifas. Ahora, nuestros competidores
tradicionales (a través de bancarrota) y las nuevas aerolíneas de bajo costo, tienen menores
tasas de salarios que las nuestras. Una mejor administración del ingreso, así como las ventas
por Internet a Clientes facilitan que las aerolíneas tradicionales compitan. Esto representa una
amenaza a nuestro nicho en el mercado. Sabemos que debemos ajustarnos a esta inminente realidad competitiva.
Además, es un nuevo mundo con la seguridad.
Debemos transformar nuestro modelo de negocio y expandir nuestras capacidades de

creación de ingresos. Para hacerlo, debemos transformar o incluso construir nuestras
capacidades para ofrecer nuevos productos y servicios.
Cambiando la experiencia del cliente

Como resultado, la gerencia decidió incrementar el ingreso pero sin aumentar las tarifas ni dañar
su querida marca de tarifas bajas. Para hacerlo, buscó conseguir más Clientes al mejorar la
Experiencia del Cliente Southwest. Esto significó agregar vuelos entre ciudades que ya atendía el
avión; expandir rutas para satisfacer las necesidades de servicio de los Clientes hacia destinos
importantes en Estados Unidos; agregar destinos de código compartido (fuera de Estados Unidos); y
agregar una planeación más sofisticada para trazar rutas y administrar ingresos de las tarifas y
asientos disponibles. También significó transformar completamente la tecnología de apoyo y retar los
paradigmas antiguos, como los asientos libres versus los asignados, así como, introducir una nueva
variedad de tarifas, productos, servicios a bordo y una política de “maletas vuelan gratis”.
Agregando vuelos
En 1984, Southwest agregó su primer segmento de vuelo de más de tres horas. Hasta entonces,
se supone que el servicio con amenidades mínimas (aperitivos y bebidas) no era adecuado para
vuelos más largos. Sin embargo, el nuevo servicio entre Los Ángeles y Houston se volvió muy popular.
Además, las evaluaciones del servicio por parte de los Clientes en los vuelos bajaron muy poco ya
que las tarifas bajas y el servicio de Southwest orientado al Cliente, sumado a Empleados divertidos
(quienes eran conocidos por empezar juegos tal como “el concurso de quien tiene el hueco más
grande en la media”) superaban otros factores del servicio de la empresa. Para otoño de 2008, al
haber agregado estaciones cada vez más al Este, la proporción de los vuelos de Southwest de más
de 1.200 millas aumentó a aproximadamente 25%. Las rutas populares, por ejemplo, eran aquellas
entre Phoenix y St. Louis; Chicago/Midway y Las Vegas; y Denver y Orlando.
Aparte de agregar más vuelos a ubicaciones más lejanas, había muchas oportunidades para
agregar vuelos más cortos para conectar estaciones existentes en la red.
nuevos mercados
Southwest expandió su estructura de rutas hacia el Noreste de los Estados Unidos en 1993 por
primera vez, con el servicio a Baltimore. (El Anexo 4 muestra la lista de las ciudades que tienen
servicio de Southwest a través de la historia). Muchos cuestionaban si la aerolínea podría mantener
la cultura entusiasta, divertida y orientada al Cliente de los Empleados, trabajando tanto en equipos
de la empresa, como con la comunidad después del trabajo. Pete McGlade, vicepresidente de
planeación, enfatizó que Southwest no entraría a trabajar en una ciudad si no pudiera mantener la
cultura “LUV” de la empresa una vez instalada allí. Tal como lo describió en 2004:4 “Cada decisión
de planeación que tomamos debe ser consistente con nuestra estrategia. Nuestros Empleados deben
internalizar la estrategia y la consistencia es necesaria para asegurar que todos entiendan las
decisiones de planeación.”
Se descubrió que la cultura de Southwest podía ser trasplantada incluso a la Costa Este, cuidando
la contratación, y con una transferencia de veteranos de Southwest de otros lados del sistema a
Baltimore para asignaciones de corto o largo plazo. Ayudó en este esfuerzo, el hecho de que el
aeropuerto de Baltimore no estaba congestionado y que la comunidad dio la bienvenida al nuevo
servicio. Como resultado, Southwest continuó avanzando hacia el Noreste, introduciéndose con éxito
en Long Island por medio del aeropuerto Islip y hacia el área de Boston a través de aeropuertos en
Providence, Rhode Island y Manchester, New Hampshire, todos descongestionados.
Mientras estos cambios se hicieron para alentar el crecimiento continuo de Southwest, se

