Caso Leandrito SA: La ola que va a pasar.

Caso adaptado por Tania Arouxa

Leandrito SA es una empresa productora y comercializadora de juguetes inflables para chicos, ubicada en
Argentina. Hace 35 años que están en el mercado y siempre se manejaron con la cultura de una empresa familiar.
En sus inicios, Leandro padre crea la empresa con la intención de atender a un grupo de chicos del barrio que
no tenían acceso a juguetes. Luego de un retiro forzado debido a sus condiciones físicas, asume su hijo Leandrito
que, a pesar de su poca experiencia como empresario, llevaba las enseñanzas de su padre y trataba se mantener
su filosofía. Era un tipo muy curioso y sociable, lo que le permitió buenas relaciones para posicionar la empresa
en una de las más conocidas en el mercado.

Las ventas se incrementaron progresivamente en los primeros 20 años de su gestión, ya que Leandrito producía
nuevos modelos dos veces por año. Leandrito siempre fue líder en el mercado, tenía mucho conocimiento de la
industria y en los últimos cinco años hizo lo imposible para mantenerse como líder. Su participación en el
mercado de juguetes inflables fue sucesivamente la siguiente.

Primeros 10 años – 40% – 50% aprox.

Años 10-20 – 60% - 70% aprox.
Últimos 5 años – 75% aprox.

La participación en el mercado era cada día mayor, razón por la cual, su actual presidente, Leandro Cáceres
hijo, insistía con la producción de su exitoso producto “punching ball” inflable. Además del punching ball la
empresa contaba con la producción de otros 30 modelos de juguetes. Los juegos de mesa eran vendidos para
una clase de clientes con poder adquisitivo más bajo porque no tenía la calidad de Hasbro, una empresa norte
americana que era referencia de juguetes en ese momento, pero cumplían la función y eran los segundos más
vendidos de la empresa.

Estos dos productos daban a Leandrito un 45% de sus ventas, aproximadamente. Las maquinarias de Leandro
fueron traídas de Europa hace más de 25 años y desde entonces no fueron modificadas, ya que Leandro Cáceres
las consideraba apropiadas para la fabricación. De hecho, las máquinas cumplían con la productividad que se
proponía, aunque cualquier persona que entendiera un poco de tecnología sabía que existían máquinas más
modernas en otros continentes capaces de mejorar la producción. Los productos de Leandro eran totalmente
accesibles. De hecho, el fundador siempre quiso establecer como propósito de la empresa poder llevar alegría
a los chicos de todas las clases sociales del país.

Sus proveedores eran fundamentalmente dos fábricas de plástico. Uno de ellos era requerido frecuentemente
para la fabricación anual. Su denominación comercial: plásticos Luján SA. Su dueño Roberto Aysenter, era un
viejo amigo de Leandro padre, y lo proveía mensualmente de la mercadería necesaria.

Esta característica fue mantenida durante más de 20 años, y hasta hoy, continúa siendo un seguro y cordial lazo
entre proveedor y cliente. El otro proveedor, Junín plásticos SRL, era requerido solamente en fechas de mayor
demanda como día de reyes y día del niño. Su gerente general, Jorge Acrylic, era una persona responsable y
conocida por Leandro Cáceres. “Nunca hemos tenido problema con nuestros proveedores”, comentaba Cáceres,
y eso es importantísimo en fechas claves. Un proveedor que falla es una sección de demanda insatisfecha y es
mucho dinero perdido.

Lo más importante es que nuestros dos proveedores son conocidos por nosotros y al ser empresas bastante
pequeñas pueden tener un trato muy personal con nosotros. Sería imposible proveernos de empresas más
grandes, ya que nuestra demanda no es suficientemente grande como para lograr seguridad y descuentos en
nuestros pedidos.

Una fábrica de cartón servía como proveedor de insumos para algunos juguetes de mesa y para los embalajes
que usaban para sus productos. Cada tanto tenían problemas con atrasos en las entregas, pero como se trataba
de una fábrica que aceptaba un plazo de pagos extendido, la gerencia de compras mantenía la negociación y
trataba de tener stocks suficientes y así solucionar el tema de incumplimiento de plazos. La empresa antes
compraba las cajas listas, pero luego de unos años puso un departamento solo para imprimir las cajas. Si bien
salía más caro tener este tipo de unidad de negocio, a Leandrito le gustaba tener el control del arte de las cajas
y hacer este tipo de trabajo para no depender de un proveedor más.

