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18 DE SEPTIEMBRE DE 2012
SURAJ SRINIVASAN
PENELOPE ROSSANO
Introducción
Al concluir su MBA, Mary King fue contratada como analista de capitales europeos por Alpha
Plus Asset Management.a En su primera gran decisión de inversión, se le encargó aconsejar al gerente
del portafolio de inversión sobre potenciales inversiones en el sector de ventas al por menor. Mary
había reducido sus opciones a dos minoristas —Koninklijke Ahold (Ahold), un minorista con oficinas
centrales en los Países Bajos, y Tesco PLC (Tesco), un minorista cuyo corporativo está en el Reino
Unido—. Como ésta iba a ser su primera recomendación, Mary sabía que iba a ser fuertemente
juzgada respecto a la calidad de su análisis.
Mary analizó los modelos de negocios de Ahold y Tesco a partir de su historia, alcance geográfico,
y oferta de productos y servicios. Estaba particularmente interesada en las estrategias de negocios
históricas y presentes de las compañías y en cómo estas estrategias afectaban los resultados
financieros clave. Con base en su análisis, Mary resumió la historia, la estrategia de negocios, el
desempeño reciente y las metas futuras de cada empresa.
El caso de LACC número 114-S15 es la versión en español del caso de HBS número 113-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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114-S15 Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
para la década de 1990, su alcance internacional llegó a América Latina, Europa del Este y Asia.7 La
expansión se ralentizó y, finalmente, el negocio se contrajo durante la década de 2000, en medio de
irregularidades contables y cambios de administración. En 2006, Ahold lanzó un nuevo plan
estratégico con el fin de alcanzar un crecimiento rentable, mediante el fortalecimiento de su posición
competitiva en los mercados europeo y estadounidense.8 Liquidó activos no estratégicos y desarrolló
sus marcas mejorando las operaciones, disminuyendo algunos precios, y administrando más
rigurosamente los costos.9
En los cinco años previos a 2011, la estrategia de Ahold se centró en el esfuerzo por bajar sus
costos fijos, lo cual permitió a la empresa bajar ciertos precios de venta al público, crear valor y poder
ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado.15 En los últimos años, Ahold alcanzó
sus metas programadas de crecimiento sostenido de ventas netas en cinco por ciento y un margen de
operación de cinco por ciento.16 Ahold consiguió ganancias de más de EUR 30 mil millones en ventas,
un ingreso operativo de EUR 1,3 mil millones, un ingreso neto de EUR 1 mil millones, y un valor de
mercado de EUR 11,188 mil millones (véanse las Figuras 1 y 2 para los estados financieros de la
empresa).17 Ahold pagó dividendos del 40 al 50 porciento del ingreso ajustado de operaciones
continuas, lo que equivalía a EUR 0,40 por acción en 2011.18
Las actividades de Ahold estaban concentradas geográficamente. Para el año fiscal 2011, el 94% de
las ventas netas totales fueron resultado de las operaciones en los Países Bajos y Estados Unidos. El
negocio creció más rápido en el último año, al 6,6% respecto al año anterior contra el 4,2% en los
Países Bajos.19 A pesar de esto, los márgenes fueron mayores en los Países Bajos, con un 6,3%, contra
un 4,8% general.20 Ahold incrementó los márgenes mediante un control estricto de los costos, y se
planeaba que el programa de recorte de costos continuara hasta el 2014.21
En 2011, Ahold revisó su plan estratégico para concentrarse en crecer con la estrategia que llamó
