ALDI – LA TIENDA DE DESCUENTO REVELACIÓN

Aldi, una compañía privada de origen alemán, que en el año 2013 era uno de los almacenes de
descuento menos conocidos del mundo. Su perfil bajo se debía en parte a su inclinación por
confidencialidad, legado de sus fundadores, Karl y Theo Albrecht, y a la limitada publicidad que
realizaba Aldi. La compañía ingresó en el mercado estadounidense en 1976, pero conservó su
relativo anonimato allí durante casi 40 años, incluso con alrededor de 1.200 tiendas en 32 estados,
que vendían una variedad limitada de artículos y productos de almacén, en su mayoría de marca
propia entre ellos, productos lácteos, frutas frescas y congeladas, verduras y carnes.

Historia de Aldi

Aldi inició en 1948, cuando los hermanos alemanes Theo y Karl Albrecht se hicieron cargo del
almacén de su madre en Essen, y comenzaron a vender productos básicos a precios bajos,
concentrándose en los precios bajos y en la eficiencia de sus operaciones.

Los hermanos Albrecht dividieron la compañía en dos en 1960, La división de la compañía les
permitió a los hermanos tomar decisiones independientes, aunque seguían compartiendo
información por ejemplo, costos y mediciones de desempeño, comparaciones entre proveedores y
algunos acuerdos de compras. Los únicos datos que jamás comparaban eran las ganancias
anuales de cada una de las divisiones. Con la combinación del apellido familiar, “Albrecht”, y la
palabra “discount” (descuento), la primera tienda con el nombre Aldi se inauguró en Alemania en
1962.
En el modelo de negocios, la frugalidad de los hermanos generaba ahorros al prescindir de muchos
gastos que otros minoristas daban por sentados como parte del procedimiento operativo. Según
Dieter Brandes, ex gerente general y director ejecutivo del comité ejecutivo de Aldi-Nord, la cultura
de Aldi también resaltaba la simplicidad, la focalización y el deseo de atender al cliente. La falta de
publicidad era una elección hecha a conciencia y un importante elemento de ahorro de la política
de Aldi. La compañía no revelaba su información financiera y los gerentes de Aldi tenían “prohibido
no solo hablar con la prensa sino también con colegas de otros distritos”. Fuera de la compañía, los
analistas tenían que arreglarse con información parcial y muchas cifras estimadas en publicaciones
comerciales luego resultaban incorrectas y confundían a los competidores.

Expansión internacional

A finales de 1960, las tiendas Aldi se expandieron a Austria y, a mediados de 1970, ya había
tiendas Aldi en Bélgica, Dinamarca y Holanda. La compañía logró un gran impacto en estas
primeras incursiones en el extranjero y, a principios de 1990, ya contaba con una participación de
mercado del 5 % en Holanda y se estimaba que generó USD 1.000 millones en ventas con sus 260
tiendas en Bélgica en 1992. Luego de capturar al 90 % de los consumidores alemanes, la
compañía se volcó a otros mercados en busca de crecimiento: ingresó en Estados Unidos en 1976
y en el Reino Unido a finales de 1980.

 Reino Unido
Aldi era más grande que todas las tiendas de descuento británicas cuando ingresó en el mercado
del Reino Unido en 1989, la compañía debió superar varios desafíos inesperados:

