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De verde a dorado

Daniel C. Esty, Andrew S. Winston


En un principio, el mundo corporativo no acogi con mucho entusiasmo la incipiente
tendencia a tomar en cuenta los valores ambientalistas en sus decisiones. De hecho,
en muchos casos estos eran acogidos slo a manera de fachada, en el caso de que
esto beneficiara la imagen o reputacin de la organizacin.
Sin embargo, el inters por el ambiente y los valores propios del ambientalismo estn
dejando poco a poco de constituir una carga para las compaas, que ahora ven en
estos no slo la posibilidad de mejorar sus imgenes sino, adems, la posibilidad de
mejorar sus negocios desde un punto de vista propiamente financiero.
En este texto, los autores presentan un panorama general de cmo las ideas
ambientalistas estn modelando y beneficiando al mundo corporativo, as como un
recuento del cambio de actitud que han sufrido las organizaciones ante el cambio
climtico y el reciclaje.

Introduccin
Jeff Immelt, director general de General Electric, ha anunciado desde Washington, DC,
una nueva iniciativa llamada ecoimaginacin, con la que el megafabricante duplicar
sus inversiones en productos ambientalistas, desde bombillas que ahorran energa,
pasando por sistemas industriales de purificacin de agua, hasta turbinas ms eficientes.
Respaldado por una multimillonaria campaa publicitaria, Immelt est convirtiendo a
GE en la cura de muchos de los problemas ambientales del mundo.
Mientras tanto, en Bentonville, Ark., Lee Scott, director general de Wal-Mart, ofrece su
definicin del liderazgo del siglo XXI en un discurso ante los accionistas. El ncleo
de su nuevo manifiesto es el compromiso de mejorar el desempeo ambiental de la
compaa. Wal-Mart reducir su uso de energa en 30%, en su intento por consumir
energa 100% renovable (energa elica y solar) y duplicar la eficiencia de su inmensa
flota de camiones. En total, la compaa invertir US$ 500 millones anuales en estos
programas energticos.
Adems, Wal-Mart le pedir a sus proveedores que fabriquen productos ms
ambientalistas. Parte del pescado que vende Wal-Mart deber provenir de pesqueras
sustentables, y los fabricantes de ropa debern usar productos orgnicos. Creemos que
estas iniciativas nos harn una compaa ms competitiva e innovadora, seala Scott.
General Electric y Wal-Mart son dos de las mayores compaas de la historia. Ninguna
de las dos viene inmediatamente a la mente cuando se pronuncia la palabra verde.
Pero estos no son ejemplos aislados. Compaas tan diversas como Goldman Sachs y
Tiffany tambin estn anunciando iniciativas ambientalistas. Como observa el

Washington Post, esta jugada de GE fue el ejemplo ms drstico de la revolucin verde


que est transformando al mundo global de los negocios.

La Ola Verde
Pero, qu est pasando? Por qu las compaas ms grandes, fuertes y rentables del
mundo estn hablando del ambiente?
En pocas palabras, porque lo tienen que hacer. Las fuerzas que estn afectando a las
compaas son reales y estn creciendo. Casi sin excepcin, los grupos industriales estn
encarando una nueva lista de problemas ambientales. Como en cualquier revolucin,
esta nueva Ola Verde presenta un reto sin precedentes para los negocios comunes.
Tras la Ola Verde, yacen dos fuentes de presin entreveradas:

Primero, los lmites del mundo natural podran constreir las operaciones
comerciales, realinear los mercados y, quiz, amenazar el bienestar del planeta.

Segundo, las compaas enfrentan el creciente espectro de los accionistas,


preocupados por el ambiente.

La nueva noticia es que han aparecido nuevos intereses en la escena ambientalista,


incluyendo los de los bancos y compaas de seguros. El que la industria de servicios
financieros (que slo responde a retornos e inversiones) se est preocupando por el
ambiente indica que algo est pasando.
Goldman Sachs anunci que promovera actividades que protejan los bosques y que no
empeoren el clima. La compaa dijo que fomentara el que sus clientes fueran ms
verdes, y destin US$ 1 mil millones para invertir en energas alternativas (de hecho,
ya compr una compaa que fabrica granjas elicas). JPMorgan, Citigroup y otros
nombres conocidos han hecho anuncios similares y han firmado los Principios del
Ecuador, que exigen una evaluacin ambientalista de los grandes prstamos.
Como ejemplo de cmo las fuerzas naturales y los accionistas estn golpeando a las
compaas, tenemos a los dos ltimos ex directores generales de Coca Cola, Douglas
Ivester y Doug Daft. Slo durante los ltimos cinco aos, el gigante de las bebidas no
alcohlicas ha enfrentado manifestaciones en la India, presiones para que deje de usar
refrigerantes contaminantes y tuvo que cerrar su marca de agua embotellada, Dasani,
despus de que no pasara los controles de calidad de la Unin Europea. Hoy en da, la
compaa tiene un vicepresidente dedicado a problemas ambientalistas, y un nuevo
director general, Neville Isdell, que trabaja estrechamente junto a la Junta de Asesora
Ambientalista de la compaa.

