FORTALECIMIENTO

ASOCIATIVO
Cuaderno de Trabajo
C

CM

MY

CY

CMY

K
 Módulo 1 5

ASOCIATIVIDAD
COMO UNA ALTERNATIVA DE DESARROLLO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

Módulo 2 31

C
PLANIFICACIÓN
PARTICIPATIVA
M

CM

Módulo 3 67
MY

CY

CMY

LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE

ADMINISTRARLA
K

Módulo 4 125

COMUNICACIÓN

Módulo 5 161

GESTIÓN
INTRODUCCIÓN

La elaboración de los materiales que se presentan es

el resultado del análisis de cerca de 70 herramientas
desarrolladas en torno al fortalecimiento organizativo,
por varias instituciones públicas y privadas en el
país. Esto nos permitió desarrollar tres herramientas
complementarias entre sí, cuyas funciones son:

a) Estandarizar el enfoque y conocimiento de los

técnicos de campo o líderes comunitarios encargados
del proceso de capacitación.

b) El desarrollo de conocimientos básicos sobre cinco

temas imprescindibles en una organización.

c) Tener herramientas instrumentales que permitan

la aplicación de los conocimientos en el quehacer
diario de la organización.

Cabe señalar que los módulos presentados en el

cuaderno de trabajo se fundamentan en la estructura y
contenidos de los materiales del Paquete Audiovisual
Didáctico desarrollados por CENOC, 2007, que han
sido utilizados durante varios años para capacitar a
organizaciones de base a lo largo del país. A partir
de la experiencia generada se adaptan sus conteni-
dos a la normativa y realidad del país.
 MÓDULO 1

ASOCIATIVIDAD
COMO UNA ALTERNATIVA DE DESARROLLO
INDIVIDUAL Y COLECTIVO
¿De qué nos vamos a ocupar en este módulo?

En este primer módulo nos centraremos en:

Interiorizar y entender lo que significa la 7

asociatividad y cómo esta puede contribuir
al desarrollo individual y colectivo de los
productores del sector agropecuario.

Cómo consolidar la asociatividad, mediante 9

procesos adecuados que den claridad al
propósito de asociarnos.

Establecer la identidad de la organización 13

y su alcance; a dónde queremos llegar, cuál
es nuestro sueño.

Fortaleciendo el tejido social mediante la 17

conformación de redes colaborativas.
 7

COMO ENTENDER LA ASOCIATIVIDAD….

La asociatividad es un medio a través del cual las personas

suman esfuerzos y comparten ideales, mediante la unión
de personas, para dar respuestas colectivas a objetivos
comunes.

Qué beneficios tiene el asociarse….

Proporcionar apoyo
a sus integrantes. Generar información
relevante y de interés
para el grupo.
Promover la formación
integral de sus miembros.
Crear una red de ayuda mutua
y búsqueda de sinergias.
Tener representatividad ante
organismos públicos y privados.

Generar capacidades
individuales y Desarrollar emprendimientos o negocios
colectivas en temas. a favor de los asociados y sus familias.
8

Existen algunos obstáculos para consolidar la asociatividad:

No se toma en
El temor a lo cuenta la opinión de Aprovechar al máximo
desconocido. todas las personas. las oportunidades, para
su beneficio personal.

El iindividualismo
La desconfianza

Entonces la asociatividad es…

Un proceso de con el objetivo de

cooperación mejorar la situación
entre personas, de sus asociados y
asociadas,
tener una
representación
ante cualquier
organismo,
para satisfacer las fortalecer las
necesidades y capacidades de
requerimientos de forma integral,
sus miembros. s.
tener un empren-
dimiento, bien o
servicio,
 9

CONSOLIDEMOS NUESTRA ASOCIATIVIDAD…

Para consolidar nuestra asociatividad es necesario darnos

cuenta que tenemos cosas en común, y cuando esto pasa
empezamos a hablar de nosotros.

Un siguiente paso es trabajar juntos, pensar qué queremos

hacer, cómo lo vamos a lograr y qué aportará cada uno de
nosotros; en ese momento nos estamos organizando.

“ Entonces para constituir una organización es necesario:

Primero, tener algo en común… y darnos cuenta.
Luego podemos organizarnos y pensar en cómo solucionar
el problema o cómo cubrimos las necesidades y, entonces,
establecemos nuestro compromiso para ello” .

Ahora bien… para tener una mejor comprensión de lo que

significa ser una organización, vamos analizar el siguiente
caso:

“Hay grupos de mujeres que a veces se juntan a conversar en la tienda o

a la salida de la escuela de sus hijos. Tienen cosas en común: son todas
mujeres, tienen entre 20 y 40 años de edad, son productoras, viven en
la misma comunidad, comparten algunos problemas relacionados con
la producción de sus predios, con la salud y educación de sus hijos”.

“ Estas mujeres de la comunidad tienen cosas

en común,, ppero… ¿¿forman una organización?
g ”

Escuela
10

Recordemos que una organización es aquella que tiene:

• Características, necesidades, o intereses en común.

• Trabajo en equipo para el logro de sus objetivos.

• Aporte de tiempo, recursos para encontrar soluciones.

• Planificar actividades de forma conjunta.

A#1 Actividad # 1 : CONSOLIDAR NUESTRA ASOCIATIVIDAD

Enumere al menos cuatro elementos de su organización:

1.

2.

3.

4.

En conclusión, ¿cómo vamos a definir a nuestra organización?

Es importante tomar en cuenta que, para que una organización

sea sostenible en el tiempo, se requiere la participación de
todos y de todas para precisar con claridad por qué nos
organizarnos, cuál es la razón, motivo o propósito.
 11

Actividad # 2 : ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN A#2

Por favor revise y analice las acciones descritas a continuación

y coloque un visto en aquellas en las que se enfocará nuestra
organización:

1 Acceso a bienes y servicios (capacitaciones,

insumos, maquinaria, infraestructura), que
brinden las instituciones del Estado u otras.

2 Representar a los asociados y asociadas

en diferentes espacios para presentar
propuestas, exponer problemáticas,
requerimientos, necesidades, otros.

3 Comercializar, a través de la organización,

los productos de los miembros.

4 Desarrollar un emprendimiento o un
negocio, que permita mejorar la calidad
de vida de las y los asociados, mediante la
generación de ingresos.

5 Brindar bienes o servicios que permitan

satisfacer algunos requerimientos o
necesidades no únicamente de las y los
socios sino de sus familias.

6 Contribuir al desarrollo del

territorio, parroquia, barrio, comuna,
comunidad, otros.
12

Antes de concluir con esta sección, tratemos de ubicar la

legislación bajo la cual se regirá la organización, en caso de
formalizarla jurídicamente.

N° Tipo de organización Actividades Normativa

Vigente

1 Social, sin fines de Representación Apéndice/

lucro, cuyo objeto y gestión para Anexo
principal es representar mejorar las normativa
a sus miembros. condiciones de sus
socios y socias.

2 Económica, con fines Generación Apéndice/

de lucro, cuyo objeto de actividades Anexo
es la generación de empresariales. normativa
ganancias.

3 Social y económica Representación Apéndice/

con el fin de lograr y generación de Anexo
el bienestar de sus emprendimientos normativa
asociados y familias, no o actividades
la generación del lucro. empresariales.

Ahora bien, ¿qué tipo de organización queremos ser?

N u e v a E s p e ra n z a

1 Social sin fines dde llucro 2 Económica 3 Social

ial y económica
 13

DEFINAMOS NUESTRA IDENTIDAD Y A DÓNDE

QUEREMOS LLEGAR…

Iniciaremos con la creación de nuestro sueño. A esto

le llamaremos nuestra Visión, la misma que deberá ser
compartida, entendida, aceptada y construida de manera
participativa.

La Visión se refiere a cómo nos imaginamos el futuro; esta

imagen del futuro a su vez tendrá que ver con los valores
y sentimientos que compartimos los miembros de la
organización.

Actividad # 3 : VALORES Y SENTIMIENTOS A#3

Reúnanse con sus compañeros y compañeras. Cada uno

exprese en palabras y en voz alta los valores y sentimientos
que piensa que orientan a la organización.

Luego cada integrante comente que es lo que piensa de

esas palabras, al final reunimos todas estas ideas y cons-
truimos este propósito.

Ahora bien, vamos a establecer la identidad de nuestra

organización; es decir cómo nos vemos y cómo nos ven los
demás: los vecinos de la comunidad, otras organizaciones,
las instituciones del Estado, las agrupaciones políticas.
14

Para definir nuestra identidad nos preguntamos:

¿Quiénes somos? ¿A qué sector social pertenecemos?

¿Quiénes son los otros con los que nos convendría

relacionarnos para cumplir con nuestra finalidad?

¿Queremos relacionarnos con ellos? ¿Por qué sí y por qué no?

¿Son empresas, organismos públicos, organizaciones

religiosas, organizaciones sociales, etc.?

A esta definición la llamaremos Misión, que viene a ser

la razón del por qué nos asociamos, y este enunciado se
convierte en el marco de referencia para determinar qué
forma organizativa vamos a adoptar.

A#4 Actividad # 4 : IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Piensen en la identidad de su organización. Respondan las

preguntas anteriores y agreguen las siguientes:
 15

¿Qué nos diferencia de otros?

¿Cuáles son las características que nos hacen diferentes?

¿Cómo creemos que nos ven las otras organizaciones?

¿Cómo vemos nosotros a las otras organizaciones?

¿Cómo creerán las otras organizaciones que nosotros les

vemos a ellos?

Piensen las respuestas individualmente y luego compartan

entre todos lo que cada uno pensó. Conversen sobre
coincidencias y diferencias, para diseñar nuestra misión.

Para concluir vamos a completar el siguiente cuadro:

16

A#5 Actividad # 5 : MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

MISIÓN: Declaración de propósito o razón de ser (más o menos estable).

QUIÉN SOY
(por qué existo)

QUÉ HAGO
(qué productos o
servicios ofrezco)

PARA QUIÉN
(a quién se dirige)

CÓMO LO HAGO
(todo lo anterior)

VISIÓN: Descripción de qué se desea ser en el futuro (revisión periódica).

Tipo de organización
que deseamos ser

A dónde queremos
llegar

Cómo queremos que

nos vean otros

CÓMO LO HAGO
(todo lo anterior)

VALORES: Creencias, principios morales que sustentan la cultura de la

organización.

Valores Definición Cómo se desarrolla

 17

CONFORMANDO REDES COLABORATIVAS…

Como lo mencionamos anteriormente existen diferentes

tipos de organizaciones:

Están aquellas cuya razón de ser es unirse para mejorar los

ingresos económicos de las familias que las conforman, entre
estas las asociaciones de productores y comercializadores,
cooperativas de producción agropecuaria, otras.

Aquellas que son de carácter social que buscan implementar

o mejorar los servicios básicos, como los comités de
pro-mejoras, y las que se forman para luchar por los
derechos particulares o colectivos, como las asociaciones
de mujeres, de jóvenes, comunas o comunidades.

Territorio Organización

Sin embargo, a pesar de ser diferentes todas ellas buscan

el bien común y, casi siempre sus acciones, van mucho más
allá del objetivo para el que fueron creadas. En realidad
todas buscan mejorar la calidad de vida de sus miembros
y su entorno.
18

Parecidos y diferentes

Los miembros de una organización nos sentimos como parte

de algo, ese sentimiento de compartir se traduce en la pala-
bra nosotros. Lo que tenemos en común, lo que compartimos,
es clave para que la organización surja y funcione.

Sin embargo, las personas que la conformamos no somos

idénticos, siempre existe diversidad de criterio y formas de
pensar; entonces debemos saber que, aunque hay muchas
cosas en común, también los miembros son diferentes entre
ellos, y cada uno tiene características particulares.

Y… ser diferentes produce diferencias…

Conversar y discutir para poder llegar a un acuerdo.

“ No siempre se hará lo que una persona quiere, sino lo

más conveniente para todos. Hay que pensar en
nosotros y nosotras… ”

“ Claro, tenemos que aceptar que, así como

tenemos cosas en común, tenemos diferencias.”

Aceptar esto ayuda a que nuestra organización sea más de-

mocrática; que todos podamos opinar y reflexionar sobre las
necesidades y problemas desde diferentes puntos de vista.

Pueden existir pensamientos distintos, pero esto precisa-

mente permite construir cosas nuevas; solucionar problemas,
cubrir necesidades.

“ ¿Cómo hacer para que las diferencias no produzcan

conflictos para que no se generen problemas? ¿Y
cómo hacemos para trabajar juntos si todos y todas
somos diferentes? ”
 19

Acción colectiva

Hay problemas, necesidades y carencias que no se pueden

resolver si cada uno actúa por separado. La única forma en
que se pueden resolver es trabajando juntos.

“ YO hablé con el presidente de la parroquia… YO

organicé la reunión de… YO conseguí los
materiales… YO decidí hacer las cosas así… ”

Estas son acciones individuales, recogen el deseo de cada

miembro de la organización, sea esta asociación, cooperativa
comuna, comunidad, centros o juntas.

“ NOSOTROS organizamos
la reunión… NOSOTROS conseguimos
los materiales… NOSOTROS decidimos
hacer… NOSOTROS hablamos con la
presidenta de la parroquia…”

En el diálogo anterior, a diferencia del primero, son accio-

nes colectivas que nos permite construir ideas, decidir,
plantear acciones; es decir, actuar en colectivo para obtener
resultados que en forma individual sería imposible.
20

Así, convertimos nuestras diferencias en una fortaleza.

Si todos aportamos ideas, planteamos formas diferentes de

resolver nuestros problemas, reconocemos que las mujeres,
los hombres, los jóvenes, los adultos mayores que sentimos
y vemos los problemas de diferente forma, nos permitirá
resolver estos en base a la experiencia y lo más cerca a la
realidad de cada uno.

“ Ah, estamos sumando…. ¡No dividiendo! ”

HOMBRES MUJERES ADULTOS NIÑOS, NIÑAS

MAYORES JÓVENES

Pero… la organización no está sola en el mundo. Miremos

hacia fuera de la organización…

Ahora vamos a revisar que es el entorno de una organización:

“ Claro…. Tenemos que mirar el contexto de

nuestra organización ”.
 21

Organización

Comuna
Parroquia
Cantón
Provincia
País
Mundo

Esa comuna, esa parroquia, ese cantón, esa provincia, este

país, este mundo y sus habitantes, forman parte del entorno
de la organización.

“ Y, ¿es posible relacionarse con otras

organizaciones en cualquiera de estas zonas? ”

“ Sí. Vamos construyendo redes para colaborar,

y creamos organizaciones de segundo grado ” .

En primer lugar, para ir construyendo redes que permitan

trabajar juntos, es necesario tener en cuenta el entorno
inmediato y su contexto; esto hace referencia al lugar en
el cual estamos ubicados, costumbres, prácticas y a nuestra
gente.

“Las relaciones de poder entre actores políticos, religiosos,

económicos, igualmente como los problemas sociales con
la delincuencia, también es fundamental analizar el tema
productivo relacionado con las semillas, los cultivos, la
seguridad y la soberanía alimentaria, entre otros”.
22

Tampoco podemos desconocer que en nuestro territorio

existen otros actores con los que podemos desarrollar
acciones conjuntas, o compartir recursos, además de los
problemas que hay en el sector: ¿qué pasa en la parroquia,
en el cantón, y en la región en que vivimos?

Es importante contactarnos con otras organizaciones del

sector, con los gobiernos parroquial, municipal y provincial;
con empresas, negocios, emprendimientos, etc.

Por último, tenemos que pensar más allá de la provincia. El

Gobierno Nacional tiene muchos programas que brindan
bienes o servicios como capacitación, asistencia técnica,
insumos, entre otros. Con el avance de la globalización,
también podemos acceder a fondos y ayuda del exterior.

Hoy en Ecuador una agrupación Waorani de la Amazonía, dedicada

a la producción, procesamiento y comercialización de cacao,
recibe fondos o ayuda técnica de una organización europea;
una cooperativa de artesanos de Ibarra vende bordados en Italia
o Estados Unidos.

Fondos y Comercialización
ayuda técnica de productos
 23

El primer contexto que tuvimos en cuenta es el relacionado

con el espacio en el que se inserta la organización. También
debemos conocer el tiempo, el momento de la historia en
que las cosas nos ocurren.

“ Si no tomamos en cuenta el contexto

estamos perdidos. Es imposible vivir aislados,
menos aún si somos una organización que
quiere solucionar problemas”.

No es lo mismo una organización hace 30 años que ahora,

todo evoluciona, ya que todo está en constante cambio;
por eso es importante romper el aislamiento y empezar a
construir redes para colaborar mutuamente.

El trabajo en red nos permite ser más productivos, facilitar

el acceso a la información, mayor efectividad respecto a la
producción de bienes y servicios, aumentar su capacidad
de gestión, ser innovadores, sobrevivir y ser resilientes en
un contexto de turbulencias, disminuyendo el riesgo al
compartirlo con las demás entidades colaboradoras y, por
último, agilidad en el logro de objetivos comunes, gracias a
la excelencia de las capacidades de cada uno.

Actividad # 6 : ANÁLISIS DEL ENTORNO A#6

Hagamos una lista de cosas que deberíamos preguntarnos

sobre cada uno de los entornos. Tratemos de ampliarla:

Entorno comunitario inmediato

¿Cuántos somos en la comunidad?

¿Cuántos hombres; cuántas mujeres?

24

¿Qué cantidad de niños, niñas y adolescentes hay?

¿Van los niños y niñas a la escuela? ¿Cuántos asisten y

cuántos no?

¿Por qué razón no asisten a la escuela?

¿A qué se dedican nuestros vecinos y vecinas? ¿Siempre

fue así?

Las personas que producen la tierra, ¿qué siembran? ¿Cómo

comercializan sus productos?

¿Cómo son las casas de la comunidad y qué servicios

básicos tienen?
 25

¿Tenemos dispensario médico cercano? ¿A qué distancia se

encuentra? ¿Cuáles son los principales problemas de salud?

¿Hay otras organizaciones e instituciones?

Entorno más lejano (ciudad, provincia, nación)

¿Hay otras organizaciones parecidas a la nuestra? ¿Podría

nombrar: - alguna que esté situada en la misma comunidad
o en las comunidades cercanas, - dos que estén en la misma
comunidad, - dos que estén en la misma parroquia, alguna
que esté en la parroquia más cercana - alguna que conozcan
que esté en alguna capital de provincia, - alguna que conozcan
que trabaje en todo el país? Al lado de cada nombre escriban
muy cortito qué hacen, qué servicios ofrecen.

El cantón, la provincia, la nación, ¿tienen políticas para

comunidades como la nuestra? ¿Cuáles conocemos?
26

¿Existe algún Programa Social del cual podamos podamos

formar parte y que sea de nuestra utilidad?

¿Existen organizaciones u organismos del gobierno que nos

puedan asesorar sobre cómo encarar y resolver nuestros
problemas? Si no conocemos ¿qué podemos hacer para
informarnos?

SUMAR PARA TRANSFORMAR, CÓMO FORTALECER EL

TRABAJO EN RED

El trabajo en red requiere un horizonte común y, aunque

debe haber equilibrio entre lo que se pone en juego y lo
que se recibe, la actitud de generosidad, de ideal en torno
al de aglutinar voluntades, motivaciones, recursos y acciones
es fundamental, como opuesto al simple cálculo de la ren-
tabilidad, la competición entre personas y organizaciones o
la lucha por el poder o el reconocimiento.

El horizonte de un objetivo común alineado con la misión

de las organizaciones de la red, más allá de las agendas o
intereses de cada una de ellas. Esto es relevante, porque
al final, quienes ponen en marcha sueños, ideas, esfuerzos,
horizontes retadores, son las propias personas, apoyadas
por sus instituciones.

Es necesario creer de verdad que un trabajo en red multipli-

ca complementariedades, conocimientos y habilidades, al
igual que con la diversidad de sus miembros que se alcanza
resultados que no se lograrían de manera individual, lo que
amplía la escala o el impacto de las acciones.
 27

Establecer relaciones de colaboración basadas en el respeto,

la confianza y la coherencia, además del reconocimiento, en
dar a cada uno lo suyo y en la reciprocidad.

Tener canales de comunicación abiertos, flexibles, pautados,

en la que los miembros puedan expresarse con libertad
y transparencia.

Establecer estructuras más abiertas y liderazgos horizon-

tales y compartidos. En la red, las jerarquías se diluyen y
flexibilizan. El trabajo en red requiere liderazgos con
autenticidad e integridad y coherencia, con la autoridad
moral que otorga el compromiso, la voluntad de servicio, las
capacidades de aportar y que promuevan la colaboración
y la participación entre sus miembros.

En las redes los liderazgos son compartidos, aquí las

relaciones se construyen sobre la confianza, no sobre
el control, capaces de arrancar consensos, evitando
personalismos y protagonismos organizativos.

El trabajo en red requiere estructuras abiertas, horizontales

y que trasciendan a los organigramas de las instituciones,
porque muchas veces sus acciones son transversales, se
desarrollan en diferentes lugares del mundo e implican a
distintas instancias o departamentos de distintas instituciones.

El trabajo en red no es sencillo. Pero cuando

se produce, sucede la magia: la posibili-
dad real de escalar las acciones y su impacto.

“Cuando sueñas solo, solo es un sueño; cuando

sueñas con otros, es el comienzo de la realidad”.

Obispo Helder Cámara.

28

Comencemos a conformar redes.

Nuestra primera acción de red la vamos a realizar entre

organizaciones.

Nuestra organización no puede funcionar aislada. Necesita-

mos relacionarnos con otras organizaciones comunitarias, con
el Estado, con organizaciones de técnicos y profesionales,
con empresas que se encuentran en nuestro contexto social...
A todos estos los llamaremos “actores sociales”.

Aquí vamos a mirar como aquellas organizaciones que

están conformadas por personas, para este caso las vamos
a llamar organizaciones de base, deciden unirse y juntar
fuerzas con otras de iguales características dependiendo
del objetivo de las mismas. Entonces este mecanismo de
unir esfuerzos es la creación de Redes de Organizaciones.

ORGANIZACIÓN DE
SEGUNDO GRADO

Representante Representante Representante Representante

Organización Organización Organización Organización
Nueva Esperanza Productores Lasso Camino Nuevo PROCECU

Como podemos observar estas redes están conformadas

por los representantes de cada organización que deciden
juntarse y establecer, acciones, objetivos conjuntos para
procurar un desarrollo territorial.
 29

Actividad # 7 : IDENTIFICAR ACTORES SOCIALES A#7

Piensen en su propia organización.

¿Con qué instituciones, organismos y personas (actores

sociales) de la comunidad, es decir de su contexto cercano,
se relaciona su organización?

¿Esas relaciones son de colaboración o conflicto?

¿Existen algunas con las que la organización no se relaciona

y podría hacerlo? ¿Cuáles?

Repasemos

Para concluir, es necesario repasar los temas principales

que tratamos en este primer módulo del cuaderno de
trabajo. Cuando repasemos estos conceptos es importante
ver siempre qué relación tienen con la realidad de su
organización.
30

p.7 La asociatividad es un medio para sumar esfuerzos y

compartir ideales a través de la unión, cooperación de
personas para dar respuestas colectivas.

Una organización es un grupo de personas que tienen

necesidades e intereses en común, que se dan cuenta
de esto, que trabajan juntas y se organizan para alcanzar
objetivos compartidos.

Tener algo Darse Organizarse Trabajar

en común cuenta juntos

Así construimos un actor colectivo.

p.21 La organización es parte de un contexto social general y

de un contexto territorial inmediato que van cambiando
con el tiempo. Allí se relaciona con distintos actores sociales:
instituciones y personas, el Estado, otras organizaciones,
empresas, etc.

p.13 Otro aspecto que considerar es la claridad de nuestro

motivo, propósito, fin o razón de ser bajo la cual nos
estamos asociando, lo que esperamos lograr a largo plazo,
para continuar con algunas definiciones que las iremos
viendo en los módulos siguientes.

p.26 Como organización, un elemento fundamental a ser

desarrollado es la habilidad del trabajo en redes de colabo-
ración, en los que se aportan recursos, conocimientos para
un proyecto en común, procurando un resultado superior
que de manera independiente no se podría obtener.
 MÓDULO 2

PLANIFICACIÓN
PARTICIPATIVA
32

¿Qué temas vamos a ver en este módulo?

¿Para qué les puede servir?

En este módulo nos centraremos en:

Comprender qué es planificar de forma 33

participativa, como una estrategia para
resolver los problemas y mejorar las
condiciones de vida de los socios y sus
familas.

¿Cómo construir una planificación 34

participativa basada en la identificación
de las demandas y necesidades de sus
asociados y asociadas?

Realizar un diagnóstico interno, partiendo 43

del reconocimiento de lo que pasa o puede
pasar en el contexto del entorno.

Establecer las diferencias entre programas 50

y proyectos, además de lo que deberíamos
tomar en cuenta para su elaboración.

¿Cómo evaluar un proyecto, definición y 58

para qué sirve?
 33

Cómo entender que es planificación participativa

En el módulo anterior, nos planteamos la misión y visión de

la organización. Es importante que lo tengamos en cuenta ya
que es de donde parte la planificación en una organización.

