Caso Aldi Parcial

71 7 - S 0 6
5 DE DICIEMBRE DE 2016
ERIC VAN DEN STEEN
DAVID LANE
Aldi: la tienda de descuento revelación
Es posible que ALDI no sea la única tienda donde usted compra, pero debería ser la primera que visita.
Nuestros clientes descubren que pueden hacer el 90 % de sus compras semanales en ALDI.
Sitio en internet de Aldi Estados Unidos 1
A pesar de un total estimado de ventas de USD 73 000 millones en 2012, provenientes de casi 10
000 tiendas que operaban en 17 países,2 Aldi, compañía privada de origen alemán, seguía siendo uno
de los almacenes de descuento menos conocidos del mundo en 2013. Su perfil bajo se debía en parte a
su inclinación por confidencialidad, legado de sus retraídos fundadores, Karl y Theo Albrecht, y a la
limitada publicidad que realizaba Aldi. La compañía ingresó en el mercado estadounidense en 1976,
pero conservó su relativo anonimato allí durante casi 40 años, incluso con alrededor de 1 200 tiendas
en 32 estados,3 que vendían una variedad limitada de artículos y productos de almacén, en su
mayoría de marca propia entre ellos, productos lácteos, frutas frescas y congeladas, verduras y
carnes.
Los materiales de marketing de
único hace casi imposible que los competidores puedan igualar su nivel de precios y calidad 4 y, en
diciembre de 2013, la compañía anunció sus planes para inaugurar un 50 % más de tiendas antes de
2018, con lo cual incrementaría su presencia minorista en Estados Unidos a casi 2 000 y aceleraría su
ritmo de expansión de 80 a 130 tiendas nuevas por año.5 Hasta ese momento, Estados Unidos tenía
pocos almacenes similares, con la posible excepción de la cadena de nivel superior ,
propiedad de Aldi (que no la manejaba). Sin embargo, los almacenes de descuento estadounidenses
contaban con fortalezas propias. Las tiendas mayoristas por membresía, como BJs, Costco, y
Club de Walmart, ofrecían precios bajos en productos de marcas que los consumidores
estadounidenses ya conocían y preferían. Walmart contaba con una presencia en el mercado, un
poder de compra y una amplitud de inventario que Aldi no podía igualar. A pesar del rol
desempeñado por Aldi en la salida de Walmart de Alemania en 2006 y en la adquisición de la cadena
británica de almacenes Asda por parte de Walmart en 1999, todavía no resultaba claro si Aldi tenía la
capacidad de lograr un crecimiento sostenido en Estados Unidos, el mercado original de Walmart.
La historia de Aldi
Las raíces de Aldi databan de 1948, cuando los hermanos alemanes Theo y Karl Albrecht se
hicieron cargo del almacén de su madre en Essen6 y comenzaron a vender productos básicos a
precios bajos. Pocos consumidores en la Europa devastada por la guerra tenían dinero para gastar y
solo los productos esenciales estaban disponibles.7 Los hermanos Albrecht planeaban ampliar la
variedad limitada de productos una vez que la economía mejorara.8 Sin embargo, mientras otros
El caso de LACC número 717-S06 es la versión en español del caso de HBS número 714-474. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase y no como para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustración de una gestión, adecuada o inadecuada, de una
situación determinada.
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717-S06 Aldi: la tienda de descuento revelación
almaceneros incrementaron la selección de sus productos a medida que la economía alemana

mejoraba, los hermanos Albrecht se dieron cuenta de que podían mantener los precios más bajos que
sus competidores si no los imitaban y, en vez, seguían limitando su variedad a los productos básicos.9
En cambio, decidieron concentrarse en los precios bajos y en la eficiencia de sus operaciones;10 de esta
manera, en 1958, los Albrecht ya poseían y operaban 300 bocas en el territorio alemán, con ingresos
que superaban los 100 millones de marcos alemanes (DM, por sus siglas en inglés).11
Supuestamente debido a un desacuerdo relacionado con la venta de cigarrillos (que, de paso,
solían ser objeto de robo),12 los hermanos Albrecht dividieron la compañía en dos en 1960: una
división en la región norte de Alemania (Aldi-Nord), dirigida por Theo, y otra en el sur de Alemania
(Aldi-Sud), manejada por Karl.13 La división de la compañía les permitió a los hermanos tomar
decisiones independientes, aunque seguían compartiendo información por ejemplo, costos y
mediciones de desempeño, comparaciones entre proveedores y algunos acuerdos de compras.14 Los
únicos datos que jamás comparaban eran las ganancias anuales de cada una de las divisiones.15 Con
la combinación del apellido familiar, , y la palabra (descuento), la primera
tienda con el nombre Aldi se inauguró en Alemania en 1962.16
La devoción por la frugalidad parecía caracterizar el negocio de los hermanos. Se decía que, en las
reuniones ejecutivas, Theo tomaba notas en ambos lados de una hoja de papel, con lápices gastados
de apenas más de cuatro centímetros de largo; apagaba las luces durante el día cuando consideraba
que la luz natural resultaba suficiente y criticaba los gastos excesivos. Cuando le mostraron los planos
para una tienda nueva en Holanda, Theo
papel que usa es muy grueso. Use papel más delgado para ahorrar 17,18 En el modelo de negocios, la
frugalidad de los hermanos generaba ahorros al prescindir de muchos gastos que otros minoristas
daban por sentados como parte del procedimiento operativo (ver el Anexo 1). Según Dieter Brandes,
ex gerente general y director ejecutivo del comité ejecutivo de Aldi-Nord, la cultura de Aldi también
resaltaba la simplicidad, la focalización y el deseo de atender al cliente (ver el Anexo 2).
En 1971, Theo estuvo secuestrado durante 17 días antes de su liberación a cambio de un rescate de
USD 4 millones que negoció él mismo. Luego, Theo exigió (y recibió) un descuento impositivo por el
pago, con el argumento de que se trataba de un gasto comercial.19 A partir de ese momento, la familia
hizo todo lo posible para evitar el contacto con los medios en relación con temas comerciales y
familiares.20 De hecho, en un momento, la revista Forbes describió a Theo con la fra
que el 21,1 La falta de publicidad era una elección hecha a conciencia y un importante elemento
de ahorro de la política de Aldi.22 La compañía no revelaba su información financiera23 y los gerentes

