Caso Toysa 114S15-PDF-SPA

1 1 4 -S 1 5
18 DE SEPTIEMBRE DE 2012
SURAJ SRINIVASAN
PENELOPE ROSSANO
Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
Introducción
Al concluir su MBA, Mary King fue contratada como analista de capitales europeos por Alpha
Plus Asset Management.a En su primera gran decisión de inversión, se le encargó aconsejar al gerente
del portafolio de inversión sobre potenciales inversiones en el sector de ventas al por menor. Mary
había reducido sus opciones a dos minoristas —Koninklijke Ahold (Ahold), un minorista con oficinas
centrales en los Países Bajos, y Tesco PLC (Tesco), un minorista cuyo corporativo está en el Reino
Unido—. Como ésta iba a ser su primera recomendación, Mary sabía que iba a ser fuertemente
juzgada respecto a la calidad de su análisis.
Mary analizó los modelos de negocios de Ahold y Tesco a partir de su historia, alcance geográfico,
y oferta de productos y servicios. Estaba particularmente interesada en las estrategias de negocios
históricas y presentes de las compañías y en cómo estas estrategias afectaban los resultados
financieros clave. Con base en su análisis, Mary resumió la historia, la estrategia de negocios, el
desempeño reciente y las metas futuras de cada empresa.
Fundamentos de las empresas

Koninklijke Ahold N.V. (Ahold)
Historia Ahold nació a partir de la fundación de una tienda de comestibles holandesa, Albert
Heijn, en 1887, por su homónimo Albert Heijn y su esposa. 1 Se trataba de un negocio familiar que
creció en las siguientes décadas, bajo el liderazgo de los nietos de Heijn, para convertirse en una de
las empresas de venta de comida al por menor más importantes de los Países Bajos.2 Algunas de las
innovaciones notables incluían la introducción del autoservicio en las tiendas de comestibles en los
Países Bajos,3 el desarrollo de artículos de comida de marca propia (etiqueta privada), y las comidas
listas para consumir.4 Albert Heijn introdujo artículos no comestibles, incluidos el licor y algunos
artículos de salud y belleza, en sus líneas de productos en la década de 19705 y se aventuró en la
expansión internacional, primero en España y luego en Estados Unidos. 6 La expansión continuó y,
a Los nombres sólo tienen propósito ilustrativo.

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 114-S15 es la versión en español del caso de HBS número 113-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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2023.
114-S15 Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño
para la década de 1990, su alcance internacional llegó a América Latina, Europa del Este y Asia.7 La
expansión se ralentizó y, finalmente, el negocio se contrajo durante la década de 2000, en medio de
irregularidades contables y cambios de administración. En 2006, Ahold lanzó un nuevo plan
estratégico con el fin de alcanzar un crecimiento rentable, mediante el fortalecimiento de su posición
competitiva en los mercados europeo y estadounidense.8 Liquidó activos no estratégicos y desarrolló
sus marcas mejorando las operaciones, disminuyendo algunos precios, y administrando más
rigurosamente los costos.9
Estructura de negocios y desempeño Ahold vendió comida, comestibles y