Para conceptualizar el significado de planificación partici-

pativa es importante preguntarnos:

¿Dónde estamos?
¿Hacia dónde vamos? ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?

¡Lo logramos!

LA SITUACIÓN
ACTUAL
Diagnóstico
interno y externo

PLANIFICACIÓN

EL FUTURO
DESEADO
Visión en el mediano
/ largo plazo

Una vez que las socias y los socios han definido cuáles son
sus demandas, necesidades o problemas, se podrán definir
qué acciones, programas o proyectos se deben plantear
para solventarlas.

¿Y luego?
34

¿Cuáles son nuestros ¿Qué tenemos que hacer para

objetivos? lograr lo que nos proponemos?
¿Qué tipo de problemas
queremos resolver? ¿Qué tipo de programas y proyectos
podemos proponernos hacer con lo
que tenemos y sabemos hacer?
¿Qué queremos
conseguir?
¿Cómo vamos a conseguir
lo que falta?

CÓMO ENTENDER QUÉ ES PLANIFICACIÓN

PARTICIPATIVA…

La planificación participativa es un camino, un método

para planear las acciones, para resolver problemas, y lograr
el mejoramiento local y el mejoramiento de las condiciones
de vida de los socios y sus familias, con la participación
activa de todos los miembros.
 35

¿Qué se puede lograr con la planificación participativa?

• Participación activa de los socios y socias de la organización.

• Desarrollo local para satisfacer las necesidades reales de

la organización.

• Identificar la capacidad de respuesta del equipo.

• Identificación de riesgos, problemas, oportunidades y

soluciones a través de acciones a corto, mediano y largo
plazo, para alcanzar el objetivo propuesto.

• Aprovechar al máximo las cualidades de cada individuo.

• Acciones basadas en criterios democráticos.

Entonces la planificación promueve el desarrollo local a

través de la intervención de todos y cada uno de los miem-
bros de la organización.

“ Se cambió la directiva y no conozco qué actividades

quedaron pendientes, ¿qué vamos a hacer ahora como
directiva? No sabemos qué quedó pendiente ” .

Si no se involucran cada uno de los miembros en la

construcción activa de la planificación (generación de
proyectos o actividades para la mejora de los procesos
internos), la organización no será sostenible (no permitirá
mantenerse en el tiempo ni generar servicios y soluciones a
las necesidades de los asociados).
36

Es bueno que todos los miembros de la organización sepan

cómo funciona, cómo se distribuyen las tareas, el tiempo
de cada actividad y cómo se toman las decisiones, ya que
de haber algún cambio dentro de los miembros de la
organización cualquier socio podrá asumir y dar continuidad
a los procesos ya establecidos.

Cuando planifica uno solo, el resto no siente a la organización

como algo propio y no se generan procesos de desarrollo.

Identificación de necesidades reales y prioritarias de la

organización.

Para iniciar el proceso de planificación es importante la

identificación y diferenciación de las necesidades reales de
los deseos, enfocándose en cubrir las necesidades básicas
humanas.

Por ejemplo, una organización muy pobre desea construir

una cancha lujosa, ¿esto es la necesidad? Creo que no,
¿Verdad? Quizás esto es un deseo nada más. Esa comunidad
debe programar un proyecto de la prioridad más alta, como
mejorar los ingresos, asegurar la alimentación, disminuir las
enfermedades, etc. Estos son las necesidades básicas.
 37

Debemos identificar bien nuestra necesidad real, ya que

invertimos recursos valiosos como dinero, tiempo, esfuerzo,
entre otros, en un proyecto organizativo. La necesidad
básica humana (NBH) significa los requerimientos básicos
para vivir en condiciones normales.

Entonces, vamos a practicar la identificación de nuestra

necesidad primordial antes de programar un proyecto.
Utilizando los resultados de la sesión anterior, analicemos
las categorías (como sectores) principales en los problemas
y sus alternativas de solución. Discutiremos y nos fijaremos
en una matriz según su importancia y urgencia de las
necesidades priorizadas por votación de los participantes
tal como se observa en la lámina. El análisis de problemas
permite identificar los inconvenientes principales de una
situación actual. Un problema no es la ausencia de una
solución, sino un estado negativo existente.

Las necesidades identificadas nos orientarán al objetivo del

proyecto organizativo.

Necesidad en común
Otras organizaciones
Roles
Estatutos
Reglamentos
Reglament tos
 38

A#8
CATEGORÍAS PROBLEMAS ALTERNATIVAS NECESIDAD PRIORIZADA
Organización
comunitaria

Producción
agropecuaria

Comercialización
(trabajo)

Ambiente
(recursos naturales)

Salud

Educación
Actividad # 8 : PROBLEMAS Y NECESIDADES

(Otros necesarios)
 39

OBJETIVOS PRINCIPALES

¿Qué queremos decir con objetivos principales? Nos

referimos a dónde queremos llegar con nuestro trabajo.

Definir los objetivos principales permite llegar a las

siguientes dos interrogantes:

“ ¿Qué queremos conseguir

con la organización…? ” 10 años

5 años

“ ¿Cómo queremos que sea

la organización dentro de
cinco o diez años…?”
Hoy

Cuando se definen los objetivos principales es más fácil

definir los temas a los que nos dedicaremos, las acciones
que tenemos que poner en marcha, cuándo, dónde y cómo.

Algunos ejemplos de objetivos de distintas organizaciones

pueden ser:

Mejorar las condiciones de vida de la comunidad instalando

servicios básicos de tal modo que en 5 años haya una red de agua
potable, caminos mejorados, todas las casas tengan energía
eléctrica, etc.

Generar capacidades de producción, planificación en las socias

y los socios de la Asociación Agrícola Río Blanco a través de
capacitaciones, que garantice la mejora de su productividad.
40

Mejorar los ingresos de las mujeres tejedoras de la Comuna La

Libertad y la conservación del Páramo de El Ángel, mediante la
sustitución progresiva de las ovejas de propiedad de las familias
de la comuna por vicuñas y alpacas.

Garantizar la renovación de la dirigencia y la gobernanza de

la organización promoviendo la participación de los socios,
especialmente mujeres y jóvenes, en los procesos de capacitación
en fortalecimiento socio-organizativo, de tal manera que se
garantice la alternabilidad y la participación activa y consciente
de los asociados.

Y así puede haber muchos otros ejemplos…

Los llamamos objetivos principales porque marcan las

grandes direcciones, las líneas o caminos que la organización
se propone seguir.

A#9 Actividad # 9 : OBJETIVOS PRINCIPALES

Definamos los objetivos principales de nuestra organización,

estableciendo los grandes caminos a seguir. Tratemos de
consensuar en dónde trabajará la organización y fijemos
una idea de cuánto queremos lograr, en qué tiempo y, si es
posible, de qué formas podemos lograrlo.

Seguridad
Salud alimentaria

Servicios Crecimiento
básicos económico
QUÉ CÓMO DÓNDE CUÁNTO TIEMPO FORMA DE LOGRARLO
41
42

Ahora redactemos nuestros objetivos principales:

Guardamos los objetivos principales

que hemos definido para nuestra organización.
Lo vamos a necesitar más adelante.
 43

ANALIZANDO NUESTRAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES,

LAS AMENAZAS Y LAS OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

Si ya tenemos claro cuáles son los principales problemas

y definimos nuestros objetivos principales, ahora tenemos
que ver qué es lo qué vamos a hacer primero y qué después
para conseguir estos objetivos.

Pero… ¿Cómo hacemos esto? ¿Qué problemas tenemos

como organización para conseguir lo que queremos? ¿Qué
tenemos? ¿Qué sabemos? ¿Qué sabemos hacer? ¿Qué no
tenemos, no sabemos o no sabemos hacer?

Entonces… ¿En qué necesitamos ayuda?

“ Yo soy albañil. Podría ayudar en los “ Tengo bastantes

arreglos del reservorio ” . conocidos en la
cooperativa, que
“ Este momento no estoy nos permite sacar
trabajando y podría gestionar un crédito como
con el GAD para el canal de organización ” .
riego que tanto nos falta ” .
“ Yo tengo una hija que siguió
contabilidad en el colegio y
podría realizar prácticas dentro
de la organización ” .
44

Cuáles son nuestras capacidades y fortalezas y cuáles son

nuestros puntos débiles, es decir los factores internos.

Muchas veces se arman grupos dentro de la organización, y

cada grupo piensa que conviene hacer cosas diferentes.

Si el tema es implementar los huertos familiares por ejemplo,

¿empezamos por tratar la tenencia de la tierra? ¿O el riego?
¿Tratamos de armar un plan para implementar los huertos?
¿Hacemos dos o tres cosas al mismo tiempo?

Preguntarnos acerca de los recursos que tenemos y los que

nos faltan, de nuestras fortalezas y debilidades, pueden
ayudarnos a decidir.

Pero para definir prioridades, también tenemos que tener

en cuenta las circunstancias que nos rodean, el contexto, o
sea los factores externos.

Tener en cuenta los factores externos supone responderse

preguntas como:

• ¿Qué está sucediendo en la comunidad, en la parroquia,

en el cantón, en la provincia, en la región, en el país?

• ¿Qué organizaciones, agrupaciones políticas o referentes

actúan en la comunidad y en la región?

• ¿Cuáles son sus intereses y necesidades? ¿Nos pueden

ayudar o se pondrán en contra nuestra?

• ¿Qué tipo de recursos están disponibles?

• ¿Son recursos personales? ¿De una institución? ¿De todos

los ciudadanos y ciudadanas?
 45

“ Ahora se vienen las elecciones y hay

que ver cómo se mueve todo según
quien gane ” .
“ Tendríamos que
aprovechar y conseguir
las tierras antes” .

“ Pense
Pensemos
emos qué pasa, si
cambia la política agraria y de
repente logramos apoyo para
conseguir insumos (semillas,
maquinaria) por ejemplo ” .

“ O se mejoran las políticas de

crédito de BanEcuador ” .

“ Y entonces…
¿Qué hacemos
primero? ”
“ ¿Conseguir recursos
“ ¿Resolver el tema de la para implementar los
propiedad de la tierra? huertos familiares? ”
¿Nos ponemos a tramitar
la concesión y mejora del
riego? ”

“ Pero si la Comunidad de Río

íoo
Blanco ya consiguió la adjudicaciónón
de las tierras para sus asociados ” .
46

Analizar lo de afuera, el entorno de nuestra organización

nos permite reconocer amenazas y oportunidades. Esto
quiere decir que todo lo que pasa fuera de la organización
influyen positiva y negativamente para conseguir nuestros
objetivos. Esas son oportunidades que tenemos que
aprovechar. Otras serán obstáculos que dificulten nuestro
camino; esas son amenazas que tendremos que sortear
y vencerlas.

Como oportunidades, podemos encontrar el apoyo de

instituciones del Estado, fundaciones, organizaciones
de desarrollo, o grupos de técnicos, que asesoren y
apoyen en el trámite de las peticiones. El apoyo también
puede venir de otras organizaciones de base similares u
organizaciones de segundo y tercer grado que comparten
el mismo objetivo.

• ¿En nuestro entorno, hay cosas que nos ayudan a lograr lo

qué queremos?

• ¿Hay factores que obstaculizan el camino?

A#10 Actividad # 10 : ANÁLISIS FODA

Primero realicen un diagnóstico interno sobre las fortalezas

y debilidades de su organización “DENTRO DE CASA”.

Luego hagan un análisis del entorno inmediato y general,

tratando de identificar amenazas y oportunidades.

Para ello tengan en cuenta a otros actores: programas de los

gobiernos local, provincial y nacional, otras organizaciones
de apoyo, otros, “FUERA DE CASA”.
 47

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Fortalezas Oportunidades
FACTORES POSITIVOS

Debilidades Amenazas
FACTORES NEGATIVOS
48

A#11 Actividad # 11 : DEFINIENDO PRIORIDADES

Teniendo a la vista un papelote con los objetivos principales

definidos en la sección anterior del módulo (página 40), y
otro correspondiente al cuadro anterior con las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (página 47), traten
de identificar qué cosas van a hacer para concretar cada
uno de los objetivos y dónde van a buscar ayuda para
compensar las debilidades o los factores del contexto que
no ayudan. Hagan una lista con ideas y pónganles un orden
de prioridad.

Ideas Orden
prioridad

Pongan especial atención en que las debilidades y ame-

nazas identificadas no los lleve a dejar de lado objetivos
principales que realmente les resultan importantes de lograr.
Sería lamentable que después de este ejercicio concluyan
por ejemplo: “Tenemos que mejorar nuestros ingresos
económicos, a través del mejoramiento de la producción agrícola
y la comercialización colectiva pero como somos una organización
débil nos vamos a dedicar a realizar una rifa.”

Conocer las debilidades y amenazas debe servir para armar

un plan y proyectos, y establecer retos que al tiempo de
cumplir con el objetivo fortalezca a la organización.
 49

Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3

PROYECTO DE PROYECTO DE PROYECTO DE
______________ ______________ ______________

Necesidad
priorizada

Disponibilidad de recursos comunitarios

Recursos
humanos

Recursos
de insumo

Recursos
financieros

Tecnologías /
conocimientos

Tiempo

Disponibilidad
de apoyos
externos

Factibilidad

Decisión
50

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

¿Qué pasos dimos hasta aquí?

“ Primero concertamos nuestra Misión, para eso definimos

nuestra visión, analizamos nuestra identidad como orga-
nización y establecimos nuestros objetivos principales. Hasta
ahí nos pusimos a pensar qué es lo que queremos lograr ”.

“ Después quisimos poner prioridades, es decir, ver

qué hacer primero y qué después para conseguir lo
que queremos. Para eso analizamos lo que pasaba
afuera de nuestra organización y diagnosticamos
nuestra situación interna” .

“ Esto nos sirvió para hacer una lista

de acciones posibles de encarar.
Primero, las más factibles (fáciles de
lograr), después aquellas para las que
no tenemos recursos o para las que
no tenemos apoyo externo o no sabe-
mos cómo encararlas ” .

“ Ahora hay que definir

cómo vamos a realizar esas
acciones. Porque me estoy
cansando de pensar y charlar
y quiero meter las manos en
la masa ” .

Es imposible encarar todos los problemas juntos, y solu-

cionarlos todos al mismo tiempo.
 51

La operación dentro de la organización nos ayuda a cumplir

los objetivos porque los divide en temas y define los pasos
necesarios hasta realizar una acción concreta. Por eso la
planificación operativa es práctica y efectiva.

La planificación participativa plantea los caminos, es decir

hacemos los planes de lo que vamos a hacer, sabemos a
grandes rasgos hacia donde queremos ir.

Cómo operar nuestra planificación nos indica cómo

recorrerlos, qué es lo que en la práctica tenemos que hacer
para cumplir los planes y alcanzar los objetivos.

De cada uno de los objetivos, pueden derivarse una o varias

líneas de trabajo. Esto depende de cuan grande sea nuestro
objetivo.

No es lo mismo construir e implementar un vivero que

pensar en el mejoramiento de la producción agrícola. Lo
primero nos toma dos o tres meses para comenzar y luego
deberá mantenerse; es una cosa puntual que tiene un
objetivo específico: “El desarrollo de plántulas mejoradas”,
esto puede definirse como un proyecto, ejecutamos una
línea de trabajo.

En cambio si nuestro objetivo es “mejorar la producción

agrícola” el objetivo es mucho más grande, puede tomar-
nos varios años y para esto será necesario hacer varias
cosas. Requiere de varias líneas de trabajo para lograrlo.
Será necesario pensar por ejemplo: a) el manejo de
suelos, b) la disponibilidad y manejo del agua para el riego,
c) la calidad y resistencia de plántulas, d) el mejoramiento
y/o la recuperación de técnicas agrícolas, etc. Estas líneas
de trabajo forman los programas y cada programa puede
estar compuesto por uno o varios proyectos.
52

En el segundo caso de nuestro ejemplo, se desarrollan varios

proyectos que se relacionan entre sí y que son necesarios,
incluida la construcción e implementación del vivero.

En la Asociación Nueva Esperanza el tema que han tratado es

“Mejorar los ingresos económicos de los socios y las socias, a través
del mejoramiento de la producción agrícola y la comercialización
colectiva”. Este es un objetivo principal.

PROGRAMA para lograr

nuestro objetivo :
PRODUCCIÓN SOSTENIBLE DE LOS
HUERTOS FAMILIARES

“ Un proyecto, incluido en el Programa

del Mejoramiento productivo, puede
ser el manejo de suelos ” .

“ Y para garantizar la calidad y

resistencia del producto… construir
el vivero… Así todos podemos
manejar la misma calidad ” .

“ Otro puede apuntar a la

conservación y manejo de las “ Y otro… capacitar a los
fuentes de agua y el sistema socios y las socias en re-
de riego ” . cuperación y mejora en
las técnicas de cultivo ” .
 53

Cuando planifican, determinan lo siguiente para mejorar la

producción:

PROGRAMA
PRODUCCIÓN SOSTENIBLE

PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3 PROYECTO 4

Manejo de suelos Gestión del agua Capacitación Implementación
y del riego técnicas agrícolas vivero

“ Pero los Objetivos plantean no solo la

mejora de la producción, establecen
también la comercialización colectiva” .

Pues bien, tendrán que hacer el mismo ejercicio planteando

las líneas de trabajo que aborden este tema y establecer
un Programa para la Comercialización Colectiva. Tendrán
como resultado dos programas con uno o varios proyectos
cada uno que les permitirá cumplir con el objetivo.

Se debe considerar la importancia que tiene el fortaleci-

miento organizativo durante el proceso de planificación y
pensar en las líneas de acción o proyectos que deberían
incorporarse, tanto a nivel estratégico como operativo.
Muchas organizaciones, se enfocan en el emprendimiento
y se olvidan de este aspecto.
54

A continuación presentamos como ejemplo un objetivo

principal que se ha definido para la Organización Nueva
Esperanza.

Garantizar la renovación de la dirigencia y la gobernanza de la

organización promoviendo la participación activa de sus miembros,
especialmente mujeres y jóvenes, en el programa de fortalecimiento
socio-organizativo, de tal manera que se garantice la alternabilidad
y la participación activa y consciente de los asociados.

PROGRAMA
FORTALECIMIENTO ORGANIZATIVO

Elaboración, Planificación, Elaboración e Plan de

implementación evaluación implementación capacitación
de normas y y control del plan de y formación
reglamentos comunicación
internos

Vamos avanzando, pero aún nos falta.

Para implementar un proyecto debemos ejecutar varias

actividades. Siguiendo el caso de la Organización Nueva
Esperanza, tomamos como ejemplo el Proyecto 4: Cons-
trucción e implementación del Vivero cuyo objetivo es
“El desarrollo de plántulas mejoradas”. Para lograr este
objetivo es necesario determinar las actividades que se
desarrollarán en el proyecto.

Los socios de Nueva Esperanza establecen las siguientes

actividades: a) diseñar el vivero, b) construir el vivero,
c) elaborar platabandas, d) preparar el suelo, d) plantar
semillas seleccionadas, e) manejar el vivero.
 55

VIVERO

A su vez para cumplir con cada actividad se establecen

tareas. Las tareas son las acciones que tenemos que realizar
para cada actividad.

Así para la actividad a) diseño del vivero, se plantean las

siguientes tareas:

1) Determinar el tipo de vivero, si es temporal o permanente.

2) Seleccionar el lugar donde se establecerá el vivero.

3) Analizar la disponibilidad y calidad de agua.

4) Analizar las características (orografía) del terreno y deter-

minar los trabajos que tendrán que hacerse para acondicionar
el terreno.

5) Disponibilidad de mano de obra y cercanía al lugar.

6) Diseño e implementación del vivero.

Una buena planificación debería considerar un ejercicio que

llegue hasta el nivel de tarea y tiene que ser desarrollado
siguiendo una lógica y secuencia que permitan alcanzar los
objetivos planteados. Cuando se planifica se va de arriba
hacia abajo, para luego ir de abajo hacia arriba y constatar
que lo planteado es coherente.
56

Mejorar los ingresos de los miembros de

OBJETIVO la Asociación Nueva Esperanza, mediante la
ESTRATÉGICO
producción sostenible y la comercialización
de los excedentes de hortalizas orgánicas
producidas en los huertos familiares.

PROGRAMA
Mejorar la productividad.

Desarrollar plántulas y semillas

mejoradas.
PROYECTO
VIVERO

1. Diseñar el vivero.
ACTIVIDADES 2. Construir el vivero.
3. Elaborar platabandas.
4. Preparar el suelo (sustrato).
5. Plantar semillas seleccionadas.
6. Manejar el vivero.

1.1 Determinar el tipo de vivero,

(temporal o permanente).
1.2 Seleccionar el lugar donde se
TAREAS
establecerá el vivero.
ACTIVIDAD 1 1.3 Analizar la disponibilidad y
calidad de agua.
1.4 Analizar las características
(orografía) del terreno y determinar
los trabajos que tendrán que
hacerse para acondicionar
el terreno.
1.5 Disponibilidad de mano de
obra y cercanía al lugar.
1.6 Diseño e implantación de
vivero.
 57

La variedad y cantidad de progra-

El mas y de proyectos dependerá de:
objetivo
estratégico • La cantidad de integrantes
que tenga la organización.
aporta a
• De que sus integrantes
cumplan con la responsabilidad
El que asumen.
objetivo del
programa
• Que exista una buena
organización interna.
aporta a
• Que cada uno tenga un rol
El claro asignado.
objetivo del
proyecto
• Que haya buena onda.

aporta a • En que se ayuden entre todos.

Las Algunas organizaciones pueden

actividades
del proyecto poner en marcha solamente uno o
unos pocos proyectos.
aporta a
Otras organizaciones tienen uno
o varios programas y proyectos al
Las
tareas mismo tiempo.

Lo importante es no abarcar más

de los que se puede hacer bien.

Aunque no se usen estos nombres en las reuniones y

asambleas, los miembros de las organizaciones discuten:
¿Cuáles serán sus objetivos principales? ¿Cuáles serán sus
programas y proyectos?

Si en una organización sus integrantes se serruchan el piso,

se sabotean entre ellos, hay conflictos de poder, y cada uno
58

tira para su lado, difícilmente podrán llevar con éxito varios

proyectos al mismo tiempo, posiblemente ni uno solo.

En cambio, si hay organización, las actividades se planifican y

hay buen clima de trabajo, la asociación se puede proponer
ampliar sus actividades, aunque también puede ponerse
un límite al crecimiento: no todo lo que funciona bien
necesariamente tiene que crecer…

Para la formulación de proyectos, generalmente los orga-

nismos que financian proveen formularios o guías para su
elaboración, según los lineamientos y necesidades propias
de cada programa, plan, política o línea de acción.

EVALUACIÓN

Para que esto sea posible tenemos que evaluar nuestras

actividades, planificaciones y proyectos.

Evaluar y monitorear nos permiten reconocer qué ajustes y

cambios son necesarios.

Evaluar significa comparar lo que realmente hemos logrado

con lo que pensábamos alcanzar. Por lo general se evalúa
cuando termina una etapa del proyecto, al finalizar el año o
en un momento definido por la organización, especialmente
cuando se evidencian problemas y es necesario considerar
cambios en su ejecución.

Nos permite aprender de las experiencias, de los aciertos, y

también de los errores.

“ Para hacer cualquier proyecto hay que estar atentos a los

cambios que ocurren sobre la marcha y ser capaces de
revisar y ajustar nuestra planificación ” .
 59

Aciertos (+) Errores (-)

Todos participaron en la Faltaron materiales de cons-

construcción del vivero.
Conseguimos semillas y
herramientas para cada
huerto.
trucción, no se pudo concluir
el vivero.
Los herramientas no alcanzaron
para todos.

Las capacitaciones estuvieron La producción mejoró pero no

buenas, aprendimos cosas
nuevas.
La producción mejoró en
calidad y cantidad.
tenemos mercados fijos.
Algunos socios no han mejorado la
calidad, esto puede afectar a todos
durante la comercialización.

Evaluar es preguntarse:

¿Se hizo? ¿En cuánto tiempo? ¿Con qué recursos se hizo?

¿Qué se logró? ¿Qué factores internos de la organización
influyeron en el proyecto? ¿Qué factores del contexto
influyeron en el proyecto? ¿Cómo? ¿Qué se hizo? ¿Cómo se
hizo? ¿Quién?

Siempre estamos evaluando en forma espontánea. La cues-

tión es hacerlo de manera ordenada y promoviendo que
participen todas las personas miembros de la organización.

Evaluación “ Evaluando se aprende y podemos

Tener en claro:
¿Por qué y para qué
evaluar?
¿Quiénes evaluarán?
¿Qué se va a evaluar?
¿Cómo vamos a evaluar?
reformular las formas de trabajo.
Podemos ser más eficientes. Lograr
nuestros objetivos al menor costo
posible. Todos los socios y lass
socias conocemos, podemoss
controlar y la rendición de
cuentas es permanente” .
60

¿Qué vamos a evaluar?

• Metodologías
• Factores externos
• Resultados
• Objetivos

Detengámonos en cada uno.