de Aldi 24
Fuera de la compañía, los analistas tenían que arreglarse con información parcial y muchas cifras
estimadas en publicaciones comerciales luego resultaban incorrectas y confundían a los
competidores.25
Expansión internacional
A fines de la década de 1960, las tiendas Aldi se expandieron a Austria y, a mediados de la década
de 1970, ya había tiendas Aldi en Bélgica, Dinamarca y Holanda.26 La compañía logró un gran
impacto en estas primeras incursiones en el extranjero y, a principios de la década de 1990, ya
contaba con una participación de mercado del 5 % en Holanda y se estimaba que generó USD 1 000
millones en ventas con sus 260 tiendas en Bélgica en 1992.27 En 2000, Aldi lideraba el mercado de
almacenes de Alemania con una participación del 40 %28 y había inspirado a un rival en Lidl, que
1 cuyas apariciones
jamás se confirmaron.
Aldi: la tienda de descuento revelación 717-S06
pertenecía a la compañía alemana Schwarz Unternehmens Treuhand y copiaba todos los aspectos del
modelo operativo de Aldi. (Ver la ubicación de Aldi en el ranking de los principales minoristas
globales que se presenta en el Anexo 3 y los países que atendía Aldi, con la cantidad de tiendas que
tenía en cada uno de ellos, en el Anexo 4). Luego de capturar al 90 % de los consumidores alemanes,29
la compañía se volcó a otros mercados en busca de crecimiento: ingresó en Estados Unidos en 1976 y
en el Reino Unido a fines de la década de 1980.
Reino Unido Si bien Aldi era más grande que todas las tiendas de descuento británicas cuando
ingresó en el mercado del Reino Unido en 1989, la compañía debió superar varios desafíos
inesperados. Primero, la lealtad a las marcas de los consumidores británicos obligó a Aldi a reducir
su fuerte dependencia de los artículos de sus propias marcas30 y comenzar a incluir en su inventario
algunas marcas nacionales en 1990.31 Segundo, al principio, Aldi enfrentó la competencia implacable
de la cadena local de descuento Kwik Save, cuyo CEO prometió igualar los precios de Aldi32 y
compró 100 tiendas minoristas existentes para limitar los locales posibles para la expansión de Aldi.33
La cadena alemana respondió en 1991 con un acuerdo para abrir locales de Aldi en los locales
existentes de Gateway Foodmarket, con la esperanza de que los precios bajos de Aldi llevaran a
clientes nuevos a Gateway, que ofrecía una mejor selección que Aldi.34 Durante sus primeros cinco
años en el Reino Unido, Aldi abrió 100 tiendas, alrededor de la mitad de meta de 200 tiendas que se
rumoreaba tenía Aldi.35 Sin embargo, Aldi perseveró e inauguró tiendas a una tasa compuesta
promedio 36 % entre 1990 y 1999.36 Sobrevivir una guerra de precios con los supermercados
británicos durante mediados de la década de 1990 sin poner en riesgo su modelo operativo
contribuyó a asegurar el posicionamiento de Aldi. En 1995, las principales cadenas de supermercados
del Reino Unido ya habían lanzado líneas de productos de marca propia a precios bajos cada línea
contenía alrededor de 125 artículos 37 y, luego, redujeron los precios en productos básicos tales como
porotos cocidos, pan, manteca y pollo congelado con el fin de defenderse ante Aldi y otras tiendas de
descuento recién llegadas.38 La cadena británica de descuento Kwik Save fue el principal
damnificado, junto con otros cuatro minoristas de descuento débiles del Reino Unido.39 Aldi no
sufrió consecuencias, mientras que Kwik Save se declaró en quiebra en 2007.
En 2013, la variedad de productos de Aldi en el Reino Unido seguía limitada a alrededor de 1 000
artículos (referencias de inventario o SKU, por sus siglas en inglés), en comparación con las 10 000
SKU que solían tener los inventarios de los supermercados británicos típicos,40 y el éxito de la
concentración de Aldi en las marcas propias impulsó al gigante local Tesco a crear su propia variedad
escalonada de productos de marca propia.41 A fines de 2013, Aldi logró un récord histórico con una
participación del 3.9 % en el mercado de almacenes del Reino Unido, mientras que, por primera vez,
y Tesco perdieron participación
de mercado en el mismo período, aunque continuaron teniendo participaciones mucho mayores.42
Aldi también superó a todos sus rivales con sus tasas de crecimiento, según la firma de investigación
de mercado La cantidad de consumidores que visitaron las tiendas Aldi
aumentó un 16 % interanual, mientras que el tamaño de la compra promedio se incrementó casi un 15
% 43 Por el contrario, el crecimiento de las ventas de almacenes británicos promedió solo un 3.2 %
durante ese período, informó Kantar.44
resultado un 40 % más barato que Waitrose y un ahorro anual de £1 700 no es nada despreciable. Ese
monto alcanza para dos semanas [de vacaciones] en España 45 (Waitrose tenía una participación de
mercado del 4.9 % a fines de 2013, pero se consagró el mejor almacén del Reino Unido en una
encuesta de consumidores, en la que Aldi salió segunda).46
Estados Unidos Aldi abrió sus primeras tiendas en Estados Unidos en la región rural del
centro del país en 1976; la sede central y un depósito de la compañía se encontraban en Batavia,
Illinois. A mediados de la década de 1980, Aldi ya operaba alrededor de 150 tiendas en los estados de
Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Missouri y Wisconsin.47 Se construyeron centros de distribución en

Kansas, Iowa y Missouri y se agregaron dos depósitos adicionales a fines de esa misma década en
Indiana y Ohio. El total estimado de ventas en Estados Unidos alcanzó el rango de los USD 500
millones en 1989,48 cuando el ritmo de la expansión de la compañía en ese país se aceleró con la
apertura de tiendas nuevas tanto en la región central como en la Costa Este. Los analistas estimaban
que la cantidad de tiendas de Aldi en Estados Unidos casi se duplicaron de 200 en 1990 a casi 400 en
1993, cuando las ventas alcanzaron un total estimado de USD 1 200 millones.49 En 2009, los ingresos
estimados en Estados Unidos sumaron USD 6 500 millones, casi el 10 % de los ingresos totales de la
compañía, que ascendieron a USD 67 700 millones.50 Ese total se comparaba con las ventas de USD 70
200 millones de Kroger, la cadena estadounidense más grande almacenes.51 Ese año, Aldi se ubicó en
el puesto número 25 entre los supermercados de Estados Unidos,52 pero los planes de expansión
acelerada de la compañía con 75 tiendas programadas para su inauguración en 2013, cantidad que
superaba ampliamente los niveles históricos sugerían que Aldi veía un gran potencial de
crecimiento.
La focalización de la compañía en los productos de marca propia que representaban el 95 % del
surtido de Aldi en Estados Unidos y el 22 % de las ventas de alimentos a nivel nacional 53
permanecía en el núcleo de la propuesta de valor de Aldi. Su variedad limitada de alrededor de 1 400
SKU por tienda de 1 579 metros cuadrados (17 000 pies cuadrados) en 2013, en comparación con los 45
000 SKU de los almacenes más grandes en Estados Unidos.54 Alrededor del 40 % de la superficie de
exhibición del local se destinaba a artículos refrigerados y congelados y algunas tiendas vendían vino
y cerveza.55 Sin embargo, incluso las 1 400 SKU indicaban un marcado incremento de las 700 SKU que
Aldi ofrecía inicialmente en las tiendas estadounidenses y las 1 000 SKU que vendía en 2007.56 Como
en los demás sitios donde operaba, Aldi solo aceptaba pagos en efectivo o con tarjetas de débito.57
Los precios de Aldi
congeladas por USD 3.24 o una botella de buen vino por USD 2.36.58 En 2013, los precios de Aldi eran
entre un 15 y un 20 % más bajos que los de Walmart en la región central de Estados Unidos y un 30-40
% más bajos que en las tiendas de cadenas regionales.59 Para mantener los productos frescos y las
entregas en tiempo y forma a medida que se expandía, cada centro de distribución de Aldi en Estados
Unidos atendía 55 tiendas.60
Las operaciones de Aldi

