El David de Wal-Mart

Rosario Lehmann, como millones en México, era clienta fiel de Wal-Mart. Pero desde hace un
año, cuando se mudó a Berlín, esta mexicana de 39 años tuvo que adaptar sus hábitos de
consumo: surte la despensa familiar en pequeños supermercados de estilo austero cercanos a
su domicilio. “En México usaba el automóvil y podía comprar bastante. Aquí utilizo, como la
mayoría, el transporte público o la bicicleta, cargar una despensa es imposible”, argumenta
Rosario.

En los súper donde ahora compra no hay edecanes, grandes carritos para despensas, ni el
personal entona cánticos antes de abrir sus puertas al público.

Ella cambió sus hábitos, pero los alemanes no, y por eso el paso de Wal-Mart fue efímero en
ese país, y concluyó con una retirada más bien discreta ante los malos números, resultado de
estrategias y decisiones equivocadas.

Los consumidores alemanes nunca dejaron de comprar en la competencia por ir a Wal-Mart y

pusieron a firma en aprietos en este país. De manera inevitable, el coloso mundial de la
distribución minorista decidió dejar de operar allí en octubre, tras ocho años de operar en el
primer mercado europeo y pérdidas de 1,000 millones de dólares en una aventura que
comenzó a fines de los 90.

Algunos especialistas atribuyen el fracaso de Wal-Mart a errores de estrategia y previsión en un

mercado muy diferente al que acostumbra el grupo en Estados Unidos y otros países. La
prensa europea calificó esta salida como ‘una lección de cómo no debe expandirse un
corporativo’.

La cadena de supermercados –cuya oficina alemana no contestó la solicitud de Expansión

hasta el cierre de la edición– facturó el año pasado 62,700 millones de dólares en los 14 países
donde opera fuera de EU. México representa la quinta parte de esa cifra y Alemania –pese a
ser el mercado de mayor distribución después de EU y Japón– le aportó menos de 4%.

Desde el 25 de octubre pasado, Metro Group, una cadena con mayor presencia local en
Alemania, opera los 85 hipermercados de Wal-Mart en ese país. Su vicepresidente corporativo,
Michael Duke, culpó al “difícil entorno económico” por no haber dado “la talla y los resultados
deseados”.

Dos meses antes, la firma debió vender sus 16 tiendas en Corea del Sur al toparse con los
mismos problemas. Muchos sudcoreanos ni siquiera habían escuchado hablar de Wal-Mart. “Lo
sorprendente es que haya aguantado tanto tiempo en Alemania”, confiesa Hubertus Pellengahr,
director de la asociación local de minoristas (HDE, por sus siglas en alemán), que concentra
4,100 empresas con ventas por más de 500,000 MDD anuales.
Ambiciones frustradas

Se podría decir que el mercado alemán mató de hambre a Wal-Mart. En 1999, cuando la
estadounidense anunció la compra de las tiendas ASDA (Associated Dairies) en el Reino Unido
hoy la más rentable detrás del tercer distribuidor del mundo, Tesco los expertos ya advertían
que el éxito en Europa dependía de la habilidad de Wal-Mart para concretar un número
considerable de adquisiciones. Ello con el objetivo de implantar un sistema de distribución
centralizado y continental que derrumbara los costos, tal como ya lo había hecho en
Latinoamérica o Asia (en China acaba de adquirir las 1,000 tiendas del grupo local Trust-Mart,
con lo que, en un solo movimiento, está por obtener el liderazgo de ese mercado).

Pero en Alemania fue diferente. Con sólo 85 establecimientos, su margen de negociación con
los proveedores era insignificante comparado, por ejemplo, con el de Aldi, que con 4,100
supermercados ofrece precios bajos en productos de calidad; o con el de los hipermercados
Real, cuyo monto de negocio en Alemania supera en 20 veces el de Wal-Mart (71,000 MDD).

