Universidad de Navarra

Aldi: un icono del comercio minorista alemán

«¿El siguiente Wal-Mart?»

Titular de un reportaje sobre Aldi, Business Week, 26 de abril de

2004.

«Me encanta Aldi -buena calidad a precios sin competencia. ¿De qué
me sirven las “marcas” si sólo te toman el pelo?»

Cliente desde hace muchos años de Aldi, conduce un BMW

«Descuento significa eliminar todo lo que no sea imprescindible.»

Dieter Brandes, ex directivo de Aldi

Introducción

En 2005, Aldi, una cadena minorista de alimentación alemana, despertaba

pasiones en Europa, Australia y Estados Unidos con sus precios bajísimos,
organización eficiente y una red global creciente de tiendas que vendían un
surtido limitado. Fundada en la ciudad alemana de Essen, con una historia
que remontaba a 1946, Aldi tenía unos ingresos de 37.000 millones de euros1
y explotaba más de 7.200 tiendas en quince países. En Estados Unidos, los
precios de Aldi eran aproximadamente un 6,6% por debajo de los productos
de marca blanca de Wal-Mart2. Generalmente un local independiente de
1.000 metros cuadrados, la tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos, de tres a
siete empleados y llevaba unas 700 referencias, muy lejos del supermercado
típico, que tenía de diez a veinte pasillos, más de treinta empleados y 15.000
referencias o más3.

Caso preparado por el Asistente de Investigación Jordan Mitchell, bajo la supervisión del Profesor Marc
Sachon, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada
de una situación determinada. Noviembre de 2005.
Copyright 2006
Muchos observadores se preguntaban cómo podía ser tan popular y rentable una
cadena de tiendas que sólo ofrecía una fracción del surtido del supermercado
medio y que violaba tantas reglas de oro del comercio minorista. ¿La
respuesta de Aldi? Centrarse sólo en lo necesario y repercutir el ahorro en el
consumidor.

La empresa

«Hechos a sí mismos», eran las palabras clave de las breves biografías de

Forbes, que situaba a Karl y Theo Albrecht en los puestos ocho y veinte,
respectivamente, del ranking de las personas más ricas del mundo4. Con una
fortuna personal que se estimaba en 28.000 millones de euros5, los hermanos
Albrecht habían iniciado la construcción de la cadena Aldi de supermercados
en 1946, cuando abrieron una tienda de 100 metros cuadrados a las afueras de
Essen. En 1948, los hermanos decidieron añadir el principio de precios bajos
a su concepto6. El negocio fue creciendo, abriendo cada vez más tiendas, y
en 1961 los hermanos dividieron la empresa en dos unidades: Theo Albrecht
se hizo cargo del norte (Al di Nord) y Karl Albrecht del sur (Aldi Sud). La
unidad del sur tenía su sede, en Mülheim an der Ruhr, y la del norte en Essen,
a sólo 30 kilómetros de distancia. La separación no significaba la ruptura
de relaciones entre los dos hermanos; con la excepción, de sus beneficios
anuales, era habitual que compartieran información sobre sus actividades
empresariales7 (véase en el Anexo 1 un mapa de las divisiones de Aldi y sus
logotipos). La primera tienda a la que se puso el nombre Aldi (una fusión del
apellido Albrecht con la palabra descuento en alemán) se inauguró en 1962 en
la ciudad de Dortmund8.

Desde los primeros momentos, a ninguno de los dos hermanos le interesaba

hablar con la prensa. Aldi exigía a todos sus empleados que «mantuvieran la
boca cerrada» en sus contactos con fuentes externas. Este deseo de proteger su
vida privada cobró aún más importancia cuando Theo Albrecht fue secuestrado
durante diecisiete días en 1971. Aunque este suceso hizo que los Albrecht
rehuyeran todo contacto con la prensa en los años posteriores, no debilitó su
compromiso con el crecimiento de sus respectivos negocios en Alemania y en
el mundo entero. Para ello, se mantuvieron fieles a los principios básicos de
sencillez, calidad alta, frugalidad y confidencialidad.

La cadena de valor de Aldi

El enfoque de los Albrecht de la distribución minorista de productos de

alimentación no había sufrido cambios importantes desde finales de los años
cuarenta. La filosofía de Aldi era que hay que centrarse en lo que es necesario
y evitar todo lo demás (véase en Anexo 2 la lista de «cosas prescindibles»

2
de Aldi y los secretos de su éxito). El enfoque básico de Aldi era ofrecer un
surtido limitado, pero de alta calidad, de artículos básicos de alimentación a
los precios más bajos posibles. En una rara declaración a la prensa en 1953,
los hermanos Albrecht comentaban:

«Desde 1950 nos mantenemos fieles a los principios de precios bajos y surtido
limitado. También era una cuestión de necesidad. Si no queríamos ofrecer
a los clientes un surtido amplio, al menos teníamos que ofrecerles alguna
otra ventaja. Vendíamos nuestros productos a unos precios sensiblemente
inferiores. Estoy convencido que estos dos principios -surtido limitado y
precios bajos- no se pueden separar»9.

Selección de productos

Aldi llevaba 700 referencias en Aldi Norte10 y 900 referencias en Aldi Sur11. El
número de productos era determinado, por lo que, en opinión de la dirección
de Aldi, aseguraba la máxima rotación de existencias y la satisfacción de las
necesidades básicas de los clientes. Un antiguo directivo de Aldi hablaba del
reto de acertar en la selección del surtido con sólo 900 referencias o menos: «(El
límite) por fuerza debe establecerse arbitrariamente, pero una vez establecido,
debe cumplirse a rajatabla. Pero una cosa está clara: cualquier artículo que se
añada se asocia a un incremento del gasto»12.

Más del 80% de los productos vendidos eran artículos no perecederos. El

resto correspondía a productos refrigerados (10%), productos congelados
(5%) y otros (5%) (véase Anexo 3 para un desglose de los productos y su
fuente de suministro). Sólo el 5% de los productos no estaba incluido en la
cartera propia de marcas blancas de la empresa. En los últimos años, la marca
más destacada fuera de la cartera de marcas blancas de Aldi era el ordenador
Medion. Aldi empezó a comercializar el ordenador Medion en 1997, cuando
ofrecía un ordenador Cyrix Pentium de 100 MHz con componentes de alta
calidad por 999 euros, un 25-35% menos que otros ordenadores de su categoría
en aquel tiempo13. El enfoque comercial de Aldi exigía vender un número
limitado de ordenadores por tienda, anunciando la hora de venta mediante
folletos repartidos entre los clientes y vendiendo todos los ordenadores lo
más rápidamente posible. Por ejemplo, un lunes por la mañana en mayo
de 2005, había 200 ordenadores portátiles amontonados en una sucursal de
Aldi en Barcelona; una hora y media después de abrir la tienda, todos los
ordenadores estaban vendidos y pagados en efectivo. El método de venta
de Aldi la convirtió en el primer minorista alemán de ordenadores, con una
participación estimada en el mercado privado del 10% en 2005 -y convirtió su
marca de ordenadores en la segunda más vendida en 2005 (después de Fujitsu-
Siemens). Para ordenadores y otros productos, como bicicletas o herramientas

3
eléctricas pesadas, no era infrecuente que se formaran largas colas esperando
que se anunciara la venta.

Los productos más vendidos eran de marcas propias del grupo Aldi o de
otras marcas cuyo precio podía fijar. Este dato convertía a Aldi en un «hard
discounter» o cadena de tiendas de descuento duro, es decir, una empresa
de distribución que vende todos los productos de su catálogo con descuento.
Aunque los nombres de marca blanca de Aldi Norte y Sur eran distintos, los
proveedores solían ser los mismos. El café era el único producto de fabricación
propia de Aldi14. Generalmente, sólo había un tamaño estandarizado para cada
uno de los artículos habituales de la tienda.

