Trabajo practico Caso Aldi

Catedra:
Profesores: Lic. Omar Bulacio, Norberto Saraseni
Alumnos:
Clarisa Martnez
Damin Cetra
Ivana Mierez
Marianela Fernndez
Pablo Torres
Sergio Pscuale
Valeria Bekerman

Sinopsis del caso

Aldi, una cadena minorista de alimentacin, fue fundada en el ao 1946 en la ciudad
alemana de Essen. Debido al crecimiento del negocio en 1961 se decidi dividir la
empresa en dos unidades: Aldi Norte y Aldi Sur.
La empresa transnacional es considerada como una de las principales cadenas de
descuento duro, tiene unos ingresos de 37.000 millones de euros y cuenta con ms de
7200 tiendas en 15 pases. Su enfoque se centra en ofrecer un surtido limitado de
productos bsicos pero de alta calidad y a los precios ms bajos posibles. Para ello
mantienen sus principios de sencillez, calidad, frugalidad y confidencialidad.
El foco del caso es Direccin Estratgica con orientacin en la funcin central de
operaciones.
Anlisis financiero
En 2005 Aldi tena ingresos por 37000 millones de euros. Las ventas por m 2 se
estimaban en 8650 euros, frente a los 3960 euros de los supermercados
tradicionales. Los mrgenes brutos de Aldi eran aproximadamente un 11,5 %. Los
costos de explotacin, entre un 9 % y un 10 %. Los mrgenes de beneficio neto,
entonces, oscilaban entre el 1,5 % y el 2,5 %.
Todos estos datos concluan en que los beneficios de Aldi Norte y Aldi Sur,
despus de impuestos, sumaban entre 1100 y 1300 millones de euros.
Las polticas utilizadas por la empresa: pago a 30 das estrictamente puntual, lo
que generaba una relacin eficiente y rentable a largo plazo con sus proveedores;
cobro en efectivo, dbito o con estampillas nicamente, no se aceptaba el pago a
crdito.
La gerencia de Marketing

Participacin relativa de mercado: En Alemania, Aldi tena una participacin del

16,7% en el mercado minorista total de alimentacin y controlaba
aproximadamente la mitad de todas las ventas de marca blanca en el pas.
Marca blanca: Slo el 5% de los productos no estaba incluido en la cartera propia
de marcas blancas de la empresa, lo cual muestra una gran predominancia de la
misma.
Fijacin de precios: Aldi aplicaba la estrategia de precios bajos. Muchas veces,
los precios de la empresa eran un 20-30% inferiores a los de los dems
supermercados. Los productos ms vendidos eran de marcas propias del grupo
Aldi o de otras marcas, cuyo precio poda fijar. Esto la converta en una cadena de
tiendas de descuento duro (empresa de distribucin que vende todos los
productos de su catlogo con descuento).
Estrategia de comercializacin: Utilizaba el liderazgo en costos como estrategia
competitiva. Adems, la empresa frecuentemente ofreca compras sorpresa con
existencias limitadas de un determinado artculo: Aldi promocionaba ofertas

especiales, repartiendo folletos dentro de las propias tiendas o a travs del sitio
Web, anunciando la hora de la venta y vendiendo el producto lo ms rpido
posible. La publicidad fuera de las tiendas era casi inexistente. Con esta
estrategia, obtenan muy buenos resultados.
La gerencia de Operaciones