1. La lealtad a las marcas de los consumidores británicos obligó a Aldi a reducir su fuerte
dependencia de los artículos de sus propias marcas y comenzar a incluir en su inventario
algunas marcas nacionales en 1990.
2. Al principio, Aldi enfrentó la competencia implacable de la cadena local de descuento Kwik
Save, cuyo CEO prometió igualar los precios de Aldi y compró 100 tiendas minoristas
existentes para limitar los locales posibles para la expansión de Aldi. La cadena alemana
respondió en 1991 con un acuerdo para abrir locales de Aldi en los locales existentes de
 Gateway Foodmarket, con la esperanza de que los precios bajos de Aldi llevaran a clientes
nuevos a Gateway, que ofrecía una mejor selección que Aldi.
3. Durante sus primeros cinco años en el Reino Unido, Aldi abrió 100 tiendas, alrededor de la
mitad de meta de 200 tiendas que se rumoreaba tenía Aldi. Sin embargo, Aldi perseveró e
inauguró tiendas a una tasa compuesta promedio 36 % entre 1990 y 1999.
4. Sobrevivir una guerra de precios con los supermercados británicos durante mediados de
1990 sin poner en riesgo su modelo operativo contribuyó a asegurar el posicionamiento de
Aldi. En 1995, las principales cadenas de supermercados del Reino Unido ya habían
lanzado líneas de productos de marca propia a precios bajos, cada línea contenía
alrededor de 125 artículos y, luego, redujeron los precios en productos básicos con el fin
de defenderse ante Aldi y otras tiendas de descuento recién llegadas. La cadena británica
de descuento Kwik Save fue el principal damnificado, junto con otros cuatro minoristas de
descuento débiles del Reino Unido. Aldi no sufrió consecuencias, mientras que Kwik Save
se declaró en quiebra en 2007.
5. En 2013, la variedad de productos de Aldi en el Reino Unido seguía limitada a alrededor de
1.000 artículos, en comparación con las 10.000 referencias que solían tener los inventarios
de los supermercados británicos típicos, y el éxito de la concentración de Aldi en las
marcas propias impulsó al gigante local Tesco a crear su propia variedad escalonada de
productos de marca propia. A fines de 2013, Aldi logró un récord histórico con una
participación del 3.9 % en el mercado de almacenes del Reino Unido, mientras que, por
primera vez, los “cuatro grandes” supermercados —Asda, Morrison’s, Sainsbury y Tesco—
perdieron participación de mercado en el mismo período, aunque continuaron teniendo
participaciones mayores.
6. Aldi también superó a todos sus rivales con sus tasas de crecimiento, según la firma de
investigación de mercado Kantar Worldpanel: “La cantidad de consumidores que visitaron
las tiendas Aldi aumentó un 16 % interanual, mientras que el tamaño de la compra
promedio se incrementó casi un 15%.” Por el contrario, el crecimiento de las ventas de
almacenes británicos promedió solo un 3.2 % durante ese período, informó Kantar. Un
observador atribuyó esta situación a que “Aldi ha resultado un 40 % más barato que
Waitrose y un ahorro anual de £1 700 no es nada despreciable.

 Estados Unidos

Aldi abrió sus primeras tiendas en Estados Unidos en la región rural del centro del país en 1976, la
sede central y un depósito de la compañía se encontraban en Batavia, Illinois. A mediados de
1980, Aldi ya operaba alrededor de 150 tiendas en 6 estados. El total estimado de ventas en
Estados Unidos alcanzó el rango de los USD 500 millones en 1989, cuando el ritmo de la
expansión de la compañía en ese país se aceleró con la apertura de tiendas nuevas tanto en la
región central como en la Costa Este. Los analistas estimaban que la cantidad de tiendas de Aldi
en Estados Unidos casi se duplicaron de 200 en 1990 a casi 400 en 1993, cuando las ventas
alcanzaron un total estimado de USD 1.200 millones. En 2009, los ingresos estimados en Estados
Unidos sumaron USD 6.500 millones, casi el 10 % de los ingresos totales de la compañía, que
ascendieron a USD 67.700 millones. Ese total se comparaba con las ventas de USD 70.200
millones de Kroger, la cadena estadounidense más grande almacenes. Ese año, Aldi se ubicó en el
puesto número 25 entre los supermercados de Estados Unidos, pero los planes de expansión
acelerada de la compañía con 75 tiendas programadas para su inauguración en 2013, cantidad
que superaba ampliamente los niveles históricos– sugerían que Aldi veía un gran potencial de
Crecimiento.