Hay quienes como Ulrich Eggert, especialista en tendencias comerciales de la consultora

empresarial BBE, observan un agravante más: Wal-Mart adquirió las tiendas Wertkauf e
Interspar, que estaban en venta ‘y sólo colgó su nombre en la puerta’. No tomó en
consideración que eran cadenas con conceptos comerciales distintos. La primera tenía
almacenes grandes y de calidad superior a los de la segunda y se preocupaba menos por el
servicio.

El mismo jefe de la filial alemana de Wal-Mart, David Wild, el quinto en ocupar el puesto,
admitió públicamente que habían cometido ‘errores’. En una entrevista con el diario Welt am
Sonntag, relató cómo se habían quedado en los anaqueles miles de fundas para almohada,
pues no se habían percatado de que éstas no son del mismo tamaño en Alemania que en
Estados Unidos.

Ni qué decir de la idea de colocar edecanes, que implicaba todo un impacto cultural. En algún
momento, Wal-Mart creyó oportuno contratar edecanes que, paradas en la puerta de entrada,
sonrieran a los clientes que llegaban, algo común en sus tiendas de México o Estados Unidos,
pero los clientes alemanes, sobre todo hombres, interpretaban esto como un intento de ligue.
Otros se molestaban al considerar que el pago de ese personal intrascendente repercutía en
sus bolsillos.

“A los alemanes les parece extraña esa conducta, o que el personal comenzara la jornada
entonando cánticos corporativos. No está en nuestra cultura”, manifiesta Hans-Martin
Poschmann, secretario de la central sindical Verdi, el mayor sindicato del mundo con 2.4
millones de afiliados.
Pequeño gigante

Los expertos no niegan que el crecimiento económico promedio europeo, de apenas 0.7% en
los últimos cinco años, complicó los planes de evolución del gigante de Arkansas. Pero también
coinciden en que hubo otros factores, como errores de previsión y de estrategia. “Wal-Mart
creyó que podía venir y dominar el mercado únicamente porque tenía fama de ofrecer precios
más bajos”, declara Ulrich Eggert, de BBE.

Básicamente, el esquema de negocios de Wal-Mart era simplemente uno más en el mercado

alemán. Los precios bajos, su principal arma para ‘seducir’ a los consumidores, no tuvo eco en
un país donde las tiendas ‘de descuento’, con precios 15% debajo del promedio, representan
casi la mitad del mercado. “Todo debe ser barato: a los alemanes no les gusta perder tiempo
comparando precios”, indica Josef Lachner, un experto del Instituto de Investigación Económica
de Munich (IFO), un influyente think tank que agrupa a 500 economistas de alto nivel cuyos
estudios influyen en el debate político alemán.

De acuerdo con la firma ACNielsen, desde 2003 se abrieron en Alemania 1,000 nuevas tiendas
‘de descuento’, un formato que ya suma 14,800. Los ingresos de esa categoría han aumentado
nada menos que 10% al año y ahora alcanzan 63,200 MDD. En el mismo lapso, 500 ‘grandes
superficies’ han cerrado sus puertas y apenas producen 20% de los ingresos de las primeras,
tras un descenso de las ventas de 1,500 MDD desde 2003.

A escala internacional, el negocio de Wal-Mart está creciendo 12%, el doble que en su país de
origen, EU. Sin embargo, en Alemania su cuota de mercado es apenas de 2%.

Ahora, con la venta que hizo Wal-Mart de los supermercados a Metro Group, que así arrebató
el liderazgo del segmento en el país a Kaufland, de Schwarz Group, cuarto distribuidor mundial
con 71,000 MDD en ganancias y 250,000 empleados.

Ni con su mejor esfuerzo, Wal-Mart pudo arrebatar el estandarte de los ‘precios siempre bajos’
a la cadena Aldi, que pertenece a los hermanos Karl y Theo Albrecht, los hombres más ricos de
Alemania, con fortunas personales de 18,500 y 15,200 MDD, respectivamente.