Precio y promoción de productos

Muchos de los productos de marca blanca de Aldi eran líderes de categoría.

En Alemania, Aldi tenía una participación del 16,7% en el mercado minorista
total de alimentación15 y controlaba aproximadamente la mitad de todas las
ventas de marca blanca en el país. La empresa tenía una participación del 51%
en el mercado alemán de zumos de fruto y la mitad del mercado de embutidos
y carnes procesadas16. Para lograr estas cifras de participación, los precios de la
empresa muchas veces eran un 20-30% inferiores a los de los supermercados
normales17. En 2005, el precio medio de un artículo de alimentación en el
sitio web de Aldi era de 1,47 euros, y la cesta entera de 900 artículos costaba
1.327 euros18. El precio de venta de cada artículo era considerado una decisión
de gran importancia y era tomada por la junta administrativa y la dirección
general de Aldi19. Aunque Aldi aplicaba una estrategia de precios bajos
cada día, la empresa frecuentemente ofrecía «compras sorpresa» (llamadas
«Aldi Aktuell)»20, con existencias limitadas de un determinado artículo. Aldi
promocionaba ofertas especiales una (Aldi Norte) o dos (Aldi Sur) veces por
semana, que anunciaba en hojas semanales que sólo se repartían dentro de las
propias tiendas o a través del sitio web de Aldi (ww.Aldi.de). La publicidad
fuera de las tiendas era prácticamente inexistente, excepto a veces cuando se
promocionaba la inauguración de un nuevo local.

Calidad de los productos

Aldi aplicaba pruebas de calidad rigurosas para todas las líneas de productos,
tanto para asegurar la satisfacción del cliente como para cumplir exigencias
legales. Bajo la legislación alemana, el responsable de las devoluciones de
productos, garantías, etc., en el caso de las marcas blancas, era el minorista que
vendía los productos, no el fabricante. Para asegurar la calidad, Aldi realizaba
catas diarias de sus productos y fue uno de los primeros supermercados en
someter sus huevos a pruebas intensas de laboratorio con una lámpara especial

4
para determinar los umbrales de frescura21. La empresa había recibido muchos
premios de institutos de catadores por la calidad de su cerveza, whisky, vino
y café de marca blanca.

Y el reconocimiento de la calidad de Aldi era celebrado en muchas familias

alemanas; la gente organizaba fiestas Aldi en las que todos los invitados
tenían que llevar ropa Aldi y comer un menú compuesto exclusivamente por
comida y bebida comprada en Aldi22. Un libro de recetas que utilizaba sólo
productos Aldi había vendido más de un millón de ejemplares23. Sin embargo,
los elogios y premios externos no llevaron la empresa a buscar certificaciones
de calidad como ISO 9000 o gestión de calidad total. Un antiguo directivo
comentaba: «No necesitábamos la “ISO 9000” o la “gestión de calidad total”
(TQM) para que nos pareciera una buena idea»24. En una visita sorpresa a uno
de los proveedores de productos frescos de Aldi, en el sur de Alemania, los
autores del caso pudieron observar que la mercancía recibida se inspeccionaba
meticulosamente, paleta por paleta, caja por caja. Por ejemplo, un paleta de
cajas de tomates resultó dañado durante el transporte. Los empleados apartaron
el paleta, descargaron las 120 cajas y comprobaron el aspecto de cada uno de
los tomates, sustituyendo los dañados por otros en buen estado. Los empleados
comentaron: «Estos tomates son para Aldi, por lo que tenemos que hacer una
entrega de calidad». Un experto en frutas independiente pudo confirmar esta
política. Tras examinar la mercancía, admitió que era difícil encontrar tomates
de mejor calidad a ese precio. Por último, Aldi aceptaba todas las devoluciones
de clientes sin condiciones.

Operativa de las tiendas

Tamaño y ubicación. El tamaño medio de las tiendas Aldi era de 1.000 metros
cuadrados en Alemania, pero podían ser más pequeñas en otros países (por
ejemplo, 660 metros cuadrados en Francia, por imperativo legal). Cada tienda
tenía un pequeño almacén de 150 a 200 metros cuadrados. Según los analistas
del sector, las ubicaciones preferidas eran los barrios de bajo coste, lo que
significaba que las tiendas Aldi solían encontrarse en los barrios periféricos de
una ciudad. Se estimaba que Aldi gastaba menos del 2% de sus ventas totales
en gastos de local25. Se decía que Aldi prefería comprar el terreno donde
construía sus tiendas y que, era uno de los terratenientes más importantes de
Alemania. Sin embargo, en algunas ocasiones, Aldi alquilaba tiendas cuya
construcción cumplía sus especificaciones. Los analistas opinaban que la
existencia de una tienda Aldi era beneficiosa para mercados cercanos de frutas
y verduras y otras tiendas especializadas en el barrio, ya que Aldi sólo ofrecía
un surtido limitado de artículos básicos26.

Condiciones de pago y consumidores. Incluso en 2005, Aldi sólo permitía

5
pagar en efectivo, con tarjetas de débito (la tarjeta EC, una forma de pago
que sólo se encuentra en Alemania) y estampillas para comida27. No se
aceptaban las tarjetas de crédito. En Europa, todas las tiendas Aldi cobraban
tres céntimos de euro por bolsa y había que poner una moneda de 1 euro
para usar el carro. Estas condiciones no suponían ningún inconveniente para
los consumidores, que abarcaban un amplio espectro demográfico. En cierta
época, la tienda atraía más a la gente de renta baja, pero desde principios
de los años noventa era igual de corriente ver a los consumidores llegar en
berlinas de lujo que en transporte público. En 2005 había aparecido un nuevo
«Zeitgeist» en Alemania, donde ahora la tacañería estaba bien vista28. Esta
tendencia beneficiaba claramente a Aldi.

Diseño de las tiendas. Una tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos anchos,
donde todos los productos se exhibían en sus cajas originales. Las salidas de
emergencia estaban claramente identificadas, al igual que los precios y las
descripciones de los productos. Se mantenía una limpieza escrupulosa en las
tiendas Aldi. Todos los elementos de las tiendas eran puramente funcionales.
No había elementos decorativos y se utilizaban materiales de construcción
económicos para los suelos, techos y estanterías. Las tiendas tenían un teléfono,
que sólo podía utilizarse para comunicar con el centro de distribución. Los
números de teléfono de las tiendas no figuraban en la guía telefónica y se
prohibían las llamadas personales por los empleados. En algunas partes de la
tienda se instalaban espejos para que los empleados pudieran vigilar y evitar
hurtos29. Las mermas en Aldi se estimaban en un 0,5% de las ventas, frente
a un 1.7% para el sector minorista en general30. El Anexo 4 muestra algunos
esquemas de una tienda Aldi típica, así como algunas fotografías.

Personal. Cada tienda Aldi tenía una media de tres a siete empleados: el
encargado y dos auxiliares. A todos los empleados se esperaba que descargaran
camiones, limpiaran la tienda, estuvieran atentos a posibles hurtos, cursaran los
pedidos de clientes y manejaran los equipos mecánicos como la embaladora
de cartón y el toro eléctrico (véase Anexo 5 para una lista de las funciones que
debían desempeñar todas las categorías de personal de Aldi). Los encargados
de las tiendas participaban activamente en todas las operaciones de las tiendas
y ayudaban en las cajas de salida cuando había mucha cola. Puesto que el
ritmo en las tiendas que llevaban tiempo en su barrio era frenético, se exigía a
los empleados que trabajaran con eficacia y rapidez -y cobraban sueldos que
eran aproximadamente el doble de lo que se pagaba en los supermercados
convencionales. En Alemania, esto significaba 2.500 euros brutos mensuales
para un auxiliar31 Los costes del personal de las tiendas representaban
aproximadamente el 3% de las ventas, frente a un 9% en un supermercado
convencional32. Aldi estaba en contra de la presencia de sindicatos, y esto
provocaba protestas en algunos países. Un ejemplo tuvo lugar en Irlanda,

6
cuando seis trabajadores supuestamente fueron despedidos después de afiliarse
a un sindicato. Aldi admitió que los despidos eran improcedentes, pero algunos
creían que el incidente había dañado la imagen de la empresa33.