Metodologías
Se evalúan técnicas e instrumentos utilizados para llevar
adelante el proyecto. Nos preguntamos:

“ ¿Lo que se hizo? ¿Cómo se hizo? ¿Quién lo hizo? ¿En

cuánto tiempo se hizo? ¿Con qué recursos se hizo? ”

Resultados
Se evalúan los logros alcanzados; se comparan con los
objetivos principales de la organización, los objetivos del
programa y los objetivos del proyecto.

“ ¿Qué se logró? Veamos los objetivos estratégicos,

objetivos del programa y objetivos del proyecto ”.

Factores externos
Evaluamos cómo ha incidido en los resultados el contexto
comunitario inmediato y el contexto social general.

“ ¿Qué cosas de afuera influyeron en nuestro

proyecto? ¿Cómo influyeron? ”
 61

Objetivos
Se intenta ver si se alcanzaron los objetivos propuestos,
si hubo coherencias entre lo alcanzado y la misión de la
organización.

“ ¿Hay diferencia entre lo que efectivamente se logró

y lo que pretendíamos lograr? ”

Luego evaluamos la relación entre estos cuatro elementos,

tratando de ver cómo influyó cada uno de ellos para que
pudiéramos o no concretar el proyecto.

odologías
Met

Objetivos Factores externos

R e s u lt a d o s

Debemos anotar que fue pasando en cada uno de los

momentos de la evaluación, para poder ver de forma clara
la relación entre los mismos.

La evaluación no puede quedar liberada a los recuerdos.

El registro escrito es importante porque nuestra memoria a
veces falla.
62

A#12 Actividad # 12 : EVALUACIÓN

Ahora les proponemos que evalúen una actividad o proyecto
que hayan realizado en su organización. Tengan en cuenta
para ello los elementos y las preguntas que les presentamos
a continuación.

¿Qué se hizo?

¿Cómo se hizo?

¿Quién lo hizo?

¿En cuánto tiempo?

¿Con qué recursos?

¿Qué se logró?
 63

¿Qué cosas de afuera influyeron sobre nuestro proyecto?

¿Cómo influyeron?

¿Hay diferencias entre lo que se logró y lo que pretendíamos

lograr?

¿Cómo influyeron entre sí las metodologías con los

resultados, los objetivos y los factores externos?
64

Repasemos

La planificación es una poderosa herramienta de diag-

nóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas
acerca del qué hacer actual y el camino que debe recorrer
en el futuro la organización.

Cada organización tiene una “razón de ser”, una misión que

es la que guía el trabajo en común y permite sumar esfuerzos
particulares.

Cuando definimos la misión de una organización es porque

tenemos claro:

p.16 • Su visión o propósito,

• Su identidad, lo que la diferencia de otras organizaciones.

p.40 • Los objetivos principales, que marcan el lugar a donde

queremos llegar y aquellos problemas o temas que vamos a
resolver antes que nada.

p.42 Para definir los objetivos podemos hacer el análisis de los

problemas más graves, más urgentes y de aquellos que si
no se interviene hoy tenderán a agravarse.

Una vez definidos los objetivos, tenemos que pensar qué

acciones pondremos en marcha para lograrlos y cuáles de
estas acciones encarar primero.

Para esto debemos analizar:

p.47 • Qué fortalezas y debilidades tiene la propia organización;

• Qué oportunidades y amenazas nos presenta el contexto.

p.50 Una vez que definimos qué hacer antes y qué después,
llegamos a la planificación.
 65

Esta consiste en dividir los objetivos por temas, definiendo p.56

los programas y los proyectos que se incluirán en ellos.

PROGRAMA A

PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3 PROYECTO 4

Una vez que se implementen los proyectos, hay que p.58

evaluarlos. Evaluar y monitorear nos permite reconocer qué
ajustes y cambios son necesarios. Evaluar significa comparar
lo que realmente hemos logrado con lo que pensábamos
lograr hasta un momento en un proyecto. Por lo general se
evalúa cuando termina una etapa del proyecto, al finalizar el
año o en un momento definido. Nos permite aprender de
las experiencias, de los aciertos y también de los errores.

Qué vamos a evaluar:

• Metodologías: ¿Cómo se hizo? ¿Quién lo hizo? ¿En cuánto

tiempo? ¿Con qué recursos?

• Resultados: ¿Qué se logró? Los logros se comparan con

los objetivos principales, con los objetivos del programa y
del proyecto.

• Factores externos: ¿Qué cosas de afuera influyeron en

nuestro proyecto? ¿Cómo influyeron?

• Objetivos: ¿Hay diferencias entre lo que se logró

efectivamente y entre lo que pretendíamos lograr?

La evaluación ayuda a que la organización pueda lograr sus

objetivos y cumplir más adecuada y eficazmente su misión.
 MÓDULO 3

LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE

ADMINISTRARLA
68

¿Qué temas vamos a ver en este módulo?

¿Para qué les puede servir?

En este módulo nos centraremos en:

Qué tipo de estructura organizacional nos 70

permitirá alcanzar nuestros objetivos y se
adapta a nuestra realidad.

Cómo prever los recursos y costos 79

necesarios para desarrollar las acciones de
la organización.

Cómo registrar los ingresos y los gastos 93

que tiene la organización y qué tipo de
documentos “legales” se usan con mayor
frecuencia.

Para qué sirve y cómo se realiza un informe 111

económico.
 69

POR QUÉ ES IMPORTANTE ADMINISTRAR UNA

ORGANIZACIÓN

En el módulo 2 se estructuró un conjunto de acciones que

responde a un plan de trabajo, con el fin de cumplir con las
metas propuestas.

Ahora bien, para que una organización trabaje y se

desenvuelva de manera eficiente en las actividades que
va a ejecutar, deberá definir una estructura adecuada para
llegar de manera ordenada y no aleatoria a los objetivos
planteados.

Tal definición deberá responder al propósito de la

organización: “ Mejorar la calidad de vida de sus asociadas y
asociados, a través de… ”

Una organización formada por personas, por voluntad propia

y con una finalidad común, existe en tanto se constituye de
una manera formal.

Esto significa que, para la formalización de nuestra organiza-

ción, es necesario adaptarnos a las normas constitucionales,
leyes, decretos ejecutivos y demás reglamentos que corres-
pondan, según sea su naturaleza económica.

¿Qué ventajas nos trae la formalización?

Respaldo Acceso a Represen- Acceso a Tecnología e

jurídico información tatividad recursos innovación
productivos
70

En este módulo nos centraremos en dos tipos de

organizaciones:

Organizaciones sin fines de lucro (OSFL)

Existen organizaciones sociales que se conforman para

realizar acciones que permiten alcanzar el desarrollo de
sus asociados, mediante actividades de representación y
gestión. Para su reconocimiento legal, estas organizaciones
se registran en los diferentes ministerios o cualquier entidad
del sector público como SENAGUA, MAG, MIES, MIPRO,
según sea la actividad que promueven.

Ministerio de
Agricultura y
Ganadería

Así por ejemplo, si la Asociación de Mujeres Nueva

Esperanza quiere realizar actividades que mejoren sus
huertos familiares para garantizar la seguridad alimentaria
de su territorio, deberá registrarse en el Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG).

Organizaciones económicas (OE)

Son aquellas en las que sus asociados se unen para

desarrollar procesos de producción, intercambio, comercia-
lización, financiamiento y/o consumo de bienes y servicios
para satisfacer necesidades y generar ingresos, y que además
lo hacen basados en relaciones de solidaridad, cooperación
y reciprocidad. Estas se encuentran bajo la regulación para
el sector económico popular y solidario.
 71

Consu
Consumo 20 lts.
Ven
Venta 300 lts.
Pro du
Productos 60 lts.

Este tipo de organización, a diferencia de la anterior,

realizan frecuentemente actividades de producción, comer-
cialización o producción-comercialización asociativa. Por
ejemplo la Cooperativa de Producción Agropecuaria Pueblo
Nuevo se crea con el fin de acopiar y vender leche cruda,
pero además procuran mejorar su alimentación mediante
el incremento de su consumo, proveer de productos a sus
asociados y a representarlos.

Ahora bien, es importante diferenciar la administración de

la organización con la administración del emprendimiento o
negocio.

La administración de la organización es una cosa y otra la

del emprendimiento o negocio.

El emprendimiento o el negocio que la organización desarrolla

es una parte de la misma, no el todo. Esta acción es una de
muchas formas para lograr el bienestar de sus asociados.

Organización Emprendimiento
La organización decide
que se hace en el
emprendimiento, no al
revés. Por esta razón
nos centraremos en la
organización y como
fortalecerla para equi-
librar fuerzas.
72

A#13 Actividad 13 : TIPO DE ORGANIZACIÓN

Colocar un visto en el tipo de organización.

N° Organizaciones que realizan: Actividades

1 Actividades de representación OSFL

y gestión

2 Emprendimientos o negocios, OE
representación y gestión

Es importante tomar en cuenta que independientemente

de la naturaleza económica y la forma de organización que
adoptemos, su estructura se conforma de tres niveles:

Gobernante
G

Directivo
Presidente
P id t Vicepresidenta
cepresid
den TeT
Tesorera
sorera Secretario

Asesor
 73

Gobernante: Este órgano constituye la máxima autoridad;

es el primer nivel de la organización, conformado por todos
sus asociados y asociadas. Sus decisiones serán obligatorias
para todos los niveles, incluso para sus integrantes.

“ Entonces ... los socios y las socias decidimos en Asamblea; la

directiva busca la mejor forma de cumplir con el mandato
de la Asamblea; el o la presidente de la organización da las
directrices al administrador o administradora; y esta
persona busca la mejor forma y ordena a sus colaboradores
para poner en acción acción las cosas ” .
“ ¡Exacto! ... Pero además tenemos un Consejo de
Vigilancia que controla y da las alertas si las cosas no se
hacen como debe ser .”

Este nivel, de acuerdo a su marco regulatorio, está repre-

sentado por la Asamblea o Junta general de socios y socias.
Entre sus principales funciones se encuentra el legislar
políticas, crear normas y procedimientos que debe seguir la
organización.

Directivo: Este se encuentra conformado por el directorio

– presidente/a, vicepresidente/a, tesorero/a, secretario/a.
entre otros. Su función consiste en cumplir y hacer cumplir
políticas, normas, reglamentos, entre otros, que disponga el
nivel gobernante, además de administrar, planificar, dirigir,
orientar, planes, programas, otros. Normalmente quien lidera
el nivel directivo es el presidente o presidenta.

“ Entonces ... La directiva tiene que dirigir y mandar,

obedeciendo las decisiones de los socios y las socias de
la Asamblea ” .
74

Asesor: No tiene autoridad en la administración o mando

de la organización, únicamente aconseja, informa, asiste,
acompaña, prepara proyectos en diversos ámbitos jurídico,
sociales, económicos, y demás áreas que tenga relación con
la organización.

Las instituciones del Estado, como por ejemplo el MAG,

Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES),
gobiernos autónomos descentralizados (GAD), u otras, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), o la academia,
pueden ser uno de los actores que presenten asistencia
técnica o asesoramiento.

Apoyo: Da soporte y ayuda a los otros niveles, en forma

oportuna y eficiente, los que se irán creando de acuerdo
a las necesidades institucionales, las que pueden estar las
comisiones.

La estructura organizativa es el reflejo gráfico de la

estructura interna de la organización, definida de acuerdo a
los requerimientos institucionales los cuales deberán estar
reflejados en los estatutos y en el Reglamento Interno.
 75

Actividad # 14 : ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Definamos quien tiene la representación de los niveles

estudiados anteriormente.

Nivel Quien lo representa:

Gobernante

Directivo

Asesor

Apoyo

ROLES Y FUNCIONES

Ahora, una vez definida la estructura es necesario mirar el rol

y las funciones que cada uno de nosotros debemos cumplir.
Para esto veamos un ejemplo:

En una empresa las tareas están divididas; cada cual cumple

una función, ocupa un rol: hay personas que compran, otras
que venden, otras fabrican los productos y otras administran
la plata. Incluso dentro de estos grupos también hay roles,
por ejemplo entre quienes fabrican mermeladas, cada per-
sona tiene que hacer una cosa diferente y es responsable
por esa parte del trabajo.
76

División de tareas Siembra Cosecha

Comercialización Envasado Preparación

Entonces si tenemos claro nuestras funciones, ahora debe-

mos establecer la estructura de la organización, la cual nos
ayudará a que el trabajo se realice de mejor manera, con
menos esfuerzo, en forma eficiente y evitando las pugnas
entre los miembros por no saber qué tiene que hacer cada
uno, o por tomar decisiones que no le correspondían.

“ Claro, si nos dividimos las tareas, todos vamos a aportar

en el trabajo y no repetiríamos las actividades. Además
cada uno tiene sus fortalezas ” .

Por lo tanto, en las organizaciones también dividimos tareas,

nos ponemos de acuerdo para distribuir roles y funciones.

Dividimos tareas para ahorrar esfuerzos y hacer mejor

nuestro trabajo. Dividir tareas no significa que vamos a
trabajar solos. Tenemos que estar relacionados y saber lo
que hacen los otros.
 77

Se pueden hacer reuniones para informar lo que hizo

cada uno, o formar comisiones si hay mucha gente en la
organización.

Actividad # 15 : FUNCIONES
El ejercicio que vamos a hacer a continuación nos ayudará
a definir en un dibujo la estructura de la organización y sus
funciones.

Grupo 1: Nivel de gobierno

¿Quién conforma la máxima autoridad de nuestra
organización?

¿Las decisiones tomadas en Asamblea son obligatorias, para

quién?

¿Cuál es el rol y qué funciones tiene la Asamblea General?

Grupo 2: Nivel directivo

¿Quién conforma el nivel directivo de nuestra organización?

¿Cuál es el rol y qué funciones tiene este nivel?

Grupo 3: Nivel asesor

¿Quién representa el nivel asesor de nuestra organización?
78
v

¿Cuál es el rol y qué funciones tiene este nivel?

Grupo 4: Nivel asesor

¿Quién representa el nivel de apoyo de nuestra organización?

¿Cuál es el rol y qué funciones tiene este nivel?

Dibuje la estructura de la organización:

 79

OTROS ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Normativa interna

Entre estos elementos se encuentra contemplada la

normativa, con la cual la organización va a gobernar. Esto
implica inicialmente:

El estatuto de la organización, en el que se establecen

elementos generales de la organización, de los deberes,
obligaciones de sus miembros, así como los roles y funciones
de cada área definida.

El reglamento general interno, donde se especifica el

cómo se va aplicar el estatuto. Aquí se detallará de forma
específica.

En el módulo de gestión, profundizaremos en la normativa

interna que la organización podría necesitar para su correcto
funcionamiento.

Presupuesto, cómo gestionarlo e informe económico

Ahora bien, otro componente fundamental para la orga-

nización es el presupuesto con el que esta va a operar.

¿Qué es un presupuesto?

El presupuesto es una forma de identificar qué y cuántos

recursos vamos a necesitar para cumplir con una actividad
o proyecto, así como estimar cuál será el costo de cada
recurso para ejecutar la actividad o actividades propuestas.

Establecido el presupuesto, es necesario ver la forma en que

vamos a conseguir los recursos que identificamos.
80

“¿Para qué podemos necesitar

cesitar
un presupuesto? ”
Para realizar una
actividad determinada.

“ ¿Cuánto vamos a gastar para participar

en la Feria organizada por el Ministerio de
Agricultura y Ganadería, en Quito? ”

Para presentar y luego

ejecutar proyectos.

“ ¿Cuánto hay que pedir para

implementar y/o mejorar los
huertos familiares? ”
“¿Cuánto necesitamos para construir e
implementar el vivero comunitario? ”

“ ¿Cuánto cuesta por mes la

luz, el teléfono, el alquiler,
las personas que trabajan? ”
“ Para realizar cualquier
Para el actividad, para cumplir
funcionamientoto con
c cualquier proyecto,
mismo de la para
p hacer las cosas bien,
organización.
n. tenemos
t que saber qué
rrecursos necesitamos ” .
 81

Recursos es todo lo que se necesita para cumplir con

una actividad.

“ Según la actividad o el tipo de proyecto, los

recursos varían. Entre otros podemos señalar:
pasajes, alimentación, hospedaje...”

“ Semillas, asesoría técnica, ma

materiales
aterialess
para las cajas de compostaje, mangueras
para el riego. ..”

“ Sueldos, materiales de oficina, ...”

“ Herramientas y equipos, ...”

82

Actividad # 16 : PRESUPUESTO

Piensen en un proyecto de su organización. Puede ser un

proyecto en marcha o algo que están por empezar. Pueden
usar también el proyecto que ustedes pensaron en la
actividad del Módulo 2 (en la página 49).

Hagan una lista con los recursos que ustedes creen que
van a necesitar. Pongan cada tipo de recurso bajo el título
correspondiente:

Recursos humanos Recursos técnicos

Recursos materiales Recursos financieros

 83

Una vez identificados los recursos nos toca ponerle precio

a cada cosa, para saber cuánto suman los costos de una
actividad o proyecto.

“ Me queda claro lo de ponerle precio a cada

uno de los recursos ” .

“ Entonces
Entonces…
s… ¿s
¿será
será que los costos
costoos
es lo mismo presupuessto? ”
missmo que el presupuesto?

Los costos son el valor en dinero de los recursos que se

necesitan para realizar una actividad.

En cambio, un presupuesto es la estimación o el cálculo

anticipado de los costos de una obra o actividades de un
proyecto.
84

Presupuesto para la construcción del vivero comunitario

Rubro Recurso Cantidad/ Valor Total

tiempo unitario
Materiales Caña guadúa 30 5,00 150,00
Cemento 8 quintales 8,20 65,60

Plástico de 1 rollo 215,00 215,00

invernadero (70 m)
Sarán 140 m 4,00 560,00
Clavos 2 ½” x 5 k g 5,00 25,00
Piedra/ripio 10 quintales 5,00 50,00
Arena 10 quintales 5,00 50,00
Mano de obra 1 albañil 10 días 25,00 250,00
2 medio 10 días 15,00 300,00
oficial albañil
Herramientas Martillo 3 8,00 24,00
Pala 3 10,00 30,00
Pico 3 26,00 78,00
Carretilla 1 45,00 45,00
Valor total 1.842,60

“ Yo me quedé pensando en la mano de

obra, ya averigüé cuánto cobra el albañil por
día, entonces ese valor tengo que multiplicar
por los diez días que llevaría el trabajo ” .
 85

Tener un presupuesto nos permite: conocer cuánto vamos

a gastar, analizar cuánto tenemos, cuánto nos falta y dónde
podemos conseguir esos recursos; priorizar el gasto y tam-
bién nos facilita controlar los recursos de la organización
mientras se ejecutan las actividades. Nos ayuda a no gastar
más de lo que queremos y tenemos para no endeudarnos
más de lo que podríamos pagar.

Si hacemos, por ejemplo, una kermesse para recaudar fondos y

conseguir recursos para la construcción del vivero.

Conocer cuánto nos cuesta montar los juegos, comprar premios,

bebidas, alimentos y demás gastos, nos permite:

i) Ver si lo que tenemos nos alcanza o si necesitamos pedir crédito o

cuotas extras a los socios para cubrir los gastos.

ii) Calcular cuánto deberíamos cobrar por la entrada, el precio para

participar en cada juego, para la venta de bebidas y alimentos y de
antemano saber la posible ganancia que obtendríamos.

iii) Controlar que el gasto se haga de acuerdo a lo presupuestado.

86

En toda actividad podemos diferenciar los costos directos

de los costos indirectos.

Los costos directos son los valores de los recursos que se

usan en una actividad o proyecto específico.

Construcción Comida
del vivero para la
kermesse

Por ejemplo, el cemento, la caña guadúa, los clavos, el plástico, la

mano de obra son recursos que se usan en la construcción del vivero;
o si nos referimos al ejemplo de la Kermesse, la comida y los premios
si organizamos el evento para recaudar fondos.

Los costos indirectos se refieren a gastos o a elementos

que se usan en varias actividades o proyectos, por lo general
servicios que tenemos que pagar, pero que no podemos
cargar todo en una sola actividad.

Por ejemplo: si el local y los recursos de la organización se usan para

varios proyectos al mismo tiempo, los costos para mantenerlo son
costos indirectos. Estos deben cargarse proporcionalmente según la
actividad o el proyecto. Si utilizamos la energía eléctrica del local de
la organización para los equipos de amplificación que se utiliza en la
kermesse no podemos cargar la cuenta mensual al evento, tampoco
es pertinente que no carguemos nada, porque… ¿de dónde saca la
organización para pagar el servicio?
 87

Para facilitar el cálculo de los costos indirectos de una

actividad o proyecto les presentamos una lista de algunos
rubros a considerarse:

• Electricidad.
• Teléfono.
• Arrendamiento del local; si es propio, el pago de impuestos
prediales.
• Materiales de oficina y fotocopias.
• Gastos para mantener el funcionamiento legal de la or-
ganización (balances, sellos, certificaciones, trámites, etc.).
• Traslados para hacer gestiones institucionales.
• Intereses y costos por servicios que cobra el banco.
• Limpieza del local.
• Reposición y mantenimiento de equipos que sirven a varios
proyectos como computadoras, vehículos, impresoras, etc.

En todos los presupuestos hay que considerar estos costos.

Para ello, primero es conveniente tener un presupuesto
mensual de todos estos gastos, para luego hacer los cálculos
correspondientes de acuerdo a la duración e incidencia de
la actividad o proyecto.

“ Pero... ¿Cómo lo hacemos? ”

88

A continuación, se presenta un ejemplo. Los recursos varían

y se tiene que calcular en función a las necesidades y realidad
de cada organización.

Costo indirecto Promedio mensual

Arriendo 150
Teléfono 50
Electricidad 24
Agua potable 16
Materiales de oficina y fotocopias 70
Balances, contabilidad, trámites 100
Traslados y viáticos 80
Intereses bancarios 15
Costos por servicios bancarios 20
Gastos de limpieza 125
Mantenimiento y actualización de 150
computadoras y equipos, software
Mantenimiento vehículos 200
Total de costos indirectos mensual 1000

Sigamos con el ejemplo anterior y digamos que la organización

desarrolla tres actividades puntuales y dos proyectos al mismo
tiempo.

Las actividades que desarrolla la organización son: un taller en

contabilidad, una capacitación en abonos orgánicos, un taller sobre
declaraciones de impuestos ante el Servicio de Rentas Internas (SRI).

Los proyectos: a) construcción e implementación del vivero comu-

nitario, y b) manejo de fuentes de mejoramiento del riego.
 89

Para cada una de estas actividades y para los proyectos

se puede calcular cuánto se va a usar de estos costos
indirectos e incluir el costo de esa parte en el presupuesto
correspondiente dándole el valor proporcional.

“ A ver… si quiero formular un nuevo proyecto y,

supongo que este puede tomar un cuarto del
tiempo del uso del local de la organización y un
cuarto de los recursos de la organización, entonces
debo calcular unos 250 dólares de costos indirectos
e incluir en su presupuesto ” .

Hasta aquí hemos visto que necesitamos hacer una lista con
todos y cada uno de los recursos que necesitamos, como si
estuviésemos espulgando, es muy importante incluir todo lo
que necesitamos. Y después hay que ponerle los precios a
cada uno, o sea calcular el costo.

Pero también necesitamos saber de dónde vamos a

conseguir esos recursos…

Por ejemplo, para construir el vivero las socias y los socios

pueden poner una cuota, se puede hacer una minga,
alguien puede prestar las herramientas, otros/as pueden
donar materiales.

No siempre hay que tener fondos para comprar o pagar todo.

Seguro que en la organización hay recursos disponibles.

A partir del presupuesto podemos ver lo que ya tenemos

y lo que hace falta conseguir, sea por donación, compra o
préstamo.
90

Actividad # 17 : COSTOS

Para entender en la práctica esto de hacer un presupuesto,

tomen el ejercicio anterior en el que ya identificaron los
recursos necesarios, calculen sus costos directos, saquen
los costos indirectos que intervienen en esa actividad o
proyecto y hagan un presupuesto.

A. COSTOS DIRECTOS
Rubro Recurso Cantidad o Precio Precio total
tiempo de unitario (cantidad
trabajo x precio
unitario)
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
 91

$ $
$ $
$ $
$ $
$ $
Total costos directos $
B. COSTOS INDIRECTOS (Mensual)
Rubro Promedio mensual
Arriendo $
Teléfono $
Electricidad $
Agua potable $
Materiales de oficina y fotocopias $
Balances, contabilidad, trámites $
Traslados y viáticos $
Intereses bancarios $
Costos por servicios bancarios $
Gastos de limpieza $
Mantenimiento y actualización de $
computadoras y equipos, software
Mantenimiento de vehículos $

Valor mensual costos indirectos $

92

Luego analizamos el tiempo y uso de recursos para calcular

la parte proporcional de costos indirectos que se asigna al
proyecto.

Ponemos tres filas asumiendo que la actividad o proyecto

durará tres meses pero también consideramos que los
recursos se usen más en unos meses y en otros menos. Si
en el ejercicio que ustedes están realizando la actividad o
proyecto dura más de tres meses, deberán aumentar las filas
según la duración de su ejemplo.