Un aspecto central del modelo de Aldi radicaba en la ubicuidad de las marcas propias en sus
tiendas,61 que iban desde el dentífrico Frisco Dent hasta el polvo para chocolate caliente LaMissa.62
Aldi ejercía un riguroso control de calidad de sus artículos de marca propia, con muestreos diarios y
pruebas de laboratorio, así como comparaciones con otras marcas líderes. Algunos de los productos
de marca privada se fabricaban a través de compañías que también manufacturaban productos de
marcas conocidas.63
equipar 64 aunque este tipo
de mediciones eran, inevitablemente, subjetivas. No obstante, las encuestas de terceros parecían

corroborar la adhesión de Aldi a este principio, por lo menos con respecto a ciertos productos: en una
prueba de sabor realizada en el Reino Unido, Aldi salió primero en 16 de los productos de marca
propia de la muestra, con victorias en más categorías que los minoristas líderes Marks & Spencer y
Waitrose en conjunto.65 En términos más amplios, en pruebas de sabor en Estados Unidos realizadas
por Consumer Reports, las marcas nacionales ganaron en calidad en 7 de 21 categorías, mientras que
las marcas propias lo hicieron en 3 de 21 categorías, pero los evaluadores establecieron que las marcas
nacionales y de las tiendas tenían una calidad similar en las 11 categorías restantes.66 Las
cualquier producto y reembolsar su costo si no satisfacía por completo a su comprador.67 Estos

esfuerzos parecían tener éxito: en 2012, Aldi se ubicó entre las 20 compañías (y el único almacén) con
más seguidores fieles en Facebook es decir, personas con más probabilidad de recomendar a la
compañía según una encuesta realizada por terceros.68
A pesar de la popularidad entre los consumidores, las tiendas de Aldi reflejaban la frugalidad de sus
fundadores, desde sus ubicaciones de segundo nivel hasta su diseño básico. Con una superficie que iba
desde alrededor de 743 metros cuadrados (8 000 pies cuadrados) a 1 393 metros cuadrados (15 000 pies
cuadrados) alrededor del mundo,69 las tiendas de Aldi solían encontrarse en locales indistintos, en
zonas con buen nivel de tránsito y estacionamiento limitado. Las compras de inmuebles de la compañía
se realizaban en efectivo.70 Con un diseño basado en la simplicidad, las tiendas de Aldi se destacaban
solo por su austeridad. En lugar de góndolas con estantes y punteros, los productos se exhibían sobre el
piso de las tiendas, en las cajas de cartón en las que se transportaban, apiladas encima de pallets (ver el
Anexo 5). Las góndolas en Estados Unidos tenían un ancho promedio de 2.4 metros (8 pies)71 y la
compañía trabajaba con los proveedores para asegurarse de que los consumidores pudieran abrir
fácilmente las cajas recibidas para acceder, por sí mismos, a los productos envasados cuando una caja
quedaba vacía.72 Los empleados memorizaban los precios a fin de acelerar el proceso de cobranza en la
caja hasta que Aldi incorporó los escáneres en 2001, casi 20 años después que Walmart.73 Hasta
entonces, las listas de precios de las tiendas de Aldi en Alemania solo contenían un solo decimal a fin de
facilitar el proceso de memorización.74 Una vez que Aldi adoptó los escáneres, todos los envases de
productos tenían códigos de barras en múltiples caras para que los cajeros pudieran localizar y escanear
los precios rápidamente en la caja. Los números de teléfono de las tiendas no solían encontrarse en el
directorio a fin de minimizar las interrupciones del trabajo de los empleados.75 Y todos los empleados
recibían capacitación cruzada, por lo que una tienda Aldi podía funcionar con tan solo cuatro
empleados.76
El surtido, la variedad y los precios de los productos se definían en forma centralizada, lo cual
limitaba la independencia de los gerentes de las tiendas. De hecho, Aldi ofrecía solo una selección
limitada dentro de su reducido surtido dos marcas de papel higiénico, una marca de pepinillos 77 en
solo uno o dos tamaños de envases. La idea era que, al vender solo un tipo de la mayoría de los
artículos, se facilitaban las decisiones de compra de los clientes, lo cual aceleraba el proceso de ir a
hacer las compras.78 En promedio, las tiendas de Aldi rotaban su inventario una vez por semana y el
90 % de los productos Aldi se volvían a despachar en los centros de distribución de Aldi cuando
llegaban de los proveedores a los camiones de distribución de Aldi sin entrar en el inventario.79
La esencia de Aldi atraía a muchos consumidores por las mismas razones que alejaba a otros. Un
usted compra una lata
de arvejas en Aldi, paga casi exclusivamente por la lata de arvejas. Aldi no necesita agregar ni un
centavo para pagarle a un ejército de repositores o para tener música funcional o exhibidores
elegantes o cobros de cheques u otros artilugios o juegos. De esta manera, el dinero que usted gasta
en comida se destina a lo que debe destinarse: la comida 80 Sin embargo, el ambiente de presupuesto
81 Otro comentario refería que el desempeño inicial de Aldi en el