Localizacin y tamao de las tiendas: Las ubicaciones preferidas eran los

barrios de menores recursos, es decir, los barrios perifricos a las ciudades. El
tamao medio de las tiendas era de 1000 m2 en Alemania. Aldi prefera comprar el
terreno y construir sus tiendas pero, a veces, alquilaba tiendas cuya construccin
cumpla con sus especificaciones.
Diseo de las tiendas: Tenan, en general, 4 pasillos anchos, 1 pequeo almacn
de 150 a 200 m2, 1 sector de refrigeracin al fondo y el sector de cajas adelante.
Las salidas de emergencia estaban claramente identificadas, al igual que los
precios y las descripciones de los productos. Estos ltimos se exhiban en sus
cajas originales. No haba elementos decorativos y se utilizaban materiales de
construccin econmicos para los suelos, techos y estanteras, siguiendo la
estrategia de liderazgo en costos.
Calidad: Aldi aplicaba rigurosas pruebas de calidad para todas las lneas de
productos. Inspeccionaban meticulosamente los productos de los proveedores,
quienes entendan lo crucial que era la calidad para Aldi y se esforzaban en
entregarles productos de calidad.
Proveedores: A Aldi le interesaba la supervivencia a largo plazo de los
proveedores serios. Por su parte, los proveedores reconocan la gran fuerza
negociadora de Aldi como comprador, lo que le permita exigir precios bajos. Al
aceptar un proveedor nuevo, se le comunicaban todas las exigencias de la
empresa en cuanto a envos, embalaje y otros aspectos, que ellos respetaban ya
que entendan que era conveniente para ambos.
Procesos: Originalmente, todos los cajeros deban saber el precio de todos los
artculos. En los 80, se implement un rpido experimento en donde los cajeros
memorizaban un cdigo de 3 dgitos en vez del precio de un artculo, lo cual
ahorraba tiempo. En 2001, se implement el sistema de escner. Aldi exiga a los
proveedores colocar el cdigo de barras en 4 puntos distintos del envase y con un
tamao especfico, para que los cajeros no pierdan tiempo. Y lo lograron: Se deca
que los cajeros de Aldi podan despachar 42 artculos por minuto, mientras que en
los supermercados convencionales slo eran 15.
Logstica: Las operaciones estaban organizadas en celdas (50 a 80 tiendas en
una regin dada, con un centro de distribucin). Tena una flota de 25 camiones o
ms que entregaban aproximadamente el 95% de las existencias de las tiendas.
La mayor parte de los productos no permanecan ms de 24hs en los centros de
distribucin de Aldi, se llevaba directamente al muelle de salida. Los niveles de
existencias eran controlados, tanto desde el almacn central como por el personal
de la tienda. Dependiendo de la rotacin de existencias en la misma, se realizaban
envos de 5 a 6 veces por semana a la tienda. Las existencias nunca duraban ms
de un da. El pequeo almacn de la tienda se utilizaba como zona de espera para
evitar que el espacio de venta est repleto. Cada da, el encargado realizaba
controles y comprobaciones de existencias.

 Abastecimiento: Cuenta con una integracin vertical ya que la empresa verificaba

desde la calidad de los productos (cuando era entrego por el proveedor) hasta que
el cliente recibiera los mismos en las condiciones adecuadas. El stock era mnimo
para evitar roturas y caducidad.
Desarrollo tecnolgico: La escasa tecnologa. Solo cuentan con un sistema de
cdigos de barra para las cajas, y un sistema integrado para la reposicin de
existencias.
RRHH: Cada tienda cuanta con 3 a 7 empleados (un encargado y el resto
auxiliares). Los encargados participaban activamente de todas las operaciones.
Aldi capacita empleados, eficaces y eficientes para las diferentes tareas. El salario
es el doble que en otros supermercados a los cuales valore mediante el salario
ms alto que cualquier otra empresa de su tipo.
Aldi estaba en contra de los sindicatos
Infraestructura de la empresa: estructura simple, cada celdas tena una direccin
general y 5 subordinados directos, un jefe de ventas, un comprador y un
responsable de arrendamientos.
En cuanto a la localizacin, Aldi se ubica en barrios perifricos de las ciudades de
bajos costos por ejemplo en Austria, Pases Bajos, Blgica, Francia, Espaa,
Portugal, Luxemburgo, Reino Unido, Irlanda, Eslovenia, Suiza, Australia y EEUU.

Anlisis general

La estrategia de la empresa siempre ha sido la diferenciacin en costos.

Aldi Buscaba centrarse en lo necesario y repercutir el ahorro del consumo, ofreciendo un
surtido limitado, pero de alta calidad de artculos bsicos.

Matriz Ansoff

Dentro de la matriz Ansoff la empresa se sita en aquellas direcciones de desarrollo que