C. COSTOS INDIRECTOS DE LA ACTIVIDAD /PROYECTO

Cantidad de meses % Valor de ese porcentaje
en dólares
$
$
$
$
$
$
Total de costos indirectos $
utilizados por el proyecto

Finalmente, para tener el costo total de la actividad o

proyecto, ponemos el valor total de la plantilla A. Costos y
el total de la plantilla C. Costos indirectos de la actividad/
proyecto. Los resultados de la suma de los costos directos y
el valor total de los costos indirectos es el valor sobre el cual
debemos analizar la posibilidad de financiarlo.

Resumen de los costos del proyecto o actividad Valor de costos

Total de costos directos $
Total de costos indirectos $
COSTOS TOTALES $
 93

Ahora vamos al segundo tema de este Módulo.

REGISTRO DE COMPROBANTES

“ ¿Cuánto recaudamos
en la kermesse? ”
“ Y más o menos
nos 800 dólares ” . “ ¿Cómo más
un
unos
o menos? ”

“ Y si vio que don Lucho estaba vendiendo

el hornado y se fue guardando la plata en el
bolsillo, porque no vendimos cupones
bols
om el año pasado”.
“ Pero yo vi que el
como
co
hijo le pedía plata
para los jueguitos a
cada rato ” .
“ ¿Guardaronn los cupones “ No me acuerdo
de las entradas, los juegos,
g donde las ppuse ”.
orrnado? ”
las bebidas, el hornado?

“Así, no vamos
a construir el vivero
comunitario nunca ”.

Un viejo refrán dice: “ Cuentas claras conservan la amistad ”.

94

En cualquier organización, para hacer las cosas bien y

mantener las cuentas claras, es necesario anotar TODAS las
transacciones económicas que realicemos: lo que se cobra,
lo que se paga, lo que se presta, las donaciones que se
reciben (sea en dinero, trabajo o en cosas), lo que se regala.
TODO, y hay que ser maniático, obsesivo y prolijo.

“ Y..., ¿quién tiene la plata? ”

¿Dónde se anota la entrada y salida de dinero y recursos?

En planillas o en libros de contabilidad preparados espe-

cialmente para anotar los datos de los comprobantes que
justifican la salidas o entradas de dinero de la organización.

Estas planillas tienen varias columnas. Como podemos ver,

nuestro ejemplo tiene siete columnas, en cada una de ellas
va un dato específico sobre cada ingreso (entrada) o egreso
(salida) de dinero. Son datos básicos que nos permiten
conocer cuándo se realizó la transacción, cuál fue su objeto,
con quién, el tipo de comprobante y su número, por cuánto
fue el ingreso (HABER) o el egreso (DEBE) y el valor que nos
queda o nos falta (SALDO).

Estas planillas permiten entender o acordarse de cada

ingreso (entra) o un egreso (sale). Todo lo que entra va a la
columna HABER y se acredita (SUMA) y todo lo que sale va
a la columna DEBE y se debita (RESTA).
 95

La FECHA en que entró o salió el dinero (día / mes / año).

El DETALLE de qué se trata la operación: qué se compró, qué
se vendió, qué se donó, qué aportes se recibieron.
El PROVEEDOR o la persona con la que se hizo
la operación, quién nos vendió, quién pagó la
cuota, etc.

(+) (–) (=)

FECHA DETALLE O CONCEPTO PROVEEDOR O APORTANTE COMPROBANTE DEBE HABER SALDO

05/01/19 Plata que hay en caja Saldo planilla anterior Planilla anterior $ 1.200 $ 1.200
05/01/19 Pago teléfono CNT Factura B $ 80 $ 1.120
7202-04500093
06/01/19 Comida y bebida para Almacén Don Roque Ticket B $ 270 $ 850
la kermesse 001-00000450
08/01/19 Entradas vendidas en Vecinos y socios Talonario $ 620 $ 1.470
la kermesse entradas 001-124

El TIPO de comprobante y su IDENTIFICACIÓN

si es una factura A,B o C, si es un recibo, un ticket,
una nota de venta o si no se tiene ningún
comprobante.
El HABER, la cantidad de plata que se recibió,
que entró en la organización.
El DEBE, la cantidad de plata que se pagó,
que salió de la organización.
El SALDO, la cantidad que queda en caja
luego del egreso e ingreso en cada línea.

¿Por qué se anotan los ingresos en una columna y los

egresos en otra columna diferente?

Porque así es más fácil diferenciar que entró y que salió,

también nos permite sumar todos los ingresos y los egresos
por separado. Cuando completamos la planilla o el ejercicio
mensual sabemos con precisión los valores exactos y
podemos comprobar si en el período de registro gastamos
menos o más de lo que recaudamos, es decir, vemos el
balance entre ingresos y egresos.
96

Hay una tercera columna llamada SALDO donde se anota

la cantidad de dinero que queda en la caja o el banco
luego de cobrar o pagar cada cosa, es decir, es la suma del
ingreso (HABER) o resta del egreso (DEBE); es el resultado
económico de cada movimiento.

Para obtener el saldo actualizado, se toma el saldo que

quedó del movimiento anterior y se le resta lo último que
salió (que estaría anotado en la columna DEBE) o se suma el
ingreso o cobro, lo último que entró (anotado en el HABER).

Una forma simple para comprobar si hemos restado y

sumado adecuadamente durante un ejercicio contable,
puede ser semanal o mensual, podemos sumar el primer
saldo de la plantilla más todo lo registrado en la columna
HABER y sacar el resultado 1, luego, aparte sumar todo lo
que está registrado en la columna DEBE, se saca el resul-
tado 2. Finalmente, sacamos la diferencia (resta) entre el
resultado 1 y el resultado 2. El saldo final de la plantilla debe
coincidir con nuestro resultado.
FECHA DETALLE O CONCEPTO PROVEEDOR O APORTANTE COMPROBANTE DEBE HABER SALDO

1/10/2019 Plata que hay en caja Saldo ejercicio 1,200.00 1,200.00

o en banco anterior
2/10/2019 Pago teléfono CNT Factura B 80.00 1,120.00
5/10/2019 Comida y bebida para Almacén Don Roque 7202-04500093 270.00 850.00
kermesse Ticket B
5/10/2019 Compra papel y Papelería El Lápiz 001-00000450 3.80 846.20
marcadores Recibo s/n
5/10/2019 Platos y vasos Víveres La Esquina Nota Venta RISE 21.00 825.20
desechables kermesse 002-001-00150
6/10/2019 Entradas vendidas Vecinos y Socios Talonarios de 620.00 1,445.20
kermesse entradas 001-241
7/10/2019 Balance parcial ingresos-egresos (Control) 1,820.00 374.80 1,445.20

“ Para comprobar, sumamos todas las

cantidades de la columna del DEBE, luego
toda la columna del HABER, y restamos ”.
1,820.00
− 374.80
1,445.20
 97

En la caja o en el banco siempre debe estar la misma

cantidad de dinero que la última cifra que aparece en
la columna SALDO. Si hay menos plata, o hay un error,
nos olvidamos de registrar un comprobante, sumamos o
restamos mal, algo o alguien debe ser el responsable. Por
eso es importante controlar constantemente y no tener que
apelar a la memoria.

“ El saldo me da que debería tener 700 dólares en

caja, pero cuento y tengo solo 630” .
“ ¿Te habrás olvidado de
anotar algo? ¿Desde cuándo
no haces cuentas? ”

“ Desde hace
850

tres meses ” .
+100
-200
-50

$700

“ ¡Sonamos! ”

¿Cómo se usan?

Anotamos todo aquello que implique movimiento de dinero,

detallamos a que se refieren, si son objetos (por ejemplo
ladrillos, papel, tinta para la impresora, comida, etc.) o ser-
vicios (de plomería, de flete o transporte, asesoramiento
contable, etc.) que tienen un valor en dinero. Todo lo que
anotamos figura en los comprobantes, que son nuestro
respaldo. De ahí que el registro contable debe sustentarse
en el archivo ordenado de los comprobantes.
98

¿Qué son los comprobantes?

Los comprobantes son documentos que hacemos o pe-

dimos para cada transacción económica o movimiento de
dinero. Cada vez que las cosas o el dinero cambian de mano
se hace una transacción económica. Una compra, una venta,
recibir o dar un crédito, prestar algo o recibir un regalo o
una donación.

Los comprobantes nos permiten llevar el registro de las ope-

raciones o transacciones que se realizan en la organización.

En el ejemplo que tomamos, sobre la kermesse para

recaudar fondos, la organización tiene que guardar los
comprobantes de todo lo que se compró para hacer el
evento: las bebidas, la comida, los premios para los juegos,
la contratación de los equipos de sonido y la música, etc.
Pero también deben tener comprobantes que demuestren
cuanto se recaudó y entró a la organización. Para ello, en
ejemplo de la kermesse, la organización decidió utilizar
un talonario numerado. Esto les permite saber cuánto se
vendió en entradas, comida, bebida, juegos etc.

Lo mismo pasa cuando una organización vende su

producción comunitariamente. Para que le paguen es ne-
cesario emitir un comprobante, su copia es el documento
que debe archivarse como respaldo del ingreso. Si realizamos
correctamente los registros y manejamos adecuadamente
el archivo de los comprobantes, entonces administramos la
organización con transparencia.

No solo los miembros de la organización se sienten tranqui-

los y confían en su dirigencia, sino que cuando requieren el
apoyo de instituciones públicas o privadas o necesitan un
préstamo de un banco, pueden comprobar lo que dicen. Se
gasta en lo que se debe y además es fácil de comprobarlo.
 99

“ Claro necesitamos reunir todos los

comprobantes de los gastos para tener un
control, y para que todos sepan en que se
usó el dinero. Así vamos administrar bien y
en forma transparente ” .
“ Si no tienes registros ni
comprobantes, después no puedes
rendir cuentas en los proyectos que
nos subsidian ” .

“ ¡Ajá! Son la prueba dee

que la compra fue realizada ” .

¿Cuáles son los comprobantes que usamos1?

Comprobante de venta es todo documento autorizado

que acredita la transferencia de bienes o la prestación de
servicios lícitos, es el respaldo de la propiedad de un bien.

1 La información referente a comprobantes ha sido tomada de boletines,

instructivos e información publicada en la web del SRI.
100

Además de ello, si es una organización con personería

jurídica, tiene Registro Único de Contribuyentes (RUC) y
está sujeta a obligaciones fiscales, sustenta la deducción
de costos y gastos del Impuesto a la Renta. De acuerdo a
la normativa vigente en el país, la entrega de este tipo de
documentos es obligatoria cuando se transfieren bienes, o
se prestan servicios.

Los recibos o notas de venta que encontramos en las

papelerías no son documentos autorizados por el SRI; sin
embargo, puede utilizarse si se transfiere un bien o servicio
menor a la cantidad de 4,00 dólares, y quien transfiere el
bien o presta un servicio ocasional y no tiene RUC.

Fecha ...... /...... /......

Recibí de........................................................................
la cantidad de................................................................
por concepto de............................................................

Total $ Firma..........................

“ El SRI es el organismo nacional

que recauda impuestos ” .

“ RUC: Es un número de
identificación otorgado por el
SRI a personas naturales y
jurídicas que realizan activi-
dades económicas, las mismas
que generan impuestos ”.

Los comprobantes de venta autorizados por el SRI son los

siguientes:
 101

Facturas: Emitidas por sociedades o personas naturales que

tienen RUC y tiene derecho a crédito tributario.

“ En este recuadro están

los datos del documento”.
“ En este espacio están los Nombre Comercial
datos del emisor (la persona
que entrega la factura) ”.
(si consta en el RUC)
Razón social del emisor
Dirección de la matriz y de
la sucursal (si corresponde)
R.U.C. 1790112233001 RUC del emisor
Nombre Comercial
PAMELA JESSICA ANCHALLA PEREZ FACTURA Tipo de documento
No. 002-001-123456789 Numeración en secuencia
Dirección Matriz: Páez N22-53 y Ramírez Dávalos
Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre
AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA Fecha de autorización
Sr (es) María Rosa Cabezas RUC/CI 1701234567 Nombre completo y
RUC/CI comprador
Fecha de Emisión 7 / Nov / 19 Guía de Remisión 002-001-987654321 Fecha de emisión y
PRECIO VALOR
Número Guía de Remisión
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
UNITARIO TOTAL (donde está el detalle de
lo que se ha vendido)
2 Kilos de tomate 2.00 4.00 Cantidad, descripción del
producto o servicio, precio
1 Frasco de mermelada 3.00 3.00 unitario y valor total

“ En este espacio van los Forma de pago

datos de la transacción”. VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA Fecha de caducidad
Subtotal 12% 3.00 Detalle del subtotal, con y
FORMA DE PAGO
Subtotal 0% 4.00 sin impuestos, descuentos,
“ Se debe incluir los datos
valor total a facturar
Efectivo
x Descuento -
completos de una imprenta
Dinero Electrónico
7.00
autorizada por el SRI ”Tarjeta
Subtotal
. de Crédito/ Débito IVA 12% 0.56 Firma de quien realiza
la compra
Otros Recibí Conforme
Valor Total 7.56
Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar
RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234
Razón social / Nombre
Comercial / RUC /
Original: Adquiriente / Copia: Emisor Número de autorización
* En caso de ser designado incluir: CONTRIBUYENTE ESPECIAL No. Resolución 1234
* En caso de estar obligado a llevar contabilidad incluir: OBLIGADO A LLEVAR CONTABILIDAD Designación especial a
cargo del SRI

“ Recuerda que la nota de venta original se entrega

al comprador, la copia la guarda el emisor ”.

“ Además, se debe incluir otros datos importantes sobre el contribuyente como

si está obligado a llevar contabilidad o se trata de un contribuyente especial ”.
102

Notas de venta - RISE: Son emitidas exclusivamente por

contribuyentes inscritos en el Régimen Simplificado. Existen
las notas de venta (a) y notas de venta simplificado (b).

“ En este espacio están los datos

del emisor (la persona que
entrega la nota de venta)”.
“ En este recuadro están
a) los datos del documento”.
Nombre Comercial
(si consta en el RUC) Nombre Comercial R.U.C. 1717888713001 RUC del emisor
Razón social del emisor PAMELA JESSICA ANCHALLA ANDA NOTA DE VENTA - RISE Tipo de documento
Tipo de contribuyente, Contribuyente Régimen Simplificado
Actividad de comercio hasta $150,00
No. 001-001-123456789 Numeración en secuencia
categoría y monto máximo AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
Dirección Matriz: Páez N22-53 y Ramírez Dávalos
Dirección de la matriz y de Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA Fecha de autorización
la sucursal (si corresponde) Manuel Robles Mejía 1707654321
Sr (es) RUC/CI Nombre completo y
RUC/CI comprador
Fecha de Emisión 7 / Nov / 19
Fecha de emisión
PRECIO VALOR
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
UNITARIO TOTAL

1 Pastel de chocolate 20.00 20.00 Cantidad, descripción del

“ En este espacio van los producto o servicio, precio
datos de la transacción”.
unitario y valor total

Valor Total 20.00 Valor total (incluido impuestos)

VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA
Fecha de caducidad
Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar
RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234 Razón social / Nombre
Comercial / RUC /
Original: Adquiriente / Copia: Emisor
Número de autorización

“ Se debe incluir los datos

completos de una imprenta “ Recuerda que la nota de venta original se entrega
autorizada por el SRI ”. al comprador, la copia la guarda el emisor ”.

b)

Nombre Comercial R.U.C. 1717888713001 RUC del emisor

PAMELA JESSICA ANCHALLA ANDA NOTA DE VENTA - RISE Tipo de documento
Contribuyente Régimen SImplificado No. 001-001-123456789 Numeración en secuencia
Actividad de comercio hasta $150,00

Dirección Matriz: Páez N22-53 y Ramírez Dávalos

AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA
Fecha de autorización
Fecha de Emisión 21 / abril /2018 Valor Total 20.00 Fecha de la compra
y valor total (incluido
Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA
RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234 impuestos)
Destinatario Original: Adquiriente / Copia: Emisor
 103

Tiquetes emitidos por máquinas registradoras: Son válidos

siempre que en él consten los datos de la organización.
Muchos tiquetes emitidos por máquinas se los realiza
en transacciones con usuarios finales, no identifican al
comprador, si este es el caso, para sustentar el gasto se
debe exigir una factura o nota de venta - RISE.

“ En este recuadro MANUEL JOSÉ ROBAYO MEJÍA Razón social del emisor
están los datos del
emisor y del PANADERÍA MEJÍA Nombre Comercial
documento ”.
(si lo hay)
RUC 1701246875
Av. Amazonas N2-160 RUC y Dirección
CASIO / TK400 / 15335 - F Marca, modelo y
número de serie
No. Autorización S.R.I. 1234567890 Número de autorización SRI
TIQUETE No. 0145 Tipo de documento y
número en secuencia
Nombre Completo Sr(es): EUGENIA PERALTA

RUC o CI adquiriente RUC/CI: 1709998247001

Fecha y hora 14/04/2018 11:32

Cantidad 6x 0.25 Valor unitario

Descripción del Pan Integral 1.50 Valor total
bien o servicio
1x 0.75
“ En este espacio van los
datos del comprador y de
la transacción ”.
Café Negro 0.75

Subtotal de la venta SUBTOTAL 2.25

“ Al final del tiquete se

Impuestos IVA 0.27

Total de la venta TOTAL 2.52

debe colocar si está
Forma de pago designado como
contribuyente especial ”.
EFECTIVO 5.00

CAMBIO 2.48

Destinatario Original: Adquiriente / Copia: Emisor

* En caso de ser contribuyente RISE incluir:

RISE o RÉGIMEN SIMPLIFICADO

Liquidaciones de compra de bienes y prestación de

servicios: La emite la organización cuando la persona natural
que nos vende o presta un servicio, por diversos motivos,
no pueden emitir comprobantes de venta, los extranjeros
residentes fuera del país, y las sociedades extranjeras que
no tienen representantes legales en el país.
104

Este tipo de comprobante es importante y se debe solicitar

su emisión al SRI, pues nos permite registrar los movimientos
de dinero cuando el emprendimiento de la organización
compra a sus asociados/as productos y los transforma y/o
comercializa colectivamente y los socios/as no tienen notas
de venta. Así mismo cuando nos prestan un servicio o nos
venden algún bien o insumo. Cuando la compra a un solo
socio-proveedor es seguida (varias veces al mes) se puede
registrar en una sola liquidación de compra en la que conste
la totalidad de las transacciones realizadas con la misma
persona.

La autorización del SRI y la impresión de este tipo de

documentos se hacen a través de una imprenta autorizada.

“ En este espacio están los datos

del emisor (la persona que “ En este recuadro están
entrega la liquidación) ”. los datos del documento”.

Nombre Comercial
(si consta en el RUC) Nombre Comercial R.U.C. 1717888713001 RUC del emisor
LIQUIDACIÓN DE COMPRAS DE Tipo de documento
Razón social del emisor PAMELA JESSICA ANCHALLA ANDA BIENES Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS
No. 001-001-123456789 Numeración en secuencia
Dirección de la matriz y de Dirección Matriz: Av. Brasil N22-53 y Carvajal
la sucursal (si corresponde) Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA Fecha de autorización

“ En este espacio van los Sr (es) Manuel Robles Mejía RUC/CI 1707654321 Nombre completo y
RUC/Cédula proveedor
datos de la transacción”. Fecha de Emisión 7 / Nov / 19 Dirección Shyris E3-441
Fecha de emisión y
dirección del proveedor
PRECIO VALOR
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
UNITARIO TOTAL Cantidad, descripción del
bien o servicio, precio
1 Flash memory 20.00 20.00 unitario y total
VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA Subtotal 12% 20.00 Subtotal gravado 12%
Razón social / Nombre
Subtotal 0% Subtotal gravado 0%
Comercial / RUC / Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar
Subtotal 20.00 Subtotal sin impuestos
Número de autorización RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234 IVA 12% 2.40 Valor del IVA
Original: Adquiriente / Copia: Emisor Valor Total 22.40 Valor total
* En caso de ser designado incluir: CONTRIBUYENTE ESPECIAL No. Resolución 1234
* En caso de estar obligado a llevar contabilidad incluir: OBLIGADO A LLEVAR CONTABILIDAD

“ Se debe incluir los datos “ Recuerda que la liquidación original se entrega al

completos de una imprenta proveedor, la copia la guarda el emisor ”.
autorizada por el SRI ”.
 105

Además de los comprobantes de venta, existen otros

documentos complementarios autorizados por el SRI, los
mismos que deberán ser registrados y archivados con los
comprobantes de venta a los que hacen referencia.

Comprobantes de retención son los que acreditan la

retención del impuesto, lo efectúan las personas o empresas
que actúan como agentes de retención.

Cuando se realiza una venta a una empresa que es agente

de retención, esta descuenta automáticamente del pago
un porcentaje del IVA y un porcentaje del Impuesto a la
Renta. Por lo tanto el pago recibido por la organización será
menor que el establecido en la factura. El comprobante de
retención permitirá incluir este rubro en la contabilidad de la
organización, caso contrario habrá un faltante no registrado.

“ En este espacio están los datos

del emisor (la persona que “ En este recuadro están
entrega la retención)”. los datos del documento”.

Nombre Comercial
(si consta en el RUC)
Razón social del emisor
Dirección de la matriz y de
la sucursal (si corresponde)
Identificación sujeto pasivo
retenido (Nombre/RUC o CI)
“ En este espacio van los
Nombre Comercial R.U.C. 1717888713001 RUC del emisor
PAMELA JESSICA ANCHALLA ANDA COMPROBANTE DE RETENCIÓN Tipo de documento
No. 001-001-123456789 Numeración en secuencia
Dirección Matriz: Av. Brasil N22-53 y Carvajal
Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA Fecha de autorización
Manuel Robles
Sr (es) Fecha de Emisión 7 / Nov / 19 Fecha de emisión
RUC/CI 1707654321 Tipo de comprobante Factura Tipo de comprobante
de venta
No. de comprobante 001-002-000065

datos de la transacción”.
Número de comprobante
de venta
EJERCICIO BASE IMPONIBLE PARA IMPUESTO % DE VALOR
FISCAL LA RETENCIÓN RETENCIÓN RETENIDO
Ejercicio fiscal (año)
2018 2,000.00 RENTA 8% 160.00 Valor retenido
Valor de la transacción
Impuesto sobre el que 2018 240.00 IVA 100% 240.00 Porcentaje aplicado
se efectúa la retención
VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA Fecha de caducidad
Firma del agente
de retención Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar
RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234 Datos completos de
la imprenta
Firma del Agente de Retención Original: Sujeto pasivo retenido
Copia: Agente de retención Destinatarios
* En caso de ser designado incluir: CONTRIBUYENTE ESPECIAL No. Resolución 1234
* En caso de estar obligado a llevar contabilidad incluir: OBLIGADO A LLEVAR CONTABILIDAD

“ Se debe incluir los datos

“ Recuerda que la retención original se entrega al completos de una imprenta
sujeto pasivo retenido, la copia la guarda el emisor”. autorizada por el SRI ”.
106

Documentos complementarios son los comprobantes de

venta, cuya finalidad es la siguiente:

Nota de crédito: Nos la dan cuando nos facturan de más

o cuando devolvemos una mercadería pero el vendedor no
quiere devolver el dinero que pagamos. Tiene los mismos
datos que la factura e indica un crédito que tenemos como
compradores para adquirir algo en el futuro. Se emiten
para anular operaciones, aceptar devoluciones y conceder
descuentos o bonificaciones.

“ En este espacio están los datos

del emisor (la persona que “ En este recuadro están
entrega la nota de crédito)”. los datos del documento”.

Nombre Comercial
(si consta en el RUC) Nombre Comercial R.U.C. 1717888713001 RUC del emisor
Razón social del emisor PAMELA JESSICA ANCHALLA ANDA NOTA DE CRÉDITO Tipo de documento
No. 001-001-123456789 Numeración en secuencia
Dirección de la matriz Dirección Matriz: Av. Brasil N22-53 y Carvajal
y de la sucursal Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre
AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
(si corresponde) FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA Fecha de autorización
Nombre adquiriente Sr (es) Manuel Robles Mejía Fecha de
emisión 7 / Nov / 19 Fecha de emisión
RUC o CI RUC
CI 068006297-1 Comprobante
que modifica Factura 001-002-000065 Tipo de comprobante
del adquiriente que modifica y número
RAZÓN DE LA MODIFICACIÓN VALOR DE LA MODIFICACIÓN

Descripción motivo
de la modificación Devolución de mercadería 25.00 Valor de la modificación
Fecha de caducidad VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA Subtotal 12% IVA 25.00 Base imponible 12%
Subtotal 0% IVA - Base imponible 0%
Subtotal exento IVA 25.00 Base imponible exento de IVA
Datos completos Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar Subtotal no objeto IVA - Base imponible no objeto de IVA
de la imprenta
RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234
Descuento - Descuento comercial
Destinatarios Original: Adquiriente / Copia: Emisor
Subtotal 25.00 Valor subtotal sin incluir impuestos
ICE - Valor del ICE
IVA 12% 3.00 Valor del IVA
Valor Total 28.00 Valor total
* En caso de ser designado incluir: CONTRIBUYENTE ESPECIAL No. Resolución 1234
* En caso de estar obligado a llevar contabilidad incluir: OBLIGADO A LLEVAR CONTABILIDAD

“ En este espacio van los

* En caso de ser contribuyente RISE incluir: RISE o RÉGIMEN SIMPLIFICADO

datos de la transacción”.
“ Se debe incluir los datos
completos de una imprenta
autorizada por el SRI ”. “ Recuerda que la nota de crédito original se en-
trega al adquiriente, la copia la guarda el emisor ”.
 107

Notas de débito: Al contrario de la anterior, indica una

suma que adeudamos como compradores. Se emiten para
cobrar intereses de mora y para recuperar costos y gastos,
incurridos por el vendedor con posterioridad a la emisión
del comprobante de venta.
“ En este espacio están los
datos del emisor (la persona “ En este recuadro están
que entrega la nota de débito)”. los datos del documento”.