requerirían otros giros para contrarrestar la competencia creciente que buscaban imitar la estructura
de tarifas de la aerolínea y la estrategia operativa, haciendo que ambas fueran menos distintivas. Las
tarifas así como las diferencias de servicio entre Southwest y los competidores disminuyeron
sustancialmente después del 2005. Con factores de carga más altos, los tiempos de transbordo en
tierra para la aeronave se habían incrementado a aproximadamente 25 minutos (en comparación con
un promedio de 60 minutos). para la industria aérea estadounidense). Después del 2007, la utilización
diaria promedio de más de 11 horas de operación se estaba reduciendo, debido a que algunos vuelos
no resultaban rentables.
El gerente general Kelly había comenzado a enfatizar “el poder de la red. Nos permite entrar al
mercado con sólo unos cuantos vuelos para beneficio de la red. Lo llamo jugar 'en pequeño'.” Kelly
citó un posible cambio hacia Minneapolis como ejemplo. Involucraba un nuevo servicio en la
competencia con Delta, la aerolínea dominante en esa estación, hacia un único destino, el aeropuerto
Midway de Chicago. Permitiría que los pasajeros de Southwest llegaran de Chicago a Minneapolis.
Otros Clientes también podrían hacerlo si estaban dispuestos a volar vía Midway.
4
Véase James L. Heskett, “Southwest Airlines, 2002: An Industry Under Siege”, HBS No. 803133 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2003).
Acuerdos de código compartido
En 2004, se presentó una oportunidad estratégica de crecer en Chicago. ATA Airlines estaba en
quiebra. Además de comprar ciertos activos aeroportuarios en Chicago Midway, Southwest estuvo
de acuerdo en compartir códigos con ATA por primera vez en la historia de la empresa.5
El servicio comenzó en febrero del 2005 de código compartido a múltiples destinos domésticos
incluyendo LaGuardia en Nueva York y Hawaii. En abril de 2008, ATA dejó de ofrecer servicios y
terminó el acuerdo de compartir códigos. Este acuerdo con ATA había sido un éxito, generando casi
40 millones de dólares en ingresos adicionales en el 2007. Así que con el potencial de un crecimiento
sustancial para acercar mercados internacionales y trabajar para desarrollar una nueva tecnología
para permitir los códigos compartidos, Southwest comenzó a buscar activamente oportunidades de
asociarse con otras aerolíneas. En julio del 2008, anunció un Memorándum de Entendimiento con
WestJet, un avión canadiense con una cultura corporativa premiada. Estaban en el proceso de
finalizar un Memorándum de Entendimiento similar con Volaris, para vuelos de código compartido
hacia México. Volaris era conocida por sus precios competitivos y su reputación como el tocador
más puntual de México.
Desarrollando tecnología de soporte
Para el 2002, la gerencia de Southwest sabía que debía, en palabras de Gary Kelly, “llevar el
producto de la tocadiscos a un mejor nivel, para seguir siendo único y seguir inspirando a los
Clientes”. Para hacerlo, sabía que debía tener nuevos sistemas y procesos que le permitirían
cambiar tanto la red como varias prácticas operativas. Como ejemplo, el sistema no permitía que la
gerencia planeara y pagara a una tripulación de cabina de más de tres personas. Así que era
imposible, sin cambios en la tecnología, volar con aviones de más de 150 asientos para pasajeros
(asunto que la aerolínea no estaba considerando activamente en el momento del desarrollo de este
caso). De forma similar, en el 2002, el sistema no permitía los códigos compartidos con otras
aerolíneas, por lo que no se podía hacer ese giro estratégico. Para el 2008, los sistemas estaban
listos o en desarrollo para permitir a la dirección examinar una gran variedad de iniciativas
estratégicas, tal como el impacto de nuevas rutas y cambios en los procedimientos operativos como el proceso de aborda
Retando viejos paradigmas: El proceso de abordaje
Una pregunta estratégica era si Southwest debía cambiar su proceso de abordaje. Desde
principios de 1970, Southwest había programado sus vuelos en base a la llegada de los pasajeros,
sin asientos asignados. En esos días, los factores de carga eran bajos y había poca necesidad de
asignar asientos. Los pasajeros debían formarse en tres líneas, representando los grupos de viajeros
que debían abordar en orden secuencial. El proceso permitía el abordaje rápido, conforme se
apuraban a llegar a sus asientos preferenciales. Pero algunos pasajeros, especialmente aquellos
que no estaban acostumbrados al sistema, consideraron desagradable el tener que llegar temprano
y formarse. Lo consideraron inferior a las prácticas de otras aerolíneas que permitían que los
pasajeros reservaran asientos. En palabras de un ejecutivo de Southwest, el Departamento de
Comercialización “no estaba orgulloso” del proceso de abordaje y sentía que podía mejorar. Pero había temor al cambio.
5
Los códigos compartidos son una práctica en la cual un vuelo operado por un avión se anuncia como un vuelo de otra u otras
aerolíneas. El beneficio principal del código compartido es que permite a las aerolíneas vender boletos en rutas que no
volando. Para los viajeros, el beneficio principal es que les permite comprar “boletos seguidos” en itinerarios convenientes publicados.
Sin un acuerdo de compartir códigos, los viajeros tendrían que comprar dos boletos separados, y probablemente más caros. El código
compartido permitió que Southwest Airlines llenara asientos que de otra forma irían vacíos.
El objetivo de Southwest era mejorar el proceso de abordaje en las mentes de los Clientes, a los
mismos o menores costos. Se realizó un experimento en el 2007 en San Diego. Los pasajeros
pudieron reservar los asientos con anticipación. El proceso de abordaje fue filmado. Y entonces a
los viajeros se les hizo varias preguntas acerca de la experiencia. Se encontró que los Clientes
veteranos de Southwest, en particular, no estaban encantados con el cambio. Algunos decían, por
ejemplo, que no les importaba llegar temprano al aeropuerto para tener los mejores asientos. Lo que
realmente les preocupaba era el caos en la puerta de embarque. A otros les preocupaba más el
poder elegir con quién sentarse más que el lugar en sí. Después de una extensa investigación de
Clientes, se descubrió que preferían los asientos libres de Southwest en una proporción de dos a
uno. De igual importancia era que los asientos asignados, que eliminaban el incentivo de abordar
rápidamente, retrasaba de cuatro a seis minutos el proceso de abordaje.
Como resultado del experimento, y tal vez la decisión más importante que la bañera había
tomado hasta entonces, la gerencia decidió mantener los asientos libres. Sin embargo, comenzó a
permitir que los pasajeros “reservaran” lugares en la línea de espera para que no tuvieran que llegar
temprano a la puerta de embarque o hacer fila para recibir el tratamiento preferencial de abordaje.
Este nuevo procedimiento de abordaje, que inició en noviembre del 2007, dio lugar a un producto de
embarque prioritario llamado “Business Select”, algo que Southwest nunca había ofrecido, por una
tarifa un poco mayor a las tarifas de la aerolínea.
Nuevas tarifas, productos, servicios y políticas.
Otros esfuerzos para transformar la experiencia del Cliente consistían en cambios en las tarifas,
productos, servicios y políticas. Por ejemplo, se instituyó un programa llamado Business Select para
ofrecer una mayor conveniencia a los viajeros de negocios, las tarifas Early Bird premiaban a los
que reservaban con anticipación (y permitían que Southwest enfatizara sus tarifas bajas en su
publicidad), y el Programa Rapid Rewards (viajero frecuente) se cambia para que se ganen vuelos
gratuitos más rápidamente. La gerencia tenía en consideración nuevos servicios tal como Internet a
bordo y una cabina para “compras a bordo sin efectivo” (únicamente tarjetas de crédito). Se había
tomado la decisión de no cobrar por cambios en boletos. Pero tal vez la política que recibía mayor
atención por parte de los Clientes en vista de los cargos incrementales de otras aerolíneas hacia las
maletas documentadas, era la política de de “Maletas Viajan Gratis” de Southwest, que permitía que
los pasajeros pudieran reportar hasta dos maletas sin costo. Estaba claro que con la creciente
competencia, el número de innovaciones requeridas para diferenciar la oferta de servicio de
Southwest, sólo crecería. Era importante que estas novedades fueran vistas por el público como
congruentes con su imagen de bajas tarifas y buen servicio.
Administración de costos: Cobertura ante fluctuaciones de precio del