Cajas y códigos de barras. Originalmente, todos los cajeros debían saber el

precio de todos los artículos que se vendían en la tienda. La afiliada holandesa
de Aldi llevó a cabo un experimento rápido en los años ochenta en el cual
todos los cajeros memorizaban un código de tres dígitos en vez del precio
de un artículo (la empresa fomentaba experimentos rápidos de este tipo). El
experimento demostró que este cambio ahorraba tiempo, ya que los cajeros
no tenían que aprender precios nuevos en cada turno. Posteriormente, Aldi
implantó el método del código de tres dígitos en todas las demás tiendas de
Aldi Norte34. Después del cambio al euro, Aldi Sur implementó el sistema del
escáner en 2001. En vez de colocar el código de barras en un solo punto (como
era habitual en el sector), Aldi exigía a los proveedores que lo colocaran en
cuatro puntos distintos del envase para reducir el tiempo de paso por caja35.
Además, los códigos de barras debían tener un tamaño especificado, muchas
veces con un código de barras de mayor tamaño que cruzaba todo el envase,
de modo que los cajeros no tuvieran que perder tiempo buscando el código
de barras. Algunos observadores decían que las cajas de Aldi eran algunas
de las más rápidas del sector, y una fuente afirmaba que los cajeros de Aldi
podían despachar 42 artículos por minuto frente a los quince artículos por
minuto en un supermercado convencional36. Todos los códigos de barras de
Aldi empezaban con el número 24 y tenían ocho dígitos: 24 o XXXX N37. Las
X identificaban el precio y el producto, y la N designaba el número de lote38.
El uso de ocho dígitos era poco usual en el sector, donde lo más habitual era
trece dígitos, con la excepción de Lidl, que también utilizaba un código de
ocho dígitos que empezaba con el número 2039.

Flujo de existencias. Dependiendo de la rotación de existencias en la tienda,

se realizaban envíos de cinco a seis veces por semana a la tienda, con un
plazo medio entre uno y cuatro días desde que se efectuaba el pedido hasta la
entrega en la tienda40. Todos los envíos se descargaban directamente desde el
camión (que venía directamente del proveedor o del centro de distribución de
Aldi) al pequeño almacén (que ocupaba aproximadamente del 20 al 25% de la
superficie de la tienda)41 situado entre la zona de ventas y el muelle de entrada.
Sin embargo, las existencias en el almacén raras veces duraban más de un día;
se utilizaba como zona de espera, permitiendo al personal poner los productos
en los estantes más tarde, si era necesario. El objetivo era evitar roturas de
stocks para los artículos estándar y que el espacio de venta estuviera repleto
de productos (apilados hasta el nivel de los ojos) y el almacén estuviera lo más
vacío posible. En el almacén también había una prensa para comprimir las
cajas de cartón usadas. Después, el cartón se vendía a empresas de reciclaje.

7
Una vez depositados los productos en el almacén, uno de los tres empleados de
la tienda utilizaba una pequeña carretilla de horquilla para sacar la paleta (60 x
80 cm) del almacén y dejarla en la tienda. A veces, el empleado tenía que cortar
la envoltura de plástico. Sin embargo, en muchos casos el proveedor enviaba
el producto en cajas abiertas. Se calculaba que una paleta de productos se
podía preparar para su exposición y venta en menos de tres minutos, contando
el tiempo desde el almacén hasta la zona de venta42. Todos los productos se
dejaban en sus cajas de envío originales hasta que la caja quedaba vacía. No
se movían productos individuales. Se estimaba que Aldi rotaba sus existencias
unas cincuenta veces al año. Los productos refrigerados y congelados se pedían
a los proveedores en cajas estándar que se podían colocar directamente en el
congelador o refrigerador sin tener que desembalarlos. Incorporaba productos
de cadena de frío sólo cuando el proveedor podía cumplir las rigurosas
exigencias de Aldi en materia de dimensiones de las cajas, permitiendo la
manipulación y apilamiento eficientes de las mismas43.

Envíos y reaprovisionamiento. Los niveles de existencias eran controlados tanto

desde el almacén central como por el personal de la tienda. Muchas veces, los
envíos llegaban a las tiendas sin que los hubieran pedido los empleados de las
mismas, enviándose desde el centro de distribución regional44. Los pedidos de
reposición eran cursados por uno de los empleados cuatro veces por semana,
por ejemplo, los lunes, martes, jueves y viernes45. Los tamaños de pedido para
cada tienda (tanto los lanzados desde el almacén central como los cursados
por el personal de la tienda) eran determinados por un sistema informático
que analizaba las existencias actuales y generaba automáticamente un informe
que listaba los artículos que había que reaprovisionar46. Los empleados de las
tiendas debían comprobar que el informe de existencias era correcto contando
los productos. Los productos se pedían por paleta (leche, azúcar, sal), bandeja
(productos en conserva) o unidades (cereales y botellas de alcohol)47. Los
sistemas informáticos de las tiendas eran bastante rudimentarios: todas las
cajas tenían sistemas de escaneado y había como máximo un ordenador
por tienda, que se utilizaba para controlar las ventas y pedir reposiciones
de existencias. Cada día, el encargado de la tienda realizaba controles y
comprobaciones de existencias. Además, los inventarios eran comprobados
mensualmente y también periódicamente durante visitas sorpresa realizadas
por otros directivos de Aldi48.

Operativa de la cadena de suministro

Para mejorar la logística, las operaciones de Aldi estaban organizadas en

celdas. Una celda consistía en 50 a 80 tiendas en una región dada y tenía
un centro de distribución. Aldi solía crear entidades jurídicas separadas (“Al
di Gesellschaft”) para cada celda. Cada una de estas unidades generaba sus

8
propios balances financieros y no se publicaba un balance consolidado. Sin
embargo, algunos analistas opinaban que el uso de la estructura de celdas no
era sólo para aprovechar vacíos legales, sino también para mantenerse fiel a
los principios clave de Aldi de descentralización, menos complejidad y menos
gastos en general49. En Alemania, Aldi tenía 65 entidades jurídicas separadas
bajo el paraguas combinado de Aldi Norte y Aldi Sur50.

Cuando se creaba una celda nueva, se abría un centro de distribución nuevo

o se reorientaba uno existente para abastecer al nuevo grupo de tiendas. Aldi
utilizaba un sistema de distribución de eje y radios, y su intención era que
cada centro de distribución abasteciera a sesenta tiendas en un radio de 50
kilómetros. El tamaño de un centro de distribución típico era de 25.000 a
40.000 metros cuadrados51, y estaba equipado con veinte muelles de entrada y
otros tantos de salida52. Tenía una flota de 25 camiones o más que entregaban
aproximadamente el 95% de las existencias de las tiendas. Todos los productos,
excepto el pan y los congelados, circulaban a través de estos centros de
distribución. El 5-6% restante se entregaba directamente desde el almacén
del proveedor. Los camiones de Aldi también recogían las paletas vacías de
las tiendas. Para reducir el coste, de la flota de camiones, Aldi recauchutaba
los neumáticos y colocaba deflectores del viento para reducir el consumo de
combustible53. El Anexo 6 muestra fotografías del centro de distribución y los
muelles de salida de Aldi.