El caso del ambientalismo


Hay tres razones bsicas para ponerle la lupa ambientalista a la estrategia
fundamental:
1. Posibles beneficios

Nadie, ni siquiera Toyota, podra haber predicho el xito del automvil hbrido (a
gasolina y electricidad) Prius. Sin embargo, y a pesar del bajo desempeo de los
vehculos elctricos, los ejecutivos de Toyota vieron su potencial y estuvieron en
lo correcto. De igual modo, BP se presenta ahora como una compaa de energa,
mientras se prepara para ir ms all del petrleo e invertir en energas
renovables.
Estas compaas han entendido que es mejor replantear el mercado y comerse el
almuerzo antes de que lo haga otra persona.
Investigaciones realizadas por los autores sugieren que las compaas que se
preocupan por el ambiente son generalmente ms innovadoras que sus rivales.
Ven problemas antes que el resto. Estn mejor preparadas para manejar las
fuerzas sin precedentes que estn moldeando a los mercados. Adems, estn
mejor capacitadas para hallar nuevas oportunidades de que sus clientes reduzcan
sus costos e incidan menos en el ambiente.
Al rehacer sus productos y servicios para que respondan a las necesidades de sus
clientes, estas compaas estn aumentando sus ganancias e incrementando la
lealtad de los clientes.
El oro que estas compaas estn sacando del hecho de ser verdes incluye
mayores ganancias, menos costos operativos e, incluso, menores tasas de crdito
por parte de los bancos, que consideran menos riesgosas las compaas que
cuentan con un sistema de gerencia ambiental. Asimismo, estas compaas
cuentan con beneficios menores, desde una cultura de innovacin hasta mayor
credibilidad.
2. Gerencia de riesgos

En el gigante petrolero Shell, los ejecutivos explican algunos cambios sealando


que no hay alternativa. Para estos, ya no es opcional preocuparse por el ambiente
o por los accionistas. Se trata de un hecho cotidiano. Somos prisioneros del
mercado hay gente que podra quitarnos la licencia para operar, seala Albert
Bressand, director del famoso grupo de escenarios posibles de la compaa,
que asiste a los altos ejecutivos en cuanto a lo que podra perjudicar a la
compaa en un futuro.

La idea de las licencias es simple. La sociedad permite que las compaas existan
y les da libertad de movimiento. Pero si la compaa traspasa ciertos lmites, la
reaccin de la sociedad puede ser muy dura y, en el peor de los casos, acabara
con la compaa.
En otras palabras, las expectativas que se hace la sociedad sobre las compaas
estn cambiando. A una compaa que abusa del ambiente le puede resultar
difcil conseguir los permisos para aumentar sus operaciones. Los reguladores,
polticos y comunidades les imponen menos barreras a los buenos vecinos.
3. Gerencia ambiental preocupada por los valores

Por lo general, cuando se les pregunta por qu sus compaas adoptaron


iniciativas ambientales, algunas de las cuales cuestan mucho dinero e implican
retornos inciertos, los ejecutivos responden que era lo correcto.
Para la mayora de estos, el imperativo moral formaba parte de las necesidades
comerciales. Crear una compaa con valores reconocidos se ha vuelto una
ventaja competitiva, independientemente de que se cuente con dos o 200 mil
empleados. Hacer lo correcto atrae a la gente, aumenta el valor de la marca y
crea confianza entre clientes y accionistas.