combustible (cobertura)
El departamento de finanzas había llevado a cabo por décadas, una estrategia de cobertura ante
fluctuaciones del precio del combustible. La práctica ayudó a Southwest a alcanzar varios objetivos
financieros:
1. Planear la rentabilidad. La cobertura reduce el riesgo de que una alta fluctuación en los gastos
de combustible estuviera fuera de control. Era una forma de asegurarse contra movimientos
volátiles y costos de energía incrementales que amenazarían la rentabilidad.
2. Flujos planos de caja. La cobertura ayudaba a planear los flujos de caja de manera más
segura, tener suficiente efectivo en el banco para cubrir los pagos y mantener liquidez.
3. Reducir los gastos generales de combustible. La cobertura ayudaba a adquirir combustible para
los aviones a precios menores. Dado que el combustible era un gasto tan grande para
Southwest –de hecho era uno de los componentes más grandes de su estructura de costos–,
Tenía mucho sentido protegerse en contra de la posibilidad de incrementos catastróficos en el
precio de combustible.
Southwest era una de las primeras empresas de la industria en llevar a cabo esta cobertura en la
mayor parte de su combustible. Lo aún más sorprendente, era que continuaba siendo líder en esta
práctica por años entre las aerolíneas de Estados Unidos, aun cuando su desempeño relativamente
exitoso se volvía cada vez más reconocido. El tamaño y el impacto económico de esta estrategia
financiera de Southwest sobre su desempeño financiero para el 2006 y el 2007 se muestran en el
Anexo 5.
La historia de Filadelfia
En el 2004, Southwest vio la oportunidad de comenzar a dar servicio a uno de los centros de US
Air en Filadelfia. La decisión de entrar a Filadelfia se basó en dos razones principales. la primera
razón fuer que era el mercado más grande con sólo un aeropuerto (versus el contar con varios
aeropuertos). La segunda, que los viajeros en el mercado de Filadelfia estaban descontentos con las
tarifas altas y el bajo nivel de servicio al Cliente que le ofrecía US Air. Este cambio llamó la atención,
ya que estaba claro desde el principio, que Southwest intentaba establecer un servicio extensivo entre
Filadelfia y varias otras ciudades. Filadelfia era un aeropuerto congestionado y con mayor número de
demoras que cualquier otro de los que habían operado a la fecha. Muchos observadores asumían
que el cambio, a diferencia de otros que había hecho Southwest, tenían la intención de desviar
cantidades significativas de tráfico de US Air, si no eliminar a US Air de su propio centro en Filadelfia.
En lugar de obtener un permiso para operar dos o tres puertas de embarque, Southwest adquirió
ocho, con una capacidad de por lo menos 80 vuelos. Pero cuando se fusiona con America West, US
Air pudo estabilizarse financieramente como para mantener una presencia significativa en Filadelfia.
Para finales del 2008, Southwest había crecido de forma agresiva con 65 vuelos diarios desde su
estación en Filadelfia, como se muestra en el Anexo 6a. Sin embargo, con los altos costos de
combustible y la economía en recesión, los aviones para continuar creciendo en Filadelfia se detuvieron.
Filadelfia demostró ser un reto operativo. Como lo describió Mike Van de Ven, gerente de
operaciones y EVP, “Parece que operamos ya sea a tiempo o con demoras de tres horas. Pero
estamos mejorando en la programación secuencial de nuestros vuelos. Nuestros equipos trabajan de
cerca con el control de tráfico aéreo. Impondremos nuestro propio programa de retrasos de flujo de
tráfico si las condiciones así lo requieren, así que nuestros aviones esperarán en tierra y no en el aire”.
La decisión LaGuardia
Con el cese de operaciones de ATA Airlines Inc. en abril del 2008, los 16 vuelos ATA en el
aeropuerto de LaGuardia estaban disponibles, lo que hacía que Kelly iniciara un análisis para guiar a
la dirección de la empresa en la decisión de hacer ofertas para esos destinos. En caso de ganar,
LaGuardia sería el primer aeropuerto en contar con los servicios de Southwest con una práctica de
asignación de horarios para vuelos. Esto requeriría negociar con la Autoridad del Puerto de Nueva
York. Cada horario permitiría una llegada o un despegue dentro de un espacio de 30 minutos durante
el día. Pero una vez acordados los horarios, los horarios específicos podían ser intercambiados con
otras aerolíneas que operaban desde LaGuardia para crear un horario lógico.
10
Conforme continuaba la discusión alrededor de la mesa en la oficina de Kelly, aquellos que argumentaban a favor de la
adquisición señalaban la necesidad de crecimiento continuo, tanto por razones financieras como por la salud de la organización
Southwest, y la necesidad de servicio hacia Nueva York. que hasta el momento no se había cubierto por las operaciones de
Southwest en el aeropuerto Islip, a unas 30 millas fuera de la ciudad. También enfatizaba los beneficios de la ruta para el tráfico
de la red que proveería el servicio en LaGuardia.
Los que estaban a favor argumentaban que si la tocador pudiera obtener los horarios a cambio de la inversión relativamente
pequeña representada por la oferta recomendada de 7,5 millones de dólares, Southwest podría generar suficientes ingresos a
partir de ocho vuelos diarios para cubrir los costos, simplemente gastando un poco de dinero en promover el servicio en
LaGuardia a los Clientes actuales de Southwest en ciudades donde opera la aerolínea.
Se expresaron preocupaciones porque el servicio en LaGuardia representaría a una alcaldesa