El transporte a los centros de distribución de Aldi -o, en el caso de productos

de panadería y congelados, directamente a las tiendas- corría a cargo de los
proveedores. La mayor parte de los productos no permanecían más de 24 horas
en los centros de distribución de Aldi: aproximadamente el 90% del volumen
que entraba en el almacén se llevaba directamente al muelle de salida y se
cargaba en un camión de reparto54. Sólo había dos tamaños de paleta: 120 x 80
cm (la «paleta europea») y 60 x 80 cm (la «paleta Düsseldorf»). Los centros
de distribución de Aldi Sur estaban equipados con recargadores que separaban
cuarenta paletas grandes (120 x 80 cm) en ochenta paletas pequeñas (60 x 80
cm) cada hora55. Aldi también había desarrollado un sistema para sus carretillas
de horquilla que permitía transportar simultáneamente tres paletas56. A las
tiendas sólo se entregaban paletas de 60 x 80 cm, y era una práctica habitual
cargar distintos productos en las paletas para reducir el número de paletas
manipuladas en la tienda57. Se realizaban controles regulares de calidad y
cantidad. Un ex directivo de Aldi explicaba el proceso: «Hace mucho tiempo
que Aldi aplica esta política con artículos de rotación rápida, como bebidas,
azúcar, huevos -los llamados productos paletizados... Aldi siempre ha exigido
embalaje fácil de transportar que debe armonizarse con el tamaño de paleta.
Simplemente, no sabía que este enfoque se llamaba “respuesta eficiente al
consumidor” (ECR)...»58.

9
Compras

Los proveedores reconocían la potente fuerza negociadora de Aldi como

comprador, lo que le permitía exigir precios bajos. Aldi era muy exigente en
la calidad: todos los productos eran probados durante seis a ocho semanas en
todas las tiendas de una, dos o tres celdas de Aldi antes de formalizar la relación
con el proveedor59. Sin embargo, se decía que Aldi casi nunca cambiaba sus
condiciones una vez convenido el precio60. Un experto describía la relación
entre Aldi y sus proveedores como una relación simbiótica. Afirmaba:

«Una empresa que produce marcas blancas necesita la confianza de sus

clientes. Esta confianza suele desarrollarse a lo largo de muchos años de
relaciones comerciales. Sin embargo, al principio, siempre hay una especie
de “entrenamiento” que imparte Aldi... Hay otro aspecto importante -y esto
lo confirmarán todos los proveedores de Aldi: no hay renegociaciones en las
cuales se intenta mejorar condiciones para entregas ya efectuadas. A Aldi le
interesa la supervivencia a largo plazo de los proveedores serios»61.

Aldi pagaba a sus proveedores a los treinta días y era conocida por su rigurosa
puntualidad62. Al aceptar un proveedor nuevo, evidentemente se le comunicaban
todas las exigencias de Aldi en materia de envíos, embalaje, y otros aspectos
logísticos. Como decía un proveedor: «Si los productos se venden bien, si son
populares y Aldi necesita más, los propietarios no tienen piedad»63.

Los compradores en la sede de Aldi solían ser responsables de cien artículos o

hasta 2.000 millones de euros al año en compras64. Eran muy conscientes de la
importancia de la calidad (el Anexo 7 incluye una lista de ejemplos de pruebas
típicas). En sus interacciones con los proveedores, los compradores de Aldi
tenían terminantemente prohibido aceptar cualquier regalo que fuera más caro
que un calendario. Como decía un antiguo jefe de compras y miembro de la
junta administrativa: «Parece imposible reducir al mínimo de antemano el
potencial de corrupción o incluso eliminarlo del todo... Aldi no ha tomado
ninguna medida preventiva especial y yo personalmente no veo ninguna
solución factible, porque el comprador debe contar con la confianza de su
supervisor cuando negocia con el proveedor65.

Administración

A cada celda (es decir, sesenta a ochenta tiendas y un almacén), la dirección

de Aldi asignaba un director general y cinco subordinados directos: un jefe
administrativo, un supervisor de almacén, un jefe de ventas (responsable de
todas las tiendas incluidas en la celda), un comprador y un responsable de
arrendamiento de locales (véase Anexo 8 para el organigrama de una celda

10
típica de Aldi). Las sedes centrales de Aldi Norte y Aldi Sur tenían muy pocas
funciones centrales: compras, gestión de ingresos y gastos, contabilidad
central y auditoría interna. Aldi no tenía otras funciones «staff» -por ejemplo,
no tenía un departamento de estrategia o marketing- y nunca contrataba a
consultores o agencias de publicidad. Opinaba que estos esfuerzos aportaban
un valor escaso o nulo a la experiencia de compra del cliente. La tecnología se
mantenía al mínimo. En algunas afiliadas de Aldi no era infrecuente encontrar
a empleados que no tenían un ordenador propio. Se rumoraba que la empresa
reprobaba el uso del correo electrónico en los contactos con el mundo exterior
y prefería que el personal administrativo compartiera ordenadores.

Operaciones internacionales

Al igual que el crecimiento dentro de Alemania, todo el crecimiento

internacional de Aldi se financiaba con cargo a beneficios retenidos, gracias a su
elevada liquidez y elevados márgenes de beneficio. La empresa había entrado
con éxito en los mercados de Austria, Países Bajos, Bélgica, Francia, España,
Portugal, Luxemburgo, Reino Unido, Irlanda, Eslovenia, Suiza, Australia y
Estados Unidos (véanse Anexos 9 y 12 para información sobre la expansión
internacional de Aldi). Se replicaba en estos mercados la política de Aldi de
surtido limitado y precios un 20-30% por debajo de los de los supermercados
convencionales. Los tipos de producto variaban de un país a otro. Por
ejemplo, en España, Aldi vendía tortillas elaboradas por proveedores locales,
mientras en Reino Unido, la empresa vendía cerveza fabricada por cervecerías
locales66. Al igual que en Alemania, las operaciones internacionales de Aldi
también buscaban a proveedores locales de alta calidad que les suministran los
artículos básicos. Un libro que enumera los proveedores de los 100 productos
más vendidos por Aldi ha sido un «best seller en Alemania67. En España se
rumoraba que la conocida empresa láctea Celta y la renombrada marca de
especias Dani preparaban productos de marca blanca para Aldi68. Se estimaba
que aproximadamente el 20-30% de los productos variaba de un país a otro69.

Competidores

Aldi tenía competencia en varios frentes. Generalmente, el mercado de

distribución minorista de alimentación se dividía en establecimientos de
descuento duro, como Aldi y Lidl, establecimientos de descuento blando,
como Día (radicada en España y propiedad de Carrefour) y Plus (propiedad de
Tengelmann), cadenas de supermercados convencionales e hipermercados con
una presencia global creciente como Carrefour, de Francia, Ahold de Países
Bajos, Metro de Alemania y Wal-Mart de Estados Unidos (véase Anexo 10
para una lista de minoristas globales).

11
El gigante global: Wal-Mart

Wal-Mart sobresalía por su enorme tamaño -era la mayor empresa de distribución

minorista del mundo, con 219.000 millones de euros en ventas y un beneficio
neto de 8.100 millones de euros en enero de 200570. El 75% de las 5.700
tiendas de Wal-Mart se encontraba en Estados Unidos. La empresa explotaba
Neighborhood Markets más pequeños, las tiendas Wal-Mart de toda la vida,
Supercenters de gran formato y Sam’s Club (un concepto mayorista como
Metro en Alemania). Las tiendas Wal-Mart llevaban unos 70.000 artículos,
mientras los Supercenters tenían más de 100.000 referencias, incluyendo más
de 20.000 productos de alimentación71. Los Supercenters tenían hasta cuarenta
departamentos, más de quinientos empleados (llamados asociados) y cifras de
ventas superiores a los 100 millones de dólares72.