tratan de proteger o crear valor a partir de la posicin actual, en cuanto a productos y
cobertura de mercado. La opcin estratgica que utiliza Aldi es la penetracin de
mercado, se basa en utilizar los productos existentes en los mercados donde ya opera
aplicando determinados cursos de accin para lograr la mayor cuota de mercado posible.
Segn los datos brindados en el caso varios de los productos de Aldi eran lderes en su
categora, en Alemania por ejemplo, controlaba aproximadamente la mitad de todas las
ventas de marca blanca; tena una participacin del 50 % en jugos, embutidos y carnes
procesadas, y una participacin del 16,5 % en el mercado minorista total de alimentacin.
Para lograr esto se respaldaba en sus polticas financieras, adems de prestar especial
atencin en cuestiones claves como la fijacin de precios, la calidad y las operaciones.
La estrategia es explotar al mximo los mercados existentes, Aldi opera en pases como
Estados Unidos de donde proviene su segunda cuota de mercado ms alta, luego de
Alemania. En este pas no trabaja con tiendas Aldi sino que abarca el mercado
comprando cadenas de tiendas ya instaladas y aceptadas por la poblacin, a las cuales
les aplica el concepto de la empresa. En el ao 2003 Aldi contaba con 915 tiendas en
Estados Unidos y se predeca que seguira abriendo tiendas a un ritmo anual de 40
tiendas, hasta llegar a los 1000 establecimientos en 2010.
Es de gran importancia que la empresa combine esta opcin estratgica que aplica
actualmente con otra direccin de desarrollo para llegar al xito en el futuro. Un ejemplo
podra ser aplicar conjuntamente con la opcin de penetracin de mercado, la opcin de
Desarrollo de mercado. Entonces adems de abarcar los mercados existentes podra
asumir estrategias que lleven a la empresa a ofrecer sus productos actuales en mercados

El anlisis de su entorno mediante la herramienta DAFO

Priorizacin de factores del FODA

Una vez que haya identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas
de su negocio, deber evaluar y clasificar estos factores segn ciertos criterios. Sin la
priorizacin, podra darle demasiado nfasis a alguno de estos factores y, al mismo
tiempo, subestimar los ms urgentes e importantes. La tabla a continuacin muestra un
sistema simple de clasificacin del 1 al 5 que le ayudar a priorizar los factores del FODA.
Luego de realizar la clasificacin, preste ms atencin a los factores que reciben la mayor
calificacin y selos en la matriz de su anlisis FODA. Ignore los factores que
probablemente no afectarn a su negocio.
Cuando califique las fortalezas y debilidades, considere lo siguiente:
Qu tan importante es una fortaleza o una debilidad para su organizacin en el
contexto de la industria?
En comparacin con su competencia, qu fortaleza le da la mayor ventaja? Qu
debilidad lo hace ms vulnerable?
Ponga calificaciones ms altas a las fortalezas o debilidades ms importantes, y
calificaciones ms bajas a las menos importantes.

Cuando califique las oportunidades y las amenazas, considere lo siguiente:

Hasta qu punto puede tener un impacto en su negocio la oportunidad o
amenaza? Ponga calificaciones ms altas a las que tendran mayor impacto en su
negocio.
Qu tan probable es que la oportunidad o amenaza tenga algn impacto en su
negocio? En otras palabras, cul es la probabilidad de que ocurra una
oportunidad o amenaza? Ponga una calificacin ms alta a las que tengan mayor
probabilidad de ocurrir.

Anlisis FODA
Fortalezas

Calificacin (1 = baja; 5 =
alta)
1

a. Lder en costos

b. Alta calidad en sus productos

c. Marca blanca propia

d. Buena imagen entre los consumidores

Debilidades

a. No hay direccin estratgica clara

b. Carece de departamento de marketing

c. Surtido limitado de productos

3
1

d. Tecnologa mnima
Oportunidades externas

2
1

a. Entrada a nuevos mercados

c. Integracin vertical

d. Eliminacin de barreras en mercados atractivos

2
1

a. Entrada de nuevos competidores

b. Crecimiento lento del mercado

4
4

b. Ciclo econmico recesivo

Amenazas externas

3
2

c. Cambios en los hbitos de consumo

d. Cambios adversos en el tipo de cambio y polticas

comerciales

Fortalezas

a. Lder en costos

FA

b. Alta calidad en sus productos

FB

c. Marca blanca propia

FC

d. Buena imagen entre los consumidores

FD
Promed
io F

Debilidades

a. No hay direccin estratgica clara

b. Carece de departamento de marketing

c. Surtido limitado de productos

d. Tecnologa mnima

Oportunidades externas

a. Entrada a nuevos mercados

b. Ciclo econmico recesivo

c. Integracin vertical

d. Eliminacin de barreras en mercados atractivos

Amenazas externas

3
1

a. Entrada de nuevos competidores

c. Cambios en los hbitos de consumo

d. Cambios adversos en el tipo de cambio y
polticas comerciales

F/D

4
3

b. Crecimiento lento del mercado

3
3

FB/O
B
DA/A
A

FA/O
A

5,0
0
5,0
0
5,0
0
5,0
0

OA
OB
OC

4,0
0
3,0
0
4,0
0
3,0
0

OD
Promedi
5 oO
3,5
4,0
3,0
DA
0 AA
0
2,0
2,0
DB
0 AB
0
1,0
4,0
DC
0 AC
0
2,0
3,0
DD
0 AD
0
Promed 2,2 Promedi
io D
5 oA
3