Reino Unido y Estados Unidos
.82 No
clientes se sienten
abrumados por las grandes superficies y los surtidos amplios que ofrecen las supertiendas modernas.
Las grandes tiendas los intimidan y prefieren la falta de surtido 83 A Karl Albrecht no le importaba
lo que pensaban los demás; se lo ha
servicio sino producción en masa 84
Comprar en Aldi requería cierto esfuerzo adicional por parte de los clientes, ya que su modelo
contemplaba una mayor participación del consumidor que en otras tiendas. Los carros para las
compras se retiraban del armazón correspondiente al depositar una moneda de veinticinco centavos
en Estados Unidos que se recuperaba al retornar el carro al lugar indicado.85 Los clientes guardaban
los artículos que habían comprado en un puesto aparte, luego de pasar por la caja, en bolsas que
traían de sus casas o compradas en la caja o en cajas de productos que Aldi ponía a disposición de los
clientes a fin de minimizar su propia basura. La mayoría de las tiendas Aldi no aceptaban tarjetas de
crédito ni cheques personales, por lo que las compras debían pagarse en efectivo o con tarjetas de
débito. No se solían aceptar cupones de descuento de los fabricantes, ya que pocos se aplicaban a los
incluían entre 25 y 30 artículos seleccionados en venta a precios atractivos. Las ofertas especiales
variaban desde melones a productos de baño o sillas de ruedas y estaban disponibles por un tiempo
limitados o hasta que los proveedores agotaran sus existencias.86 En diciembre de 2013, por ejemplo,
Aldi ofreció una tableta en sus tiendas en Reino Unido por £79, que se agotó en menos de 24 horas.87
Las ofertas especiales se publicaban en la gacetilla semanal de Aldi, que constituía la única forma de
publicidad regular realizada por la compañía,88 aparte de su presencia online. Por un resabio de su
origen alemán, Aldi limitaba su horario de atención al público a alrededor de diez horas por día, de
lunes a sábado, y cerraba a las 19 o 20 horas, mientras que, los domingos, abrían al mediodía, con un
horario de atención de cinco horas.
Según se informó, los proveedores de marcas propias de Aldi valoraban la reputación de
vendedor ni Aldi tienen permiso para modificar los precios, lo cual le da seguridad a los
89
Las marcas propias pertenecían a Aldi pero no se las asociaba inmediatamente con la
compañía; en algunos casos, los clientes creían que se trataba de una marca nacional de otra parte del
país.90
reciben salarios generosos y tienen beneficios que superan sustancialmente el promedio nacional. Los
empleados que promedian las 20 horas de trabajo por semana cuentan con cobertura completa de
91 Los datos del Reino Unido confirmaban estas aseveraciones. Los salarios de Aldi para los
graduados universitarios del Reino Unido que también recibían un automóvil Audi sedán y seguros
de salud y de vida comenzaban en £ 40 000 en 2010 y aumentaron a £ 60 000 en un plazo de tres
años.92 El programa de capacitación para los profesionales contratados se ubica en el tercer puesto
entre los mejores en el Reino Unido, detrás de solo dos estudios contables de primera línea.93 En
consecuencia, una gran cantidad de estudiantes que se graduaban de la universidad solían buscar
empleo en Aldi, que contaba con 12 000 candidatos para los 50 puestos que ofrecía todos los años.94
El comercio minorista de descuento en Estados Unidos

El comercio minorista de descuento surgió en Estados Unidos en la década de 1960 y se popularizó
rápidamente: los ingresos aumentaron a una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR, por sus
siglas en inglés) de 25 % durante la década que finalizó en 197095 y, para ese momento, los comercios
de descuento ya generaban USD 19 000 millones en ventas anuales, cifra que siguió creciendo durante
la década de 1970 a una CAGR de 9 %.96 Esta trayectoria de crecimiento tan fuerte se atribuyó a varios
factores: consumidores que aceptaban cada vez más el concepto de autoservicio, un mejor marco
regulatorio en el área de salud alimenticia que aumentó la confianza de los consumidores en los
artículos sin marca y la creciente publicidad de los artículos minoristas por parte de los fabricantes.97
Con la meta de complementar la oferta de las tienda

conocía por ese nombre porque, en sus inicios, vendían sus productos a alrededor de entre cinco y
diez centavos, las compañías que se convirtieron en las cadenas minoristas Kmart, Target y Walmart
comenzaron a operar en 1962.98 Las tres iniciaron sus operaciones en la región central de Estados
Unidos: Kmart en Michigan, Target en Minnesota y Walmart en Arkansas. Famosa por su eficiente
red de distribución, Walmart se convirtió en el minorista más grande de Estados Unidos en 1990,99
con una participación del 41 % del mercado estadounidense minorista de descuento, seguida por
Kmart con un 22 %.100 Solo tres años antes, Kmart tenía una participación del 34 % en el mercado
estadounidense minorista de descuento, mientras que Walmart contaba con un 20 %.101 Durante las
dos décadas siguientes, Walmart incrementó sus ingresos a casi USD 447 000 millones en 2011 y
superó ampliamente el total de USD 70 000 en ventas de Target ese año.102 Kmart no logró competir
con los precios bajos ni la eficiencia de la cadena de abastecimiento de Walmart ni tampoco con la
reputación de vanguardia en la moda de Target y presentó la quiebra en 2002.103
Formatos de almacenes competidores

Trader Joe s En 1979, Aldi-Nord
inaugurada en 1967 que, inicialmente, se había concentrado en la venta de vinos locales y alimentos
especiales, como productos orgánicos, a precios accesibles.104 Con total independencia gerencial,
locales en la Costa Este y la región central de Estados Unidos en 1996 y
2000.105
hogar de marca propia la mayoría de los cuales no requería refrigeración aunque la demanda de
los consumidores en la década de 2010 había impulsado la ampliación gradual del surtido de
comidas y carnes congeladas hasta que llegó a incluir una selección limitada de productos frescos,
lácteos y alimentos preparados.
Mayoristas con membresía Como lo sugería su nombre, las tiendas mayoristas por
membresía eran comercios minoristas que presentaban y vendían artículos para el hogar y alimentos
en un formato de tienda mayorista, pero, para acceder a sus precios bajos, los clientes debían adquirir
la membresía anual y presentar su credencial de miembros para realizar sus compras. Los líderes de
este formato incluían a Costco (con tiendas de una superficie promedio de 13 285 metros cuadrados o
143 000 pies cuadrados), de Walmart (12 356 metros cuadrados o 133 000 pies cuadrados) y
10 498 metros cuadrados o 113 000 pies cuadrados). Estos comercios ofrecían a
sus miembros acceso a productos en cajas apiladas en pallets a nivel del piso; los empleados de las
tiendas reponían el inventario bajando otros pallets de estantes elevados al piso. Estas cadenas
envasaban la mayoría de los alimentos y artículos de consumo con más movimiento en envases más
grandes que los que ofrecían normalmente los supermercados o agrupaban varios envases del tamaño
de los supermercados para venderlos como un solo producto. Los envases grandes resultaban
convenientes para los propietarios de restaurantes y otros negocios pequeños, así como para los
consumidores. El surtido resultaba apabullante porque consistía de artículos de marcas reconocidas a
nivel nacional junto a productos de marcas propias en algunas categorías populares, pero estas tiendas
ofrecían pocas marcas en cada categoría de productos en general, un puñado de marcas de champú y
dos o tres marcas en la mayoría de las demás categorías de productos que no fueran alimentos frescos.
Los clientes embolsaban sus compras en sus propias bolsas o en cajas de descarte luego de abonar en
efectivo o con tarjeta de débito para minimizar los costos de procesamiento de las tiendas.
Las tiendas Walmart