Wal-Mart era conocida en Estados Unidos por su lema «Everyday low prices
(EDLP) (precios bajos cada día), y garantizaba a sus clientes un surtido amplio
de productos de marca blanca y marcas conocidas que abarcaba casi todas
las categorías de bienes de consumo. Los productos de alimentación, dulces
y tabaco componían la categoría de mayor tamaño, ya que representaban el
28% de las ventas totales de Wal-mart73. En todas las categorías, las marcas
blancas representaban aproximadamente 20% de sus ventas globales74. Era
raro encontrar un producto que se vendiera a un precio inferior al de Wal-Mart.
Sin embargo, en una prueba realizada en Estados Unidos que comparaba los
productos de marca blanca de Wal-Mart con los de Aldi, el precio en Aldi
de una cesta de productos básicos era un 6,6% inferior al de Wal-Mart75. La
rotación de existencias de Wal-Mart era de 7,5 al inicio de 2005 (véase Anexo
11 para una comparación de precios y datos básicos de Wal-Mart)76.

Para el almacenaje, control de existencias, reaprovisionamiento y medición

del rendimiento, Wal-Mart utilizaba un complejo sistema informático en
el que se usaban ordenadores de mano conectados a un sistema interno de
inventario. Toda la información se comunicaba en tiempo real a través de la
red satélite privada de Wal-Mart y permitía al personal de las tiendas cursar
pedidos de reaprovisionamiento y seguir y agilizar los pedidos pendientes 77.
Además, todos los sistemas estaban conectados mediante una intranet segura
a los proveedores y la empresa tenía una base de datos de 100 tetrabytes que
procesaba información geográfica, demográfica, así como de proveedores,
consumidores y productos, para optimizar precios y disponibilidad.

En Estados Unidos, Wal-Mart enviaba el 81% de sus productos desde 99

centros de distribución -37 distribuían productos de consumo general, 34
distribuían artículos de alimentación, 7 distribuían ropa y 16 distribuían
productos especializados78. Los demás productos se entregaban directamente

12
en la tienda desde las instalaciones de sus proveedores. Wal-Mart utilizaba
su propia flota de camiones para entregar productos de consumo general y
externalizaba la entrega de productos de alimentación79. El tamaño medio de
los centros de distribución de Wal-Mart era de 93.000 metros cuadrados. Cada
punto de distribución abastecía unas 150 tiendas en un radio de 240 kilómetros
y tenía 700 empleados80.

Las actividades de Wal-Mart en Alemania habían tropezado con una serie de

obstáculos. Para obtener una primera presencia en el mercado alemán, Wal-
Mart compró la cadena Wertkauf de veintiuna tiendas por 1.200 millones de
euros, y 74 hipermercados a Interspar por 560 millones de euros en 1997-1998.
Algunos analistas describieron esta fase inicial como «un auténtico fiasco”81.
Se citaron varios problemas, como el hecho de que estuviera a punto de ser
multada por el gobierno alemán por vender por debajo del precio de coste, así
como las estrictas normas de urbanismo que impedían a Wal-Mart construir sus
típicos establecimientos de gran tamaño82. También se manifestó internamente
un «choque cultura”, ya que los directivos norteamericanos no se preocuparon
por aprender alemán83. Además, los clientes alemanes se quejaban de ser
acosados por empleados supuestamente contratados como relaciones públicas
para dar la bienvenida a la tienda, siguiendo el procedimiento habitual de
Wal-Mart en Estados Unidos84. Wal-Mart también infravaloró la lealtad de la
población alemana a competidores consolidados como Metro, Lidl y Aldi85.

El emulador de Aldi: Lidl

La primera tienda Lidl se inauguró en Ludwigshafen, Alemania, en 197386.

La compañía explotaba casi 2.400 centros en Alemania, 2.800 en otros quince
países y sus ventas anuales sumaban unos 20.000 millones de euros. Lidl
era propiedad del Grupo Schwarz, que también explotaba otras clases de
supermercados, como Kaufland y Concord. Al igual que Aldi, los propietarios
de Lidl protegían celosamente su intimidad, rehusando cualquier contacto con
los medios de comunicación. Su operativa era muy similar a la de Aldi, y existía
la impresión generalizada de que Lidl había imitado el enfoque operativo
de Aldi, con tiendas pequeñas, tres a cinco empleados y un surtido básico
con precios que estaban un 20-30% por debajo de los de los supermercados
convencionales. Los observadores detectaron tres diferencias principales,
Primero, Lidl tenía más productos de marca que Aldi y a menudo tenía varias
referencias de un producto determinado. Segundo, los empleados de Lidl
cobraban un 20% menos que los de Aldi87. Tercero, el ritmo de expansión
internacional de Lidl se consideraba más rápido que el de Aldi. Lidl había
entrado antes de Aldi en diez mercados europeos (Italia, Portugal, Grecia,
Polonia, República Checa, Finlandia, Hungría, Noruega, Eslovaquia y Suecia).
El Anexo 12 presenta una comparación entre las dos empresas. Un analista

13
que seguía las empresas de distribución minorista de alimentación en Europa
comentaba: «(Creemos) que Lidl está bien posicionada para hacerse con la
corona europea de Aldi, y gracias a su expansión agresiva en el continente, sus
ventas europeas totales se situarán por delante de las de Aldi en 2012»88.

Perspectivas

En Alemania, Aldi era una institución cultural. Un periodista británico

declaraba: «Aldi es más que una tienda de alimentación. El auténtico carácter
del estilo de vida alemán y «Zeitgeist» se puede encontrar en lugares mucho más
humildes. Aldi es uno de ellos»89. Algunos observadores también afirmaban
que el envejecimiento de la población y el estancamiento económico eran
factores que favorecían a Aldi.

Detrás de los precios bajos, alimentos de calidad y clientes sumamente

leales, había una operativa sencilla, eficiente y muy rentable: las ventas
por metro cuadrado se estimaban en 8.650 euros90, frente a los 3.960 euros
de los supermercados tradicionales91. Los márgenes brutos de Aldi eran
aproximadamente un 11,5%, y los costes totales de explotación se situaban
entre un 9% y un 10%92 Por tanto, los márgenes de beneficio neto oscilaban
entre el 1,5% y el 2,5%93 Los analistas del sector minorista predecían que
los beneficios después de impuestos de Aldi Norte y Aldi Sur sumaban entre
1.100 y 1.300 millones de euros94. Todos estos números indicaban que a Aldi le
había ido bastante bien en 2005 -al igual que en las seis décadas anteriores.
Una empresa de consultoría e investigación de mercados especializada en el
sector minorista, Retail Forward, se hacía eco de la percepción de muchos
minoristas y proveedores europeos cuando, en 2004, titulaba uno de sus
informes «Aldi&Lidl: Europe’s hard discount threat (Aldi y Lidl: la amenaza
de descuento duro de Europa). ¿Qué podían hacer los minoristas tradicionales
para contrarrestar la rápida expansión de Aldi y Lidl en Europa? ¿Qué haría
Wal-Mart en Alemania? ¿Qué depararía el futuro a Aldi? Por encima de todo:
¿cuál era el secreto del éxito que había disfrutado esta empresa durante seis
décadas seguidas?

14
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 1
Imágenes de Aldi Norte y Aldi Sur

Fotografía de una de las primeras tiendas de Albrecht Mapa de tiendas en Alemania - Aldi Norte y
Aldi Sur

Página de inicio del sitIo web de Aldi: países donde está presente. (Aldi Norte a la izquierda y Aldi Sur a la derecha.)

Tienda de Aldí Norte en Alemania Tienda de Aldi Sur en Düsseldorf, Alemania

Fuente: Sitios web de Aldi, www.aldi.pt, www.aldi.com. Fecha de acceso: 1 de agosto de 2005. Las fotografías de las tiendas fueron
tomadas por los autores.