medicamentos, principalmente en sus 3.008 tiendas de almacén en los Países Bajos y en Estados
Unidos, y generó empleo a más de 218.000 empleados de tiempo completo. 10 Además de Albert
Heijn, Ahold manejó otras marcas importantes como las farmacias Etos, las licorerías Gall & Gall,
y albert.nl en los Países Bajos, Giant Carlisle, Stop & Shop, Peapod y Giant Landover en Estados
Unidos.11 Administró supermercados que variaban en tamaño, desde compactos (400 metros
cuadrados) hasta supertiendas (8.400 metros cuadrados), los cuales vendían productos
comestibles y no comestibles.12 También manejó algunos minisúper, tiendas más pequeñas (40 –
200 metros cuadrados) que se ubicaron en lugares convenientes para los consumidores, tales como
estaciones de trenes, calles más pequeñas y gasolineras.13 Finalmente, Ahold llegó a sus clientes a
través de canales virtuales. Fue clasificada como la tienda al por menor en línea más grande en
Estados Unidos con la marca Peapod, y en los Países Bajos con la marca albert.nl.14
En los cinco años previos a 2011, la estrategia de Ahold se centró en el esfuerzo por bajar sus
costos fijos, lo cual permitió a la empresa bajar ciertos precios de venta al público, crear valor y poder
ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado.15 En los últimos años, Ahold alcanzó
sus metas programadas de crecimiento sostenido de ventas netas en cinco por ciento y un margen de
operación de cinco por ciento.16 Ahold consiguió ganancias de más de EUR 30 mil millones en ventas,
un ingreso operativo de EUR 1,3 mil millones, un ingreso neto de EUR 1 mil millones, y un valor de
mercado de EUR 11,188 mil millones (véanse las Figuras 1 y 2 para los estados financieros de la
empresa).17 Ahold pagó dividendos del 40 al 50 porciento del ingreso ajustado de operaciones
continuas, lo que equivalía a EUR 0,40 por acción en 2011.18
Las actividades de Ahold estaban concentradas geográficamente. Para el año fiscal 2011, el 94% de
las ventas netas totales fueron resultado de las operaciones en los Países Bajos y Estados Unidos. El
negocio creció más rápido en el último año, al 6,6% respecto al año anterior contra el 4,2% en los
Países Bajos.19 A pesar de esto, los márgenes fueron mayores en los Países Bajos, con un 6,3%, contra
un 4,8% general.20 Ahold incrementó los márgenes mediante un control estricto de los costos, y se
planeaba que el programa de recorte de costos continuara hasta el 2014.21
En 2011, Ahold revisó su plan estratégico para concentrarse en crecer con la estrategia que llamó
“remodelando la venta al por menor” (“Reshaping Retail”).22 La estrategia incluía tres pilares para
impulsar el crecimiento —incrementar la lealtad del cliente, ampliar la oferta de Ahold y expandir el
alcance geográfico— y tres pilares para hacer posible el crecimiento —simplicidad, venta al menudeo
responsable y enfoque en el desempeño del personal—.23 Las metas de la estrategia de crecimiento de
Ahold incluían iniciativas de lealtad para los nuevos clientes, un incremento en las ventas en línea, la
apertura de nuevas tiendas y el incremento de la penetración de las marcas propias. 24 Con la
estrategia, Ahold aspiraba a ahorrar EUR 350 millones en costos en tres años e incrementar aún más
su tasa de pagos de dividendos.25 Algunas metas más amplias de la empresa apuntaban hacia la
mejora de las comunidades en las cuales operaba, así como la vida de sus clientes mediante tiendas al
por menor responsables, y mediante la ayuda que se ofrecía a la gente para alcanzar vidas más
saludables y reducir el impacto negativo en el ambiente.26
2023.
Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño 114-S15
Tesco
Historia Tal como Ahold, la historia de Tesco también se remonta casi un siglo atrás. Nació en
un puesto de mercado que Jack Cohen poseía y operaba en el East End de Londres desde 1919.27 Con
el tiempo, Cohen convirtió sus puestos de mercado en un exitoso negocio de comercialización de
comestibles.28 La primera tienda abrió en 1929 en Burnt Oak, Middlesex, y, en 1932, se fundó Tesco
Stores Limited.29 Para 1939, había más de 100 tiendas Tesco en todo Reino Unido —muchas de las
cuales se basaban en el concepto de tiendas de comestibles de autoservicio que Cohen había
aprendido en Estados Unidos—.30 Mientras desarrollaba un exitoso negocio de comercialización de
comestibles, el lema de negocios de Cohen era “apílalo alto y véndelo barato”.31
Tesco realizó un esfuerzo coordinado para expandir su presencia internacional desde mediados
de la década de 1990.32 Su alcance internacional se extendió ininterrumpidamente a lo largo de
Europa, Estados Unidos y Asia en las siguientes décadas. Tesco también incrementó sus ventas al
expandir sus líneas de producto para incluir productos no comestibles, como electrónicos, ropa,
música (CD y descargas), servicios de internet y software, servicios de telecomunicaciones, y servicios
financieros.33
Estructura de negocios y desempeño Como resultado de su historia, Tesco no solo era