Sam Walton, fundador de Walmart, desarrolló su cadena en sus comienzos al apuntar a los
productores agropecuarios, un segmento de consumidores que valoraba mucho los precios bajos.106
Para abrir tiendas nuevas, inicialmente Walton se concentró en los pequeños pueblos rurales con la
demanda suficiente para mantener una tienda.107 Debido a que esos pueblos rurales resultaban
menos accesibles para los distribuidores existentes, Walmart construyó sus propios depósitos con el
fin de comprar productos a granel a precios más bajos y almacenarlos hasta que fueran necesarios.108
Sin embargo, el modelo de Walmart de construir sus propios depósitos y desarrollar la logística y las
capacidades de tecnología informática (TI) para proveer a las tiendas alejadas de la ciudad requería
una gran cantidad de capital para financiar su primer depósito, Walmart comenzó a cotizar en la
bolsa de valores en 1972.109 No obstante, el producido de la venta inicial de acciones al público (IPO,
compras, tenía por regla general que los gastos del viaje no debían superar el 1 % de las compras, lo
que implicaba compartir los cuart 110 El lema de la
e implicaba ofrecer a los consumidores marcas

nacionales a precios más bajos que las tiendas departamentales o especializadas en una categoría.111
Para cumplir su promesa, Walmart negociaba duramente con los proveedores y su creciente fortaleza
en el mercado contribuía a su poder de negociación.
Si bien Walmart dejó atrás sus orígenes humildes para convertirse en el minorista más grande del
mundo, su dominio del mercado estadounidense no se replicó directamente en los mercados del
extranjero. En julio de 2006, por ejemplo, Walmart anunció que se retiraba de Alemania luego de
descubrir que le resultaba difícil competir con las tiendas de descuento alemanas y que el marco
regulatorio alemán del comercio minorista y la mano de obra excedía sus posibilidades.112
En Estados Unidos, sin embargo, Walmart se destacaba por su fuerte inversión en logística de
distribución y capacidades de tecnología informática. La cadena instaló los escáneres en los puntos de
venta en la década de 1980 y contaba con el sistema satelital privado más grande de Estados Unidos
ya a principios de 1987 con el fin de transmitir los datos de ventas e inventario y las solicitudes de
aprobación de tarjetas de crédito.113 En 2012, Walmart ya tenía la capacidad de TI de monitorear las
ventas de un producto específico por país y por tienda a pedido,114 lo que lo convertía en la única
fuente de datos de venta en tiempo real para muchos proveedores.115
Además de la mercadería en general, Walmart comenzó a vender alimentos cuando lanzó su
formato de Supercentro a fines de la década de 1980.116 Cada supercentro Walmart empleaba un
promedio de 300 personas.117 Si bien los productos de almacén generaban márgenes menores el
margen operativo de los alimentos se estimaba entre la mitad y dos tercios del margen operativo total
de una tienda, con la diferencia fundamentalmente ocasionada por los márgenes brutos más bajos
promediaban el 40 % de las ventas de los almacenes y minoristas de descuento típicos, lo que atraía a
los clientes a la tienda para comprar mercadería general de márgenes más altos.118 119 En 2012, las
ventas de almacén ya representaban más de la mitad (55 %) de los ingresos de Walmart en Estados
Unidos, que totalizaban USD 264 000 millones.120 Los ingresos globales de Walmart rondaron los USD
444 000 millones en el mismo período.121 Los productos de marcas propias representaban el 38 % del
surtido de Walmart.122 Con el correr del tiempo, Walmart comenzó a depender cada vez más de sus
,123 además
de incluir supermercados completos e, incluso, farmacias, bancos, salones de belleza o clínicas
médicas.124 En 2013, 3 211 (78 %) de las 4 092 tiendas Walmart en Estados Unidos eran Supercentros125
y cada uno de ellos ofrecía alrededor de 100 000 SKU dentro de una superficie promedio de 16 908
metros cuadrados (182 000 pies cuadrados).126 Las tiendas Walmart rotaban su inventario un
promedio de 7.3 veces por año.127
Walmart había empezado a experimentar también con tiendas de formato pequeño. Desde 1998, la
cadena había abierto 319 supermercados independientes, o Neighborhood Markets (
), cada uno con una superficie promedio de 3 530 metros cuadrados (38 000 pies cuadrados).
En 2011, Walmart , de una superficie promedio de 1 394 metros
cuadrados (15 000 pies cuadrados) y con la intención de darle presencia a Walmart en las zonas
urbanas y rurales que resultaban inadecuadas para sus tiendas de formato más grande.128 Diseñadas
para acceder a zonas urbanas con densidad de población o sitios del interior del país con escasa
población, las tiendas Walmart Express tenían una superficie promedio de 1 394 metros cuadrados
(15 000 pies cuadrados) y vendían un surtido de productos similar al de Aldi, que incluía artículos
para el hogar y alimentos frescos y congelados.129
La ambición de Aldi
Al acercarse el fin de 2013, Aldi anunció sus planes de abrir 650 tiendas nuevas en Estados Unidos
antes de 2018, lo que aceleraría su ritmo de expansión de 80 a 130 tiendas nuevas por año, con una
inversión de USD 3 000 millones en propiedades, instalaciones y equipos nuevos a fin de ampliar la
cobertura geográfica de la compañía de una costa a la otra de ese país.130 Estamos acelerando
nuestros planes de expansión para responder a la creciente demanda de Aldi por parte de clientes en
hemos
entrado con éxito en mercados nuevos, como Houston, y hemos ampliado nuestra presencia en
mercados competitivos, tales como el sur de Florida y la ciudad de Nueva York. En Aldi, creemos
que la calidad excelente es accesible y estamos ansiosos por llevar las ventajas de Aldi a mercados
131 Hart agregó que Aldi pronto incorporaría una línea de
132
alimentos orgánicos. Todavía no quedaba claro, sin embargo, si la apuesta de Aldi en Estados
Unidos generaría ganancias. (Ver la comparación entre los datos principales de Aldi y Walmart que
se presenta en el Anexo 6 y la comparación entre la estructura de costo de una compra típica en
Walmart y en Aldi que se detalla en el Anexo 7).
Anexo 1 Las prácticas operativas de
1. Sin áreas de personal corporativo para liberar a la gerencia del trabajo intelectual
2. Sin departamento de control que ofrezca directivas
3. Sin investigaciones de mercado externas
4. Sin trabajar con consultores corporativos
5. Sin pronósticos de presupuesto
6. Sin estadísticas de datos científicos puros que revelen todo
7. Sin encuestas de clientes
8. Sin un sistema sofisticado de condiciones para ajustar los precios de los proveedores
9. Sin política de precios diferenciada para distintas áreas de venta o tipos de tiendas
10. Sin surtido diferenciado de productos entre una tienda y otra
11. Sin métodos complicados para fijar precios
12. Sin trucos de calidad para optimizar las ganancias
13. Sin una ingeniería excesivamente complicada de logística
14. Sin colocar los productos en las tiendas en base a análisis psicológicos sobre el
comportamiento de los consumidores
15. Sin lujos en las oficinas ni los autos de la compañía
16. Sin apariciones en público
17. Sin publicidad ni relaciones públicas
18. Sin aceptar regalos de los proveedores
19. Sin aceptar invitaciones a cenar de parte de los proveedores
Fuente: Dieter Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición, William Hadfield-
Burkardt, trad. (Frankfurt y NuevaYork: Campus Verlag, 1999/2011), p. 32.
Anexo 2 Características de la cultura de Aldi
1. Austeridad y perfil bajo: No hay lugar en ninguna jerarquía para la vanidad personal. La
frugalidad extrema es obligatoria. Está prohibido el derroche.
2. Orientación total al cliente: Para ganar la confianza de los clientes, es necesario evitar todos los
trucos o artilugios de ventas.
3. Devoción y pasión por los detalles: Las pequeñas victorias importan. El objetivo debe ser
lograrlas todos los días.
4. Sistemas simples: Implementar el principio de simplicidad y desarrollar el coraje para adoptar