15
 Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 2
La lista de cosas prescindibles

1. No hace falta personal para descargar a la dirección de su labor intelectual.

2. No hace falta un departamento controlador para orientar a los demás.
3. No hace falta investigación de mercado externa.
4. No hace falta trabajar con consultores de gestión.
5. No hacen falta previsiones presupuestarias.
6. No hacen falta estudios estadísticos científicamente depurados que lo revelen todo.
7. No hacen falta técnicas de análisis científicas para cualquier tema relacionado con
el abastecimiento del mercado.
8. No hacen falta encuestas de clientes.
9. No hacen falta ISO 9000 o TQM.
10. No hacen falta sistemas sofisticados de condiciones de compra para presionar
sobre los precios de los proveedores.
11. No hacen falta políticas de precios diferenciadas por zona o tipo de tienda.
12. No hacen falta “mixes» de productos diferenciados en función del tipo de tienda.
13. No hacen falta métodos de cálculo complejos para fijar precios.
14. No hace falta jugar con calidades para optimizar beneficios.
15. No hace falta una ingeniería extremadamente complicada para la logística.
16. No hace falta colocar el producto en la tienda en función del análisis psicológico
del comportamiento del comprador.
17. No hacen falta lujos en los despachos ni coches de empresa de gama alta.
18. No hacen falta apariciones en público.
19. No hace falta publicidad.
20. No hace falta aceptar regalos de proveedores.
21. No hace falta aceptar invitaciones a cenas de proveedores.
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit, pág. 44.

Los secretos del éxito de Aldi

1. Mantenlo sencillo.
2, Intenta ganarte la confianza de tus clientes.
3. Fija metas claras y cúmplelas rigurosamente.
4. Mejora cada día en los detalles.
5. No optimices maximiza.
6. Debes conocer tu situación financiera, pero no pierdas tiempo en presupuestos y números.
7. Prueba ahora, perfecciona después.
8. Sé justo con tus proveedores y ayúdales a mejorar su negocio.
9. Practica la dirección por confianza y control.
10. Utiliza un lenguaje que la gente pueda comprender.
11. Por mucho éxito que tengas, practica la frugalidad.

Fuente:.Brandes, Dieter, obra cit, texto en solapa de la cubierta del libro.

16
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 3
Selección de productos

Desglose de productos en Aldi Norte Artículos Porcentaje

Artículos no perecederos entregados desde los centros de distribución 570 81
Productos refrigerados (lácteos, embutidos, carnes) entregados desde
los centros de distribución 70 10
Productos congelados, incluyendo helados, entregados directamente por los proveedores 35 5
Pan y otros productos de panadería entregados directamente por los proveedores 10 1
Promociones especiales actuales de Aldi (no alimentación) 15 2
Total de artículos 700 100

Fuente: Brandes, Dieter, obra cit, pág. 152.

Hoja informativa de Aldi Sur, Alemania Hoja informativa de Aldi Norte, España

Surtido representativo de productos

Fuente: Hojas informativas recogidas en las tiendas. Surtido de productos del sitio web de Aldi.

17
 Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 4
Imágenes de tiendas

Interior de una tienda

TIENDA CON GIRO A LA DERECHA

Refrigeración

Almacén

Embalaje y carros

Entrada/Sal ida

Formato típico de una tienda

18
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 4 (continuación)
Imágenes de tiendas

Bebidas alcohólicas apiladas encajas

Toro delante de refrigeradores

Fuente: las fotografías fueron tomadas en las tiendas por los autores y estudiantes de IESE MBA 2006, Sección A.

19
 Aldí: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 5 Funciones del personal

.
Directores generales:
Lograr la máxima cifra de ventas con una visión a largo plazo y fortalecer la posición de la
empresa en el mercado a través de la expansión y consolidación de una cadena de tiendas

. con un nivel alto de rendimiento.

Obtener la máxima rentabilidad posible sin poner en peligro el crecimiento. futuro de la

. empresa.
Aplicar el principio del ahorro en su forma extrema para consolidar y acrecentar la
posición de la empresa en el mercado.

..
Jefes de ventas:
En su zona, asegurar el logro, de forma permanente, de la máxima cifra de ventas.
La función anterior exige una gestión eficaz de tiendas ordenadas y limpias con el mínimo
de costes, a la vez que se obtiene el máximo rendimiento posible y cuentas precisas, para mantener

. y mejorar la competitividad de la empresa.

Contratar encargados para las tiendas que estén a la altura de su cargo, y asegurar que sus
jefes de zona cumplan con sus responsabilidades, conforme a la descripción de su puesto.

.
Jefes de zona:
Contratar al personal adecuado para que las tiendas estén ordenadas y limpias, asegurar un

. proceso de venta sin fisuras e inventarios sin errores, y lograr una cifra elevada de ventas.
Asegurar que las instrucciones emitidas desde la dirección se ejecuten uniformemente en
todas las tiendas.

..
Encargados de tienda:
Responsabilizarse del orden y la limpieza de sus tiendas en todo momento.

.Asegurar un flujo adecuado de mercancías (evitando excedentes y roturas de stocks).

Asegurar que todos los clientes reciban un trato amistoso y educado, de modo que los

. clientes habituales de hoy sigan siendo clientes habituales y pueda atraerse a clientes nuevos.
Esmerarse para presentar cuentas exactas y lograr la cifra máxima de ventas mediante una
gestión inteligente del trabajo y la formación del personal.

.
Supervisores de almacenes centrales:
Garantizar el cumplimiento de las normativas legales y de seguridad, una actividad sin
sobresaltos al coste más bajo, máximo rendimiento y pérdidas mínimas de existencias en sus

. almacenes.
Mantener limpios y ordenados el almacén y el recinto exterior.

.
Jefes de personal y administración:
Dotar todos los departamentos de recursos organizativos y humanos, aplicando el principio
del ahorro en su forma extrema, para que las tareas puedan llevarse a cabo sin problemas

. conforme a la ley y las nomas de la empresa.

Asegurar la disponibilidad en el momento preciso de los documentos y datos que necesite
la dirección.

.
Todo el personal:
En el transcurso de la ejecución de sus funciones, los supervisores deben aplicar con

· provecho la .iniciativa y las ideas de sus plantillas.

Los principios de liderazgo a aplicar se pueden inferir a partir de las instrucciones de la
dirección general.

Fuente: Brandes; Dieter. obra cit. págs. 91-92.

20
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 6
Logística de los centros de distribución

Muelles de entrada Muelles de salida con camiones de Aldi Sur

Centro de distribución de Aldi en Alemania Recargador para paletas

21
 Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 7
Ejemplos de controles de calidad

.. Se toman muestras de todos los envíos de fruta, verduras y pescado en conserva.

..También se toman muestras de cada envío recibido y se pesan unidades individuales.

Cada semana se inspeccionan al menos dos tipos de embutido o carne.

.Cada producto en papel se comprueba al menos una vez al mes.

Los huevos se someten a controles de peso y calidad cada vez que llega un envío,

.conforme a normas especiales detalladas.

Se llevan a cabo diariamente comprobaciones generales de peso; para algunos

. artículos, esto implica seleccionar un número determinado de muestras.

Como parte de las comprobaciones diarias, se toman diez artículos de las

. existencias del centro de distribución.

Cada comprador realiza comparaciones de calidad con artículos de la competencia
dentro de su categoría.

Fuente: Brandes, Dieter. obra cit. pág. 150.

Anexo 8
Estructura típica de una celda de Aldi

Jefe de ventas

Jefe de  Supervisor de  Responsable de 

Jefe de ventas  Comprador  arrendamiento de 
administración  almacén central
locales 
Contabilidad  Flota de  Jefe de zona 
vehículos 

Gestión de  Almacén  Encargado de 

personal  central  tienda 

Entregas 

Fuente: Brandes, Dieter, obra cit, pág. 86.

