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Sesin 4 de octubre 2007 1. Cules son las ventajas competitivas de Wal-Mart? Antes de empezar por la ventaja competitiva deberamos empezar por la propia misin y propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes. SIEMPRE PRECIOS BAJOS, cualquier da del ao, eliminando las ofertas Pgina | 1 diarias que slo producen confusin en los clientes y les hace desplazarse varios kilmetros para conseguir tan slo algunos artculos ms econmicos que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus establecimientos los precios siempre sern de media ms econmicos que en cualquier otra tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE. Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la manera en que consiguieron reducciones sistemticas de costes que permitieran conseguir estos precios siempre bajos (en comparacin con la competencia que haba en cada zona) fue a travs de la excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como aguas abajo) de los distintos supermercados y tiendas. As, a travs de la tecnologa (informtica) consigui obtener tanta informacin que cambio el paradigma entre proveedor y cliente (valga como muestra la terrible lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart, que termino a favor de Wal-Mart). Analicemos algunas de las ventajas competitivas de Wal-Mart. Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes importantes de costes de las tiendas. Tres grandes problemas: Roturas de existencias que limitaban las ventas en la tienda Excesos de existencias por poca rotacin de alguno de los artculos Problemas de abastecimiento de los proveedores a las tiendas (retrasos en buena medida por problemas administrativos de cunto y cundo se realizaban los pedidos a los proveedores).
A todo ello haba que sumar el control que tenan las grandes cadenas de proveedores (como P&G) sobre precios y condiciones de venta. Wal-Mart consciente de la importancia que tena esta parte de su proceso de operaciones cambia el paradigma de manera espectacular. Por una parte, inicia un ambicioso y caro proyecto de transferencia de datos desde las tiendas a la central, de manera que cada vez que se consume un producto en las tiendas ste es transferido a la central para conocer la rotacin del artculo, y dicha informacin servir para el clculo de los pedidos al proveedor. Si un producto tiene una alta rotacin (se vende bien), ser mayor el volumen de compra al proveedor de manera que minimicen la posibilidad de que el lineal no tenga ese producto y as no se pierdan ventas.
WAL-MART estableci una poltica agresiva de precios basada en el eslogan de que el cliente es el que manda . El cliente prefiere pagar un precio todos los das bajo y no patear ofertas cada da de distinta tienda (algo as ha llevado a la prctica Mercadona.. La empresa se expandi construyendo sus propios centros de distribucin ubicados de forma tal que atendan a todas las tiendas
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A medida que WAL-MART continuaba su expansin una gran parte del personal de ventas de P&G dependa considerablemente en una relacin exitosa con WAL-MART. El canal ya no estaba dominado por P&G sino por WAL-MART. La estrategia de P&G cambi radicalmente y se enfoc al servicio al cliente. Estableci una estrategia de equipo para la resolucin de problemas. A cada minorista se le asign un equipo de trabajo constituido por personal de finanzas , distribucin , fabricacin y otros departamentos P&G trabaj de forma estrecha con empresas de transporte con objeto de instalar un sistema EDI que estaba en lnea con las exigencias de WAL-MART 1. Transmisin de facturas de flete 2. Tramitacin de reclamaciones 3. Pagos electrnicos 4. Transmisin de tarifas La reaccin de los minoristas ante la nueva actitud de P&G fue inmediata WAL-MART renunci a controlar todo el proceso de gestin de pedidos para permitir que algunos fabricantes determinaran las cantidades de los productos dentro de sus tiendas. El fabricante decida cul es el nmero apropiado de unidades de cada producto que deban mantenerse en los mostradores en funcin de las ventas previstas. WAL-MART evaluaba la rentabilidad comparando la rotacin de los inventarios y los ndices de existencias comparndolos con los niveles anteriores.
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Esquema general
Nodulo
Almac n Central 1
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Almac n Central 2
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Otra de las importantes ventajas competitivas de Wal-Mart es el personal, su poltica de retribucin y la integracin del personal (asociado en palabras de su fundador) con la poltica de la empresa. Se sienten cmodos y se integran dentro de la propia estrategia. Buena culpa de ello tiene la poltica retributiva. Hablar hoy de participacin en beneficios a travs de dinero o acciones es comn, pero hacerlo hace 40 aos????. Creo que esa visin es buena parte del xito del negocio, consigue cerrar en crculo. Para que todo funcione, el personal debe estar completamente involucrado, desde el trabajador de un supermercado hasta la misma direccin. Alguin imagina hoy hacer llamadas a tus proveedores a cobro revertido? Luego hablan de los catalanes, jejeje, seguro que Sam Walton debi tener algn familiar de Badalona 2. Cun sostenibles son estas ventajas? Es difcil asegurar que una ventaja competitiva se pueda mantener en el tiempo. Por definicin las ventajas competitivas suelen igualarse en el tiempo. Desde luego Wal-Mart supuso un cambio en el paradigma econmico imperante en ese momento. Ciertamente se apoy en la tecnologa que es fcilmente imitable, pero tampoco conviene olvidar que en nuestros das sigue siendo el lder en la distribucin, muy por delante de los competidores. Cul hubiese sido nuestra respuesta si estuvisemos en 1993, despus de algunas dcadas de xito? Probablemente pocos hubieran vaticinado seguir con xito en el siglo XXI, pero los datos son concluyentes:
1983 Ventas Beneficio Neto ROS ROE Tiendas descuento N. Asociados (miles) Vtas/Asocia do 4.667 196 4,2% 40,2 642 62 75.274
1991 Ventas Beneficio Neto ROS ROE Tiendas descuento N. Asociados (miles) Vtas/Asocia do 43.887 1.608 3,7% 30,0 1.714 371
2002
2003
2004
204.011 229.616 256.329 6.592 3,2% 19,0 1.647 7.955 3,5% 21,0 1.568 9.054 3,5% 21,0 1.478
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Por tanto, a la vista de estas cifras en ms de dos dcadas no parece agotado el modelo Wal-Mart, eso s, da muestras de ser cada vez algo ms difcil de mantener ese liderazgo, pero tal y como deca el presidente Durante muchos aos hemos evitado cometer errores estudiando aquellos que eran ms grandes que nosotros, , hoy n tenemos a nadie que estudiar Cuando ramos pequeos, ramos el dbil, el desafiador. Cuando eres el nmero uno, eres una diana. Ya has dejado de ser un hroe. Esto refleja la dificultad de ser lder. Hay que innovar para mantener las ventas competitivas que disfrutas, pero cada vez es ms difcil, mientras que los que vienen por detrs slo tienen que aplicar las prcticas exitosas que han visto en el lder y crecer exponencialmente, recortando cada vez ms con respecto al lder. En conclusin, es difcil que Wal-Mart pueda seguir disfrutando de las ventajas competitivas que tiene, la competencia aplica las prcticas exitosas de Wal-Mart y recorta la diferencia. Hoy da, la tecnologa esta al alcance de muchos y es tan slo cuestin de tiempo en que se conviertan de ventaja competitiva (order winer) para el sector a un cualificador (es decir, si la tienes puedes pelear en el mercado, si no la tienes no entras en el mercado). No obstante, muchas veces el seguidor prefiere estar en una honrosa segunda lnea que les permite rentabilizar unos menores costes tecnolgicos y no ser retador de un gigante que puede destrozarte en una lucha de costes. As mismo, muchas veces la distancia y el posicionamiento es suficiente barrera de entrada como para mantenerte lder en el tiempo. Sin embargo, sigo opinando que en algn momento llegar el agotamiento de la ventaja competitiva actual, lo que no significa que opte por otras ventajas competitivas que les permita estar como lderes.