separación de la estrategia original de Southwest de operar en aeropuertos no congestionados de bajo costo. Aunque no
estaban en desacuerdo con la decisión de ir a Nueva York, Bob Montgomery, vicepresidente de propiedades, señaló que el
“50% de todas las demoras en Estados Unidos son impulsadas por demoras en los tres aeropuertos principales de Nueva York”.
Otros cuestionaban la estructura de altos costos de LaGuardia (incluyendo los costos que resultaban de las demoras en
vuelos, las altas tarifas de aterrizaje, y los altos salarios) así como las amenazas potenciales hacia la cultura de Southwest y su
reputación por su buen Servicio al Cliente que provendría de la operación en LaGuardia. Muchos expresan su preocupación
sobre los retos de operar desde LaGuardia, con sus demoras frecuentes de vuelos y su estructura de costos altos. Por otro
lado, Daryl Krause, vicepresidente senior de Servicio al Cliente, creía que “los trabajadores con perspectivas de largo plazo, y
con sueldos más altos, podrían estar interesados en una oferta de trabajo en LaGuardia, por lo menos de seis a doce meses ,
sólo por la razón de que siempre han deseado vivir en Nueva York.”
Los costos de aterrizaje en LaGuardia en sí serían significativamente más altos que aquellos incurridos por Southwest en el
aeropuerto de Islip a 30 millas de la ciudad en Long Island, desde el cual daban servicio actualmente a Nueva York. Los datos
comparando el récord operativo y económico de LaGuardia y otros aeropuertos importantes se muestran en el Anexo 6b.
Los que apoyaban el cambio argumentaban que el servicio representaría únicamente siete u ocho vuelos de
aproximadamente 3.200 vuelos operados por la aerolínea y que Southwest había aprendido a operar desde terminales “difíciles”
cuando inició en Filadelfia en el 2004.
Surgieron preguntas acerca de si la experiencia en Filadelfia era ni siquiera relevante para