Nombre Comercial
(si consta en el RUC) Nombre Comercial R.U.C. 1717888713001 RUC del emisor
Razón social PAMELA JESSICA ANCHALLA ANDA NOTA DE DÉBITO Tipo de documento
del emisor No. 001-001-123456789 Numeración en secuencia
Dirección de la matriz Dirección Matriz: Av. Brasil N22-53 y Carvajal
y de la sucursal Dirección Sucursal: García Moreno y Sucre
AUT. SRI 1234567890 Número de autorización
(si corresponde) FECHA DE AUTORIZACIÓN: DD/MM/AAAA Fecha de autorización
Nombre adquiriente Sr (es) Manuel Robles Mejía Fecha de
emisión 7 / Nov / 19 Fecha de emisión
RUC o CI RUC
CI 170311894-2 Comprobante
que modifica Factura 001-002-000065 Tipo de comprobante
del adquiriente que modifica y número
RAZÓN DE LA MODIFICACIÓN VALOR DE LA MODIFICACIÓN

Descripción motivo
de la modificación Bodegaje 20.00 Valor de la modificación

Forma de pago FORMA DE PAGO IVA 12% 2.40 Monto del impuesto
Efectivo
x IVA 0% -
Dinero Electrónico Valor total 22.40 Valor total de
Tarjeta de Crédito/ Débito Descuento solidario 2% 0.40 la modificación
Otros Valor Total 22.00 Valor a pagar
Fecha de caducidad VÁLIDO PARA SU EMISIÓN HASTA DD/MM/AAAA

Datos de la imprenta Carlos Ángel Bolívar / Imprenta Bolívar

RUC 1709876543001 / No. Autorización 1234

Destinatario Original: Adquiriente / Copia: Emisor

“ En este espacio van los
* En caso de ser designado incluir: CONTRIBUYENTE ESPECIAL No. Resolución 1234
* En caso de estar obligado a llevar contabilidad incluir: OBLIGADO A LLEVAR CONTABILIDAD datos de la transacción”.
* En caso de ser contribuyente RISE incluir: RISE o RÉGIMEN SIMPLIFICADO

“ Se debe incluir los datos

completos de una imprenta “ Recuerda que la nota de débito original se entrega
autorizada por el SRI ”. al adquiriente, la copia la guarda el emisor ”.

Los comprobantes de venta, documentos complementarios

y comprobantes de retención tienen un periodo de validez,
por eso se debe revisar la fecha de caducidad; no se puede
recibir estos documentos si están caducados, pues no tienen
validez legal. Todos ellos se hacen en original y copia: el
cliente recibe el original y el emisor se queda con la copia.
Deben contener los datos completos, y de acuerdo a lo
que consta en documento del RUC de la organización, es
necesario constatar que los datos y el número de RUC esté
escrito en forma correcta.
108

Los documentos no deben presentar borrones, tachones

o enmendaduras. Los comprobantes emitidos por la
organización, que registren defectos de llenado se anularán
y archivarán en original y copias, no deben ser rotos ni
destruidos.

DOCUMENTOS Y COMPROBANTES BANCARIOS

¿Qué es una cuenta bancaria?

Es un contrato mediante el cual un banco o una cooperativa

de ahorro y crédito se compromete a custodiar los fondos
depositados en ella por un titular de la cuenta. Las cuentas
bancarias pueden ser: cuentas corrientes o cuentas de ahorro.

Cuenta de ahorro es un depósito de dinero a la vista del

cual se puede disponer en cualquier momento. La libreta
de ahorro es el comprobante que nos permite observar los
movimientos bancarios, los intereses ganados y los costos
de manejo que cobra el banco. Los retiros de dinero se
los hace personalmente en el banco, a través de cajeros
automáticos y es factible hacer pagos o transferencias de
una cuenta a otra.

Cuenta corriente, es similar a la de ahorros, pero en este

tipo de cuenta el banco se obliga a cumplir las órdenes de
pago que emite el cuenta-correntista (cliente o titular de la
cuenta corriente), en forma de cheques (documentos que
constituyen un medio de pago). Este tipo de cuentas no
genera intereses y los costos de manejo son más altos que
la cuenta de ahorros. Los movimientos bancarios se verifican
en el estado de cuenta, emitido mensualmente.

En la apertura de una cuenta bancaria, sea de ahorros o

corriente, el titular debe ser la organización, no estar a
nombre de un dirigente o socio. Para aquellas organizaciones
de hecho, sin personería jurídica se recomienda abrir una
cuenta colectiva; esto es a nombre de varios socios.
 109

Cuando abrimos la cuenta, el banco o la cooperativa

de ahorros, nos solicita el nombre de la o las personas
autorizadas para retirar el dinero, en caso de la cuenta de
ahorro, o firmar los cheques, en el caso de la cuenta co-
rriente. Las entidades financieras otorgan automáticamente
esta capacidad al administrador/a o gerente, en el caso
de las organizaciones de economía popular y solidaria, o
al presidente/a en las corporaciones, pues son sus repre-
sentantes legales. Se recomienda que la responsabilidad
sea compartida con el presidente en el primer caso y con el
tesorero/a en el segundo, así la responsabilidad no queda en
manos de una sola persona y es factible un mejor control.

Para depositar cheques que se hayan hecho a nombre de la

organización, hay que acordarse siempre de firmar en la parte
posterior, en los espacios que están destinados para ello.
Generalmente existe una sección para depósitos o cobros
directos y otra para endosar el cheque a una tercera persona.
Se debe ser cuidadoso porque si se firma en el espacio
equivocado, el cheque no tiene validez. Es importante al
recibir un cheque fijarse que esté correctamente llenado, sin
tachones, borrones o repisadas. La fecha del cheque debe
estar escrita en el siguiente orden: año/mes/día.

Tener los comprobantes y su correspondiente registro

de todos los movimientos de dinero requeridos para las
actividades realizadas nos permite tener las cuentas claras,
pero además nos facilita realizar los informes económicos y
mantener a los miembros de la organización informados.

“ La apertura de una cuenta

de ahorros en BanEcuador y
el certificado de integración
de capital son requisitos para
el reconocimiento legal de
la organización ”.
110

Actividad # 18 : COMPROBANTES

¿En su organización utilizan algunos de los comprobantes

que hemos mencionado? ¿Cuáles? Hemos sacado copias
de algunos de ellos. Léanlos atentamente. Revisen si están
bien confeccionados, si tienen todos los datos y si cumplen
con lo que la ley exige. Luego hagan una lista de los tipos de
comprobantes que tengan y anoten si descubren ausencias
o errores.

Lista de comprobantes Datos que faltan o errores

 111

INFORME ECONÓMICO

Ya habíamos dicho que rendir cuentas y tener las cuentas

claras es fundamental para que una organización funcione
bien.

“ Los dirigentes sabemos que es muy importante

que las cuestiones económicas estén claritas
como el agua… ¡Porque si no terminamos mal
entre nosotros!!! ”
“ Eso evita malos entendidos y permite que todos
conozcan lo que se hace y que se comprometan
con la organización. Así seguimos siendo todos
buenos amigos ” .

Los dirigentes saben que tienen que hacer informes

económicos. En esos informes figurará lo que ingresó, lo
que se gastó, lo que queda en dinero (saldo), las cuentas
que todavía se tienen que cobrar, las cuentas que aún no
se pagaron.

“ El informe económico nos tiene que permitir

saber cómo se usaron el dinero y los materiales
durante el último año o los últimos meses ” .

“ Claro, conocer los resultados nos ayudará a

tomar decisiones entre todos los miembros ” .

“ Por ejemplo, si el dinero que queda o

que se piensa conseguir lo invertimos en
el vivero o en las huertas familiares ” .

“ Y si en vez de quedar dinero tenemos deudas, nos

permitirá ajustar las cosas y evaluar a la tesorera y al
Consejo de vigilancia y control ” .
112

Los informes económicos pueden ser hechos para los propios

dirigentes, para los miembros de la organización en general
o para organizaciones donantes (aquellas instituciones o
personas que donan dinero o bienes a la organización).

En cualquiera de esos casos el informe es un resumen de

la situación económica de la organización en un momento
dado. Todo informe económico debe estar basado en los
registros contables que tenga la organización, y sustentados
en los respectivos comprobantes que reposan en sus
archivos. Es decir que si se hicieron gastos, pero no hay
comprobantes y no están registrados no se podrán justificar
y por tanto va a faltar dinero.

BALANCE ANUAL

Además, una vez por año, toda organización debe hacer

un balance que informa de los ingresos y los gastos de ese
período, las cuentas a cobrar y a pagar, y en general cuál es
el patrimonio que tiene la organización.

Los socios y las socias suelen preguntarse:

“ ¿Qué habrán hecho con la plata? ”

“ ¿En qué habrán gastado? ”
“ Para mí que hay gato encerrado... ”
“ Este año la tesorera
cambió de auto... ”
“ Seguro que
alguien metió
la mano en los
fondos ” .
 113

Las dudas se pueden aclarar fácilmente si se acostumbra

a informar sobre los ingresos y los gastos con total
transparencias.

“ ¿Cuándo se hace un informe económico? ”

“ Por ejemplo, una vez al mes, o después
de una actividad importante ” .

INFORME ECONÓMICO
Actividad Ingresos Egresos Saldo
Saldo anterior $ 1,500.00
Donación materiales 480.00
Recaudación cuota total 1,200.00
Kermesse 620.00
Total ingresos $ 2,300.00
Construcción vivero 1,150.00
Mano de obra 0.00
construcción
Gastos kermesse 291.00
Luz, teléfono, trámites 100.00
Total egresos $ 1,506.00
SALDO $ 2,294.00

“ Las cuentas claras son

importantes para fortalecer
la organización ” .
114

Actividad # 19 : INFORMES ECONÓMICOS

¿Hacen informes en su organización?

Revisen los informes. Vean a quienes van dirigidos y cómo

están hechos. Discutan con los compañeros del grupo de
trabajo si están bien hechos, si faltan o sobran datos.

Si nunca han hecho un informe, piensen:

¿A quién lo dirigirían? ¿Cómo lo harían? ¿Qué incluirían?

Finalizamos este módulo con información muy importante,

especialmente para las organizaciones registradas en
la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria –
SEPS-, y tiene que ver con los deberes formales como
contribuyentes responsables.
 115

Cumplimiento de obligaciones con el Servicio de Rentas

Internas (SRI)

El funcionamiento de las organizaciones, cualquiera que

sea su forma, se enmarca en una serie de leyes, ordenanzas,
reglamentos, etc., siendo deber de las organizaciones
cumplir con ellas. Al no acatarlas no solo que se infringe
la ley, sino que el incumplimiento de estas obligaciones
genera multas e intereses.

Los deberes formales u obligaciones legales en relación a la

administración tributaria son:

a) Inscribirse en el SRI y obtener el RUC, proporcionando

los datos necesarios relativos a su actividad; y, pos-
teriormente comunicar los cambios que se presenten
en los datos, puede ser cambio de dirección, teléfono,
actividad etc.

b) Solicitar los permisos previos que fueren del caso.

c) Llevar los libros y registros contables relacionados con

la correspondiente actividad económica.

d) Presentar las declaraciones que correspondan.

e) Cumplir con los deberes específicos que la respectiva

ley tributaria establezca.

“ Es muy importante conocer las

obligaciones y estar pendientes de estar
al día para evitar problemas a futuro ” .
116

¿Qué es el RUC?

Es un número de registro e identificación que otorga el

Servicio de Rentas Internas, a las personas naturales y
jurídicas nacionales y extranjeras que realicen actividades
económicas en el Ecuador. Se aplica a todas las personas
dueñas de bienes, derechos o que prestan un servicio a través
del cual obtengan ganancias, beneficios, remuneraciones,
honorarios y otras rentas sujetas al pago de impuestos.

El RUC es importante pues nos permite cumplir con nues-

tros deberes formales con el Estado. Estas obligaciones son
diferentes para las personas naturales o jurídicas, depende
del tipo de actividad, monto de inversión y ventas, etc. y
en el caso del Sistema de Economía Popular y Solidaria se
acoge al régimen simplificado, salvo excepciones.

Para entender bien esto de los deberes tributarios formales,

vamos a conocer cuáles son las obligaciones y los incentivos
de las organizaciones de la economía popular y solidaria.

Las organizaciones que obtuvieron el RUC desde el 01 de

enero de 2016 podrán acogerse al Régimen Simplificado EPS
(Economía, Popular y Solidaria) y sus obligaciones son las
siguientes:

1. Llevar contabilidad - Están obligadas a llevar contabilidad

las organizaciones que al iniciar su actividad económica al
1 de enero de 2019:

Posean un capital propio (bienes y dinero) de o mayor a

203.580,00 dólares.

Sus ingresos totales sin impuestos ni deducciones durante

el año anterior sean de o mayor a 169.650,00 dólares.

Sus costos y gastos totales durante el año anterior sean o

superen a 135.720,00 dólares.
 117

Las organizaciones cuyo capital, ingresos, costos y gastos no

alcancen cualquiera de estos valores, no están obligadas a
llevar contabilidad, aunque deberán tener un registro simple
de ingresos y egresos.

En ambos casos deberán mantener su archivo de compro-

bantes válidos que sustentan los registros o la contabilidad,
según sea el caso.

2. Declaración del IVA - Todas las organizaciones tienen

que presentar la declaración del IVA (Impuesto al Valor
Agregado) mensual o semestral, según conste en su RUC.

Si la declaración no se presenta hasta la fecha establecida

en el cuadro siguiente, se deberá pagar una multa. Si la
organización no es agente de retención, la declaración no
genera pago a no ser que se la presente en forma tardía.

Calendario para declaración del IVA

Noveno Fecha máxima de Fecha máxima de declaración
dígito del declaración (si es (si es semestral)
RUC mensual) 1er semestre 2do semestre
1 10 del mes siguiente 10 de julio 10 de enero
2 12 del mes siguiente 12 de julio 12 de enero
3 14 del mes siguiente 14 de julio 14 de enero
4 16 del mes siguiente 16 de julio 16 de enero
5 18 del mes siguiente 18 de julio 18 de enero
6 20 del mes siguiente 20 de julio 20 de enero
7 22 del mes siguiente 22 de julio 22 de enero
8 24 del mes siguiente 24 de julio 24 de enero
9 26 del mes siguiente 26 de julio 26 de enero
0 28 del mes siguiente 28 de julio 28 de enero
118

Las compra o venta de bienes o servicios de las organiza-

ciones de la Economía Popular y Solidaria realizada a sus
miembros, son un acto solidario y están gravados con tarifa
0% de IVA. Cuando la compra o venta se realice a terceras
personas (fuera de la organización) se aplicará: IVA tarifa 0%
si son productos sin procesar y 12% si son procesados.

3. Declaración del Impuesto a la Renta - Todas las organi-

zaciones tienen que presentar la declaración del Impuesto a
la Renta (anual) y pagar el valor del impuesto si corresponde.

Las organizaciones obligadas a llevar contabilidad

tienen que presentar el formulario 101.

Si no están obligadas a llevar contabilidad presentan el

formulario 122. Se aplica la tabla imponible aplicable a
personas naturales.

Para efectos de la elaboración de la declaración del Impuesto

a la Renta para el sector de la Economía Popular y Solidaria
se aplica los siguientes incentivos:

Los ingresos percibidos por las organizaciones de

Economía Popular y Solidaria no pagan Impuesto a la
Renta, siempre que las utilidades obtenidas sean rein-
vertidas en la propia organización.

Exoneración de excedentes siempre y cuando su contabi-

lidad o registro de ingresos y egresos permita diferenciar
inequívocamente los ingresos y los costos, y gastos
relacionados con las utilidades y con los excedentes.

Se recomienda tener dos registros separados: uno exclu-

sivamente para anotar las transacciones realizadas con los
miembros de la organización y otro de las transacciones
realizadas con terceros, personas fuera de la organización.
Finalmente consolidar el registro de ingresos y gastos
sumando los totales de cada uno de los registros.
 119

¿Y qué es esto de utilidades y excedentes?

Las utilidades son los ingresos obtenidos en transacciones

u operaciones efectuadas con personas que no pertenecen
a la organización (terceros), luego de deducidos los corres-
pondientes costos, gastos y deducciones adicionales.

Los excedentes son los ingresos obtenidos en las actividades

económicas realizadas con sus miembros, una vez deducidos
los correspondientes costos, gastos y deducciones adicionales.

Cálculo utilidades y excedentes

Rubro Ingresos Ingreso genera
Aportes 1,000.00 Excedente
Venta 2,000.00 Utilidad
Venta a socios 3,000.00 Excedente
Intereses bancarios 200.00 Utilidad
Intereses por crédito a socios 1,000.00 Excedente
Total de ingresos de socios 5,000.00 Excedente
Total de ingresos de terceros 2,200.00 Utilidad

s
nte s
de de
xce i d a
E il
Ut
120

Pago del anticipo al Impuesto a la Renta

La declaración del Impuesto a la Renta incluye el pago de
un anticipo al Impuesto del año siguiente, para su cálculo las
organizaciones de la Economía Popular y Solidaria aplicarán
las siguientes fórmulas:

Organizaciones no 50% del Impuesto a la Renta del ejercicio del año

obligadas a llevar anterior causado menos las retenciones practicadas.
contabilidad Con derecho a devolución de saldos no utilizados.
Organizaciones Excluir los excedentes e ingresos exentos.
obligadas a llevar Excluir costos y gastos con ingresos y excedentes
contabilidad exentos.

Retenciones
Las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria, no
obligadas a llevar contabilidad no se constituyen en agentes
de retención, salvo en los siguientes casos:

Pagos a no residentes Pagos a empleados En otros casos

o contribuyentes por con relación de establecidos por
los que tenga que emitir dependencia. resolución de SRI.
liquidaciones de compra.

Actividad # 20 : OBLIGACIONES

¿Cumple la organización con todos los deberes formales con

el Estado? Si no es así ¿con cuáles cumple y cuáles tendría
que incorporar?
 121

Hagan una lista de diez transacciones u operaciones eco-

nómicas de la organización y señalen cuáles permiten
generar excedentes y cuáles utilidad.

Utilidades y excedentes
Rubro Ingresos Ingreso genera

Total de ingresos de socios/as

Total de ingresos de terceros
Total ingresos organización
122

Repaso

Ahora resumamos rápidamente los temas de este Módulo.

p.79 El presupuesto nos permite saber qué y cuántos recursos

vamos a necesitar para cumplir con una actividad o con un
proyecto. También nos posibilita conocer cuál será el costo
de dichos recursos.

Tipos de recursos:

• Recursos humanos
• Recursos técnicos
• Recursos materiales
• Recursos financieros

Identificados los recursos tenemos que hacer el presupuesto.

Para esto hay que ponerle precio a las cosas que necesitamos
para ejecutar un proyecto o una actividad y así establecer
p.86 los costos.

El costo es el valor en dinero de los recursos que necesitamos.

Hay costos directos que son los propios del proyecto o
actividad, y costos indirectos que son los que se usan
para esa actividad o proyecto y también para otros y para
el funcionamiento de la organización. El presupuesto debe
contener los costos directos e indirectos.

Sabiendo el presupuesto tenemos que ver la forma en que

vamos a conseguir los recursos necesarios.

p.93 Registro y comprobantes

Para hacer las cosas bien y mantener las cuentas claras es

necesario realizar un registro de todas las operaciones
económicas o transacciones realizadas. Anotamos todo
aquello que implique movimiento de dinero, pero también
 123

lo que se refiera a bienes materiales o servicios que puedan

tener un valor en dinero. Lo que anotamos debe constar en
comprobantes, los cuales deben mantenerse en los archivos
de la organización.

Los comprobantes son documentos que hacemos o p.98

pedimos en cada transacción, son una prueba con los datos
de dichas operaciones económicas. Los comprobantes son
los que nos van a permitir llevar un registro.

Los registros son planillas en las que anotamos en orden

cronológico los datos de todos los comprobantes y sirven
para ir controlando el dinero que debe haber en caja o en la
cuenta bancaria día a día.

Informe económico p.111

Tener las cuentas claras y rendir cuentas son elementos

fundamentales para que una organización funcione bien.

El informe es un resumen de la situación financiera de la

organización en un momento determinado. Los dirigentes
deben hacer periódicamente informes económicos y en los
mismos debe constar lo que ingresó, lo que se gastó, los
saldos, las cuentas a pagar, las cuentas por cobrar, etc.

El informe permitirá saber cómo usaron el dinero, los

materiales y los servicios, incluyendo las donaciones.

Conocer los resultados ayuda a tomar decisiones.

Balance p.112

Una vez al año toda organización debe hacer un balance

que informe sobre los ingresos y los gastos de ese período,
las cuentas por cobrar y a pagar, y cuáles son los bienes que
posee la organización.
124

p.115 Deberes formales de una organización del sistema de

Economía Popular y Solidaria con el SRI

Inscripción del RUC y actualización de cambios cuando se

realicen.

Solicitud de permisos previos que fueren del caso.

Llevar los libros y registros contables y mantener archivos de

comprobantes relacionados con la actividad económica.

Presentar las declaraciones de IVA e Impuesto a la Renta.

Cumplir con los deberes específicos que la respectiva ley

tributaria establezca.
 MÓDULO 4

COMUNICACIÓN
5

¿Qué temas vamos a ver en este módulo?

En este módulo nos ocuparemos de

tres cosas importantes para una buena
comunicación, tanto dentro de la organi-
zación como hacia fuera. Para ello se
desarrollarán los siguientes temas:

¿Qué es comunicación y qué es 135

información? ¿Cuál es la relación entre
comunicación, información y poder? ¿Qué
es la Dirección de la Comunicación?

¿Qué pasos se necesitan para definir las 144

estrategias de comunicación?

¿Con quiénes nos vamos a comunicar?

Comunicación interna, con los integrantes 145

de la organización.

Comunicación con otras organizaciones e 149

instituciones.

Relación con los medios de comunicación 150

masiva. Planes de comunicación para
lograr visibilidad pública.

¿Cómo elaborar un plan de comunicación 154

para nuestra organización?
 127

En este módulo vamos a ver de qué manera la comunicación

y la información pueden ayudarnos a lograr los objetivos en
nuestra organización o generar problemas; cómo podemos
aprovechar ambas y por qué son importantes.

Los dirigentes de una organización llaman a

una asamblea para tratar el tema de la
contaminación que produce una fábrica que
se instaló en la zona… pero no viene nadie.

Reciben un subsidio para imple-

mentar un proyecto que ponen en
marcha de forma honesta… pero
no rinden cuentas a los socios y
las socias y comienza a correr el
rumor de que parte del dinero se
lo quedaron entre tres o cuatro
dirigentes…

Mandan un representante a las reuniones de una red de

productores, pero no tiene ningún mandato por parte de
la organización y luego tampoco el delegado comparte lo
que se trató en las reuniones a las que asistió.

Finalmente llaman a los

medios para denunciar la
contaminación, pero no
designan un vocero y cuando
vienen los reporteros de la
TV, nadie quiere poner la cara
y hablar…
128

Empecemos repasando lo trabajado en los tres primeros

módulos.

Nueva Esperanza

1
Contexto

2 3

1)En estos módulos tomamos el ejemplo de las mujeres de la

comunidad Nueva Esperanza y vimos cómo se organizaron.

2) Tenían necesidades e intereses en común y se dieron cuenta de que,

para alcanzar objetivos compartidos, era mejor trabajar juntas.

3)Poco a poco tuvieron más claro quiénes eran y qué era lo que
pasaba en el contexto de su organización.

4) Se plantearon objetivos.

5) Y se relacionaron con otras organizaciones, instituciones y personas.

6) Durante este proceso se dieron cuenta de que tenían fortalezas,

pero también descubrieron sus puntos débiles.

7) Los miembros de la Asociación Nueva Esperanza planificaron sus

acciones de modo estratégico: imaginaron el futuro que deseaban y
eligieron caminos para poder alcanzarlo paso a paso.

8) Tuvieron en cuenta no solo lo que pasaba dentro de la organización

sino también lo que ocurría a su alrededor, considerando las
oportunidades y los obstáculos que ese escenario les ofrecía.