22
Aldi: un icono del comercio minorista alem

Anexo 9
Expansión internacional
La primera expansión internacional de Aldi se produjo en 1967, cuando Aldi Sur compró
Hofer, una cadena de supermercados en Austria. Inicialmente, la empresa tuvo que hacer
frente a protestas de ciudadanos austriacos. Incluso se presentó una propuesta de ley anti-
Hofer, que no prosperó, puesto que Aldi no llevaba determinados productos y vendía el resto
con fuertes descuentos. Hofer/Aldi logró aplacar las protestas y aceptó vender leche,
productos lácteos y pan en sus tiendas95. En 2005, las protestas estaban ya olvidadas desde
hacía tiempo; el nombre Hofer se había mantenido y la cadena había crecido hasta llegar a
300 tiendas. Las ventas estimadas ascendían a 2.000 millones de euros96.

La presencia en Estados Unidos empezó con la compra de Benner Tea Co. por Aldi Sur en
1976. Se cambió el nombre de las tiendas a Aldi y se aplicó el concepto del establecimiento
de descuento a más de 700 tiendas en 26 estados97. Analistas del sector predecían que Aldi
seguiría abriendo tiendas en Estados Unidos a un ritmo anual de cuarenta tiendas, hasta llegar
a los mil establecimientos en 201098. Sobre la amenaza de Aldi en el mercado
estadounidense, un antiguo directivo de Procter & Gamble comentaba: «(Aldi) busca su
clientela entre.. la población de renta baja y su crecimiento pasa desapercibido»99. Según otro
analista estadounidense: «En nuestra opinión, Aldi tiene más en común con las tiendas tipo
"todo a cien", ya que ambas sirven a las mismas familias de rentas bajas»100.

Aldi Norte compró la cadena estadounidense Trader Joe's y adquirió una participación del
10% en la cadena de alimentaci6n y droguería Albertson's101. Trader Joe's era un
supermercado decorado como el interior de un barco. Ofrecía una amplia gama de servicios,
incluyendo una charcutería europea, y tenía un sentido de humor algo alocado: el encargado
de la tienda recibía el nombre de capitán, y los dependientes llevaban camisas hawaianas.
Theo Albrecht no cambió el concepto ni tampoco lo integró bajo la marca Aldi. Se mantuvo
el nombre Trader Joe's y, en 2005, la cadena tenía más de doscientas tiendas en 19 estados102.
La otra inversión de Theo Albrecht, Albertson's, había fusionado con American Stores y
ocupaba el segundo puesto en su sector en Estados Unidos, con 39.000 millones de dólares
en ventas, 200.000 empleados y 2.300 tiendas103.

23
 Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 10
Minoristas globales

Ranking mundial de empresas minoristas - 2003

Ventas netas Porcentaje de

(millones de Número de ventas en países
Empresa Países de origen dólares) países extranjeros.
1 Wal-Mart (1) Estados Unidos 256.329 11 10
2 Grupo Carrefour (2) Francia 79.761 30 49
3 The Home Depot (3) Estados Unidos 64.816 3 7
4 Metro AG Alemania 60.648 28 47
5 The Kroger Co. Estados Unidos 53.791 1 0
6 Teseo PLC (4) Reino Unido 50.370 12 20
7 Target Corp. (5) Estados Unidos 46.781 1 0
8 Royal Ahold (6) Países Bajos 44.283 19 76
9 ITM Enterprises SA (7) Francia 43.453 8 30
10 Costeo Companies (8) Estados Unidos 41.693 8 18
12 Grupo AIdi Alemania 36.211 12 33
24 Grupo Schwarz (Lidl) Alemania 28.664 1'5 59
Notas:
(1) Las ventas netas excluyen las ventas de Mclane (4.300 millones de dólares).
(2) las ventas netas excluyen los ingresos de las franquicias.
(3) las ventas netas incluyen los ingresos por ventas mayoristas.
(4) las ventas netas incluyen la participación en las “joint ventures”.
(5) las ventas netas excluyen los ingresos por operaciones de crédito.
(6) las ventas netas excluyen las ventas de las tiendas Golden Gallon. que habían sido vendidas, y los ingresos por servicios de
restauración.
(7) las ventas netas son estimadas e incluyen impuestos.
(8) las ventas netas excluyen las cuotas de socio del almacén.

Fuente: Informe de Retail Forward. Aldi & lidl: Europe’s Hard Discount Threat>, 2004. pág. 7.

24
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 11
Comparación de precios con Wall-Mart

Encuesta de precios. Wal-Mart frente a Aldi

Wal-Mart Wal-Mart Wal-Mart

Marca blanca frente a Precio más bajo frente a Marca de fabricante frente
Aldi marca blanca Aldi marca blanca a Aldi marca
blanca

Precio medio (por unidad) 0,17 0,3 0,36

Precio mediano (por unidad) 0,09 0,09 0,1
Diferencia media 0,01 0,04 0,09
Diferencia mediana 0,01 0,01 0,03
Mediana como porcentaje de precio mediano 6,60 8,60 36,00
Desviación estándar 0,09 0,15 0,15
Número 62 68 47

Fuente: Augustine, Christine K., Dana L Telsey y Monika M. Sieber, obra cit.

Número de tiendas propiedad de Wal-Mart

Descuento 1.353
Supercenter 1713
SAM'S 551
Neighborhood 85
Total Estados Unidos 3.702
Argentina 11
Brasil 149
Canadá 262
Alemania 91
Corea del Sur 16
México 679
Puerto Rico 54
Reino Unido 282
Subtotal 5.246
China J.v. 43
Japón (Seiyu) 403
Total 5.692

Fuente: Informe anual de Wal-Mart, www.sec.qov, 31 de enero de 2005, pág. 3.

Categoría de ventas

Alimentación, dulces y tabaco 28%

Bienes duraderos 19%
Textil y productos-para el hogar 16%
Productos farmacéuticos 9%
Electrónica 9%
Salud y belleza 7%
Deporte y juguetes 6%
Papelería y libros 3%
Revelado de fotos 1%
Joyería 1%
Calzado 1%
TOTAL 100%

Fuente: Informe anual de Wal-Mart, www.sec.qov, 31 de enero de 2005, pág. 10.

25
 Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Anexo 12
Comparación de Lidl y Aldi

Tiendas Aldi, ventas y cuota de mercado por país en 2003

Cuota de
Ventas, millones mercado
Tiendas de dólares (en porcentaje)
Todos los países 7.208 36.210 3,00
1 Australia 56 225 0,50
2 Austria 298 735 4,90
3 Bélgica 376 575 2,10
4 Dinamarca 200 500 3,20
5 Francia 606 2.700 1,30
6 Alemania 4.000 24.140 16,70
7 Irlanda 11 45 0,40
8 Luxemburgo 10 40 2,50
9 Países Bajos 388 1.150 4,40
10 España 80 250 0,30
11 Reino Unido 268 1.350 0,80
12 Estados Unidos 915 4.500 1,00

Tiendas Lidl, ventas y cuota de mercado por país en 2,003

Cuota de
Ventas, millones mercado
Tiendas de dólares (en porcentaje)
Todos los países 5.154 22.622 2,50
1 Austria 78 204 1,30
2 Bélgica 200 356 1,30
3 República Checa 52 40 0,50
4 Finlandia 41 113 0,80
5 Francia 990 4.640 2,30
6 Alemania 2.374 11.882 8,20
7 Grecia 85 217 1,10
8 Irlanda 43 187 1,60
9 Italia 280 775 0,70
10 Países Bajos 142 441 1,70
11 Polonia 18 68 0,30
12 Portugal 170 385 2,60
13 España 349 1.154 1,30
14 Suecia 11 10 0,10
15 Reino Unido 321 2.150 1,20

El mercado total lo constituyen las ventas al por menor de los minoristas de alimentación.