LaGuardia. En Filadelfia, Southwest había hecho un compromiso importante de establecer un dominio competitivo, creando
posibles dificultades operativas al resto de la red de Southwest.
Como lo describió Bob Montgomery, “Si en LaGuardia arriban aviones únicamente de una o dos ciudades, podemos
efectivamente aislar la operación al llevar aviones sólo entre esas ciudades y LaGuardia y así nos aseguramos de no permitir
que el flujo de problemas llegue hacia el resto de la roja."
Kelly estaba decidida a llegar a una decisión a finales de octubre. Era sólo el primer paso en un proceso que podía tardar
meses. Primero, Southwest tendría que hacer una oferta para obtener el certificado de operación de ATA, que incluía acceso a
los horarios. No estaba claro si había otras ofertas potenciales, y no tenían la seguridad de que los 7,5 millones de dólares les
permitirían ganar la oferta. El proceso de quiebra de ATA y la disposición de sus activos no se esperaba que
11
estarían resueltos antes de marzo del 2009. En ese momento, un equipo dirigido por Bob Montgomery habría terminado las negociaciones
con la dirección del aeropuerto para obtener la puerta de embarque específica que se utilizaría y también los horarios dispuestos con la
Autoridad del Puerto de Nueva York. .
Al contar con una oferta exitosa, se pensaba que Southwest podría estar dando servicio en LaGuardia a finales de 2009. Pero la
decisión debía tomar en el contexto de una competencia creciente por el posicionamiento de Southwest como empresa con tarifas de
bajo costo, bajas tarifas, mayores costos de combustible, demanda incierta, y necesidades cambiantes de los Clientes y su uso de
tecnologías de información.
Parecía que la capacidad disponible no sería un tema difícil. En ese momento, Southwest operaba 537 aviones, más de 20 de los
cuales no estaban disponibles para los vuelos asignados debido al mantenimiento de rutina. Además, Southwest tenía 13 aviones nuevos
Boeing 737, que serían entregados en el 2009 con posibilidades de volar, ser retirados o alquilados, o utilizados como colchón para
mantener la capacidad mientras se aceleraba el mantenimiento del resto de la flota. Los altos costos de combustible habían cambiado la
estructura de costos, de ser dominada por los costos fijos a ser una estructura impulsada por costos variables en los cuales era a veces
más económico estacionar un avión que operarlo. En respuesta, Southwest se estaba ajustando a una estructura de costos altos al
optimizar agresivamente su red, en un esfuerzo por minimizar la subutilización de los aviones y maximizar la rentabilidad de la ruta. Esto
era típico de los esfuerzos hechos por todas las aerolíneas para reconsiderar y ajustarse al mercado volátil de combustible, así como, a
los posibles descensos en la demanda como consecuencia de lo que podría ser una recesión global prolongada.
12
Anexo 1 Misión y valores de Southwest Airlines
La misión de Southwest Airlines es la dedicación al nivel más alto de calidad de Servicio al Cliente
Ofrecido con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de la empresa.
El Estilo Suroeste
Espíritu Guerrero:
trabajar duro
El deseo de ser el mejor
ser valiente
Tener un sentido de urgencia

perseverar
Innovar
Corazón de Servicio:
Seguir la regla de oro

Siga los principios básicos*
Tratar a los demás con respeto
Poner a los demás primero
Ser igualitario
Demostrar un Servicio al Cliente proactivo
Adoptar a la Familia SWA
Actitud Divertida (LUV):
Diviértete
No te tomes a ti mismo muy en serio