geográficamente diversa, sino que también había expandido su oferta de productos y servicios.
Operaba una gama de tiendas físicas. Las tiendas Tesco Extra, típicamente colocadas en las afueras de
las ciudades, eran los hipermercados más grandes y tenían en existencia toda clase de productos—
comestibles y no comestibles—.b Las tiendas Tesco Metro eran más pequeñas que las tiendas Express
y fueron generalmente ubicadas en el centro de las ciudades. 34 Las supertiendas constituyeron
grandes supermercados y almacenaron comestibles y una gama más pequeña de artículos no
comestibles que las tiendas Extra.35 Las tiendas Tesco Express, similares a los minisúper, se ubicaron
en vecindarios y zonas residenciales. Las líneas de productos en estas tiendas se enfocaron en
productos esenciales y de mayor margen.36. Las tiendas One Stop eran el tipo de tiendas de
comestibles más pequeñas y estaban posicionadas como un minisúper, pero en ubicaciones más
limitadas.37 Además de productos físicos y de comida, Tesco también ofreció servicios al cliente, que
iban desde productos financieros, como bancos, hipotecas y seguros, hasta ofertas de estilo de vida
como productos dietéticos.38 Tesco ofreció a muchos clientes la oportunidad de comprar por Internet
y entregaba a domicilio comestibles y otros artículos. 39 En las tiendas, Tesco empleó tecnología
avanzada, como cajas de autoservicio y cámaras en las tiendas, para administrar el flujo de clientes y
mejorar la eficiencia.40
En el año fiscal 2011, con 6.234 puntos de venta y 519.671 empleados, Tesco generó ventas
grupales de GBP 64,5 mil millones, con un crecimiento del 7,4% con respecto al año anterior, y
resultados de operación grupales de GBP 3,9 mil millones, con un crecimiento antes de impuestos del
5,3% (véanse las Figuras 3 y 4 para los estados financieros de la empresa). Los resultados financieros
se diferenciaron en diferentes mercados y productos. El mercado en el Reino Unido acumuló GBP
42,8 mil millones en ventas, lo que representó el 66% de las ventas grupales,c y ganancias operativas
de GBP 2,5 mil millones (1% menos que el año anterior). Un ambiente económicamente desafiante en
el Reino Unido en los años previos resultó en un menor crecimiento en las ganancias que en el resto
de Europa con GBP 9,9 mil millones en ventas (15% del grupo) con un 7,3% de crecimiento 41 y
ganancias operativas de GBP 529 millones. Los resultados del mercado asiático fueron más fuertes
b Los artículos no comestibles incluyen ropa, electrónicos, libros, DVD, CD, regalos, joyería, deportes, hogar y muebles,
jardinería, etc.
c Calculado con una tasa de impuestos constante.
2023.
que los grupales. Las ganancias generadas por la región asiática (GBP 10,8 mil millones)
representaron el 17% del total grupal y las ganancias operativas en GBP significaron el 20% del total
grupal. Las ganancias operativas generadas de las actividades asiáticas fueron las más fuertes de
todas con el 21,8%. A pesar de sólo contribuir con el 1% de las ventas grupales, Estados Unidos
mostró el crecimiento en ganancias más fuerte con el 27,3% pero acumuló una pérdida de operación
de GBP 153 millones. Las operaciones bancarias de Tesco también enfrentaron un ambiente
económico desafiante, particularmente en el Reino Unido. A pesar de un crecimiento del 13,6%, las
ganancias eran de sólo GBP 1 mil millones (por encima de las ventas grupales) y el resultado de la
operación se encogía en un 36,4% y generaba GBP 168 millones (4% del total). Tesco continuó con un
largo historial de crecimiento de dividendos (2,1% arriba) de 14,76 peniques.42
Los objetivos estratégicos que Tesco introdujo en 2010 se concentraron en sus actividades en el
Reino Unido mediante mejoras en sus operaciones de servicios. También expandió y dirigió ofertas a
los clientes, disminuyó los precios, y continuó desarrollando un equipo de administración fuerte.43
Las metas generales de Tesco para el futuro eran continuar sirviendo a sus clientes con productos y
servicios de valor agregado, mientras generaba empleos y cumplía con un fuerte desempeño para los
accionistas.44
Análisis del desempeño