9) Para tener las cuentas claras, aprendieron a hacer presupuestos para

saber cuánto iban a necesitar para cada actividad o proyecto, qué
costos tendrían, y luego ver la forma de obtener dichos recursos.
 129

as Debi
alez lidad
Fort es

8
6

4 5 7

10) Lograron conseguir esos recursos y aprendieron a registrar

todos los pagos (egresos) y cobros o ingresos, el mismo día que
lograban concretarlos.

11) Anotaron todos los movimientos de dinero, pero también los

aportes o los préstamos de cosas o de servicios según el valor en
dinero que tuvieron.

12) Exigen y guardan los comprobantes de cada operación:

facturas, recibos, cheques, boletas de depósito, etc.

Y hacen informes para que todas las personas de la organización

sepan cómo se gasta en dinero.
“ Una vez que nos organizamos y planificamos
lo que queremos hacer, nos dimos cuenta de la
importancia que tiene administrar bien los
recursos de la organización ” .

Ingr
Ingresos $1.000
0
Egresos
Eg $6000
Total
T $ 4000

10
0
11
1

12 9
130

LA COMUNICACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

AGRO-PRODUCTIVAS

Para poder relacionarse, trabajar juntos y ejecutar las

actividades descritas en los módulos anteriores, las personas
de la organización necesitan comunicarse.

Desde siempre, la comunicación ha sido un componente

esencial de la humanidad y especialmente de toda orga-
nización; a través de ella se establecen relaciones y roles de
trabajo, se atienden instrucciones para conseguir objetivos,
se aportan ideas, se resuelven inquietudes, se toman
decisiones y se definen pautas para mantener o mejorar la
organización. Es así, como la comunicación se convierte en
un proceso vital que gracias al intercambio de información
establece el funcionamiento de la organización y define su
papel ante la sociedad.1

Si no existe una comunicación adecuada no se puede:

• Estructurar la organización
• Planificar de modo estratégico
• Administrar

Y si se lo hace de forma parcial o solo entre determinadas

personas no se generan compromisos ni el empoderamiento
por parte de todas las personas asociadas, se debilita la
participación y las responsabilidades se dejan en manos de
la dirigencia.

La relación entre las personas sería imposible sin

comunicación.

1 http://epn.gov.co/elearning/distinguidos/HABILIDADES/11_la_comuni
cacin_en_la_organizacin.html
 131

“ A través de la comunicación compartimos, ponemos

ideas en común y podemos construir juntos ” .

Además de comunicarse entre ellos, los miembros de la

organización se relacionaron y comunicaron con otros actores
sociales, tanto de la misma comunidad, como del entorno
social más amplio (parroquial, cantonal, provincial, nacional).

“ Y si no, mira: nos comunicamos con el Ministerio de

Agricultura, con técnicos de ONGs, con el Presidente del
GAD parroquial, con otras organizaciones del sector
agropecuario cuando quisimos implementar el proyecto
de los Huertos Familiares ” .

Además de esta comunicación con otras organizaciones

sociales o instituciones del Estado, los miembros de la
Asociación Nueva Esperanza podrían relacionarse con los
medios masivos de comunicación: radio, televisión o los
diarios.

En algunos casos, la comunicación con los medios puede

ser la clave para que los problemas de la comunidad sean
conocidos por el resto de la sociedad.

Entonces, la comunicación en la organización es la esencia de

su buen funcionamiento y la garantía del cumplimiento de los
objetivos y metas establecidas, ayuda a coordinar y a controlar
las responsabilidades en los asociados que la integran y lo
más importante ayuda a fomentar el buen ambiente.

En este sentido, es importante resaltar que la comunicación

no solamente es significativa al interior de la organización
sino que también es la base fundamental para crear alianzas
estratégicas entre diferentes organizaciones, lo que permite
132

aumentar el nivel de competitividad y su vinculación con el

entorno.

La comunicación entre los integrantes de la organización,

con otras organizaciones similares, con instituciones de
otras regiones o de nivel nacional y hacia la opinión pública,
son distintos niveles de comunicación en los que pueden y
deberían actuar los miembros de la organización.

Para conocer dichos niveles necesitamos tener un

diagnóstico de situación.

Sigamos el caso del principio, en el que los dirigentes de la

organización invitan a una reunión a la que no asiste nadie.

“ La verdad es que no teníamos un buen diagnóstico

de la comunidad y no teníamos idea sobre cómo
convocar a los vecinos, qué acciones, qué argumentos
y qué medios de comunicación convenían usar para
que la gente se acerque ” .

Un buen diagnóstico del contexto comunitario inmediato

nos permitirá planear mejor nuestras acciones, conociendo
las posibilidades de participación de los vecinos y qué cosas
los motivan para juntarse, “cómo se informan, quiénes son
los líderes de opinión de la comunidad, a quiénes tenemos
que interesar para que difundan nuestras propuestas,
circulan los rumores, qué lugares son los más concurridos
para repartir allí folletos, o para poner circulares, qué
actividades reúnen gente todos los días (la entrada de la
escuela, la tienda de abarrotes, el Centro de Salud, etc.)”.
 133

Actividad # 20 : NUESTRA COMUNICACIÓN A#20

Piensen en el contexto comunitario inmediato de la

organización a la cual ustedes pertenecen. Respondan las
siguientes preguntas y reflexionen hasta dónde lo conocen:

¿Nos comunicamos con nuestros miembros de la

organización y con los demás vecinos? ¿Cómo es esa
comunicación?

¿Qué medios utilizamos para comunicarnos con ellos?

¿Qué hemos hechos para comunicarnos mejor entre nosotros?

Háganse las mismas preguntas respecto a la comunicación

con otras organizaciones e instituciones.

¿Nos comunicamos con las organizaciones e instituciones

de nuestro entorno? ¿Cómo es esa comunicación?
134

¿Qué medios utilizamos para comunicarnos con ellos?

¿Qué hemos hechos para comunicarnos mejor con las

organizaciones e instituciones de nuestro entorno?

“ Mmm… Entonces la información es la clave

para las organizaciones ” .

“ Sí, es cierto. Pero… ¡Ojo! Información y

comunicación son dos caras de una misma
moneda, pero no son iguales ” .

COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

La información son los datos que damos a otros sin esperar

respuesta o que recibimos de otros sin poder responderle.
Por ejemplo, cuando escuchamos el noticiero en la radio o
la televisión o leemos el periódico.

La comunicación en cambio es cuando intercambiamos

ideas o información. Pero no siempre hay interés en informar.

Puntos importantes que se debe tomar en cuenta para el

manejo de la comunicación interna y externa:
 135

Cuando la dirigencia no informa internamente a sus

miembros sobre los acontecimientos que pueden
afectar a la institución o a socios y socias, por ejemplo
las actividades realizadas o el manejo económico, afec-
tamos su credibilidad y confianza, tarde o temprano esto
repercutirá en el funcionamiento de la organización.

Cuando la información se dirige a personas o entidades

externas, se debe restringir la información, si se cree
necesario. Hacemos esto en la medida de que hay infor-
mación que pertenece a la organización y es un derecho
de sus socios y socias decidir qué se informa y qué no.

Tratar de comunicarse con los demás, solamente informar,

o lo que es peor, ocultar información, son alternativas que
tienen que ver con la manera en que se ejerce el poder. En
las próximas páginas vamos a hablar más del poder que da
la información.

Comunicación, información y poder

Supongamos que alguien en una organización, oculta

información. Esconder la información permite concentrar
el poder. El que acapara el conocimiento tiene los datos
que se necesitan para que la organización pueda funcionar
eficazmente y se hace imprescindible.

“ Claro… siempre hay alguien que oculta

información, que no la comunica, porque le
conviene ser el único enterado ” .

La información es básica para planificar, para tomar

decisiones, para conseguir recursos, para evaluar tanto las
acciones que se hacen, como a las personas que las llevan
adelante.
136

Veamos ejemplos:

Co
Conocer nuevos programas del Gobierno
con o sin fondos disponibles, donde se
pueden
pu presentar proyectos.

Saber
Sab la opinión de los vecinos acerca de
lo que hace nuestra organización y acerca
de la actuación de los distintos
integrantes.

Saber qué trámites, formularios y

procesos frecuentes hay que realizar.

Saber quiénes son los dueños de la tierra,

o qué hay que hacer para legalizar los
títulos de propiedad de los predios de
los vecinos o miembros de la orga-
nización que no los tienen.

Conocer periodistas para difundir lo que

se hace o denunciar situaciones de riesgo.

Tener datos de otras organizaciones que

pueden aportar recursos o profesionales
para proyectos…

Toda esta información da poder.

“ Ahora entiendo por qué la

información da tanto poder ” .
 137

El conocimiento que da la información nos coloca en

posición de opinar, participar, criticar y decidir. Cuando esta
información se comunica y se comparte, está disponible para
todos y no se oculta, hay más integrantes que tienen ese
poder. El poder se reparte entre más personas, y aumenta la
democracia en la organización.

Que la información sea compartida entre los miembros o

que la misma esté al alcance de unos pocos, depende de
cómo circule la información en la organización. El siguiente
diagrama es una manera sencilla de mostrar situaciones
opuestas sobre cómo circula la información:

C
Comunicación
i ió horizontal
h i t l
Todos comparten la información.

Comunicación vertical
Los dirigentes “bajan
línea”, y comparten solo la
información que quieren.
138

Otros diagramas posibles acerca de cómo circula la

información son los siguientes:

Existe una Cada Todos los

cadena de integrante integrantes
información, se comunica se comunican
cada integrante solamente entre sí y
se comunica con la o las conocen qué
solamente con personas que hacen los
otro. g
delegan. demás.

Ej.: En ambos casos, lo socios/as realizan Ej.: Todos saben para qué realizan
distintas tareas pero nadie entiende para su actividad y qué hacen los
qué ni conoce qué hacen los demás. demás.

Para que una organización funcione bien hay que evitar

que sea solo uno quien hable y que los otros se limiten a
escuchar.

O que los integrantes llenen papeles o tengan solo una

parte de la información sin entender para que hacen eso.
 139

Es necesario que en nuestra organización exista una

comunicación horizontal, que todos se comuniquen con
todos.

“ Hay dirigentes que creen que sólo ellos tienen

derechos, y pretenden que los otros se limiten a
escucharlos ” .

“ Se trata de un intercambio de ida y vuelta permanente.

Todos los miembros de la organización comparten la
producción y comunicación de la información” .

Los dirigentes de las organizaciones comunitarias tienen la

obligación de promover una comunicación horizontal: que
todos expresen sus puntos de vista y lograr que los otros los
escuchen. Así se promueve la democracia y la igualdad.

Actividad # 21: INFORMACIÓN VS. COMUNICACIÓN A#21

Respondan las siguientes preguntas:

¿Quién o quiénes manejan la comunicación y la información

en su organización?

¿Cómo se maneja la información?

140

¿Cómo es la comunicación? ¿Horizontal o vertical?

Discutan y reflexionen sobre las respuestas y pregúntense:

¿La forma en que se maneja la comunicación y la información

favorece o entorpece el desarrollo de actividades y el
cumplimiento de los objetivos de su organización?

Formanchuk A. (2009) realizó un estudio que dejó evidente

los principales problemas y las características que se pre-
sentan en la comunicación de las organizaciones, los cuales
generan conflictos y situaciones que atentan gravemente
contra la eficiencia, la productividad y el clima laboral de
la organización, haciendo muy complicada la posibilidad
de mantener la mejora continua de todos los procesos.
Estos tipos de problemas y sus características se exponen a
continuación.
 141

Credibilidad Incoherencia

• La organización y los • Los líderes no dicen lo que

líderes no son confiables.
• Las personas asociadas no
creen en lo que dicen los
dirigentes de la organización.
• Se duda de la honestidad,
de la ética y de la forma de
hacer el trabajo en la
organización.
• No se cumple lo q
que se
promete.
piensan y no hacen lo que
dicen.
• Abunda el doble discurso
e incluso se lo utiliza como
“arma”.
• Hay distintas versiones
sobre los hechos y nadie se
ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el
ejemplo. Las declamaciones
son “cáscaras vacías”.
• La organización no es
coherente entre lo que dice
puertas afuera y puertas
adentro.

Cultura basada en el secretismo y la desconfianza

• La directiva se guarda información, no comunica todo lo

que debería.
• Los asociados/as sienten que la directiva les esconde
información porque no confía en ellos.
• La directiva cree que cuanto menos sepan los asociados y
el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor
(salvo cuando a la organización le va mal y ahí sí se muestran
los “números” y piden que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega a tiempo.
142

Liderazgo negativo

• La organización y sus líderes no se comunican.

• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una
obligación y no una responsabilidad inherente a su
tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que
uno dice y no lo que el otro entiende.
e.
• No tiene voluntad de diálogo.

Subestimar al asociado Mal manejo

j dde poder
d

• La organización considera • Todos creen que cualquier

que el empleado tiene que
hacer lo que se le pide y
nada más.
• Cree que su opinión no es
valiosa y que cada uno debe
ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al
personal, sus dudas, ideas,
problemas.
• Tampoco se incentiva la
participación, motivación o
integración.
g • Se subestima a la gente, se la
tipo de información es poder, y
que el modo de acumular
poder es reservando informa-
ción, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la
información, cuando circula
hacia abajo o hacia arriba.
• Se quiere utilizar a la
comunicación interna como
herramienta de manipulación o
de “maquillaje”.
pretende engañar o vender lo
que no es.
 143

Desconfianza en la comunicación

• No se cree que sea una herramienta de gestión

estratégica y se la ve más como un símbolo de
modernidad o una acción de marketing.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de Comunicación Interna está en una zona
periférica de la organización, sin peso político, sin
recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí
mismo y no como un medio para alcanzar otros fines
(motivar al asociado, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas
de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad
y responsabilidad” del comité y no de toda la
organización.

Mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.

• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada
a relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
144

ESTRATEGIAS Y PLANES DE COMUNICACIÓN

Con lo que aprendieron, seguro que ya se dieron cuenta

qué problemas y qué logros tienen en la comunicación
hacia dentro de la organización, con otras organizaciones e
instituciones y con la opinión pública o la sociedad en general.

Partiendo de ese diagnóstico podemos preparar una

estrategia y un Plan de Comunicación.

Para ello, primero nos preguntaremos:

“ ¿Qué queremos que se conozca de nuestra

organización? ¿Cómo queremos que sea vista?
¿Qué mensajes queremos transmitir? ¿A quiénes
vamos a dirigir nuestros mensajes?”
“ ¿Qué medios vamos a usar para lograr que nuestro
mensaje llegue efectivamente a quienes queremos?”

Para elaborar este Plan de Comunicación es útil repasar

lo que aprendimos en el Módulo 2 sobre la Planificación
Estratégica. Allí vimos que para armar un Plan (en este caso
un Plan de Comunicación) necesitamos tener claro:

Plan de Comunicación Plan de Trabajo

• OBJETIVOS generales y • Fijar las ACTIVIDADES que se
específicos. realizarán.
• PÚBLICO o destinatarios • Definir quiénes van a ser los
a quién nos dirigimos. RESPONSABLES de realizar la tarea.
• DIAGNÓSTICO, es • Calcular el PRESUPUESTO
decir, qué pasa hoy, qué necesario detallando los recursos,
queremos cambiar. su costo y dónde pensamos que
podríamos conseguirlos.
• Armar el CRONOGRAMA, cómo
y cuándo se van a hacer las
actividades.
 145

La comunicación se ha ido convirtiendo en un tema y una

actividad cada vez más importante para las organizaciones.
Cuando estas crecen y el trabajo aumenta puede ser
conveniente tener un socio o una socia que se encargue de
comunicación o crear un área de la organización dedicada a
esta actividad.

Cuando preparamos programas y planes tenemos que

tener en cuenta que, para la organización, existen distintos
ámbitos de la comunicación y la información, lógicamente
los proyectos o componentes del plan variarán según de
que ámbito se trate.

ÁMBITOS DE LA COMUNICACIÓN Y LA INFORMACIÓN

Comunicación Comunicación
interna externa

Comunicación Interna:

Es la que se produce al interior de la organización, entre

todos sus miembros, sean dirigentes o no. Se pueden usar
distintos medios para comunicarse con los miembros de la
organización y con los vecinos y las vecinas para que todos
participen.
146

Medios:

• Hojas volantes.
• Boletines informativos.
• Un periódico mural con noticias importantes.
• Invitaciones impresas.
• Invitar personalmente, casa por casa explicando los
motivos de la reunión.
• Avisos en radio o parlantes locales.
• Reuniones informativas.
• Uso de redes sociales, chats, Whatsapp, etc.

Las asambleas y las reuniones son el medio más usado para

comunicarse para compartir la información y para que todas
las personas den sus opiniones.

Vemos que hay distintos tipos de medios a través de los

cuales se comunica la gente de la comunidad. Algunos de
estos medios se consideran formales, porque son los que
han sido previstos y que incluso pueden estar reglamentados
en los estatutos, como las asambleas, también pueden ser
las reuniones semanales, los informes económicos, etc.

Otros son los medios informales, ya que se trata de

encuentros no previstos. No están establecidos formalmente,
pero de todos modos la gente se encuentra en la calle, en la
tienda comunitaria y conversa.

“ Los canales informales son muy importantes

porque pueden hacer correr las noticias que
queremos difundir. Pero también las noticias
pueden ser alteradas, desvirtuadas, y convertirse
en rumores ” .
 147

Actividad # 22 : COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA A#22

Piensen en la comunicación que se produce en el ámbito
interno de su organización:

¿Cuáles son los espacios y medios de comunicación que

utilizan?

¿Existen canales formales de comunicación? ¿Cuáles son?

¿Cómo funcionan?

¿Existen canales informales?

¿Cuáles son? ¿Cómo funcionan?

Traten de imaginar qué otros medios de comunicación

podrían usar y cómo los usarían.
148

Ahora, tratemos de llenar este cuadro con los actores de

interés de nuestra organización, siguiendo el ejemplo a
continuación. Lo importante es tener una lista de todos
los actores que tienen relación o con quienes queremos
relacionarnos, así como una lista completa de los canales
que podemos utilizar y qué deseamos comunicar a cada
uno de ellos.

PÚBLICO (Quién) MEDIO (Cómo) MENSAJE (Qué)

• Directiva Reuniones, Actas
COM. INTERNA

Teléfono
• Miembros de la Asamblea
organización
Cartelera
• Comisiones
• Vecinos de la Afiches, volantes
comunidad que no
COM. EXTERNA

son miembros de la
organización
• Otras
organizaciones
• Medios masivos Invitación, convocatoria
etc.

“ Si tenemos bien definidos los canales formales que

usa nuestra organización, las personas sabrán donde
buscar la información que quieren en lugar de creer
en los rumores y comentarios de otras personas ” .
“ Si, ... porque nuestros socios y nuestras socias igual van
a querer tener información sobre lo que hace la directiva,
cuáles son los planes y proyectos, … si no consiguen
información aquí la van a buscar en otro lugar ”.
“ Y si la mayoría tiene información correcta y completa,
van a haber menos rumores y menos chismes ” .
 149

Comunicación Externa:

La Comunicación Externa es la que se dirige hacia afuera

de la organización; puede ser a los usuarios de los servicios
de una organización comunitaria, a otras organizaciones o
instituciones, a medios de comunicación o a hacia la sociedad
en su conjunto.

Comunicación con otras organizaciones e instituciones

La comunicación con otras organizaciones e instituciones es la

que se produce con grupos que tienen similares características
y objetivos, como las asociaciones, cooperativas o consorcios
agro-productivos. También con instituciones y organizaciones
con las que podemos complementar actividades o servicios.
Sería el caso de una organización agro-productora con una
ONG, o con el Estado a través del Ministerio de Agricultura
y Ganadería, la Dirección de Desarrollo Productivo del GAD
Provincial, por ejemplo.

“ También podemos tratar de formar una red “ ¡Es como cuando

con otras organizaciones que tengan los mismos vimos la formación
objetivos y formas de trabajar que nosotros ”. de una organiza-
“ Si,... podemos ahorrar tiempo, ción! Ahora se trata
esfuerzos y recursos. Sobre todo, porque de una organización
somos una organización nueva. de organizaciones” .
Podemos aprender de los que tienen más
experiencia y compartir información,
formas de trabajo o recursos ”.

“ ¡Ojo! Ser parte de una red sirve

para conseguir cosas pero
también hay que poner tiempo
para sostener nuevas relaciones,
ir a reuniones, cursos, eventos, y
aportar también nosotros lo que
otros necesiten ”.
150

La comunicación entre organizaciones e instituciones permite

romper el aislamiento, da más fuerza a las acciones que poda-
mos realizar. Podemos planear estrategias de mayor impacto
y tener más posibilidades de ser escuchados.

Relación con los medios de comunicación

Cuando queremos generar opinión pública y que nuestra

organización o que nuestros problemas y necesidades los
conozcan la mayor cantidad de personas e instituciones,
son importantes los medios masivos de comunicación y las
redes sociales. Los mensajes en la radio, la televisión o los
diarios dan a conocer nuestros problemas y nuestros logros
al resto de la población; las publicaciones en Facebook,
Twitter, también.

Aparecer en los medios masivos o en las redes sociales ayuda

a que nuestra organización sea reconocida públicamente. Es
decir, nos permite construir/generar “visibilidad pública”, y
que además está relacionada con nuestra identidad (definida
en el Módulo 1, página 16).

“ Claro… antes de ir a los medios, son

pocos los que están enterados de los
problemas de la comunidad o la zona.
Pero cuando salen en la TV o en la Radio
o en redes sociales, los ven todos… ”
“ ¿Cómo hacemos para que
nuestros problemas y demandas
tengan visibilidad pública, para
que los medios masivos los
hagan conocer? ”
 151

Eso es lograr “visibilidad pública”. Pero no es fácil.

No hay que salir en los medios porque sí, y por cualquier

cosa, o salir como sea, ni utilizar las redes sociales para
publicar cualquier cosa. Debemos preparar estrategias y
planes para llegar a los medios y a la opinión pública en la
mejor forma posible. ¿Cómo queremos que nos vean? Esta
pregunta está atada a la identidad y a la visión que tenemos
de nuestra organización, es decir, qué queremos lograr en el
largo plazo.

“ ¿Qué debemos tomar en cuenta en un plan de

comunicación? ”

• Los objetivos que nos planteamos.

• A quién nos queremos dirigir y con qué mensaje.
• La imagen de la organización que queremos transmitir.
• La vinculación con los periodistas.
• Una evaluación de lo actuado y de los resultados.

¡Y cuidado, que no solo es cuestión de visibilidad pública!

El aparecer en los medios y en redes sociales no tiene mucho
sentido si no logramos que eso sirva para que nuestras
propuestas o reclamos sean considerados legítimos.

Entonces en nuestras acciones también debemos tener en

cuenta:

• Es necesario convocar a los medios con contactos directos

y con llamadas previas.

• Es importante enviar notas de prensa en las que se

indiquen claramente el lugar y la hora de las actividades que
pretendemos que difundan, sin olvidar de incluir el motivo y
la importancia de las mismas.
152

• Realizar acciones llamativas pero simpáticas y en lo posible

novedosas, que no molesten a aquellos que queremos que
nos apoyen.

“ Algunas medidas pueden resultar llamativas,

pero generan tantos inconvenientes que provocan
rechazo en el resto de la comunidad ” .
“ Podemos usar afiches, pancartas, carteles
llamativos y expresiones pegadizas ” .

Es importante pensar formas de comunicar que resulten

atractivas para los medios y para el público de los mismos.

REGLAS DE ORO EN LAS RELACIONES HUMANAS PARA

UNA BUENA COMUNICACIÓN

Es importante destacar en el plano de la comunicación, como

ya se ha mencionado, su importancia en la sana convivencia
tanto en el ámbito organizacional o laboral como personal.

A continuación se plantean una serie de reglas de oro que un

grupo de servidores penitenciarios del programa “El INPEC
Somos Todos, Deja Tu Huella”, consideraron esenciales
para mejorar las relaciones y por ende cumplir con agrado
la labor que cumplimos:
 153

“ REGLAS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN Y

MANTENER LAS BUENAS RELACIONES HUMANAS.

• Saludar.
• Sonreír.
• Llamarnos por nuestros nombres.
• Colaborar.
• Amabilidad.
• Interés por nuestros compañeros.
• Generosidad.
• Comentarios constructivos.
• Respeto por los sentimientos del otro.
• Admitir las diferencias.
• Servir por igual.
• Hablar con sinceridad.
• Serenidad al actuar.
• Amor hacia Dios, el país, la familia, nuestros
semejantes y nuestra organización.
• Orden y aseo, como primer paso para desempeñar
peññar
correctamente nuestras funciones ” .