Promed
io

4,50

90

4,00

80

4,50

90

4,00

80

4,25

85

3,50

80

2,00

50

2,50

60

2,50

70
52,
6

2,63

DB/A
B

DD/A
D

1
1

DC/A
C

5 O/A

Anlisis mediante PESTEL

TECNOLOGIC
O

SOCIAL

ECONOMICO

POLITICO

Factor

Muy
Detalle
Negativo
Polticas impositivas
Legislacin antimonopolio
Regulaciones de comercio
exterior
Poltica de seguridad social
Cambios de gobierno polticos
Cambios en la legislacin laboral x
Ayudas, incentivos y
x
subvenciones
Ciclo econmico
Tasa de inters
Poltica monetaria
Evolucin de la inflacin
Tasa de desempleo
Nivel de desarrollo
x
Evolucin demogrfica
Movilidad social
Costumbre del consumidor
Cambios en los hbitos de
consumo

Negativ
o
x

Innovaciones tecnolgicas
Internet y comercio virtual
Acciones del Gobierno

Indiferent
e

Buen
o

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

ECOLOGICOS

Preocupacin por el medio

ambiente
Regulacin sobre residuos

RSE

Muy
Bueno

x
x

LEGALES

Ley de defensa del consumidor

Derecho Laboral
Leyes de Seguridad e Higiene y
Salud

x
x

Anlisis de la cruz de Porter

Poder de negociacin con los clientes:

Aldi ofreca a sus clientes productos de mejor calidad a un bajo costo(hasta de un 6,6%
menos que su competencia), tambin ofreca su marca blanca, esto repercuta en un
ahorro significativo en el bolsillo del consumidor. De este modo ganaba preferencia en
ellos.
Poder de negociacin con los proveedores:
Aldi tena un fuerte poder de negociacin con los proveedores lo que le permita exigir
precios bajos, era muy exigente en la calidad a la hora de comprar, todos los productos
eran probados durante seis a ocho semanas en todas las tiendas de una, dos o tres
celdas antes de formalizar la relacin con el proveedor.
Aldi casi nunca cambiaba sus condiciones, una vez convenido el precio. Le interesa la
supervivencia a largo plazo de los proveedores serios. Pagaba a sus proveedores a los
treinta das y era conocida por su rigurosa puntualidad.
Rivalidad entre los compartidores:
Aldi tena competencia en varios frentes. Generalmente, el mercado de distribucin
minorista de alimentacin se divida en establecimientos de descuento duro, como Aldi y
Lidl, establecimientos de descuento blando, como Dia (radicada en Espaa y propiedad

de Carrefour) y Plus (propiedad de Tengelmann), cadenas de supermercados

convencionales e hipermercados con una presencia global creciente como Carrefour, de
Francia, Ahold de Pases Bajos, Metro de Alemania y Wal-Mart de Estados Unidos.
Amenaza de nuevos competidores entrantes:
Wal-mart se presentaba como una gran competencia ya que haba alineado toda su
estrategia para ser el nmero 1, asi destruyendo a sus competidores. Esto representaba
una gran amenaza para Aldi ya que eran grandes, muy reconocido, trabajaba con
complejos, eficiente sistemas informticos. Garantizaba a sus clientes un surtido amplio
de productos de marca blanca y marcas conocidas que abarcaba casi todas las
categoras de bienes de consumo.
Amenaza de productos sustitutos:
Se podra decir que por que Aldi realice rotacin de producto tiene amenazas de
productos sustitutos, ya que sus principales competidores tienen variedad de marcar de
los diferentes artculos limitados que vende l y tambin cuentan con sus propios
productos de marca blanca.
Listado de problemas:
-

Poca flexibilidad para adaptarse a los dems pases ( desde el punto de vista

de que Aldi se instala en todos los pases con sus polticas)

Rigidez es su forma de operar
Falta de tecnologa
No utiliza publicidad. Limitacin de estrategia comunicativa.
No se rige por las normas legales, Ej: ISO 9000
No realiza un anlisis riguroso de sus finanzas
No cuenta con muchas funciones centrales (departamentos)
Problema central: crecimiento y competencia

Propuesta de solucin a corto, mediano y largo plazo.