soluciones sencillas y rápidas.
5. Rigor en acción: Resistir las tentaciones diarias y mantener un buen concepto a toda costa.
Fuente: Dieter Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición, William Hadfield-
Burkardt, trad. (Frankfurt y NuevaYork: Campus Verlag, 1999/2011), p. 80.
10
Anexo 3 Los diez minoristas globales más destacados, 2011
Ingresos Minoristas Ganancias

Puesto Minorista (país de origen) (en USD millones) (en USD millones)
1 Wal-Mart Stores (Estados Unidos)

2 Carrefour (Francia)
3 Tesco (Reino Unido)
4 Metro (Alemania)
5 Kroger (Estados Unidos)
6 Costco Wholesale
7 Schwarz Unternehmens Treuhand (Alemania)
8 Aldi (Alemania)
9 Walgreens (Estados Unidos)
10 Home Depot (Estados Unidos)
Fuente: Adaptado de revista STORES, enero de 2013, www.stores.org/

2012/Top-250-List, consultado en diciembre de 2013.
Anexo 4 Tiendas Aldi por país, 2012
Aldi Nord Tiendas Aldi Süd Tiendas
Alemania 2 509 Alemania 1 794

Francia 920 Estados Unidos 1 188
Holanda 493 Austria 438
Bélgica 452 Gran Bretaña 429
Dinamarca 255 Australia 270
España 250 Suiza 152
Polonia 58 Irlanda 90
Portugal 31 Hungría 78
Luxemburgo 13 Eslovaquia 65
Subtotal 4 981 4 501
Total 9 482
367
Fuente: Adaptado de Walter Forbes, 17 de mayo de 2012.
11
Anexo 5 Interior de una tienda Aldi en Washington D.C.
Fuente: Mark Gail/The Washington Post, a través de Getty Images, 10 de noviembre de 2011, consultado en enero de 2014.
Anexo 6 Datos de Aldi Estados Unidos y Supercentros Walmart, 2012
Indicador Aldi Walmart
Ingresos globales USD 73 000 millones USD 444 000 millones

Ingresos en Estados Unidos USD 7 300 millones USD 264 000 millones
Cantidad de tiendas en Estados Unidos 1 188 3 211
Porcentaje de productos de marca propia 90%-95% 38%
Promedio de SKU por tienda 1 400 100 000
Superficie promedio por tienda (metros cuadrados) 743-1 394 16 908
Rotación promedio anual de inventario 52 7.3
Cantidad promedio de empleados por tienda 10 300
Fuente: Compilado por los autores de caso en base al texto.
Nota: El ejercicio fiscal de Walmart finaliza el 31 de enero.
12
Anexo 7 Estimación de la estructura de costos proporcional de una compra típica en Walmart y Aldi
en 2012 (en % de ventas)
Wal-Mart Aldi
Nota: El costo de capital promedio ponderado (WACC, por sus siglas en inglés) antes de impuestos correspondiente a Walmart
se estimó en alrededor de 10.1 % (Fuente: análisis de los autores del caso en base a Bloomberg).
Fuente: Análisis de los autores del caso en base a documentos de la compañía, memorias anuales, texto del caso y Dieter
Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición.
13
717 S06 Aldi: la tienda de descuento revelación
Referencias
1
http://aldi.us/, consultado en enero de 2013.
2
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Consumer-Business/dttl-CB-GPR14STORES.pdf,
consultado en diciembre de 2015.
3 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos, http://aldi.us/us/html/company/
17536_ENU_HTML.htm, consultado en agosto de 2013.
4 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos,
www.aldi.us/us/media/company/company/ Aldi_RE_Flyer_12-Update.pdf, consultado en agosto de 2013.
5A The Wall Street Journal, 20 de diciembre de 2013,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304773104579268811803440146, consultado en enero de 2013.
6 The New York Times, 29 de julio de 2010,
www.nytimes.com/2010/07/29/business/29albrecht.html, consultado el 4 de junio de 2013.
7 International Directory of Company Histories, Vol. 86
(Chicago: St. James Press, 2007), p. 10-14.
8 Dieter Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición, William Hadfield-Burkardt,
trans. (Frankfurt y Nueva York: Campus Verlag, 1999/2011), p. 12.
9
10 Dieter Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición, p. 12.
11 -14.
12 Forbes, 17 de mayo de 2012, www.forbes.com/sites/walterloeb/
2012/05/17/aldis-trader-joes-is-a-winner/, consultado el 4 de junio de 2013.
15 Ídem.
16 RetailWeek, 6 de agosto de 2010, www.retail-week.com/sectors/food/10-