Y eso no es todo. El amplio surtido de artículos que da ventaja a Wal-Mart en otras latitudes, en
Alemania es moneda corriente. Como dice Sankar Krishnan, director de Alvarez & Marsal,
agencia londinense especializada en gestión de crisis, con oficinas en Asia, Europa, EU y
Latinoamérica, la facilidad con que hoy se pueden importar a Europa productos baratos de
todas partes del mundo, en Alemania ha impulsado particularmente la expansión de tiendas ‘de
descuento’ como Aldi o Lidl. El éxito de estas últimas ha sido tal que pretenden exportar sus
actividades a Estados Unidos y al Reino Unido.
‘Antiamericanismo’

Como era de esperarse, el retiro de Wal-Mart fue motivo de júbilo para los sindicatos en
Alemania. Verdi señaló en un comunicado que tal decisión “marca también la derrota de la
‘americanización’ del trabajo” en el país.

Más que en cualquier otra parte del planeta, en Europa las críticas a las prácticas laborales y
sociales de la transnacional ocupan importantes espacios de la prensa. En Alemania, la mala
imagen de la cadena alcanzó dimensiones inesperadas cuando sus directivos intentaron
imponer un código ético que reglamentaba las relaciones personales en el trabajo (como las de
pareja, entre otras).

El mencionado reglamento fue declarado contrario a los derechos constitucionales por un

tribunal laboral de Dusseldorf en noviembre de 2005, y así hundió todavía más la reputación de
Wal-Mart en Europa. Eso ocurrió luego del retiro de los fondos estatales de jubilación por parte
de los gobiernos de Noruega y Suecia del capital de la empresa en las bolsas de Estados
Unidos y México. Un consejo ético noruego decidió retirar dichos fondos en julio pasado ante
los ‘serios y sistemáticos’ abusos y violaciones de los derechos humanos y laborales que
cometía esa empresa. En septiembre pasado, basado en la decisión de dicho consejo, el
gobierno sueco hizo casi lo mismo.

En Europa, la política dicta los hábitos de consumo de una considerable capa de la población.
En diciembre de 2004, un interesante sondeo de Global Market Insite, agencia estadounidense
con sede en Washington, concluyó que la invasión de Irak y los desacuerdos con Estados
Unidos habían causado severos daños a las empresas globales estadounidenses en Europa.

La encuesta, realizada en Reino Unido, Francia y Alemania, arrojó que 20% de los
consumidores había dejado de comprar productos provenientes de EU a causa de su política
exterior y, en especial, cuatro marcas consideradas ‘las más americanas’: Marlboro,
McDonald’s, Exxon y Wal-Mart.

Un caso ilustra este rechazo. En agosto del año pasado, corrieron rumores de una eventual
fusión de Wal-Mart y el número dos de la distribución, la francesa Carrefour, pero antes de que
los ejecutivos del corporativo galo pudieran desmentir la información, se hicieron públicas
amenazas de movilizaciones sociales y expresiones de enojo de la muy nacionalista clase
política local.

Incluso el secretario general de la Red Internacional de Sindicatos, Philip Jennings, anunció

que su organización llevaría las protestas a las calles, a la Asamblea Nacional y a la Comisión
Europea, “si Wal-Mart intenta imponernos la manera estadounidense de hacer las cosas”.

A pesar del fracaso en Alemania y sus dificultades en Reino Unido (donde Tesco ganó 1.2% de
cuota de mercado para alcanzar 31.4% contra 16.7% de ASDA), Wal-Mart no se da por vencido
en Europa. El nuevo campo de batalla será Hungría, donde la empresa anunció planes de
adquirir la línea completa de la cadena Delhaize, disputándole el dominio de ese mercado a
Tesco, con 11 años de presencia en el país y 17,000 empleados.