La focalización de la compañía en los productos de marca propia que representaban el 95 % del

surtido de Aldi en Estados Unidos y el 22 % de las ventas de alimentos a nivel nacional,
permanecía en el núcleo de la propuesta de valor de Aldi. Su variedad limitada de alrededor de
1.400 referencias por tienda de 1.579 metros cuadrados en 2013, en comparación con los 45.000
referencias de los almacenes más grandes en Estados Unidos. Aldi solo aceptaba pagos en
efectivo o con tarjetas de débito. En 2013, los precios de Aldi eran entre un 15 y un 20 % más
bajos que los de Walmart en la región central de Estados Unidos y un 30-40% más bajos que en
las tiendas de cadenas regionales. Para mantener los productos frescos y las entregas en tiempo y
forma a medida que se expandía, cada centro de distribución de Aldi en Estados Unidos atendía 55
tiendas.

Las operaciones de Aldi

Un aspecto central del modelo de Aldi radicaba en la ubicuidad de las marcas propias en sus
tiendas. Aldi ejercía un riguroso control de calidad de sus artículos de marca propia, con muestreos
diarios y pruebas de laboratorio, así como comparaciones con otras marcas líderes. Algunos de los
productos de marca privada se fabricaban a través de compañías que también manufacturaban
productos de marcas conocidas. La compañía aseguraba que “todos los productos que vendemos
deben equiparar o superar a la marca líder nacional en sabor, aspecto y/o desempeño”, aunque
este tipo de mediciones eran, inevitablemente, subjetivas. Las aseveraciones de calidad de Aldi se
respaldaban también en su “garantía doble” de reemplazar cualquier producto y reembolsar su
costo si no satisfacía por completo a su comprador. Estos esfuerzos parecían tener éxito: en 2012,
Aldi se ubicó entre las 20 compañías (y el único almacén) con más seguidores fieles en Facebook,
es decir, personas con más probabilidad de recomendar a la compañía según una encuesta
realizada por terceros.

Las tiendas de Aldi reflejaban la frugalidad de sus fundadores, desde sus ubicaciones de segundo
nivel hasta su diseño básico. Con una superficie que iba desde alrededor de 743 metros cuadrados
a 1.393 metros cuadrados alrededor del mundo, las tiendas de Aldi solían encontrarse en locales
indistintos, en zonas con buen nivel de tránsito y estacionamiento limitado. Las compras de
inmuebles de la compañía se realizaban en efectivo. Con un diseño basado en la simplicidad, las
tiendas de Aldi se destacaban solo por su austeridad. En lugar de góndolas con estantes y
punteros, los productos se exhibían sobre el piso de las tiendas, en las cajas de cartón en las que
se transportaban, apiladas encima de pallets.

La compañía trabajaba con los proveedores para asegurarse de que los consumidores pudieran
abrir fácilmente las cajas recibidas para acceder, por sí mismos, a los productos envasados cuando
una caja quedaba vacía. Los empleados memorizaban los precios a fin de acelerar el proceso de
cobranza en la caja hasta que Aldi incorporó los escáneres en 2001, casi 20 años después que
Walmart. Hasta entonces, las listas de precios de las tiendas de Aldi en Alemania solo contenían
un solo decimal a fin de facilitar el proceso de memorización. Una vez que Aldi adoptó los
escáneres, todos los envases de productos tenían códigos de barras en múltiples caras para que
los cajeros pudieran localizar y escanear los precios rápidamente en la caja. Los números de
teléfono de las tiendas no solían encontrarse en el directorio a fin de minimizar las interrupciones
del trabajo de los empleados. Y todos los empleados recibían capacitación cruzada, por lo que una
tienda Aldi podía funcionar con tan solo cuatro empleados.

Aldi ofrecía solo una selección limitada dentro de su reducido surtido. La idea era que, al vender
solo un tipo de la mayoría de los artículos, se facilitaban las decisiones de compra de los clientes,
lo cual aceleraba el proceso de ir a hacer las compras. En promedio, las tiendas de Aldi rotaban su
inventario una vez por semana y el 90 % de los productos Aldi se volvían a despachar en los
centros de distribución de Aldi cuando llegaban de los proveedores a los camiones de distribución
de Aldi sin entrar en el inventario.

A Karl Albrecht no le importaba lo que pensaban los demás; se lo había citado al decir: “En Aldi, el
cliente no es el rey. No ofrecemos servicio sino producción en masa.”