El gerente comercial, Juan Dalto, que estaba en la empresa hacía 20 años, tenía muchas intenciones de ampliar
el mercado, pero la empresa ya había intentado una alianza estratégica anteriormente con un fabricante de
juguetes de otro país para entrar en otros mercados, pero Leandro no pudo aceptar la estrategia de expansión
que lo habían propuesto considerando que su empresa familiar no estaba preparada para enfrentar un ambiente
hostil de competitividad. La inversión necesaria para esta relación era una realidad de los activos de los socios,
pero la resistencia se daba debido a la desconfianza, ya que Leandro padre dejó arraigada la filosofía de que
generar más trabajo que las manos pueden abarcar debe ser visto como una amenaza.

Para sus ventas, además de los pedidos automáticos de tiendas de juguetes, Leandrito S.A. cuenta con doce
vendedores que recorren mensualmente los pueblos y ciudades más importantes de la provincia de Buenos
Aires y centro del país. Los vendedores están en la empresa básicamente desde su fundación y desarrollan una
política de ventas más personalizada donde los clientes oscilan sus compras en función de sus demandas y por
eso los vendedores no pueden hacer un planeamiento más concreto de sus ventas mensuales. No tienen
formación profesional, tampoco estudios universitarios, pero trabajan con el “arte de vender” tradicional, que trae
resultados satisfactorios hasta el momento.

Los objetivos específicos de la empresa eran y son claros porque nunca fue considerado un planeamiento
estratégico formal. Las reuniones siempre se daban de manera informal. Todos los lunes se hacía una especie
de definición de ruta para los que integraban el dpto comercial y los mismos tenían mucha libertad de trabajo,
luego del inicio de la semana poco se sabía sobre ellos.

La empresa tenía una cultura muy familiar y paternalista. Cada vez que los empleados mencionaban salir de la
empresa, Leandro les daba un aumento en las comisiones o en sus sueldos y esto generaba un alto gasto de
personal. Cuando los insumos aumentaban por alguna razón, estos valores nunca eran trasladados a los precios
finales para no afectar su estrategia de competir vendiendo más barato y esto generaba a la empresa una pérdida
de posibles ganancias. Solo en el año de 1990 los insumos aumentaron 4 veces en función de la hiperinflación
de la economía argentina.

En este mismo año diversos grupos ambientales decidieron protestar en contra la industria del plástico acusando
a los estabilizantes, que se añaden para inhibir o retardar el mecanismo de oxidación y degradación de los
polímeros durante su fabricación, de degradar el medio ambiente. Los gerentes (y estamos hablando de gerentes
de cualquier organización) se reían de las protestas porque no era algo que debería preocuparlos a corto plazo.
Lo que sí, lograba mantener la empresa, era el apoyo de algunas políticas del gobierno. Tenían acceso a
servicios que no podrían pagar individualmente. Conseguían algunas reducciones de impuestos y algunas
ventajas de infraestructura en función de sus instalaciones que fueron reubicadas a un polo específico para
fábricas de pequeño y mediano porte.

En una reunión semestral de empresarios argentinos que tiene como objetivo compartir inquietudes para el
intercambio de soluciones, el presidente Leandro defendía las estrategias defensivas de la empresa. “Siempre
existen posibles competidores, especialmente empresas grandes, que se dediquen a fabricar nuestros
productos. Con esto sucede algo bastante especial: así como nosotros nos especializamos en un producto,
Punching Ball, y cada año o fecha modificamos los personajes que aparecen en el juguete, existen empresas
que se dedican a fabricar y comercializar una gran gama de productos (entre ellos el punching Ball) pero de solo
uno personaje. Muchas veces estas empresas quieren comprarnos el producto en bruto debido a la calidad que
ofrecemos y luego adaptarlo para lo que ellos quieran, pero la mayoría de las veces no aceptamos porque se
convierten en clientes que al mismo tiempo son competidores. De todos modos, nosotros apuntamos a un sector
de menos recursos.”