Los expertos opinan que los consumidores húngaros, a semejanza de los mexicanos y a
diferencia de los alemanes, franceses o belgas, ponen más atención en el precio que a en
calidad o la marca del producto. Eso suena prometedor para el esquema de venta y
comercialización de Wal-Mart en un sector que habrá crecido en ese país 74% entre 2000 y
2010. Y eso sin contar los eventuales efectos económicos de la fascinación que se desborda
ahí por el modo de vida estadounidense.

El éxito de la cadena de supermercados estadounidense en países emergentes parece

garantizado. Habrá que ver si el gigante se adapta a aquellos que no sólo quieren ahorrar en la
despensa.

Wal-Mart se despide de Alemania

Wal-Mart uno de los consorcios más grandes del mundo, con presencia en 15 países, pone fin
a 8 años de esfuerzos para colocarse en el mercado alemán y vende sus 85 filiales al gigante
germano Metro.

El mercado minorista alemán tiene fama de ser muy difícil, pero en el caso de Wal-Mart fueron
errores de estrategia los que lo hicieron fracasar.

El coloso estadounidense cuenta a nivel mundial con cerca de 6.500 mercados, más de 1,8
millones de trabajadores y según información propia 175 millones de clientes a la semana.

Además de Estados Unidos, Wal-Mart tiene presencia en Gran Bretaña, Canadá, China,
México, Brasil, Argentina, Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Nicaragua y Japón.

Desconocimiento del mercado

Los estrategas de Wal-Mart demostraron poco conocimiento y respeto de las reglas del juego
comercial en Alemania y se equivocaron al creer que el marketing estadounidense podría
extrapolarse simplemente al país europeo. Además se equivocaron en su política de
adquisición de plazas y también en la de personal.
El gran éxito de Wal-Mart en Estados Unidos y otros mercados es la constante expansión que
le permite su enorme poder de adquisición. En Alemania es muy difícil alcanzar este ritmo de
expansión debido a una serie de restricciones legales.
Por ejemplo, está prohibido el dumping, es decir, la oferta a largo plazo de mercancía por
debajo de su precio de compra. Esta prohibición evitó que Wal-Mart y su enorme poder
financiero pudiera "robar" los clientes a los minoristas ya existentes.

Fracaso programado

Pero no fue la resistencia del comercio minorista alemán el problema principal. En 1997
Wal-Mart compró 21 filiales del consorcio Wertkauf, una cadena exitosa que aseguraba
ganancias jugosas. Sólo un año después se realizó una adquisición que le costaría la plaza
germana.

Según cifras publicadas por el periódico Frankfurter Allgemeine, pagó 560 millones de euros
por 75 supermercados "Spar", de fama regular y emplazados en lugares de difícil acceso. Spar
mismo había pagado dos años antes sólo 85 millones por estos almacenes.
Esta adquisición fue una de las principales causas de las pérdidas acumuladas por la compañía
que ascienden a mil millones de dólares.
A donde fueras…
Otro error fue despreciar la experiencia local. Rob Tiaras, que en Estados Unidos supervisaba
200 almacenes, dirigió hasta el 2001Wal-Mart Alemania. Fue hasta 2001 cuando se decidió que
asumiera el mando el alemán Volker Barth, pero para ese momento la empresa ya tenía
enormes conflictos con los sindicatos y mala fama en la opinión pública germana.
La política de personal del gigante estadounidense ocupó varias veces los titulares de la
prensa. El tribunal prohibió a la empresa implementar en Alemania parte de su código de
conducta para empleados. Negó al consorcio la posibilidad de poner una línea de teléfono en la
que los trabajadores pudieran "delatar" las violaciones por parte de colegas del código de
comportamiento. También las regulaciones que prohibían relaciones amorosas entre el
personal fueron rechazadas por la corte.

Los perdedores

Aunque los minoristas se alegran de la retirada de Wal-Mart las consecuencias podrían ser
menos agradables para los 11.000 trabajadores de la empresa, pues su nuevo patrón, Metro,
podría optar por cerrar algunas filiales habida cuenta de que sus almacenes Real Markt cubren
ampliamente todo el territorio germano.