Mientras Mary observaba que su breve evaluación de la historia y de las estrategias actuales de las
empresas había sido relativamente fácil de realizar, luchaba con su análisis de desempeño. Las
empresas tenían un desempeño similar entre ellas con base en la rentabilidad financiera (Return on
Equity, ROE) en los últimos tres años, que oscilaban entre el 16 porciento y el 19 porciento. Sin
embargo, el desempeño de las acciones se había desviado (véase la Figura 5). Entre el primero de
enero de 2008 y el primero de enero de 2012, las acciones de Ahold apenas habían alcanzado el punto
de quiebre para los inversionistas, mientras que Tesco había perdido más del 30% (incluido el
rendimiento de dividendos en ambos casos). Mary había aprendido en la escuela de negocios que el
análisis de descomposición DuPont era una buena herramienta para evaluar el desempeño, así que
usó el marco de referencia, usando los estados financieros de las empresas (véanse las Figuras 1 a 4)
con el fin de analizar a Ahold y Tesco (véase la Figura 6). El enfoque de descomposición DuPont
dividía la rentabilidad financiera en tres factores: (1) los márgenes que la compañía estaba
consiguiendo en relación con las ventas, (2) cuán rentablemente una compañía había empleado sus
activos para generar ventas, y (3) cuán grande era la base de activos de una compañía en relación con
el capital de los accionistas en la empresa. Con base en su análisis DuPont, Mary observó que Tesco
había generado márgenes más altos que Ahold, pero que tenía tasas de rendimiento de los activos
más bajas.
Mary se preguntaba qué había generado las diferencias en el desempeño de las acciones dada la
similitud en la rentabilidad financiera (ROE). Había observado que Ahold tenía cerca de EUR 2,4 mil
millones en efectivo y equivalentes, lo cual correspondía al 16 por ciento de sus activos totales,
comparado con Tesco que tenía sólo GBP 2,3 mil millones con una base de activos significativamente
mayor de GBP 50 mil millones, o 5 porciento del total de activos. Ahold no había discutido por qué
tenía tanto efectivo. Mary se preguntó cómo tomar en cuenta la posición del efectivo de una
compañía al analizar su desempeño.
2023.
Figura 1 Estado de Resultados de Ahold

Estado de Resultados
(millones de euros) 2008 2009 2010 2011
Ingresos 25.648 27.925 29.530 30.271
Costo de ventas 18.777 20.338 21.610 22.350

Gastos de venta 4.924 5.488 5.714 5.652
Costos y Gastos totales 23.701 25.826 27.324 28.002
Utilidad bruta 1.947 2.099 2.206 2.269
Gastos generales y administrativos: total 696 740 816 882
Utilidad de operación 1.251 1.359 1.390 1.387
Gastos financieros (343) (316) (288) (245)

Ingresos por intereses e inversiones 110 27 18 20
Resultado financiero neto (233) (289) (270) (225)
Ingreso (pérdida) de filiales 124 106 57 141

Ganancia (pérdida) cambiaria 87 (25) 3 (7)
Otros ingresos (pérdidas) no operativos (67) 38 8 8
Resultado antes de impuestos sin partidas
inusuales 1.162 1.189 1.188 1.304
Cargos de reestructuración (46) (23) (24) (15)

Cancelación de activos (3) (39) (30) (25)
Acuerdos legales - - - (92)
Otras partidas inusuales - (7) - -
Resultado antes de impuestos con partidas
inusuales 1.113 1.120 1.134 1.172
Impuestos 226 148 271 140

Resultado por operaciones continuas 887 972 863 1.032
Resultado de operaciones discontinuadas 195 (78) (10) (15)

Partidas extraordinarias y cambios contables - - - -
Resultado neto de la compañía 1.802 894 853 1.017
Interés minoritario en las utilidades (5) - - -

Resultado neto 1.077 894 853 1.017
Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012.
Fechas de presentación: 28 de diciembre, 2008; 3 de enero, 2010; 2 de enero, 2011; y 1 de enero, 2012.
2023.
Figura 2 Balance General de Ahold
Balance General (millones de euros) 2008 2009 2010 2011

ACTIVOS
Efectivo y equivalentes 2.863 2.688 2.600 2.438
Inversiones de corto plazo 18 3 2 2
Total de efectivo e inversiones de corto plazo 2.881 2.691 2.602 2.440
Cuentas por cobrar 362 349 337 369

Otras cuentas por cobrar 439 352 379 405
Documentos por cobrar 9 12 67 4
Total de cuentas por cobrar 810 713 783 778
Inventario 1.319 1.209 1.331 1.466

Otros activos circulantes 127 492 478 509
Total de activos circulantes 5.137 5.105 5.194 5.193
Activo fijo bruto 9.655 9.878 10.993 11.583

Depreciación acumulada (4.129) (4.471) (5.166) (5.599)
Activo fijo neto 5.526 5.407 5.827 5.984
Inversiones de largo plazo 976 1.105 1.120 1.170