La ecoventaja
Las compaas que estn mezclando ambientalismo y negocio no tienen un perfil nico.
Van desde los conglomerados globales hasta pequeas fbricas textiles.
Sin embargo, hay ciertos patrones. Estas compaas van ms all de simplemente
cumplir con la ley, reducir los desperdicios y operar eficientemente. Incluyen
consideraciones ambientales en todas sus operaciones. En especfico:
1. Disean productos innovadores: para ayudar a los clientes con problemas
ambientales o, incluso, crear nuevos mercados ecodefinidos.
2. Impulsan a sus proveedores: para que cuenten con una mejor gerencia ambiental
y poderlos escoger as segn este criterio.
3. Recolectan informacin: para monitorear su desempeo y establecer criterios de
anlisis para sopesar su progreso.
4. Se asocian con ONGs: y otros interesados para aprender y hallar soluciones a
problemas ambientales.
5. Crean una cultura de ecoventaja: al establecer metas ambiciosas, incentivos,

entrenamiento e instrumentos para comprometer a todos los empleados con la


visin.
Para las grandes compaas, la gerencia ambiental comenz como algo que deban
hacer. Pero este ya no es el caso. Han evolucionado hasta el punto en que la gerencia
ambiental se ha vuelto una segunda naturaleza.

La mentalidad de ecoventaja
Los principales Surfistas, interesados en la ecoventaja y en correr la Ola Verde, crean
una fundacin internacional de Ecoventaja al procurar que todo el mundo vea de otro
modo los problemas ambientales. Para estas compaas, el pensamiento ambientalista no
constituye la ltima palabra en lo que a la estrategia se refiere, pero siempre es tomado
en cuenta.
Los Surfistas se valen de una lente ambientalista para cambiar su modo de pensar y
aguzar sus estrategias comerciales. Despus de un tiempo, no tienen que concentrarse en
hallar una perspectiva alternativa. Su mentalidad ecoventaja surge naturalmente en todo
momento.
Algunas reglas bsicas para lograr esto son:
1. Mire el bosque, no los rboles: los Surfistas piensan en:

1. Los lmites de tiempo de inversiones y decisiones estratgicas.


2. Todo los posibles resultados de dichas inversiones, incluyendo ganancias
difciles de medir.
3. Posibilidades de aadir valor en toda la cadena de produccin.

2. Empiece en la cima: estn comprometidos con el pensamiento ambientalista en


la cima de la organizacin.
3. Adopte el principio Apollo 13 (no no es una opcin): en las principales
compaas, los gerentes le ponen a la organizacin grandes retos ambientales y
tareas aparentemente imposibles (y se rehsan a aceptar el fracaso).
4. Reconozca que los sentimientos son hechos: los grandes lderes saben que lo que
las ONG, empleados, clientes, comunidades y accionistas sienten sobre el

desempeo ambiental y la reputacin de una compaa puede ser ms importante


que la realidad.
5. Haga lo correcto: los Surfistas hacen elecciones sobre la base de valores
fundamentales, incluyendo el cuidado del ambiente, incluso cuando esto no de
buenos resultados a corto plazo.
Los Surfistas funcionan como todas las compaas pero piensan diferente. Cuando
toman en cuenta el retorno sobre la inversin, se preocupan de factores como la imagen
de la marca, la reputacin corporativa, mejorar la moral de los empleados, apoyar la
comunidad y la diferenciacin competitiva.
Estos bienes intangibles son difciles de medir, pero las compaas astutas los incluyen
en su planificacin estratgica a pesar de las dificultades. Los gerentes de punta han
aprendido a incluir los bienes intangibles en sus evaluaciones porque saben que estos
suelen generar los mejores resultados.

Ecomonitoreo
Todas las compaas deben seguirle la pista a los resultados ambientales bsicos (los
recursos que utiliza, los que deshecha o descarta). Las principales compaas
monitorean su desempeo en las siguientes reas:
1. Energa: renovable y no renovable o ambas.
2. Agua: total de agua usada y contaminacin del agua.
3. Aire: gases invernadero, metales y qumicos txicos, emisin de partculas,
compuestos orgnicos voltiles, xidos de sulfuro y xidos de nitrgeno.
4. Desperdicios: basura peligrosa, desperdicios slidos y materiales reciclables.
5. Acatamiento de la ley: violaciones de la ley y multas.
Tres lneas maestras a seguir en su ecomonitoreo son:
1. Monitorear mediciones relativas y absolutas: por ejemplo, medir las emisiones

de gases invernadero por dlar vendido y las toneladas totales de dixido de


carbono emitido. Es tentador valerse de mediciones relativas, pero algunos
problemas ambientales son absolutos.
2. Recopilar informacin a todos los niveles de la compaa: la capacidad de

revisar todas las instancias (pas, regin, divisin, lugar y hasta lnea de

produccin) puede ayudar a aislar las reas problemticas y as adoptar nuevas


prcticas.
3. Recopile la misma informacin en toda la cadena de valor: lo que sucede fuera

de las puertas de la fbrica puede ser crtico.