Comprar en Aldi requería cierto esfuerzo adicional por parte de los clientes, ya que su modelo
contemplaba una mayor participación del consumidor que en otras tiendas:
  Los carros para las compras se retiraban del armazón correspondiente al depositar una
moneda de veinticinco centavos en Estados Unidos que se recuperaba al retornar el carro
al lugar indicado.
 Los clientes guardaban los artículos que habían comprado en un puesto aparte, luego de
pasar por la caja, en bolsas que traían de sus casas o compradas en la caja o en cajas de
productos que Aldi ponía a disposición de los clientes a fin de minimizar su propia basura.
 La mayoría de las tiendas Aldi no aceptaban tarjetas de crédito ni cheques personales, por
lo que las compras debían pagarse en efectivo o con tarjetas de débito.
 No se solían aceptar cupones de descuento de los fabricantes, ya que pocos se aplicaban
a los artículos de marca propia que Aldi vendía. Sin embargo, había “Ofertas Especiales”
semanales que incluían entre 25 y 30 artículos seleccionados en venta a precios atractivos.
 Las ofertas especiales variaban desde melones a productos de baño o sillas de ruedas y
estaban disponibles por un tiempo limitados o hasta que los proveedores agotaran sus
existencias.
 Las ofertas especiales se publicaban en la gacetilla semanal de Aldi, que constituía la
única forma de publicidad regular realizada por la compañía, aparte de su presencia online.
 Por un resabio de su origen alemán, Aldi limitaba su horario de atención al público a
alrededor de diez horas por día, de lunes a sábado, y cerraba a las 19 o 20 horas, mientras
que, los domingos, abrían al mediodía, con un horario de atención de cinco horas.
 Las marcas propias pertenecían a Aldi pero no se las asociaba inmediatamente con la
compañía; en algunos casos, los clientes creían que se trataba de una marca nacional de
otra parte del país.

A pesar de su fama de austeridad, Aldi aseveraba que, en Estados Unidos, sus “empleadosreciben
salarios generosos y tienen beneficios que superan sustancialmente el promedio nacional. Los
empleados que promedian las 20 horas de trabajo por semana cuentan con cobertura completa de
salud”. Los salarios de Aldi para los graduados universitarios del Reino Unido que también recibían
un automóvil Audi sedán y seguros de salud y de vida– comenzaban en £ 40 000 en 2010 y
aumentaron a £ 60 000 en un plazo de tres años. El programa de capacitación para los
profesionales contratados se ubica en el tercer puesto entre los mejores en el Reino Unido, detrás
de solo dos estudios contables de primera línea. En consecuencia, una gran cantidad de
estudiantes que se graduaban de la universidad solían buscar empleo en Aldi, que contaba con
12.000 candidatos para los 50 puestos que ofrecía todos los años

El comercio minorista de descuento en Estados Unidos

El comercio minorista de descuento surgió en Estados Unidos en la década de 1960 y se

popularizó rápidamente: los ingresos aumentaron a una tasa de crecimiento anual compuesto de
25 % durante 1970 y, para ese momento, los comercios de descuento ya generaban USD 19 000
millones en ventas anuales, cifra que siguió creciendo durante 1970 a una tasa de crecimiento
anual compuesto de 9 %. Esta trayectoria de crecimiento tan fuerte se atribuyó a varios factores:
 consumidores que aceptaban cada vez más el concepto de autoservicio
 un mejor marco regulatorio en el área de salud alimenticia que aumentó la confianza de
los consumidores en los artículos sin marca
 la creciente publicidad de los artículos minoristas por parte de los fabricantes