“remodelando la venta al por menor” (“Reshaping Retail”).22 La estrategia incluía tres pilares para
impulsar el crecimiento —incrementar la lealtad del cliente, ampliar la oferta de Ahold y expandir el
alcance geográfico— y tres pilares para hacer posible el crecimiento —simplicidad, venta al menudeo
responsable y enfoque en el desempeño del personal—.23 Las metas de la estrategia de crecimiento de
Ahold incluían iniciativas de lealtad para los nuevos clientes, un incremento en las ventas en línea, la
apertura de nuevas tiendas y el incremento de la penetración de las marcas propias. 24 Con la
estrategia, Ahold aspiraba a ahorrar EUR 350 millones en costos en tres años e incrementar aún más
su tasa de pagos de dividendos.25 Algunas metas más amplias de la empresa apuntaban hacia la
mejora de las comunidades en las cuales operaba, así como la vida de sus clientes mediante tiendas al
por menor responsables, y mediante la ayuda que se ofrecía a la gente para alcanzar vidas más
saludables y reducir el impacto negativo en el ambiente.26
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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño 114-S15
Tesco
Historia Tal como Ahold, la historia de Tesco también se remonta casi un siglo atrás. Nació en
un puesto de mercado que Jack Cohen poseía y operaba en el East End de Londres desde 1919.27 Con
el tiempo, Cohen convirtió sus puestos de mercado en un exitoso negocio de comercialización de
comestibles.28 La primera tienda abrió en 1929 en Burnt Oak, Middlesex, y, en 1932, se fundó Tesco
Stores Limited.29 Para 1939, había más de 100 tiendas Tesco en todo Reino Unido —muchas de las
cuales se basaban en el concepto de tiendas de comestibles de autoservicio que Cohen había
aprendido en Estados Unidos—.30 Mientras desarrollaba un exitoso negocio de comercialización de
comestibles, el lema de negocios de Cohen era “apílalo alto y véndelo barato”.31
Tesco realizó un esfuerzo coordinado para expandir su presencia internacional desde mediados
de la década de 1990.32 Su alcance internacional se extendió ininterrumpidamente a lo largo de
Europa, Estados Unidos y Asia en las siguientes décadas. Tesco también incrementó sus ventas al
expandir sus líneas de producto para incluir productos no comestibles, como electrónicos, ropa,
música (CD y descargas), servicios de internet y software, servicios de telecomunicaciones, y servicios
financieros.33
En el año fiscal 2011, con 6.234 puntos de venta y 519.671 empleados, Tesco generó ventas
grupales de GBP 64,5 mil millones, con un crecimiento del 7,4% con respecto al año anterior, y
resultados de operación grupales de GBP 3,9 mil millones, con un crecimiento antes de impuestos del
5,3% (véanse las Figuras 3 y 4 para los estados financieros de la empresa). Los resultados financieros
se diferenciaron en diferentes mercados y productos. El mercado en el Reino Unido acumuló GBP
42,8 mil millones en ventas, lo que representó el 66% de las ventas grupales,c y ganancias operativas
de GBP 2,5 mil millones (1% menos que el año anterior). Un ambiente económicamente desafiante en
el Reino Unido en los años previos resultó en un menor crecimiento en las ganancias que en el resto
de Europa con GBP 9,9 mil millones en ventas (15% del grupo) con un 7,3% de crecimiento 41 y
ganancias operativas de GBP 529 millones. Los resultados del mercado asiático fueron más fuertes
b Los artículos no comestibles incluyen ropa, electrónicos, libros, DVD, CD, regalos, joyería, deportes, hogar y muebles,
jardinería, etc.
c Calculado con una tasa de impuestos constante.