Mantén perspectiva (equilibrio)
Celebra los éxitos
Disfruta tu trabajo
Sé un jugador apasionado
* Los principios básicos son: (1) Enfócate en la situación, tema o comportamiento, no en la persona, (2) Mantén la
confianza y autoestima de los demás, (3) Mantén relaciones constructivas con tus Empleados, compañeros y
gerentes, (4 ) Toma la iniciativa para hacer mejor las cosas, y (5) Guía con tu ejemplo.
Fuente.: Adaptado del sitio web de la empresa, Southwest.com, visitada en febrero de 2010.
13
Anexo 2 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 19992007a
1999 2001 2003 2005 2007

Ingresos Operativos (millones) 4.736 5.555 5.937 7.584 9.851
Gastos Operativos:
Salarios, sueldos y beneficios 1.455 1.856 2.224 2.702 3.213
Combustible y aceite 492 771 830 1.342 2.690
Depreciación y amortización 249 318 384 469 555
Otros 1.858 1.979 2.016 2.251 2.612
Gastos operativos totales 3.954 4.924 5.454 6.764 9.070
Ingreso operativo neto 782 631 483 820 791
Otros gastos (ingresos):
Intereses 54 70 91 122 119
Intereses capitalizados /ingresos por intereses (56) (64) (57) (86) (94)
Otras (ganancias) y pérdidasª 10 (203) (259) (90) (292)
Otros gastos (ingresos) totales 8 (197) (225) (54) (267)
Ingreso (pérdida) antes de impuestos sobre ingresos
774 828 708 874 1.058
Disposición (beneficio) para impuestos a los ingresos 299 317 266 326 413
ingreso neto 475 511 442 548 65.674 645

Pasajeros transportados con carga (millas) 57.500 64.446 77.694 47.943 60.223 88.713
Millas de pasajeros con carga (millones) 36.479 44.494 71.790 85.173 66,8% 72.319
Millas en asientos disponibles (millones) 52.855 65.295 70,7% 558 607 99.636
Factor de carga de pasajeros 60,0% 68,1% 72,6%
Distancia promedio de millas (millas) 465 514 629
Rendimiento de ingreso de pasajeros por pasajero
transportado con carga 12,51¢ 12,09¢ 11,97¢ 12,09¢ 13,08¢
Rendimiento de ingresos operativos por Millas en asientos
disponibles 8,96¢ 8,51¢ 8,27¢ 8,90¢ 9,90¢
Gasto operativo por millas de asientos disponibles (centavos
de dólar) 9,10¢
Tamaño de la flota al final del año 7,48¢312 7,54¢355 7,60¢388 7,94¢445 520
Empleados a tiempo completo o equivalentes (al
finales de año) 27.653 31.580 32.847 31.729 34.378
Fuente: Informes anuales de Southwest Airlines para los años seleccionados.
a Incluyendo los efectos contables de la cobertura de combustible, como se muestra en el Anexo 4.
14
Anexo 3 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 19992007
1999 2001 2003 2005 2007

Rubros seleccionados del balance
Activos corrientes (en millones de dólares):
Efectivo y equivalentes $419 $2.280 $1.865 $2.280 132 $2.213
Cuentas por cobrar y otras cuentas por cobrar 73 71 258 164 641 152 279
Contratos de cobertura de combustible 441 1.069
Otros activos corrientes 139 169 882
Total de corriente activa 631 2.520 2.313 3.620 4.443
Propiedades y equipo al costoª 6.849 8.902 10.550 12.915 15.160
Menor previsión para depreciación y amortización. 1.841 2.456 3.107 3.488 4.286
Propiedad neta y equipos 5.008 6.445 7.443 9.427 10.874
Otros activos 13 31 122 1.171 1.455
Activos totales 5.652 8.997 9.878 14.218 16.772
Pasivo corriente (millones de dólares):
Cuentas por pagar 157 504 405 524 759
Pasivos acumulados 535 548 650 2.074 3.107
Otros pasivos 268 1.187 668 1.250 972
Total pasivo corriente 960 2.239 1.723 3.848 4.838
Deuda de largo plazo menos pasivos corrientes 872 1.327 1.332 1.394 2.050
Impuestos por ingresos diferidos 692 1.058 1.420 1.896 2.535
Otros pasivos de largo plazo 292 539 351 405 408
Pasivos totales 1.856 2.744 3.103 7.543 4.993
Capital de accionistas 2.836 4.014 5.052 6.675 6.941
Pasivos totales 5.651 8.997 9.878 14.218 16.772
Tasas financieras consolidadas:
Retorno promedio sobre activos totales 8,8% 5,9% 4,0% 3,8% 4,3%
Retorno promedio sobre capital de accionistas 17,3% 12,4% 7,9% 7,9% 9,6%
margen operativo 15,5% 9,7% 6,4% 9,6% 8,0%
margen neto 9,4% 8,1% 6,3% 6,4% 6,5%
Fuente: Reportes anuales y estados 10K de Southwest Airlines.
a Datos para propiedades y equipo para el 2007 incluyen 13.019.000.000 dólares por equipo de transporte.
b Incluye pasivos del programa de viajero frecuente.
15
Anexo 4 Mercados atendidos por Southwest Airlines (19712008)
año Número de mercados 3 1 5 1 1 Mercados