Crédito mercantil 251 254 373 404
Otros intangibles 347 365 389 432
Préstamos por cobrar de largo plazo 87 81 32 32
Impuestos diferidos, largo plazo 358 429 410 394
Otros activos de largo plazo 921 1.187 1.380 1.371
Total de activos 13.603 13.933 14.725 14.980
PASIVOS
Cuentas por pagar 2.284 2.37 2.323 2.436
Gastos acumulados por pagar 1.035 959 1.039 1.095
Préstamos de corto plazo 37 38 39 41
Préstamos de largo plazo, porción circulante 372 369 19 429
Arrendamiento de capital, porción circulante 50 51 59 67
Impuestos por pagar 101 141 243 136
Ingresos no devengados, porción circulante 30 88 95 38
Otros pasivos circulantes 229 242 275 372
Total pasivo circulante 4.138 4.025 4.092 4.614
Deudas de largo plazo 2.757 2.250 2.348 1.986

Arrendamiento de capital 1.025 992 1.096 1.158
Ingresos no devengados, no circulante 55 47 35 29
Pensiones y otros beneficios de jubilación 113 96 129 94
Impuestos diferidos, pasivo no circulante 115 173 177 199
Otros pasivos de largo plazo 713 910 938 1.023
Pasivo total 8.916 8.493 8.815 9.103
Acciones comunes 358 358 358 330

Aportaciones adicionales a capital 9.916 9.916 9.916 9.094
Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores (4.874) (4.154) (3.916) (3.189)
Resultado integral (713) (680) (448) (358)
Capital contable total 4.687 5.440 5.910 5.877
Total pasivo y capital contable 13.603 13.933 14.725 14.980
Fechas de presentación: 28 de diciembre, 2008; 3 de enero, 2010; 2 de enero, 2011; y 1 de enero, 2012.
2023.
Figura 3 Estado de Resultados de Tesco
Estado de Resultados
(millones de GBP) 2008 2009 2010 2011
Ingresos 53.898 56.910 60.455 64.539
Costo de ventas 49.745 52.198 55.330 59.278

Utilidad bruta 4.153 4.712 5.125 5.261
Gastos generales y administrativos 1.227 1.575 1.658 1.634
Utilidad de operación 2.926 3.137 3.467 3.627
Gastos financieros (400) (531) (465) (417)

Ingresos por intereses e inversiones 91 114 131 114
Resultado financiero neto (309) (417) (334) (303)
Ingreso (pérdida) de filiales 110 33 57 91

Otros ingresos (pérdidas) no operativos (78) 151 19 44
Resultado antes de impuestos sin partidas
inusuales 2.649 2.904 3.209 3.459
Deterioro del crédito mercantil - (131) - -

Ganancia (pérdida) por venta de activos 236 377 432 376
Cancelación de activos 32 26 - -
Resultado antes de impuestos con partidas
inusuales 2.917 3.176 3.641 3.835
Impuestos 779 840 864 879

Resultado de operaciones continuas 2.138 2.336 2.777 2.956
Resultado de operaciones dicontinuadas - - (106) (142)

Resultado neto de la empresa 2.138 2.336 2.671 2.814
Interés minoritario en las utilidades (5) (9) (16) (8)

Resultado neto 2.133 2.327 2.665 2.806
Fechas de presentación: 28 de febrero, 2009; 27 de febrero, 2010; 26 de febrero, 2011; y 25 de febrero, 2012.
2023.
Figura 4 Balance General de Tesco
Balance General
(millones de GBP) 2008 2009 2010 2011
ACTIVOS
Efectivo y equivalentes 3.509 2.819 2.428 2.305
Inversiones de corto plazo 1.233 1.314 1.022 1.243
Total de efectivo e inversiones de corto plazo 4.742 4.133 3.450 3.548
Cuentas por cobrar 2.194 2.583 2.514 2.502

Otras cuentas por cobrar 1.134 1.242 1.947 2.244
Documentos por cobrar 1.541 144 - -
Total de cuentas por cobrar 4.869 3.969 4.461 4.746
Inventario 2.669 2.729 3.162 3.598

Pagos por adelantado 419 337 387 420
Otros activos circulantes 780 597 579 551
Activos circulante total 13.479 11.765 12.039 12.863
Activo fijo bruto 29.844 31.783 32.570 34.772