Formatos de almacenes competidores

 Trader Joe’s: inicialmente se había concentrado en la venta de vinos locales y alimentos

especiales, como productos orgánicos, a precios accesibles. Al igual que Aldi, Trader Joe’s
ofrecía un surtido limitado de alimentos y artículos para el hogar de marca propia la
mayoría de los cuales no requería refrigeración aunque la demanda de los consumidores
en la década de 2010 había impulsado la ampliación gradual del surtido de comidas y
carnes congeladas hasta que llegó a incluir una selección limitada de productos frescos,
lácteos y alimentos preparados.
  Mayoristas con membresía: comercios minoristas que presentaban y vendían artículos
para el hogar y alimentos en un formato de tienda mayorista, pero, para acceder a sus
precios bajos, los clientes debían adquirir la membresía anual y presentar su credencial de
miembros para realizar sus compras. Estos comercios ofrecían a sus miembros acceso a
productos en cajas apiladas en pallets a nivel del piso; los empleados de las tiendas
reponían el inventario bajando otros pallets de estantes elevados al piso. Estas cadenas
envasaban la mayoría de los alimentos y artículos de consumo con más movimiento en
envases más grandes que los que ofrecían normalmente los supermercados o agrupaban
varios envases del tamaño de los supermercados para venderlos como un solo producto.
El surtido resultaba apabullante porque consistía de artículos de marcas reconocidas a
nivel nacional junto a productos de marcas propias en algunas categorías populares, pero
estas tiendas ofrecían pocas marcas en cada categoría de productos. Los clientes
embolsaban sus compras en sus propias bolsas o en cajas de descarte luego de abonar en
efectivo o con tarjeta de débito para minimizar los costos de procesamiento de las tiendas.
 Las tiendas Walmart: cadena que en sus comienzos apuntó a productores agropecuarios,
un segmento de consumidores que valoraba mucho los precios bajos. Para abrir tiendas
nuevas, inicialmente se concentró en los pequeños pueblos rurales con la demanda
suficiente para mantener una tienda. Debido a que esos pueblos rurales resultaban menos
accesibles para los distribuidores existentes, Walmart construyó sus propios depósitos con
el fin de comprar productos a granel a precios más bajos y almacenarlos hasta que fueran
necesarios. el modelo de Walmart era de construir sus propios depósitos y desarrollar la
logística y las capacidades de tecnología informática para proveer a las tiendas alejadas de
la ciudad. El lema de la compañía era “Precios Bajos Todos los Días” e implicaba ofrecer a
los consumidores marcas nacionales a precios más bajos que las tiendas departamentales
o especializadas en una categoría. Para cumplir su promesa, Walmart negociaba
duramente con los proveedores y su creciente fortaleza en el mercado contribuía a su
poder de negociación.
 La ambición de Aldi: Al acercarse el fin de 2013, Aldi anunció sus planes de abrir 650
tiendas nuevas en Estados Unidos antes de 2018, lo que aceleraría su ritmo de expansión
de 80 a 130 tiendas nuevas por año, con una inversión de USD 3 000 millones en
propiedades, instalaciones y equipos nuevos a fin de ampliar la cobertura geográfica de la
compañía de una costa a la otra de ese país. Todavía no quedaba claro, sin embargo, si la
apuesta de Aldi en Estados Unidos generaría ganancias.

Los materiales de marketing de Aldi en Estados Unidos aseveraban que su “modelo operativo
único hace casi imposible que los competidores puedan igualar su nivel de precios y calidad” y, en
diciembre de 2013, la compañía anunció sus planes para inaugurar un 50 % más de tiendas antes
de 2018, con lo cual incrementaría su presencia minorista en Estados Unidos a casi 2.000 y
aceleraría su ritmo de expansión de 80 a 130 tiendas nuevas por año. Hasta ese momento,
Estados Unidos tenía pocos almacenes similares, con la posible excepción de la cadena de nivel
superior Trader Joe’s, propiedad de Aldi (que no la manejaba). Sin embargo, los almacenes de
descuento estadounidenses contaban con fortalezas propias. Las tiendas mayoristas por
membresía, ofrecían precios bajos en productos de marcas que los consumidores estadounidenses
ya conocían y preferían. Walmart contaba con una presencia en el mercado, un poder de compra y
una amplitud de inventario que Aldi no podía igualar. A pesar del rol desempeñado por Aldi en la
salida de Walmart de Alemania en 2006 y en la adquisición de la cadena británica de almacenes
Asda por parte de Walmart en 1999, todavía no resultaba claro si Aldi tenía la capacidad de lograr
un crecimiento sostenido en Estados Unidos, el mercado original de Walmart.