Frente al proceso de comunicación algunas personas

tienen una serie de habilidades que les permiten establecer
una comunicación efectiva en cada uno de los ámbitos
de su vida, de tal manera que no solo pueden consolidar
adecuadas relaciones interpersonales sino también impor-
tantes decisiones para su proyección personal y profesional.
Sin embargo hay quienes se les dificulta el acoplamiento
de estas habilidades en su cotidiano vivir, por cuestiones
de personalidad o por experiencias pasadas que no fueron
las más satisfactorias, situación que impide la apertura a
adecuadas relaciones y progresos en el ámbito tanto laboral
como personal.
154

No obstante, las habilidades en el plano de la comunicación

son una capacidad que nunca es tarde para considerarlas
como parte del esquema relacional de cada persona,
especialmente cuando dichas habilidades son indispensa-
bles para el desarrollo óptimo de la función que cumplimos
en la organización.

Repasemos

Les proponemos repasar ahora las cuestiones más

importantes de este Módulo de trabajo, con la realización
de la actividad final.

A#23 Actividad #23 : PLAN DE COMUNICACIÓN

Los invitamos a que piensen en su organización y diseñen

un plan de comunicación para la misma. Primero discutan
con sus compañeros: ¿qué quieren que se conozca de su
organización? ¿por qué?

¿Qué imagen quieren transmitir de su organización?

¿A quiénes van a dirigir los mensajes?

 155

¿Qué medios van a usar para lograr transmitir esos mensajes?

Y por supuesto, tengan en cuenta los elementos de todo

Plan de Trabajo:

Actividad Responsable Recursos y costos Cronograma

necesarios
1
2
3
4
5
6

Ahora que el Plan de Comunicación está listo, es importante

revisar qué funciona y qué no. Si no evaluamos las acciones
del Plan de Comunicación, no podemos saber qué cambios
son necesarios hacer más adelante.

Salu
• So dar. Kermesse
n
• Co reír. Sábado 28
la
• Am borar.
9 am
• Inte abilida
ré d.
• Re s.
s
• Ge peto.
n
Asamblea asociados • Co erosid
men a d
tario .
Lunes 10 s co
nstru
ctiv
os.
7 pm

AS
GUES
BUR
HAM
$ 3.50
156

Supongamos que en la Organización Nueva Esperanza hay una

cartelera donde se coloca información para todos los socios y las
socias, incluyendo la convocatoria a la Asamblea General.

La convocatoria se ha hecho de esta manera desde hace muchos

años, sin embargo cada vez asisten menos personas. La directiva
piensa que existe falta de interés de sus miembros.

Cuando realizan el Plan de Comunicación, tienen una lista de los

canales que pueden utilizar y un miembro de la directiva sugiere
hacer la convocatoria a la asamblea a través de la radio comunitaria,
con 7 días de anticipación y repeticiones a lo largo de esa semana.

El día de la asamblea, asisten muchos vecinos y vecinas que

escucharon el anuncio en la radio. La directiva escucha a algunos de
ellos mencionar que nunca se enteraban de la convocatoria porque
no caminan a diario cerca de la organización y que la cartelera
siempre está tan llena, que no tienen tiempo para leer todo o solo es
posible ver qué es lo más importante o urgente.

Para esto es necesario hacer una evaluación de cada actividad

propuesta en el Plan, y para ello debemos preguntarnos:

¿Cómo sabemos que el Plan de Comunicación dio resultado?

 157

¿Qué canales nos ayudan a conseguir el objetivo y cuáles tal

vez no fueron los más apropiados para esa actividad?

GLOSARIO

Ansiedad: se trata de la condición de una persona que

experimenta una conmoción, intranquilidad, nerviosismo o
preocupación.

Asertividad: es la habilidad social, mediante la cual la persona

expresa sus sentimientos, opiniones, ideas e inquietudes de
una manera oportuna y certera respetando los derechos de
los demás y de sí mismo.

Autoestima: es la valoración que hacemos de nosotros

mismos sobre la base de las sensaciones y experiencias que
hemos ido incorporando a lo largo de la vida.

Comunicación: es el proceso mediante el cual se transmite

o intercambia ideas, opiniones o información mediante el
habla, la escritura o los signos.

Cultura Organizacional: es el conjunto de normas, valores

y formas de pensar que caracterizan el comportamiento de
las personas en todos los niveles de la organización y a la
vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de
la misma.
158

Eficacia personal: es la capacidad que conduce a una

persona a obtener resultados positivos en su trabajo, siendo
la suma de esos resultados particulares lo que posibilita ese
rendimiento de la organización en general.

Apodo: el nombre de cada persona transmite características

especiales que lo identifican y lo diferencian de los demás;
los apodos demuestran falta de educación y cortesía.

Colaborar: se refiere a todo proceso donde se involucre el

trabajo de varias personas en conjunto. La colaboración se
debe dar como una actitud permanente de servicio hacia el
trabajo y la familia, así se consolida el trabajo en equipo.

Amabilidad: es un valor, una actitud que debe ser un modo

habitual de comportamiento, la amabilidad se relaciona con
valores tan esenciales como el respeto, la solidaridad, la
tolerancia y la sociabilidad.

Interés por nuestros compañeros: en la organización pasamos

parte o casi toda nuestra vida activa. Los compañeros se
convierten en una familia especial, con alegrías y tristezas
que debemos saber compartir y entender. Los dirigentes y
líderes somos humanos con defectos y cualidades, hechos
que se deben incluir en nuestras apreciaciones antes de
cometer errores e injusticias.

Generosidad: la generosidad es una virtud, no solo refiere lo

material, es también el hábito de dar y entender a los demás;
es dar y darse sin esperar nada a cambio.

Comentarios constructivos: el valor de un comentario

constructivo se fundamenta en el propósito de lograr un cam-
bio favorable que beneficie a todas y cada una de las
personas, a través de ella se desarrolla los valores. Hacer
un comentario constructivo para ayudar a los demás es una
actitud madura, responsable y llena de respeto.
 159

Respeto por los sentimientos del otro: respeto es el

reconocimiento de que algo o alguien tiene valor. Se puede
definir como la base del sustento de la moral y la ética, es
adicionalmente el reconocimiento del valor propio y de los
derechos de los individuos, considerando su dignidad y sus
sentimientos.

Admitir las diferencias: la tolerancia y la aceptación en las

relaciones inician cuando admitimos las diferencias en un
diálogo, el cual es productivo cuando enfrentamos nuestra
opinión a la del otro para concluir en la correcta. La persona-
lidad, el temperamento y el carácter de cada uno es diferente.
Ser de carácter es muy diferente a ser de mal carácter.

Servir por igual: todo ser humano debe ser tratado

con el respeto que merece y con la dignidad propia de
su ser. Como dirigentes y líderes debemos prestar los
servicios encomendados a todos los miembros de la
organización, sin importar sexo, raza, edad, credo, religión
o preferencia política. No debemos permitir que influyan
en nuestra actuación circunstancias ajenas que propicien el
incumplimiento de la responsabilidad encomendada.

Hablar con sinceridad: sinceridad se refiere a la virtud de decir

siempre lo que se piensa con respeto siendo congruente el
ser y parecer. Todos nuestros actos deben ser guiados por la
sinceridad y la honestidad. La sinceridad implica la relación
entre el sujeto consigo mismo; la sinceridad es el respeto
por la verdad.

Serenidad al actuar: el valor de la serenidad nos hace

mantener un estado de ánimo apacible y sosegado, aún en
las circunstancias más adversas, nos hace ser racionales y
no viscerales. Las determinaciones tomadas con serenidad
son más objetivas y confiables, nos brinda una sensación
de bienestar que permite focalizar las cosas que suceden a
nuestro alrededor de forma más activa; el enojo solo trae
problemas, pensamientos y sentimiento negativos.
160

Amor hacia Dios, el país, la familia, nuestros semejantes

y nuestra organización: si se logra amar todo esto, amará
mucho más a su prójimo. Estos son los amores que se deben
cultivar para tener limpia el alma y obrar con integridad, sin
chismes, sin intrigas, sin envidias, en competencia leal y legal.

Orden y aseo: el primer paso para desempeñar correc-

tamente sus funciones. Si usted no puede manejar el orden
de su puesto de trabajo, mucho menos podrá organizar y
ordenar sus ideas para desempeñar muy bien las funciones
encomendadas.

BIBLIOGRAFÍA.

Alejandro Formanchuk, “Los problemas de la comunicación en las

empresas” disponible en la web http://formanchuk.com.ar/todosignifica/.
Fecha de consulta: 27 de Marzo de 2014

© Grupo Mediaciones Pedagógicas - Escuela Penitenciaria Nacional,

Teniente. Francelly Gamboa Mejía, “Habilidades de la Comunicación”,
disponible en la web http://epn.gov.co/elearning/distinguidos/HABILI
DADES/11_la_comunicacin_en_la_organizacin.html
 MÓDULO 5

GESTIÓN
5

¿Qué temas vamos a ver en este módulo?

En este módulo nos ocuparemos de cinco

aspectos que son importantes conocer
para llevar adelante una buena gestión.

Qué quiere decir gestionar. 163

Por qué son importantes los recursos para 195

concretar los objetivos, y de los recursos
necesarios, destacar como el más importante
el factor humano: los conocimientos; la
voluntad y la capacidad de organización de
la gente.

Cómo se pueden conseguir recursos gracias 201

a la articulación con otras organizaciones y
qué forma de articulación existe.

Qué estilos de gestión se pueden poner 208

en práctica en función a las condiciones
del entorno y a las posiciones de quienes
tienen la llave para resolver los problemas a
que apuntamos. Veremos así que es posible
concertar o confrontar.

Qué es la personería jurídica y por qué es 212

importante obtenerla.
 163

Todos hacemos gestiones cuando realizamos un trámite,

hablamos con gente para comprar o vender cosas,
conseguimos un préstamo o preguntamos por un puesto de
trabajo…

Gestionar quiere decir realizar acciones y establecer

relaciones con otros actores sociales para la aplicación de
derechos o para resolver nuestros problemas; dicho de otra
manera, satisfacer las necesidades y demandas colectivas e
individuales.

Pero también tiene que ver con el cumplimiento de

obligaciones, especialmente para aquellas organizaciones
que se han formalizado como persona jurídica.

Modelo de gestión

Relación
con el
mercado

Los socios
i
y las socias

La La gestión
organización productiva

Relación
con las
instituciones
164

ORGANIZACIONES FUNDAMENTADAS EN PRINCIPIOS

DEMOCRÁTICOS

En este módulo vamos a mirar algunos elementos clave

para fortalecer la gestión de las organizaciones, pero antes
miremos algunos conceptos.

La gobernabilidad se define como el conjunto de

mecanismos, procesos, relaciones e instituciones mediante
las cuales los ciudadanos y grupos articulan sus intereses,
ejercen sus derechos y obligaciones, y concilian sus
diferencias (Unicef).

La democracia es un sistema político que defiende la

soberanía del pueblo y el derecho del pueblo a elegir
y controlar a sus gobernantes. La consolidación de la
democracia incluye al menos los siguientes elementos:
estabilidad, legitimidad, indicadores verificables, régimen
político (Morlino).

La democracia participativa se define como un

modelo político que facilita a la ciudadanía su capacidad
de asociarse y organizarse de tal modo que puedan ejercer
una influencia directa en las decisiones públicas (Y. Welp y C.
Schneider, 2015).
 165

Algo importante que debemos considerar es que las

organizaciones deben cumplir sus fines, reflejar y aplicar
mecanismos de participación ciudadana.

Las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria

Va
s lor
ci pio es
in
Pr

Gestión organizativa de agro-productores

diversidad cultural
social y ambiental
Responsabilidad

Comercio justo
Rendir cuentas
Equidad social
diferencias y la
Respeto a las

y de género
bien común
Buen Vivir y

• Se fundamentan en principios de solidaridad y trabajo

compartido.

• Asocian sus capacidades y esfuerzos para impulsar su

desarrollo económico.

• Una organización necesita fortalecer sus principios y

valores, porque estos son los pilares que la sostienen.

• Estos principios están amparados en la Constitución y las

leyes de la República.

Ahora bien, vamos a desarrollar los principios fundamentales

en los que se basará la gestión de la organización.
166

Liderazgo

1. Es la capacidad para influir positivamente en los demás

con miras a alcanzar objetivos compartidos.

2. Un buen líder o buena lideresa actúa siempre con

transparencia, sobre todo en el manejo económico.

3. Brinda a todos un trato igualitario, se genera cohesión y

convencimiento en torno a un objetivo común.

4. Delinea o dibuja un horizonte empresarial y organizativo

que motiva y guía a la asociación.

5. La confianza es un principio que supone creer en los

líderes, lideresas y en cada miembro de la organización.

Confianza

6. Todos se esmeran por tener las condiciones para asumir

la responsabilidad a su cargo y contar con los apoyos com-
plementarios para ser más fuertes.

7. En conjunto se trabaja para disminuir las situaciones que

generan desconfianza y las demasiadas regulaciones o pasos
para alcanzar objetivos.

8. Es igualmente importante establecer confianza con otros

miembros de la cadena, sobre todo con clientes y proveedores.

9. La lealtad que se va construyendo y es lo que da

sostenibilidad a los negocios.
 167

Comunicación

10. La comunicación implica compartir información de forma

oportuna y transparente.

11. La comunicación eficaz ocurre solamente cuando todas

las personas entienden el mensaje de la misma manera.

12. No solo se establece comunicación con la palabra, sino

con el tono de voz y el lenguaje corporal.

13. Cuando nos comunicamos lo hacemos con todo nuestro

cuerpo.

14. Confundir comunicación con información es un error

muy frecuente.

Compromiso

15. Significa que tomamos conciencia de una obligación

que se ha contraído.

16. El compromiso de los asociados se facilita si los líderes y

lideresas motivan la participación.

17. Una persona se encuentra comprometida cuando

contribuye a los objetivos y resultados.

18. Se manifiesta compromiso cuando se cumplen los

reglamentos y estatutos de la organización.

19. Tener compromiso implica ofrecer tiempo, dinero y

esfuerzo.

20. El compromiso es el resultado del desarrollo de una

fuerte motivación interna o intrínseca, es decir, no depende
de los beneficios exactos que va a recibir.
168

“ ¿Quiénes quieren y pueden involucrarse en el trabajo

de nuestra organización? Necesitamos formar un
equipo para lograr nuestros objetivos ” .

“ Veamos los avances de cada uno. Queremos escuchar a todos ” .

Participación

21. Es el involucramiento de los miembros de la organiza-

ción en sus acciones, metas, compromisos y decisiones.

22. La participación es individual, pero su fin tiene un carácter

colectivo.

23. La organización promueve la mayor participación de los

asociados a través de ciertos mecanismos e instrumentos
como las asambleas, la rendición de cuentas, la planificación,
las pasantías, las evaluaciones, las asesorías técnicas y en
todas las actividades propuestas por la organización.
 169

Actividad # 24 : PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN A#24

Lean cada uno de los principios y los atributos que describen
el significado. Junto a cada uno de los 23 atributos coloquen
un símbolo para evaluar cuánto los desarrolla su organiza-
ción. Sumen cuántos símbolos obtiene cada principio.

Valoración Mucho Bastante Medianamente Poco

Puntos •••• ••• •• •
Liderazgo Confianza Comunicación Compromiso Participación
1. 5. 10. 15. 21.
2. 6. 11. 16. 22.
3. 7. 12. 17. 23.
4. 8. 13. 18. 24.
9. 14. 19.
20.
Total

Compartan sus valoraciones y analicen los resultados.

Conversen sobre qué principios necesitan mayor atención o
desarrollo en su organización.

Como desarrollamos la confianza en la organización

La confianza es una condición que toda persona desarrolla

en relación a sus propias fortalezas (autoconfianza), y en las
relaciones con todo lo otro (confianza).

Se dice que “nadie da lo que no tiene”. Si cada integrante

de la organización tiene poca autoconfianza, tampoco podrá
desarrollar una alta confianza en los demás y en todo lo
externo.

También se habla de no tener “una confianza ingenua”, que

significa confiar sin asumir ninguna responsabilidad respecto
de lo que ocurre en su organización, en lo que haces tú mismo
y en lo que hacen los otros.
170

La confianza responsable genera relaciones maduras y

saludables, y se sostiene en:

• El conocimiento que cada persona tiene de los demás y

de cómo actúan en conjunto.

• El respeto hacia sí mismo (autorespeto), el respeto a los

demás y el respeto a las reglas que les rigen.

• La ayuda mutua para crecer y madurar individualmente en

forma independiente

A continuación un listado básico de fundamentos que debe-

rían ser observados por las organizaciones para afianzar la
confianza de sus asociados y asociadas. Sin embargo no es
un listado exhaustivo, al contrario, debería ser alimentado
por las definiciones propias de cada organización.

CAMPO
SOCIAL

Ambiente de entendimiento y corresponsabilidad desde la

diversidad de los ámbitos público, privado y ciudadano.

Orientar sus acciones hacia el empoderamiento de los

actores por medio de la consolidación de instancias de
participación.

Apoyar la construcción del tejido social en los territorios,

a través de la construcción de espacios de participación.
 171

ECO
ECONÓMICO
CO

La transparencia en el uso de recursos.

Equidad en la distribución de los recursos.

Ambiente económico propicio para el desarrollo de

emprendimientos de sus asociados/as y de la organización.

Mejoramiento claro del nivel de empleo y de los ingresos

familiares de sus asociados/as.

CAMPO
POLÍTICO

Mayor legitimidad y prestigio político de los dirigentes de

la organización por la acción y trabajo eficiente, así como de
las autoridades locales.

Propender al desarrollo de capacidades para procesar los

conflictos y las diferencias en un ambiente político plural,
tolerante y de entendimiento democrático.

Incrementar las experiencias y realizaciones de los dirigentes

de la organización, para alcanzar una consolidación estra-
tégica de mediano y largo plazo.

Formulación de agendas concertadas y de planes de trabajo

orientados al mejoramiento de la producción y la comer-
cialización de los productos más importantes de sus socios,
manteniendo una visión integral del desarrollo local.
172

A#25 Actividad # 25 : PRINCIPIOS

Escribe con tus propias palabras lo que significa para ti cada
uno de los siguientes principios.

La búsqueda del buen vivir y el bien común.

La prelación del trabajo sobre el capital.

El comercio justo.

El consumo responsable.

La equidad de género.

El respeto a la identidad cultural.

La autogestión.
 173

La responsabilidad social.

La responsabilidad ambiental.

La solidaridad.

La rendición de cuentas.

La distribución equitativa y solidaria de excedentes.

Cómo trabajar en el liderazgo

Cuando hablamos de liderazgo parecería que nos referimos

a una persona: líder o lideresa responsable, que manda y
decide. Este concepto es muy anticuado, ya que no integra
a todos los miembros de la organización.

• Por esto se dice actualmente que “el pastel se reparte

entre todos”: responsabilidad, decisiones, gestión y trabajo
diario, además de resultados.

• De ahí que una organización busque desarrollar y gozar de

un liderazgo democrático, participativo y corresponsable.
174

En la vida organizativa diaria, quienes están al frente de la

gestión requieren prepararse para:

• Saber cómo lograr este tipo de liderazgo. Planear qué,

cuándo, cómo y a quién comunicar.

• Definir y aplicar objetivos comunicacionales efectivos y

positivos.

• Asegurar que los mensajes de ida y vuelta son

comprendidos y no causan “ruido”.

• De esta manera, la organización gozará de transparencia,

participación, compromiso, equidad, honestidad, respon-
sabilidad y respeto.

En conclusión para desarrollar el liderazgo se debe trabajar

sobre 4 variables:

Desarrollar las Capacidades de Capacidad

capacidades de comunicación organizacional
líderes y lideresas

Legitimidad
interna
 175

Cómo mejorar la comunicación

Toda organización empresarial se sustenta en las relaciones

interpersonales que establece todo el tiempo, por lo que es
imposible que algo ocurra sin comunicación.

• Aspectos cognitivos: el éxito de una organización se basa

en una comunicación asertiva, es decir, aquella que desarrolla
un modelo de relaciones interpersonales donde cada persona
conoce y defiende sus propios derechos, y a la vez defiende y
respeta los derechos de los otros.

• Aspectos instrumentales: el logro de este modelo de

comunicación demanda la preparación de todos, especial-
mente de quienes asumen responsabilidades de liderazgo,
por tanto nadie queda exento de esta responsabilidad.

• Aspectos estratégicos: si se logra desarrollar una comuni-

cación asertiva efectiva, la organización tendrá confianza, un
liderazgo que integra a todos, una elevada participación y un
fuerte compromiso.
176

Cómo mejorar la participación

El origen de la palabra participación asocia parte y asir,

que al integrarse quiere decir que es importante ser parte
integrante de algo. Todo integrante de la organización
debe querer ser parte integrante, y ver a sus compañeros y
compañeras del mismo modo.

• La organización es un órgano estructurado, con jerarquías,

procesos, procedimientos, mecanismos y regulaciones
internas y externas.

• En ese contexto debe desarrollarse una participación

ordenada, planeada, monitoreada y sujeta a evaluación.

• Resulta caótica una organización que confunde con

“reunionismo”, que mal puede derivar en “inmovilización”,
“manipulación si no están todos” y en fuente constante de
conflictos.

• Una agro-empresa exitosa que ha madurado, aplica el

concepto de participación haciendo uso de los mecanismos
e instrumentos legales, formales y técnicos que se han
adoptado.

• La participación compromete al miembro para discutir,

dialogar, proponer, ser parte de los espacios de decisión y
de poder.

• La participación es una práctica democrática que no

permite que un solo líder o lideresa se perpetúe en el poder.

• Da oportunidad a la rotación y la formación de nuevos

cuadros directivos.

Para desarrollar el compromiso se debe trabajar todas

las variables descritas anteriormente.
 177

La palabra compromiso se utiliza para describir a una

obligación o responsabilidad que se ha contraído, sea a
través de un acto formalizado en documentos o por medio
de una palabra ya dada.

• En una organización el compromiso asocia las fortalezas

de sus integrantes.

• Ellos ponen su fuerza y su confianza para asumir con

ternura y amorosidad el desarrollo y la buena vida de sus
frutos para que alcancen una madurez sana, productiva y
aportante para el bienestar social.

• El compromiso se desarrolla con base en la confianza, el

liderazgo empresarial, la comunicación y la participación.

• El grado de participación denota el nivel de compromiso

de los socios hacia la organización.

• El compromiso es el último peldaño de la pirámide

de principios fundamentales para el fortalecimiento
organizacional, es decir, se consigue una vez que los otros
principios se han alcanzado.

Instrumentos de dirección y gestión, espacios o

estructuras de dirección, gestión y control

Los Estatutos: son el conjunto de

normas que regulan el funcionamiento
de una asociación, su gobierno y
ESTATUTO
administración, sus instancias de con-
trol y rendición de cuentas, así como
el objetivo de la organización y las
características de sus miembros. Los
estatutos deben ser aprobados por la
asamblea y registrados por el Estado.
178

Reglamento Interno: es el siguiente

nivel en la normativa de la organización. ENT
LAM O
REG TERN
O

Es un documento que amplía los

IN

conceptos y temas del Estatuto. Guía la

parte operativa de la organización.

Estructura organizativa: Es el reflejo gráfico de la estructura

interna de la organización, definida en los Estatutos y en el
Reglamento Interno. Debe identificar los niveles de dirección
y operación, así como funciones y responsabilidades de
cada una de las instancias.

Asamblea
Asambl
b ea

Junta Directiva
irectiv
i
-Presidente/a-

Vicepresidente/a
Vi Tesorero/a
T Secretario/a
i / Vocales
V l

Equipo Técnico
écnico

Área Social
Á Área Psicológica
ló i Área Terapéutica

Plan de Trabajo: es la propuesta de

las actividades de la organización
para alcanzar sus objetivos y
consolidación. Además, clarifica las
tareas a ejecutarse, por parte de
dirigentes y asociados.
 179

Estructura financiera: se relaciona

de manera directa con el Plan de
Trabajo y el Organigrama, para
establecer cómo se administrarán
los recursos; cómo se armarán,
ejecutarán y controlarán los presu-
puestos, y; la definición mínima del
sistema contable.

Rendición de cuentas: se la hace sobre los recursos recibidos

y utilizados en la organización, y sobre el cumplimiento del
Plan de Trabajo. Es una obligación de los directivos y un
derecho inalienable de los asociados.

Rendición
ión de cue
cuentas
ue
enntttas
as
as
Febrero 2020
os
Ingresos $ 2,250.00
2,,2
2550
0.0
00
Egresoss $ 1,050.
.00
00
1,050.00 Ingresos

RENDIR CUENTAS

La rendición de cuentas es un espacio de diálogo entre los

asociados y las autoridades electas, que permite conocer el
desarrollo de la organización.

Este es un mecanismo mediante el cual los dirigentes

presentan un informe de toda la gestión realizada durante
el año a la asamblea, la misma que ejerce su derecho de
acceso a la información, incidiendo directamente en la toma
de decisiones: aprobará o desaprobará las actuaciones de
sus representantes, de esta forma se fortalece y mejora la
participación.
180

Es fundamental generar capacidades de participación, para

exponer públicamente las observaciones, necesidades y
expectativas respecto del manejo de gestión y recursos.
También implica difundir información precisa, suficiente
y veraz.

Sirve para ser corresponsables o compartir una

responsabilidad, reconocer al otro u otra como sujeto de
derechos y auto-identificarse como actores y protagonistas
del desarrollo de la organización.