Depreciación acumulada (6.692) (7.580) (8.172) (9.062)
Activo fijo neto 23.152 24.203 24.398 25.710
Inversiones de largo plazo 62 1.015 1.254 1.949

Crédito mercantil 3.234 3.337 3.316 3.449
Otros intangibles 389 281 394 492
Cuentas por cobrar de largo plazo 1.470 1.844 2.127 1.901
Préstamos por cobrar de largo plazo 259 - - -
Impuestos diferidos, activo de largo plazo 49 38 48 23
Cargos diferidos, largo plazo 453 559 628 677
Otros activos de largo plazo 3.017 2.981 3.002 3.717
Activo total 45.564 46.023 47.206 50.781
PASIVOS
Cuentas por pagar 4.910 5.084 5.782 5.917
Pasivo devengado 1.701 2.302 2.428 2.612
Préstamos de corto plazo 3.034 598 463 415
Deuda de largo plazo, porción circulante 390 886 873 1.391
Arrendamiento de capital, porción circulante 47 45 50 32
Impuestos por pagar, porción circulante 362 472 432 416
Otros pasivos circulantes 7.151 6.628 7.703 8.412
Pasivos circulante total 17.595 16.015 17.731 19.249
Deuda de largo plazo 12.195 11.521 9.541 9.777

Arrendamiento de capital 196 164 148 134
Pensiones y otros beneficios de jubilación 1.494 1.840 1.356 1.872
Impuestos diferidos, no circulante 676 795 1.094 1.160
Otros pasivos de largo plazo 502 1.007 713 788
Pasivo total 32.658 31.342 30.583 32.980
Acciones comunes 395 399 402 402

Aportaciones adicionales a capital 4.638 4.801 4.896 4.964
Resultados acumulados de ejercicios anteriores 7.644 9.048 11.171 12.164
Acciones en tesorería (229) (180) (141) (18)
Resultado integral 401 528 207 263
Interés minoritario 57 85 88 25
Capital contable 12.906 14.681 16.623 17.801
Pasivo y capital contable total 45.564 46.023 47.206 50.781
Fechas de presentación: 28 de febrero, 2009; 27 de febrero, 2010; 26 de febrero, 2011; y 25 de febrero, 2012.
2023.
Figura 5 Desempeño del precio de las acciones
30.00%
10.00%
-10.00%
-30.00%
-50.00%
-70.00%
Tesco PLC (LSE:TSCO) - Share Pricing Koninklijke Ahold N.V. (ENXTAM:AH) - Share Pricing
Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: septiembre de 2012.
Figura 6 Descomposición DuPont de Ahold y Tesco
Ahold Tesco
Descomposición 2009 2010 2011 2009 2010 2011
de la rentabilidad
Resultado 3,20% 2,89% 3,36% 4,09% 4,39% 4,35%
neto/Ventas
X Ventas/Activo total 2,05 2,12 2,06 1,25 1,31 1,37

inicial
X Activo total inicial 2,90 2,56 2,49 3,53 3,13 2,84

/Capital contable
inicial
= ROE (ROA * 19,07% 15,68% 17,21% 18,11% 18,19% 16,97%

Apalancamiento
financiero)
Fuente: Elaboración propia con base en la información de Tesco y Ahold en Capital IQ. Fecha de consulta: agosto 2012.
2023.
Notas
1 Sitio web de Ahold, https://www.ahold.com/About-us/Our-history.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

3
Sitio web en memoria de Albert Heijn, http://inmemoriam.ahold.com/life-and-work, fecha de consulta:
agosto 2012.
8Estrategia de Ahold para el crecimiento rentable, https://www.ahold.com/Ahold/Ahold-announces-
strategy-for-profitable-growth.htm, fecha de consulta: agosto 2012.
9Estrategia de Ahold para el crecimiento rentable, https://www.ahold.com/Ahold/Ahold-announces-
strategy-for-profitable-growth.htm, fecha de consulta: agosto 2012.
10 Informe anual de Ahold 2011, “Reshaping retail at Ahold,” fecha de consulta: agosto 2012.
17 Datos financieros de Ahold, información de Capital IQ, fecha de consulta: agosto 2012.
22 Cambiando las ventas al menudeo en Ahold, https://www.ahold.com/Our-strategy/Reshaping-Retail-at-
Ahold/Our-six-strategic-pillars.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

23 Cambiando las ventas al menudeo en Ahold, https://www.ahold.com/Our-strategy/Reshaping-Retail-at-
Ahold/Our-six-strategic-pillars.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