Algunos en esta reunión estuvieron planteando si eso no sería una oportunidad para aumentar las recetas, pero
Leandro no escuchaba a muchas personas en su día a día. Las ventas en Capital Federal se realizan casi en su
totalidad a comercios mayorista ubicados, en general, en las inmediaciones del barrio de Constitución y Once,
al que también frecuentan clientes del interior del país para hacer las compras por mayor a sus negocios.
Leandro, para defenderse en esta reunión mencionó que “hace dos años comenzamos a explorar los comercios
chicos ubicados en las provincias de Neuquén y Rio Negro. Estas provincias están teniendo un desarrollo muy
bueno y se puede llegar a vender muchísimo”. Para los clientes del interior era una gran ventaja que los
vendedores de Leandrito se acercaran a sus comercios, lo que no era muy frecuente y hasta casi imposible. “A
veces me critican por mi falta de innovación en ciertos aspectos, pero en general no hemos tenido mucho éxito
en productos distintos a nuestro producto estrella como salvavidas, brazaletes, etc.” Lo clientes no se interesan
mucho. Vendemos varios tipos de productos, pero tenemos que dar atención especial al punching ball.

“Nuestros clientes son eternos”, cuenta orgulloso Leandro Cáceres. “A veces no compran mucho pero siempre
compran algo”. La industria siempre tuvo mucho respeto a Leandro, debido a su trayectoria y a cómo llevaba en
soledad las estrategias de la empresa.

En la siguiente reunión semestral hacen hincapié a la llegada de nuevas tendencias tecnológicas y se discute la
llegada futura de nuevos paradigmas de la sociedad. Para Leandro Cáceres toda la ola de juguetes electrónicos
no tiene mucho sentido. Cada vez que piensa en innovar se vuelca a los juguetes de tipo simple. Tampoco
invierten en publicidades. Para el presidente, el marketing es un gasto de energía innecesario debido a que
trabajan con una capacidad de fábrica agotada y atiende bien la demanda existente.

Sin embargo, admite que esta tendencia también está dada por las imposibilidades de su estructura. Sería
necesario mucha inversión que hoy no tienen o no quieren.

En el año de 1995, las ventas bajaron. La situación era cada vez peor y Leandro dijo que la gente compraba
cada vez productos más caros.

Luego de resistir y contratar un consultor en marzo del mismo año, Eduardo Landler, que vino de una prestigiosa
universidad para ayudar con un plan estratégico de expansión, decidieron desarrollar objetivos basados en
fabricar nuevos productos y crear un portafolio de productos más elaborado, además de agregar un turno para
aumentar la productividad y aumentar la posible demanda excedente. Quieren insertarse en un mercado
internacional e incluso, ingresar a Brasil donde la competencia en este rubro ya es más estabilizada y agresiva.
Juan Dalto estuvo muy involucrado en este proceso de cambio y siempre trataba de alentar a Leandro luego de
las reuniones con Eduardo. En una de las reuniones llegó a decirle que haría lo que fuera necesario para expandir
la empresa y que podría contar con su ayuda.
El consultor dice que será necesario cambiar la cultura de la empresa para que la innovación sea parte del día
a día de sus estrategias. Leandro, muy animado, escribió un memorando donde comunicaba las nuevas
directrices de la empresa a sus 80 empleados.
Todos supuestamente lo recibieron. Como la informalidad era parte del día a día de la organización, muchos
mensajes enviados durante el día no tenían un acompañamiento de prioridades, pocos de hecho habían leído
con atención y tampoco hubo un compromiso de los líderes en acompañar la evolución de la percepción de estos
empleados para las nuevas directrices. La supervisión era históricamente una supervisión directa. Los
empleados no pensaban mucho, ejecutaban y cumplían con la productividad en función de la demanda que
existía. No estaban muy satisfechos con la empresa, pero tampoco buscaban crecimientos futuros internamente.
Al principio, los pocos empleados que leyeron se quedaron entusiasmados con la idea de innovar, pero a lo largo
del tiempo ellos no se involucraban, la productividad no subía, las ideas no se desarrollaban y todo seguía igual.
Juan proponía hacer reuniones periódicas, pero Leandro ya se molestaba con su insistencia en querer cambiar
y hacer reuniones todo el tiempo. Leandro decidió seguir sus instintos y “echó” al consultor que vino con
revolucionarias ideas de gestión.
Hoy Leandrito está apenas en la memoria de los distribuidores que solían ser fieles y que cada tanto se acuerdan
de la buena relación que tenían con la empresa. Siempre recuerdan los buenos tiempos mientras hacen los
pedidos de sus juguetes elaborados.