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114-S15 Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
que los grupales. Las ganancias generadas por la región asiática (GBP 10,8 mil millones)
representaron el 17% del total grupal y las ganancias operativas en GBP significaron el 20% del total
grupal. Las ganancias operativas generadas de las actividades asiáticas fueron las más fuertes de
todas con el 21,8%. A pesar de sólo contribuir con el 1% de las ventas grupales, Estados Unidos
mostró el crecimiento en ganancias más fuerte con el 27,3% pero acumuló una pérdida de operación
de GBP 153 millones. Las operaciones bancarias de Tesco también enfrentaron un ambiente
económico desafiante, particularmente en el Reino Unido. A pesar de un crecimiento del 13,6%, las
ganancias eran de sólo GBP 1 mil millones (por encima de las ventas grupales) y el resultado de la
operación se encogía en un 36,4% y generaba GBP 168 millones (4% del total). Tesco continuó con un
largo historial de crecimiento de dividendos (2,1% arriba) de 14,76 peniques.42
Los objetivos estratégicos que Tesco introdujo en 2010 se concentraron en sus actividades en el
Reino Unido mediante mejoras en sus operaciones de servicios. También expandió y dirigió ofertas a
los clientes, disminuyó los precios, y continuó desarrollando un equipo de administración fuerte.43
Las metas generales de Tesco para el futuro eran continuar sirviendo a sus clientes con productos y
servicios de valor agregado, mientras generaba empleos y cumplía con un fuerte desempeño para los
accionistas.44
Mary se preguntaba qué había generado las diferencias en el desempeño de las acciones dada la
similitud en la rentabilidad financiera (ROE). Había observado que Ahold tenía cerca de EUR 2,4 mil
millones en efectivo y equivalentes, lo cual correspondía al 16 por ciento de sus activos totales,
comparado con Tesco que tenía sólo GBP 2,3 mil millones con una base de activos significativamente
mayor de GBP 50 mil millones, o 5 porciento del total de activos. Ahold no había discutido por qué
tenía tanto efectivo. Mary se preguntó cómo tomar en cuenta la posición del efectivo de una
compañía al analizar su desempeño.
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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño 114-S15
Fechas de presentación: 28 de diciembre, 2008; 3 de enero, 2010; 2 de enero, 2011; y 1 de enero, 2012.
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114-S15 Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
PASIVOS
Cuentas por pagar 2.284 2.37 2.323 2.436
Gastos acumulados por pagar 1.035 959 1.039 1.095
Préstamos de corto plazo 37 38 39 41
Préstamos de largo plazo, porción circulante 372 369 19 429
Arrendamiento de capital, porción circulante 50 51 59 67
Impuestos por pagar 101 141 243 136
Ingresos no devengados, porción circulante 30 88 95 38
Otros pasivos circulantes 229 242 275 372
Total pasivo circulante 4.138 4.025 4.092 4.614
Fechas de presentación: 28 de diciembre, 2008; 3 de enero, 2010; 2 de enero, 2011; y 1 de enero, 2012.
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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño 114-S15
Estado de Resultados
(millones de GBP) 2008 2009 2010 2011
Ingresos 53.898 56.910 60.455 64.539
Fechas de presentación: 28 de febrero, 2009; 27 de febrero, 2010; 26 de febrero, 2011; y 25 de febrero, 2012.
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114-S15 Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
Balance General
(millones de GBP) 2008 2009 2010 2011
ACTIVOS
Efectivo y equivalentes 3.509 2.819 2.428 2.305
Inversiones de corto plazo 1.233 1.314 1.022 1.243
Total de efectivo e inversiones de corto plazo 4.742 4.133 3.450 3.548
PASIVOS
Cuentas por pagar 4.910 5.084 5.782 5.917
Pasivo devengado 1.701 2.302 2.428 2.612
Préstamos de corto plazo 3.034 598 463 415
Deuda de largo plazo, porción circulante 390 886 873 1.391
Arrendamiento de capital, porción circulante 47 45 50 32
Impuestos por pagar, porción circulante 362 472 432 416
Otros pasivos circulantes 7.151 6.628 7.703 8.412
Pasivos circulante total 17.595 16.015 17.731 19.249
Interés minoritario 57 85 88 25
Fechas de presentación: 28 de febrero, 2009; 27 de febrero, 2010; 26 de febrero, 2011; y 25 de febrero, 2012.
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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño 114-S15
30.00%
10.00%
-10.00%
-30.00%
-50.00%
-70.00%
Tesco PLC (LSE:TSCO) - Share Pricing Koninklijke Ahold N.V. (ENXTAM:AH) - Share Pricing
Ahold Tesco
Descomposición 2009 2010 2011 2009 2010 2011
de la rentabilidad
Resultado 3,20% 2,89% 3,36% 4,09% 4,39% 4,35%
neto/Ventas
Fuente: Elaboración propia con base en la información de Tesco y Ahold en Capital IQ. Fecha de consulta: agosto 2012.
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114-S15 Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
Notas
10
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