27 Sitio web de Tesco, http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=11, fecha de consulta: agosto 2012.
10
2023.
28
Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha
de consulta: agosto 2012.
29 Historia de Tesco PLC, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/tesco-plc-history/, fecha

30
31
32 Resultados preliminares de Tesco 2011/12, http://www.tescoplc.com/files/pdf/results
/2012/prelim/prelims_2011-12_analystpack.pdf, fecha de consulta: agosto 2012.
33


36

38 Sitio web de Tesco, fecha de consulta: agosto 2012.


41 Informe Anual y Estados Financieros de Tesco, http://www.tescoplc.com/media
/417/tesco_annual_report_2011_final.pdf, fecha de consulta: agosto 2012.
42 Informe Anual y Estados Financieros de Tesco, http://www.tescoplc.com/
media/417/tesco_annual_report_2011_final.pdf, fecha de consulta: agosto 2012.
11
2023.

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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño

Fundamentos de las empresas

a Los nombres sólo tienen propósito ilustrativo.

Estructura de negocios y desempeño Ahold vendió comida, comestibles y

Estructura de negocios y desempeño Como resultado de su historia, Tesco no solo era

Análisis del desempeño

Figura 1 Estado de Resultados de Ahold

Costo de ventas 18.777 20.338 21.610 22.350

Utilidad bruta 1.947 2.099 2.206 2.269

Gastos generales y administrativos: total 696 740 816 882

Utilidad de operación 1.251 1.359 1.390 1.387

Gastos financieros (343) (316) (288) (245)

Ingreso (pérdida) de filiales 124 106 57 141

Cargos de reestructuración (46) (23) (24) (15)

Impuestos 226 148 271 140

Resultado de operaciones discontinuadas 195 (78) (10) (15)

Interés minoritario en las utilidades (5) - - -

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012.

Figura 2 Balance General de Ahold

Balance General (millones de euros) 2008 2009 2010 2011

Cuentas por cobrar 362 349 337 369

Inventario 1.319 1.209 1.331 1.466

Activo fijo bruto 9.655 9.878 10.993 11.583

Inversiones de largo plazo 976 1.105 1.120 1.170

Deudas de largo plazo 2.757 2.250 2.348 1.986

Acciones comunes 358 358 358 330

Capital contable total 4.687 5.440 5.910 5.877

Total pasivo y capital contable 13.603 13.933 14.725 14.980

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012.

Figura 3 Estado de Resultados de Tesco

Costo de ventas 49.745 52.198 55.330 59.278

Gastos generales y administrativos 1.227 1.575 1.658 1.634

Utilidad de operación 2.926 3.137 3.467 3.627

Gastos financieros (400) (531) (465) (417)

Ingreso (pérdida) de filiales 110 33 57 91

Deterioro del crédito mercantil - (131) - -

Impuestos 779 840 864 879

Resultado de operaciones dicontinuadas - - (106) (142)

Interés minoritario en las utilidades (5) (9) (16) (8)

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012.

Figura 4 Balance General de Tesco

Cuentas por cobrar 2.194 2.583 2.514 2.502

Inventario 2.669 2.729 3.162 3.598

Activo fijo bruto 29.844 31.783 32.570 34.772

Inversiones de largo plazo 62 1.015 1.254 1.949

Deuda de largo plazo 12.195 11.521 9.541 9.777

Acciones comunes 395 399 402 402

Capital contable 12.906 14.681 16.623 17.801

Pasivo y capital contable total 45.564 46.023 47.206 50.781

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: agosto de 2012.

Figura 5 Desempeño del precio de las acciones

Fuente: Capital IQ, fecha de consulta: septiembre de 2012.

Figura 6 Descomposición DuPont de Ahold y Tesco

X Ventas/Activo total 2,05 2,12 2,06 1,25 1,31 1,37

X Activo total inicial 2,90 2,56 2,49 3,53 3,13 2,84

= ROE (ROA * 19,07% 15,68% 17,21% 18,11% 18,19% 16,97%

1 Sitio web de Ahold, https://www.ahold.com/About-us/Our-history.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

Ahold/Our-six-strategic-pillars.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

Ahold/Our-six-strategic-pillars.htm, fecha de consulta: agosto 2012.

de consulta: agosto 2012.

de consulta: agosto 2012.

de consulta: agosto 2012.