ways-aldi-changed-retail/5015950.article, consultado el 4 de junio de 2013.
17 The Daily Mail, 29 de julio
de 2010, www.dailymail.co.uk/news/article-1298308/Theo-Albrecht-Aldi-founder-dies-billionaire-aged-88.html, consultado
el 4 de junio de 2013.
19 Martin Chi The Independent, 14 de

agosto de 2010, www.independent.co.uk/news/obituaries/theo-albrecht-one-of-the-two-brothers-behind-the-aldi-
supermarket-empire-2052354.html, consultado el 4 de junio de 2013.
20
21 The Washington Post, 29 de

julio de 2010, www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/07/28 /AR2010072805734.html, consultado el 5 de
junio de 2013.
23
14
Aldi: la tienda de descuento revelación 717 S06
24 The
Independent, 20 de diciembre de 2012, a través de Factiva, consultado en junio de 2013.
27 -14.
28
29 The Wall Street Journal, 15 de marzo de 2013, a

través de Factiva, consultado en junio de 2013.
30
31 Marketing, 1 de marzo de 1990, consultado a través de

Factiva el 5 de junio de 2013.
32 Suzanne Bidlake,
33 -14.
34
35 Ídem.
36 Coriolis Research, mayo de 2000, p. 38,

www.coriolisresearch.com/pdfs/coriolis_aldi_in_australia.pdf, consultado en enero de 2013.
37 Datos de Supermarketing Coriolis Research, mayo de 2000, p. 45,
www.coriolisresearch.com/pdfs/coriolis_aldi_in_australia.pdf, consultado en enero de 2013.
38 Citas de artículos en diarios del Reino Unido que documentaron la guerra de precios, en
is Research, mayo de 2000, pp. 47-49, www.coriolisresearch.com/pdfs/coriolis_aldi_in_australia.pdf,
consultado en enero de 2013.
39 Coriolis Research, mayo de 2000, pp. 52-56, www.coriolisresearch.com/pdfs/
coriolis_aldi_in_australia.pdf, consultado en enero de 2013.
40
41 Analista senior de negocios de IGD Cecile Riverain, citada en RetailWeek, 6

de agosto de 2010, www.retail-week.com/sectors/food/10-ways-aldi-changed-retail/5015950.article, consultado en enero de
2013.
42 Lidl tenía otro 3 % del mercado.
KamCity, 20 de noviembre de 2013, www.kamcity.com/namnews/asp/ newsarticle.asp?newsid=72946, consultado en enero
de 2013.
43 Director de Kantar, Edward Garner, citado
KamCity, 20 de noviembre de 2013, www.kamcity.com/namnews/asp/ newsarticle.asp?newsid=72946,
44 KamCity, 20 de noviembre de 2013,
www.kamcity.com/namnews/asp/newsarticle.asp?newsid=72946, consultado en enero de 2013.
45 Daily Mail online, 10 de junio de 2013, www.dailymail.co.uk/femail/article-
2339253/Battle-supermarkets-The-real-reason-middle-class-mums-love-Aldi.html, consultado en diciembre de 2013.
46 Sitio en internet de Which?, 20 de febrero de 2013,
www.which.co.uk/news/2013/02/best-and-worst-supermarkets-revealed-by-which-311258, consultado en enero de 2013.
47 April D. Gasbar -14.
48 Ídem.
15
49 Forbes, 1 de febrero de 1993, consultado a través de Business Source Complete el 5 de junio de

2013.
50 - The New York Times, 29 de marzo de 2011,
www.nytimes.com/2011/03/30/business/30aldi.html?pagewanted=all&_r=1&, consultado el 14 de junio de 2013.
51 The Wall Street Journal, 15 de marzo de 2013, a
través de Factiva, consultado en junio de 2013.
52 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos, 2009, http://aldi.us/us/html/company/
5565_ENU_HTML.htm, consultado el 15 de marzo de 2013
53 Datos de la firma de investigación de mercado Nielsen Co., citados en Cecilie Rohwedder y
The Wall Street Journal, 15 de marzo de 2013, a través de Factiva, consultado en junio de 2013.
54 The New York Times, 6 de septiembre de 2008,
www.nytimes.com/2008/09/07/business/07feed.html?_r=0, consultado en septiembre de 2013.
55 Sitio en internet de Aldi, www.aldi.us/us/html/company/ shopping_smarter_3182_ENU_HTML.htm,
consultado el 14 de junio de 2013.
56 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos
57
58 -
Bloomberg Businessweek Magazine, 25 de abril de 2004, www.businessweek.com/stories/2004-04-25/the-next-wal-mart,
59

61 Marketing Week, 4 de octubre de 2012, consultado a través de Proquest
el 14 de junio de 2013.
62 Jack Ewing, Andrea Zammert, Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves -
63 Dieter Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición, pp. 44, 109.
64 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos, http://aldi.us/us/html/company/ 17536_ENU_HTML.htm,

consultado en agosto de 2013.
65 Daily Mail Online, 10 de junio de 2013, www.dailymail.co.uk/femail/article-
2339253/Battle-supermarkets-The-real-reason-middle-class-mums-love-Aldi.html, consultado en diciembre de 2013.
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de 2013, www.privatelabelbuyer.com/articles/87311-survey-touts-aldi-fan-loyalty, consultado en enero de 2013.
69 -14.
70 Jack Ewing, -
71 - The New York Times, 29 de marzo de 2011,
www.nytimes.com/2011/03/30/business/30aldi.html?pagewanted=all&_r=1&, consultado el 14 de junio de 2013.
72 Dieter Brandes y Nils Brandes, Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success, Segunda edición, pp. 133, 137.
16
73
74 29 de enero de 2013, publicación en el

http://en.wikipedia.org/wiki/Talk%3Aaldi, consultado en abril de 2013.
75 The Independent, 14 de
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supermarket-empire-2052354.html, consultado el 4 de junio de 2013.
76 co, the Germans Are Coming! The Bizarre Story behind Aldi, the Foreign Invader Changing
Daily Mail, 14 de julio de 2008, www.dailymail.co.uk/news/article-1034775/Look-Tesco-Germans-
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77 -
79 Coriolis Research, mayo de 2000, p. 17, www.coriolisresearch.com/pdfs/

coriolis_aldi_in_australia.pdf, consultado en enero de 2013.
80 -14.
81 Ídem.
82
83 -14.
84 The Star-Telegram (Dallas), 15 de marzo de 2010,
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85 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos, www.aldi.us/us/html/company/
shopping_smarter_3181_ENU_HTML.htm, consultado el 14 de junio de 2013.
86 Sitio en internet de Aldi, www.aldi.us/us/html/company/
87 RetailWeek, 6 de
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market/5055606.article, consultado en enero de 2013, y Wired, 24
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88 Sitio en internet de Aldi, www.aldi.us/us/html/company/
89 Private Label International Coriolis Research, mayo de
2000, p. 20, www.coriolisresearch.com/pdfs/ coriolis_aldi_in_australia.pdf, consultado en enero de 2013.
90 Coriolis Research, p. 23.
92
93
94
95 -024, (Boston: Harvard Business