Corto Plazo:
Estrategia Comunicacional

Para poder ampliar mercado, Aldi en un tiempo menor a un ao aplicara una estrategia
de promocin, animando a los consumidores a comprar el producto antes de que expire
dicha promocin, con el objetivo de maximizar las ventas, atraer a nuevos clientes,
extender el conocimiento del producto y posicionar la marca, se utilizara herramienta
digital como es la publicidad por internet, ya que esta es de bajo costo y no afectara a la
ventaja competitiva de Aldi. Internet ofrece interactividad, haciendo posible el involucrar

una audiencia definida en el mensaje publicitario. Dicha publicidad puede ser muy efectiva
ya que la interaccin es memorable y satisfactoria para el usuario. Se aplicara en sitio
como fan page, YouTube, publicidad en redes sociales como Facebook y Twitter.

Mediano Plazo:
Sistema integrado de Informacin

Los sistemas integrados de informacin son una herramienta cuyo objetivo es gestionar la
informacin elevando la eficacia y eficiencia de los niveles operativos.
En el caso de aplicacin Aldi, la introduccin de un sistema integrado de informacin
funcionaria como facilitador en el proceso de toma de decisiones; an ms generara una
sinergia de los sistemas operativos y financieros objetivamente, y en otra perspectiva
tendr disponible informacin sobre los clientes objetivos.
Por ejemplo, si integramos los sistemas de informacin de proveedores; el nivel de
eficiencia de los pedidos n funcin del tiempo se reducira, y adems de ello integraramos
verticalmente a los proveedores al circuito logstico.

Otro ejemplo para Aldi, un poco ms fcil de visualizar; en la aplicacin de un sistema

integrado de informacin hablar del transporte; un camin va a entregar un pedido; se le

har una hoja de ruta, luego las ordenes de salida; cuando sale de la central de
distribucin de Aldi, mediante una tarjeta magntica informa la salida, hora, kilometraje del
vehculo, combustible, etc. Cuando llegue y efectivice la entrega mediante un pos net
indicara la entrega a operaciones; a qu hora la realizo, kilometraje, etc. Luego en el
retorno informara hora de llegada, combustible, kilometraje, etc. Si bien es algo
simplificado este ejemplo; Aldi tendr un nivel muy elevado y controlado de sus
operaciones; sabr que rutas son ms eficientes para los repartos ahorrando tiempo,
combustibles, horas hombre de transporte, etc.
La idea sera llevar la logstica interna y externa a un nivel superior.
Si bien, este sistema tiene un elevado nivel de inversin; los sistemas integrados de
informacin son una herramienta invaluable para la reduccin de tiempos en la toma de
decisiones, en la recopilacin de informacin sobre venta de productos, en la reduccin
de costos operativos, etc.
Para una empresa como Aldi el S.I.I. es una herramienta indispensable para la reduccin
de costos y control de operaciones y puesto que requiere un anlisis profundo decidimos
que la mejor opcin sera hacerlo en un mediano plazo.

A continuacin anexo; algunos ejemplos de los Sistemas Integrados de Informacin para

una empresa de produccin; un trabajo que realizamos en la materia Informacin
Gerencial para la toma de decisiones de la empresa Arcor, de modo visual:

Diagrama de Gantt

Diagrama PERT

Diagrama de flujo

Diagrama de flujo en bloque

Como creemos firmemente que estas herramientas son principales para la reduccin de
costos y elevar el control de operaciones de Aldi; decidimos ponerlo en prctica en sus

operaciones a mediano plazo; y que su inversin ser absorbida por la reduccin de

costos a largo plazo.

Largo plazo:
CMI

La ptima implementacin tecnolgica del CMI permitir que la organizacin se adapte

adecuadamente a las demandas del mercado, adems de posibilitar equilibrar sus
estrategias de largo y corto plazo para un mejor rendimiento.
Desde una perspectiva destinada a los procesos, finanzas y al marketing el CMI permite
entonces, reducir an ms los costos de los distintos procesos a travs de la visualizacin
de los indicadores que conllevan a una mejora en la toma de decisiones de la empresa y
adems permite conectar a los clientes con su logstica y proveedores, y as lograr que su
estrategia en bajo costo se transforme en una perspectiva superadora de una estrategia
orientada a clientes, logrando as la satisfaccin del cliente y la motivacin continua de
sus empleados, adems de que a futuro esta inversin le permita reducir sus costos o
ampliar su crecimiento en el mercado global, principalmente en los pases
primermundistas, avanzando por sobre la competencia y adaptndose a las diferentes
culturas con mayor facilidad.