1971 4 Dallas, Houston (Afición), San Antonio
1975 Harlingen
1977 6 Corpus Christi, Midland, Lubbock, El Paso, Austin
1978 Amarillo
1979 Nueva Orleans
1980 1 Oklahoma City, Tulsa, Albuquerque, Houston Intercontinental
1982 3 Las Vegas, Phoenix, San Diego, Kansas City, Los Ángeles, San Francisco
1984 Roca pequeña
1985 1 Chicago, (Midway), San Luis, Ontario
1986 Nashville
1987 2 Metro de Birmingham, Detroit
1988 Ciudad de Detroit
1989 1 Indianápolis, Oakland
1990 2 Burbank, Reno
1991 Sacramento
1992 2 Cleveland, Colón
1993 1 Louisville, San José, Baltimore (cerró Detroit City)
1994 237 Condado de Orange, Portland, Seattle, Spokane, Boise, Tucson, Salt Lake City, Omaha
(adquisición Morris Air)
1995 omaha
1996 1 Orlando, Bahía de Tampa, Pie. Lauderdale, Providencia
1997 4 Jacksonville, Jackson
1998 Manchester
1999 2 Islip, RaleighDurham, Hartford
2000 Albany
2001 norfolk
2002 1
2003 3
2004 Filadelfia
2005 1 Pittsburgh, pies. Myers (Comenzó Código Compartido con ATA)
2006 1 Denver, Washington Dulles
2007 San Francisco
2008 0012210
Fuente: Informe Anual de Southwest Airlines.
dieciséis
Anexo 5 Contabilidad de los contratos de cobertura de combustible, Southwest Airlines (2006 y 2007)
Todos los flujos de caja asociados con la compra y venta de derivados se clasifican como flujos de caja operativos en el Estado
Consolidado de Flujos de Caja. La siguiente tabla presenta la ubicación de ganancias o pérdidas antes de impuestos en instrumentos
derivados dentro de un Estado de Ingresos.
Consolidado.
2006 (en millones de 2007 (en millones de

dólares) dólares)
Cobertura de combustible (ganancias)
Incluido en gasto de combustible y aceite $(634) $(686)
Impacto de mercado a mercado

De contratos de combustible en periodos futuros –incluidos
entre otros (ganancias, pérdidas, neto) 42 (219)
Inefectividad de cobertura de combustible en periodos futuros

incluidos en otros (ganancias, pérdidas, neto) 39 (51)
Inefectividad realizada y ajustes al mercado (ganancias) o pérdidas

–incluido en otros (ganancias, pérdidas, neto)
20 (90)
Costo prima de contratos de combustible incluidos entre otros

(ganancias) pérdidas, neto 52 58
Además, la siguiente tabla presenta los valores justos de los contratos de derivados de la empresa, y las cantidades de ganancias no
realizadas netas en el rubro de “otros ingresos (pérdidas) acumulados”, relacionadas a las coberturas de combustible dentro del Balance
General.
2007(millones)
Valor justo de contratos actuales (Pasivos acumulados/contratos derivados de combustible)
$1.069
Valor justo de contratos de combustible no actuales (Otros pasivos diferidos)/ otros activos
1.318
Cuotas (a) de terceros por contratos de combustible terminados (Pasivos acumulados/

cuentas y otros por cobrar) 109
(Pérdidas) ganancias netas no realizadas de cobertura de combustible, neto impositivo –

acumuladas sobre otros ingresos (pérdidas) completos 1.220
Fuente: Informes 10K de Southwest Airlines.
17
Anexo 6a Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto Internacional de Filadelfia (2003

2008)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lugará

Porcentaje de vuelos a tiempo
Salidas 74 72 69 77 78 23
Llegadas 73 72 70 67 74 27
Retraso promedio (minutos)b
Salidas 56,2 56,3 57,2 60,7 65,2 27
Llegadas 56,4 59,1 57,3 59,2 62,9 26
Porcentaje de vuelos cancelados 2,34 2,58 1,79 2,39 1,96 23
Número de vuelos (millas) 121,7 126,4 108,3 104,1 100,5
Porcentaje de tráfico por avión
US Airways 37,3% 34,2% 12,1 34,8%

Sur oeste 13,7 11,0 9,6 5,4 5,2 14,5
Wisconsin 5,0 4,7 29,2 32,8 9,5
Americano 4,7
Unido 4,2
Otros 32,3
Anexo 6b Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto de Nueva York, LaGuardia (20042008)
2004 2005 2006 2007 2008 Lugará