School Publishing, 1994).
96 Ídem.
97 Ídem.
17
98 USA Today, 17 de septiembre de

2012, http://usatoday30.usatoday.com/money/business/story/2012/09/17/discount-birthday-walmart-kmart-target-hit-
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99 Sitio en internet de Walmart, http://corporate.walmart.com/our-story/heritage/history-timeline,
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101 Los datos de participaciones de mercado en ésta y la oración anterior se han tomado de
U.S. News & World Report, 5 de noviembre de 1995, www.usnews.com/usnews/biztech/articles/951113/
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agosto de 2013.
104 Forbes, 17 de mayo de 2012, www.forbes.com/sites/walterloeb/
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105
106 USA Today, 17 de septiembre de

2012, http://usatoday30.usatoday.com/money/business/story/2012/09/17/discount-birthday-walmart-kmart-target-hit-
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109 Stephen
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116 Sitio en internet de Walmart, http://corporate.walmart.com/our-story/heritage/ history-timeline,
117 Sitio en internet de Walmart, http://corporate.walmart.com/our-story/our-business/
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118
119 -
número 704-430, (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).
18
120 The New York Times3 de abril de 2013,

www.nytimes.com/2013/04/04/business/walmart-strains-to-keep-grocery-aisles-stocked.html?pagewanted =all&_r=2&,
121 El ejercicio fiscal de Walmart finalizaba el 31 de enero.
Stores Inc. (Bentonville, AK: Walmart Stores Inc., 2012), www.walmartstores.com/sites/annual-report/2012/financials.aspx,
122 Jan Benedict, Harvard Business Review, diciembre de 2009,
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123 Sitio en internet de Walmart, http://corporate.walmart.com/our-story/our-business/
walmart-us, consultado en agosto de 2013.
124 Ídem.
125 Al 31 de julio de 2013. Ver Sitio en internet de Walmart,

http://stock.walmart.com/financial-reporting/unit-counts-square-footage, consultado en agosto de 2013.
126
127 - Bloomberg| Businessweek, http://investing.businessweek.com/

research/stocks/financials/ratios.asp?ticker=WMT, consultado en enero de 2013.
128 Walmart incluía dentro de sus 319 supermercados en Estados Unidos las tiendas de la marca Amigo y Supermercado, así
como Neighborhood Market Super Ahorras y Walmart on Campus dentro de sus
28 tiendas de formato pequeño. Ver -story/our-
business/walmart-us, consultado en agosto de 2013, y
http://stock.walmart.com/financial-reporting/unit-counts-square-footage, consultado en agosto de 2013.
129
130 Jamie Grill- Private Label Buyer, 20 de diciembre de 2013,

www.privatelabelbuyer.com/articles/87762-aldi-to-open-650-new-stores-in-five-years, consultado en enero de 2013.
131 Jamie Grill-
132 Ídem.
19

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71 7 - S 0 6

ERIC VAN DEN STEEN

Aldi: la tienda de descuento revelación

Sitio en internet de Aldi Estados Unidos 1

almaceneros incrementaron la selección de sus productos a medida que la economía alemana

de ahorro de la política de Aldi.22 La compañía no revelaba su información financiera23 y los gerentes

Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Missouri y Wisconsin.47 Se construyeron centros de distribución en

Las operaciones de Aldi

de mediciones eran, inevitablemente, subjetivas. No obstante, las encuestas de terceros parecían

cualquier producto y reembolsar su costo si no satisfacía por completo a su comprador.67 Estos

81 Otro comentario refería que el desempeño inicial de Aldi en el

El comercio minorista de descuento en Estados Unidos

Con la meta de complementar la oferta de las tienda

Formatos de almacenes competidores

Las tiendas Walmart

e implicaba ofrecer a los consumidores marcas

Anexo 1 Las prácticas operativas de

Anexo 2 Características de la cultura de Aldi

4. Sistemas simples: Implementar el principio de simplicidad y desarrollar el coraje para adoptar

Anexo 3 Los diez minoristas globales más destacados, 2011

Ingresos Minoristas Ganancias

1 Wal-Mart Stores (Estados Unidos)

Fuente: Adaptado de revista STORES, enero de 2013, www.stores.org/

Anexo 4 Tiendas Aldi por país, 2012

Aldi Nord Tiendas Aldi Süd Tiendas

Alemania 2 509 Alemania 1 794

Subtotal 4 981 4 501

Fuente: Adaptado de Walter Forbes, 17 de mayo de 2012.

Anexo 5 Interior de una tienda Aldi en Washington D.C.

Anexo 6 Datos de Aldi Estados Unidos y Supercentros Walmart, 2012

Indicador Aldi Walmart

Ingresos globales USD 73 000 millones USD 444 000 millones

Fuente: Compilado por los autores de caso en base al texto.

Nota: El ejercicio fiscal de Walmart finaliza el 31 de enero.

16 RetailWeek, 6 de agosto de 2010, www.retail-week.com/sectors/food/10-

19 Martin Chi The Independent, 14 de

21 The Washington Post, 29 de

29 The Wall Street Journal, 15 de marzo de 2013, a

31 Marketing, 1 de marzo de 1990, consultado a través de

36 Coriolis Research, mayo de 2000, p. 38,

41 Analista senior de negocios de IGD Cecile Riverain, citada en RetailWeek, 6

49 Forbes, 1 de febrero de 1993, consultado a través de Business Source Complete el 5 de junio de

60 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos, 2009, http://aldi.us/us/html/company/

64 Sitio en internet de Aldi Estados Unidos, http://aldi.us/us/html/company/ 17536_ENU_HTML.htm,

74 29 de enero de 2013, publicación en el

79 Coriolis Research, mayo de 2000, p. 17, www.coriolisresearch.com/pdfs/

95 -024, (Boston: Harvard Business

98 USA Today, 17 de septiembre de

106 USA Today, 17 de septiembre de

112 - The New York Times, 2

120 The New York Times3 de abril de 2013,

125 Al 31 de julio de 2013. Ver Sitio en internet de Walmart,

127 - Bloomberg| Businessweek, http://investing.businessweek.com/

130 Jamie Grill- Private Label Buyer, 20 de diciembre de 2013,

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