Fuerte: Informe.de Retail Forward, obra cit. págs. 10 y 13.

26
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Notas finales

1
Brandes, Dieter, “Bare Essentials”, Cyan/Campus Books, Londres, 2004, pág. 16.
2
Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, “A Closer Look: Aldi's Limited Assorted Supermarket Model and
What lt Means for Wal-Mart and The Dollar Stores”, Bear Steams Analyst Repo 2 .de noviembre de 2004, pág. 1.
3
White, Erin y Susanna Ray, “Leadership: German Grocer Aldi Rejects Every Frill -Bare-Bones Service Helps Keep Prices at Rock
Bottom In Highly Regulated Market”, The Wall Street Journal Europe, 10 de mayo de 2004, pág. A6.
4
Forbes, www.forbes.com.World’s Richest People 2005, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005.
5
Ibídem.
6
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 25.
7
Ibídem, pág. 26.
8
Ibídem
9
Ibídem, pág. 20.
10
Ibídem, pág. 152.
11
Aldi Group, Euromonítor Report, enero de 2004, pág. 1.
12
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 201.
13
Ibídem, pág. 200.
14
Ibídem, pág. 66.
15
Retail Forward Report, “Aldi et Lidl: Europe's Hard Discount Threat”, 2004, pág. 10.
16
Dieter, Brandes, obra cit., pág. 35.
17
“Less is More for Aldi., BeT, www.brandt.com.au. 28 de mayo de 2002.
18
Student Project IESE MBA 2006, Section A: intervie.ws with Aldi store managers in Europe.
19
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 162.
20
Young, Amanda, “A challenge to the supermarket giants., Monash Newsline, 9 de junio de 2003.
21
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 58.
22
Ibídem, pág. 192.
23
Ewing, Jade, Andrea Zammert, Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, oThe Next Wal-Mart?, Business
Week, 26 de abril de 2004.
24
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 58.
25
Ibídem, pág. 29, y estimaciones del autor.
26
Ibídem, pág. 35.
27
Clark, AmyAllen, “Aldi's' Supermarket - The Real Deal?, www.singlemom.com. fecha de acceso: 1 de agosto de 2005.
28
Un famoso lema publicitario de Metro Group, uno de los competidores de Aldi, decía: “Geiz ist geil” (lo tacaño es sexy).
29
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178.
30
Hollinger, Richard C. y Jason L. Davis, “2002 National Retail Security Survey Final Report”, Universidad de Florida, 2003.
31
Brandes,Dieter, obra cit., pág. 178.
32
Ibídem, pág. 29.
33
Markin, Nick, “Corporate Scumbag: Aldi's anti-union empire”, www.greenleft.org.au. fecha de acceso: 3 de agosto de 2005.
34
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178. "
35
Ibídem, pág. 178.

27
 Aldi: un icono del comercio minorista alemán

36
Student Project IESE MBA 2006, Section A: interviews with Aldi store managers in Europe.
37
Ibídem.

38
Ibídem.

39
Ibídem.
40
Ibídem.
41
Ibídem.
42
Estimaciones del autor basadas en observaciones realizadas en la tienda de Aldi Norte en Sitges, España, el 29 de julio de 2005.
43
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 183.
44
Student Project IESE MBA 2006, obra cit.
45
Ibídem.
46
Ibídem.
47
Ibídem.
48
Brandes, Dieter. obra cit., págs. 110-111.
49
Ibídem, págs. 101-103.
50
Ibídem, pág. 101.
51
Aldi Group, Euromonitor Report, obra cit., pág. 32.
52
Student Project IESE MBA 2006, obra cit.
53
Brandes. Dieter, obra cit., pág. 46.
54
“Aldi in Australia: What will be the Impact?, Coriolis Research, mayo de 2000, pág. 17.
55
Student Project IESE MBA 2006, obra cit.
56
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 46.
57
Student Project IESE MBA 2006, obra cit.
58
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 167.
59
Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2oo4,<pág. 32.
60
Brandes, Dieter, obra cit., pág. 176.
61
Ibídem, pág. 176.
62
Ibídem.
63
Ibídem, pág. 173.
64
Ibídem, pág. 174.
65
Ibídem.
66
Beer Can News. www.beercannews.co.m.fecha de acceso: 11 de agosto de 2005.
67
Martina Schneider, Aldi - We1che Marke steckt dahinter?, www.suedwest-verlag.de.
68
Student Project IESE MBA 2006, obra cit.
69
Estimaciones del autor.
70
Wal-Mart Company Capsule, Hoovers, www.hoovers.com. fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.
71
Kalakota, Ravi y Marcia Robioson, “From e-Business to Services: Why and Why Now? Addison Wesley Professional, 15 de
agosto de 2003, \VMV.awnrofessional.com. fecha de acceso: 3 de agosto de 2005.
72
Ibídem.
73
Wal-Mart Annual Report, www.sec.gov. 10-K, 31 de enero de 2005, pág. 10.
74
Jain, Namita, “When Wal-Mart Met ITC”, The Financial Express, 20 de enero de 2004.
75
Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit., pág. 1.
76
Medida por coste de ventas dividido entre existencias durante el ejercicio.

28
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

77
Kalakota, Ravi y Marcia Robinson, obra cit.
78
Wal-Mart Annual Report, obra cit, pág 10.
79
Ibídem, pág. 11.
80
Ghemawat, Pankaj, Ken A. Mark y Stephen P. Bradley, “Wal-Mart Stores in 2003., Harvard Business School, 9-704
430, 30 de enero de 2004.
81
Knorr, Andreas y Andreas Arndt, “Why did Wal-Mart fail in Germany (so far)?, Universidad de Bremen, marzo de 2003, pág. 1.
82
“How big can it grow? The Economist, IS de abril de 2004.
83
Ibídem.
84
Knorr, Andreas y Andreas Arndt, obra cit., pág. 25.
85
“How big can it grow?, obra cit.
86
Sitio web de Lidl, www.lidl.ie. About Us, fecha de acceso: 3 de agosto de 2005.
87
Furstenborg, Jan, “Schwarz Group (Lid))., UNI Commerce, 1 de marzo de 2004, Www.union-network.org. fecha de acceso: 10 de
agosto de 2005.
88
Aggarwal, Rachael. “Lidl to Capture Aldi's Crown in Europe”, IGD, Watford, 2004, pág. 1.
89
“Aldi Stores as Culture”. h2g2, BBC, www.bbc.co.uk. 4 de agosto de.2000, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005.
90
“Aldi Group.. Euromonitor Report, obra cit., pág. 9.
91
Hansen, John T. y Michael Klíger. “Europeans warm to bargain groceries”. The McKinsey Quarterly, nº 4, 2004, pág. 1.
92
Brandes, Dieter, obra cit. pág. 29.
93
“Aldi Group”, Euromonitor Report, obra cit, pág. 6.
94
Una combinación de fuentes: “Aldi Group., Eurqmonitor Report, obra cit, pág. 9, y Ewíng, Jact, Andrea Zammert, Wendy
Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, “The.Next Wal-Mart?, Business Week, 26 de abril de 2004.
95
Brandes, Dieter, obra cit, 2004, pág. 194:
96
Ibídem, pág. 195.
97
Sitio web estadounidense de Aldi, us.aldi.com. fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.
98
Ewing, Jack, Andrea Zammert. Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y MichaeJ Eidam, obra cit.
99
Ibídem.
100
Augustine, Christine K., Dana t. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit., pág. 5.
101
Brandes, Dieter, obra cit, pág. 198.
102
Sitio web de Trader Joe's, www:traderjoes.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005
103
Sitio web de Albertson's, www;albertsons.com, Albertson's Facts, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.

29