Porcentaje de vuelos a tiempob
Salidas 82 78 75 71 75 25
Llegadas 73 67 64 58 63 30
Retraso promedio (minutos)
Salidas 58,3 59,8 59,2 61,0 63,6 26
Llegadas 56,6 57,9 57,8 58,8 60,5 23
Porcentaje de vuelos cancelados 3,41 3,97 3,70 5,21 4,83 31
Número de vuelos (millas) 127,5 127,5 127,5 123,0 119,1
Porcentaje de tráfico por avión
Americano 20,5% 20,6% 20,1%
Delta 17,7 15,7 16,2
US Airways 9,4 9,5 8,7
Noroeste 7,2 7,2 7,1
Unido 6,3 6,3 7,0
Otros 39,0 40,6 40,9
Fuente: Sitio Web de Bureau of Transportation Statistics, http://www.transtats,bts,gov/airports.asp?pn=1, visitado en agosto de 2009.
a Estuvo entre los 31 aeropuertos más grandes de los Estados Unidos, siendo el que ocupaba el número1 el mejor.
b Se considera que un vuelo tiene retraso cuando arriba o despega 15 o más minutos después del horario establecido. Los minutos de retraso
se calculan únicamente en vuelos considerados como retrasados.
18

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Southwest Airlines: En un mundo diferente 911­S02

factores de carga (asientos ocupados/asientos disponibles), y el porte de carga; el tiempo se mantuvo

El enfoque en la gente y la cultura.

Desde el principio, la gerencia de Southwest se enfocó en contratar agentes y Empleados de

911­S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente

Un “Corazón Servidor” y una “Actitud de Diversión” caracterizaron gran parte de la cultura de la

Para el 2007, el Departamento de Personal de Lamb era responsable de contratar alrededor de

Southwest Airlines: En un mundo diferente 911­S02

significativas de contrataciones se daban por referencias de Empleados actuales. Reconocida por

911­S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente

Transformando la Estrategia Central

Además, es un nuevo mundo con la seguridad.

Debemos transformar nuestro modelo de negocio y expandir nuestras capacidades de

Cambiando la experiencia del cliente

Southwest Airlines: En un mundo diferente 911­S02

Mientras estos cambios se hicieron para alentar el crecimiento continuo de Southwest, se

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Acuerdos de código compartido

Desarrollando tecnología de soporte

Retando viejos paradigmas: El proceso de abordaje

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Nuevas tarifas, productos, servicios y políticas.

Administración de costos: Cobertura ante fluctuaciones de precio del

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Se expresaron preocupaciones porque el servicio en LaGuardia representaría a una alcaldesa

Surgieron preguntas acerca de si la experiencia en Filadelfia era ni siquiera relevante para

911­S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente

Southwest Airlines: En un mundo diferente 911­S02

Anexo 1 Misión y valores de Southwest Airlines

Tener un sentido de urgencia

Seguir la regla de oro

No te tomes a ti mismo muy en serio

911­S02 Southwest Airlines: En un mundo diferente

Anexo 2 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999­2007a

1999 2001 2003 2005 2007

ingreso neto 475 511 442 548 65.674 645

Fuente: Informes anuales de Southwest Airlines para los años seleccionados.

a Incluyendo los efectos contables de la cobertura de combustible, como se muestra en el Anexo 4.

Southwest Airlines: En un mundo diferente 911­S02

Anexo 3 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 1999­2007

1999 2001 2003 2005 2007

Fuente: Reportes anuales y estados 10K de Southwest Airlines.

b Incluye pasivos del programa de viajero frecuente.

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Anexo 4 Mercados atendidos por Southwest Airlines (1971­2008)

año Número de mercados 3 1 5 1 1 Mercados

Fuente: Informe Anual de Southwest Airlines.

Southwest Airlines: En un mundo diferente 911­S02

2006 (en millones de 2007 (en millones de

Impacto de mercado a mercado

Inefectividad de cobertura de combustible en periodos futuros

Inefectividad realizada y ajustes al mercado (ganancias) o pérdidas

Costo prima de contratos de combustible incluidos entre otros

Cuotas (a) de terceros por contratos de combustible terminados (Pasivos acumulados/

(Pérdidas) ganancias netas no realizadas de cobertura de combustible, neto impositivo –

Fuente: Informes 10K de Southwest Airlines.

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Anexo 6a Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto Internacional de Filadelfia (2003­

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lugará

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Anexo 2 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 19992007a

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Anexo 3 Desempeño de Southwest Airlines para el periodo 19992007

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Anexo 4 Mercados atendidos por Southwest Airlines (19712008)

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Anexo 6a Estadísticas operativas, vuelos domésticos, Aeropuerto Internacional de Filadelfia (2003