“ En conclusión, la rendición de cuentas se resume en

la necesidad de generar opinión, desde el manejo
responsable, ser consciente respecto a nuestra res-
ponsabilidad de encargo” .

Por medio de la rendición de cuentas podemos:

• Identificar actos de corrupción y que atentan el ejercicio

de nuestros derechos.

• Mejorar la confianza en sus elegidos, ya que permite al

representante transparentar las acciones y resultados, lo
cual refuerza la confianza de los ciudadanos y ciudadanas
motivando a ser parte en la toma de decisiones.

• Mejorar los servicios, a partir de la incorporación

de observaciones y recomendaciones sobre la gestión
representativa. En todos los casos obligará a mejorar los
servicios que se utilizan para el ejercicio de los derechos.

• Apropiación y empoderamiento, ya que genera confianza

en las/los socias/os y por ende, motiva la participación en
asuntos públicos y en todos aquellos espacios de toma de
decisiones sobre los problemas que nos afectan y que como
sociedad queremos resolver, empoderando a sus socios.
 181

3
4 2 Rendición
ión
n
de cuentas
ntas

5 1

¿Quiénes participan?
La rendición de cuentas es un acto obligado y permanente
con actores plenamente identificados, ante los cuales se
expone los contenidos del ejercicio periódico.

1. Los miembros de la asamblea general.

2. Los habitantes del sector.
3. Otro tipo de organizaciones de la sociedad civil.
4. Las autoridades civiles, políticas, religiosas y militares.
5. Los medios de comunicación.

¿Cómo rendir cuentas?

En la siguiente parte se sugieren los pasos secuenciales:
antes, durante y después del proceso de rendición de
cuentas.

Antes del proceso de rendición de cuentas

Para realizar un proceso de rendición de cuentas es
importante preparar la información que será presentada
en asamblea general de socios y socias, así como de la
logística necesaria:

1. Preparación del informe de rendición de cuentas

Previo al evento es necesario preparar la información, de

los diferentes niveles de gobierno de la organización, el
cual deberá sistematizar el presidenta/e y dar el informe
a la asamblea general.
182

Responsable Información a Producto final

proporcionar
Logros/metas Presidente/a Productos Informe de
alcanzadas alcanzados y metas logradas.
metas logradas
en su periodo de
dirigencia.
Manejo Tesorero/a Base de datos de Informe
económico ingresos y egresos económico
y saldos. Informe
de bienes
Anexo 1. inmuebles.

Base de datos
de bienes de la
organización.
Manejo Secretario/a Libro de actas. Informe de
administrativo reuniones
mantenidas
durante el año.

2. Convocatoria

Para tener participación se debe garantizar una ade-

cuada convocatoria. Se sugiere lo siguiente:

¿Quién lo hace? Lo realiza la directiva de la organización.

A través de:
• Invitaciones, cartas, circulares, entre
otros.
• Medios de comunicación con cobertura
provincial, cantonal, parroquial, perifoneo.
• Mensajes de textos de manera progra-
mada y continua.
• Se recomienda utilizar todos los medios
de comunicación disponibles.
 183

3. Logística

• Buscar un local de fácil ubicación.

• Espacio amplio, con luminosidad y ventilación adecuada.
• Sillas y mesas suficientes.
• Asegurarse que el local esté limpio y organizado.
• En caso de ser necesario, contrate con anticipación
lo relacionado a la logística como alimentación, trans-
porte, local, amplificación, materiales, entre otros (según
corresponde).

Asamblea + 1.000
- 825
= 125
+ 500
= 625

Durante el proceso de rendición de cuentas

Durante el proceso de rendición de cuentas es impor-
tante realizar los siguientes pasos.

4. Agenda

• Saludo de bienvenida.
• Constatación del quórum.
• Instalación de la asamblea.
• Rendición de cuentas por parte de las autoridades.
• Plenaria / asuntos varios.
• Aprobación.
• Clausura de la asamblea.

Se recomienda respetar la agenda propuesta por la

directiva para lo que se sugiere el siguiente orden del día.
184

Hora o Tema Metodología Recursos / Responsable

tiempo Equipos
10 min Saludos y Presidente/a
bienvenida.
20 min Constatación Listado de socios y socias. Hoja de Secretario/a
del quorum. asistencia.
Bolígrafo.
Carpeta.
20 min Instalación de Instalación de la asamblea - Computador Secretario/a
la asamblea. Orden del día. portátil.
Proyector.
90 min Exposición Explicar con proyectores: Computador. Presidente/a
de rendición de la
de cuentas 1. Los logros alcanzados. organización
sobre obras 2. Estado de cuentas
alcanzadas ingresos, egresos, y saldos.
- plan de 3. Informe de reuniones
gobierno. mantenidas.
60 min Plenaria. Se somete a criterio de Secretario/a
la asamblea todos los
elementos expuestos, la
misma que deberá emitir
criterio sobre la aceptación
de la rendición de cuentas.
15 min Aprobación. La asamblea decidirá la Asamblea
aprobación de manera
democrática y apegada a
sus intereses.
10 min Saludo y Presidente/a
bienvenida.
20 min Clausura de la Luego de una breve Presidente/a
asamblea. exposición de todo lo
actuado se procede a la
finalización de la asamblea.
 185

“ El acta de la reunión de ayer está firmada

por todos y todas y lo archivé en la carpeta
con las actas anteriores ” .

Acta
7/Ene/20

“ ¡Qué bien! No pude asistir

ayer, pero podemos conocer
las decisiones que se tomaron
en la asamblea ” .

Después del proceso de rendición de cuentas

5. Sistematización de la documentación

Es importante realizar las siguientes acciones en función

de sistematizar la documentación:

• Se debe realizar el acta de la reunión y firmarla por

parte de los representantes de la organización.
• Se recomienda que el acta de la reunión y los
documentos de respaldo sean archivados en el lugar
asignado por la organización social.

6. Difundir

• El acta sistematizada del proceso de rendición de

cuentas, se debe difundir en las oficinas de la organización
social, con el objetivo de transparentar las acciones
realizadas por los cabildos electos en este periodo, y que
sea un medio de consulta de las acciones realizadas.
186

Recomendaciones

• Preparación y anticipación

Es importante en un proceso de rendición de cuentas

preparar antes la agenda de trabajo, esto hará eficiente el
taller de trabajo.

Además se debe invitar al menos con ocho días de

anticipación mediante perifoneo, o visita a los socios por
parte de una comisión (síndico, al tratarse de comunas).

• Facilitador/a

Se recomienda que el día del evento una persona facilite.

Esta debe ser el secretario o la secretaria.

• Revisión y aprobación previa.

Se sugiere que previamente la directiva revise y apruebe el

documento.

• Anotar recomendaciones.

Los procesos de rendición de cuentas son espacios que

ayudan a recoger sugerencias para mejorar la gestión
de los cabildos, por tanto se recomienda sistematizar las
recomendaciones.

• Parte del Estatuto

La rendición de cuentas debe estar establecido dentro del

Estatuto de la organización, así como la frecuencia y los
periodos de este ejercicio.
 187

LOS INSTRUMENTOS CENTRALES PARA LA BUENA

GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

Las decisiones importantes las tomará la asamblea general;

que hará también el seguimiento y exigirá la rendición de
cuentas correspondientes.

1. Nivel de asistencia a las reuniones.

La participación mayoritaria garantizará que las decisiones

adoptadas sean incuestionables. Esto requiere de:

• Cumplimiento de la parte formal de la convocatoria

establecido en el Estatuto y el Reglamento.

• Liderazgo del proceso de convocatoria. Las participaciones

mayoritarias a una asamblea son resultado de convencer a
cada socio del valor de su presencia y la importancia de los
temas a tratar.

2. Toma de decisiones durante la asamblea general.

La comprensión plena de las razones, implicaciones y

compromisos al tomar una decisión, es determinante para
el cumplimiento de los objetivos.

• Una decisión con poca o mala información, puede ser

errada.

• Una decisión sin el consenso necesario, se incumplirá.

• Una decisión sin suficiente deliberación, no logrará el nivel

de participación y apropiación orientado a la acción.

Es importante reconocer la diferencia entre una decisión

adoptada por una asamblea general en el que los temas
fueron sometidos a debato, diálogo o deliberación.
188

Debate Diálogo Deliberación

Ventajas Ventajas Sopesar.
Competir. Intercambiar. Elegir opciones.
Argumentar. Discutir. Buscar coincidencias.
Promover opinión. Construir relaciones. Buscar temas
Buscar mayoría. Comprender. comunes.
Persuadir. Buscar Enmarcar y poner
Escarbar. entendimiento. antecedentes para
Alcanzar mejor elegir opciones.
conocimiento. Estructura flexible.
Espacio para
Desventajas Desventajas
aprender.
Estructura estrecha. Estructura relajada. Usualmente lenta
Solamente expresar. Solamente escuchar. pero segura.
Usualmente rápido. Usualmente lento. Clarificar
Clarificar. Clarificar. conocimiento del
Ganar / Perder. No hay decisión. tema.

3. Seguimiento a las decisiones de una asamblea general.

En el proceso de retroalimentación de las decisiones

adoptadas por una asamblea general y las acciones o
actividades ejecutadas para su cumplimiento, el seguimiento
que se realice a los responsables de su cumplimiento es un
tema clave en las organizaciones.

• Los responsables de la ejecución de lo decidido por la

asamblea, deben discutir y elaborar un “plan de trabajo”
mínimo que destaque: “qué hacer”, “cuándo hacer”,
“con quién hacer”. De manera periódica los responsables
deberán revisar precisamente estos elementos y determinar
su avance o cumplimiento.

• Según como lo haya determinado la asamblea general,

deberá informarse de los avances logrados a una fecha
determinada, en relación a las decisiones tomadas.
 189

• Este mecanismo ayudará de manera directa a la rendición

de cuentas que los directivos de la organización deberán
presentar a todos los asociados.

El buen funcionamiento, la continuidad y la sostenibilidad

de una organización agroproductiva – comercializadora,
depende en gran parte de la observación de estos pasos
antes, durante y después de la toma de decisiones en una
asamblea general.

4. Desarrolle servicios de apoyo para la organización, los

asociados y sus familias.
Para formar parte de una organización, sus integrantes
esperan obtener no solamente beneficios productivos
y comerciales, sino también accede a ciertos servicios
complementarios, que en su zona geográfica no los hay, son
de mala calidad o muy difíciles de acceder.

• Esta expectativa constituye una de las principales

motivaciones de la asociatividad.

• Son servicios que las personas y sus familias esperan

conseguir para satisfacer necesidades.

• Los servicios de apoyo que ofrece una agro-empresa son

estratégicos en cuanto:

Fortalecen la motivación.

Representan ahorros significativos de manera colectiva.

Mejoran la inserción de los socios y la permanencia en

los mercados.

Consiguen mejores precios en servicios e insumos y a

veces son la única forma de acceder a algunos servicios
de apoyo en las zonas rurales.
190

• Estos servicios permiten fortalecer la imagen de la

organización ante los asociados y sus familias.

• También contribuyen a desarrollar mejores capacidades

de liderazgo, comunicación y fomenta la participación.
Recreativos
Formación
de líderes
y lideresas Culturales

Servicios
Salud estratégicos Deportivos
que ofrece la
organización

Mejora
y construcción Establecimiento
de vivienda Educación de redes

Actor social es cualquier persona que actúa a nivel social, que

realiza acciones en representación y bajo principios y valores
colectivos; es el individuo que asume un rol y cumple el papel
que la comunidad le impone en determinado contexto.

Los miembros de la organización cuando nos representan, los

dirigentes, el funcionario del Municipio, la vecina que coordina
el comedor infantil, el dirigente político, los funcionarios
del Ministerio de Agricultura y Ganadería, son ejemplos de
actores sociales. Todos ellos cumplen un rol social.

Pero no solo los individuos actúan y son actores sociales, lo son

también grupos de personas, organizaciones o instituciones.
 191

“ Juan, Susana, el GAD Parroquial, un culto religioso, una

escuela, un grupo de profesionales que integran una ONG,
cualquier organismo del Estado, una empresa. Todos son
actores sociales ” .

Cada organización tiene su modo de actuar y decidir sobre

lo que va a hacer para resolver sus problemas y satisfacer
sus necesidades. Si como organización tenemos iniciativas
propias y tomamos decisiones sin depender o pedir permiso
a otros, entonces estamos autogestionando.

“ Cuando no estamos
atados política, ni econó-
micamente a nadie, a eso
llamamos autogestión ” .
“ Si. Pero… para alcanzar eso de
la autogestión, tenemos que
desarrollar capacidades propias y
no depender de otros actores ” .

“ La mayoría de las organizaciones que yo

conozco, pocas veces han podido conseguir sus
objetivos solos ¿Qué hacemos? ”

“ ¡Claro!, tener capacidad de autogestión es

contar con iniciativa y capacidad de actuar, y no
atar las decisiones a lo que se decida fuera de la
organización, pero no quiere decir que ten-
gamos que resolver todo solos ” .
192

Podemos autogestionar, tener iniciativa y tomar nuestras

propias decisiones, pero para resolver los problemas casi
siempre hay que relacionarse con otros actores sociales.
Sea con actores que apuntan al mismo objetivo, como con
aquellos que tienen necesidades opuestas. Son muy pocos
los casos en que una organización pueda resolver todo por
sí sola.
“ Pero… ¿Qué factores debemos considerar al gestionar
desde nuestra organización? ”

Para gestionar adecuadamente tenemos que evaluar:

• A quiénes afecta el problema que pretendemos

resolver, para saber quiénes podrían apoyarnos.

• Qué beneficios daría resolverlos, para persuadir a

instituciones y posibles aliados.

• Qué relación tiene con otras necesidades, para entender

que otros efectos puede generar y ver si conseguimos
otros apoyos.

Luego tenemos que establecer prioridades: qué vamos a

hacer primero y qué después.

Si tenemos un plan de acción, debemos discutirlo con los

miembros de la organización, lograr el consenso acerca de
lo que queremos hacer y ver las posibilidades efectivas que
tiene la organización para ejecutar las acciones planteadas.
Conocer qué recursos tenemos y qué nos falta es una
información clave para decidir cómo gestionar.

Esto ya lo aprendimos en el Módulo 2, Planificación.

“ Yo me pregunto… ¿por qué hay que llegar al consenso? ”

 193

Por ejemplo, cuando la Asociación de Nueva Esperanza se planteó

mejorar los ingresos de sus miembros mediante la producción
sostenible y la comercialización de los excedentes de hortalizas
orgánicas producidas en los huertos familiares, tienen iniciativa
propia y establecen prioridades: mejoramiento de la producción en
los huertos familiares y comercialización colectiva de los excedentes.

“ Y… porque si los miembros de la organización

acuerdan con los objetivos y demandas, ese consenso
dará más fuerza a la propia organización ” .

“ O sea… ¿Es decisivo saber si objetivos y demandas

tienen consenso? ”

“ Claro… después de todo lo anterior nos tenemos

que preguntar:

• Si las tareas pueden ser afrontadas por nuestra

organización sola.
• Si es necesario que nos relacionemos con otros
actores sociales.
• Si es necesario negociar, confrontar o articular con
otros actores sociales ” .
194

La participación de todos fortalece el accionar y la capacidad

de autogestión.

Si una organización decide mejorar sus huertos familiares,

como es el caso de la Asociación Nueva Esperanza, es
posible que sus miembros tengan algunos recursos propios,
pero seguramente necesitarán gestionar los que les falta.

No pueden resolver todo solos y tendrán que solicitar el

apoyo de Instituciones públicas o privadas.

Si la propuesta implica producir hortalizas orgánicas, y, como

estrategia para mejorar los precios y la demanda, se plantea
certificar el producto, entonces tendrán que relacionarse con una
institución que otorgue la certificación orgánica y con Agrocalidad.
Para mejorar las técnicas de cultivo y conseguir semilla certificada
buscarán el apoyo del Ministerio de Agricultura y Ganadería y/o
de alguna ONG especializada en el tema.

Pero si el problema es la contaminación del agua por la curtiembre

que se ubica río arriba entonces tendrá que ver a quién solicitan
inspecciones, cómo manejan el problema con la empresa que
contamina, etc.

Semilla certificada Inspección

 195

“ Claro… vamos a tener que pedir apoyo a alguna ONG, al

Ministerio de Agricultura y Ganadería ” .

Detengámonos en este tema que ya es conocido: los

recursos. Como mencionamos antes, conocer los recursos
que tenemos y los que nos hacen falta es una información
clave para decidir cómo gestionar.

Cuando pensamos en recursos, casi siempre pensamos

primero en los que menos tenemos: los recursos materiales.

“ Pero… ¿cuál de todos estos factores es el más

poderoso en nuestras organizaciones? ”

¿materiales?
¿técnicos?
¿financieros?
os?
¿human

En el Módulo 3, Administración, vimos que existen varios

tipos de recursos: materiales, técnicos, financieros, la misma
gente que trabaja en la organización…el factor humano,
son las personas que pueden trabajar y hacer cosas en
la organización. Estas personas pueden querer aportar
trabajo voluntario o cobrar por trabajar, pero es gente que
conocemos y con la que podemos contar.

Las cosas que pueden hacer varían según las posibilidades

y conocimientos: saber relacionarse con otras organiza-
ciones y conseguir recursos necesarios, saber revocar,
hacer empanadas, ser capaces de realizar un presupuesto,
saber organizar a los socios y socias. Cada miembro de la
organización ha desarrollado capacidades diferentes, pero
que se complementan.
196

“ Las personas que trabajamos en una

organización somos un factor poderoso
porque trabajamos colectivamente y no
en forma aislada ” .
“ Sumamos lo que puede aportar cada
miembro de la organización e hicimos
una lista de la gente que conoce cada uno
de nosotros ” .
“ Nos dimos cuenta que trabajando juntos tenemos
posibilidades de conseguir lo necesario ” .

Lo más importante que aporta la gente es su conocimiento

y la información que tiene.

Esto ya lo vimos en el Módulo 4 sobre Comunicación.

Conocimiento no es solo lo que aprendemos en la escuela,
en la vida experimentamos muchas otras cosas.

“ Busquemos…busquemos…
- El conocimiento que da la información nos coloca
en posición de opinar, participar y decidir - ” .
“ Yo nunca me imaginé que podría llevar el registro
de ingresos y egresos de la organización, pero a mí
siempre me gustaron los números ” .
 197

A través del aprendizaje la gente puede hacer cosas que

nunca imagino. Saber hacer cosas es conocimiento. Saber
organizarse y ser capaces de mejorar en esa tarea tiene un
gran valor para la organización.

Capacidad organizativa

Hay muchos conocimientos y habilidades que aprendemos

en la organización y a veces no nos damos cuenta…

“ Animarse a ir a “ Saber qué decir frente

encuentros, cursos, a un micrófono ” .
seminarios ” .
“ Aprender a hablar con los
funcionarios y a conseguir
ayuda concreta ” .
“ Aprender a cocinar
ocinar
para muchos ” .
“ Archivar documentos” .

Hablamos de capacidades organizativas al conjunto de

recursos y aptitudes que tienen los socios y las socias, y
que les permiten desempeñar acciones para la gestión de la
organización.
198

La capacidad organizativa aumenta y mejora cuanto más

tiempo de trabajo y más experiencia tiene la organización.
De ahí la importancia de generar espacios en los que la
gente comparta sus conocimientos, se capacite y pueda
opinar sobre los asuntos estratégicos de la organización.
Esto debe ser un proceso continuo y estar dirigido a todos
los miembros de la organización, no centrarse solamente en
la dirigencia.

Cuando aumenta nuestra capacidad organizativa, más

posibilidades tenemos de:
• Cumplir con nuestros objetivos.
• Satisfacer nuestras demandas.
• Realizar las acciones planeadas.
• Establecer buenas relaciones con los actores que
pueden ayudarnos a lograr nuestros objetivos.

Desde el momento en que decidimos poner en marcha una

organización, sus recursos empiezan a aumentar; la capacidad
organizativa crece solo si vamos aprendiendo cosas como:

• Trabajar en grupo.
• Tomar decisiones de forma democrática.
• Pedir y respetar la opinión de los otros.
• Planificar actividades.
• Distribuir responsabilidades.
• Buscar consenso sobre objetivos y demandas.
• Entre otras cosas.

Entonces, si bien la gestión de la organización recae princi-

palmente en la Junta o Consejo Directivo y el Administrador
o Gerente del emprendimiento, esta se sostiene en el nivel
de participación de sus miembros y en los tipos de liderazgo.

Se sustenta entonces en la capacidad y el acto de tomar

decisiones colectivas, manteniendo principios comunes, para
alcanzar un objetivo determinado. La dirigencia tiene como
mandato considerar esas decisiones colectivas y coordinar
 199

acciones para concretarlas. Idealmente, los dirigentes

ordenan y coordinan actividades emanadas desde los
miembros de la organización.

“ Ahhh…. Mandar obedeciendo lo que todos decidimos

y concertamos ” .

Se puede aprender a planificar estratégicamente, hacer

presupuestos, administrar los recursos de la organización,
implementar un plan de comunicación, pero… si no tenemos
la participación activa y consciente de los miembros y el
liderazgo de la dirigencia no busca la transformación de la
realidad, entonces las capacidades de gestión serán limita-
das, básicas, funcionales, adecuadas o avanzadas.

Para entender mejor, presentamos el siguiente cuadro, que

permite ver la forma o modelo que tienen las organizaciones
a través del tiempo y que está determinada por el nivel de
participación y el tipo de liderazgo.

Modelo de gestión Tipo de Tipo de Capacidad de

participación liderazgo gestión
Modelo Pasivo Pasiva Autoritario Limitadas
Modelo Informativo Consultiva Delegativo Básicas
Modelo Funcional Funcional Funcional Funcionales
Modelo Activo Activa Motivador Adecuadas
Modelo Activo Activa Transformador Avanzadas
Transformador Consciente

Si las organizaciones quieren avanzar hacia su sostenibilidad

social y económica, y contribuir al desarrollo humano de
sus socios y socias, es importante que se planteen acciones
concretas para avanzar hacia un modelo incluyente y
legítimo de gestión organizativa. Si la organización es fuerte
internamente, las relaciones con el exterior se darán en
mejores condiciones.
200

A#26 Actividad # 26 : RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cuáles son los principales recursos que tiene la

organización? Tengan en cuenta tanto los recursos materiales
como los no materiales. Por ejemplo, pregúntense:

¿Qué recursos materiales tiene la organización?

¿Qué recursos materiales le faltan?

¿Qué capacidades tiene la gente que hoy está en la

organización? ¿Qué saben hacer? ¿Qué conocen?

¿Qué tipo de capacidades faltan para cumplir los objetivos?

 201

¿Dónde y cómo podrían conseguir los recursos que les faltan?

¿Dónde y cómo podrían sumar gente que tenga las

capacidades que necesitan para cumplir con los objetivos
que se proponen?

ARTICULACIÓN

“ Cuando hicimos la actividad anterior, una pregunta

nos cayó como un bloque de cemento: ¿Dónde y cómo
conseguimos los recursos? ”

Una alternativa para obtener los recursos y así poder dar

respuestas a las demandas es articular acciones con distintos
actores sociales.

“ ¿Qué quiere decir articular? ”

Articular significa establecer relaciones con otros actores

sociales y facilitar el logro de objetivos comunes.
202

Por ejemplo: el objetivo de la Asociación Nueva Esperanza es

mejorar su producción y el MAG tiene por tarea promover que los
agroproductores mejoren su producción. Ahí hay un objetivo en
común, pero cada uno cumple en papel diferente como actor social.
Sus actividades, aunque son distintas, se complementan.

Otro objetivo de la Asociación es la comercialización colectiva.

Resulta que en la capital de la provincia se organiza un Mercado
de Productos Orgánicos los sábados; habrá que conversar con la
organización que organiza el mercado y ver si pueden aliarse.

“ Ajá… Entonces para articular hay que ir a hablar con

otras organizaciones o instituciones ” .

Necesitamos ser reconocidos socialmente como una organi-

zación que representa a un colectivo, reconocida por luchar
no solo por los derechos de sus asociados sino también de
otros que tienen objetivos similares, que quieren resolver
necesidades y demandas, por trabajar solidariamente, con
capacidad para elaborar propuestas, y con derecho a parti-
cipar como protagonista en la sociedad.

Para ser vistos así, a más de fortalecernos internamente y

desarrollar capacidades, es importante armar un buen Plan
de Comunicación, tal como explicamos en el Módulo 4.
 203

“ Pero, antes de ponernos a gestionar vínculos con otras

organizaciones, nosotros también tenemos que ser
reconocidos por los demás como actores sociales ” .

Ahora veamos qué formas de articulación podemos

establecer y tratemos de entender en qué consiste cada una
de las formas de articulación:

Formas de
articulación

Articulación Articulación Articulación

territorial sectorial intersectorial

Articulación territorial:

Es cuando nos relacionamos con otras organizaciones, ins-

tituciones, comercios o empresas que están establecidas en el
mismo territorio que nuestra organización, y de acuerdo con
el alcance que decidamos dar a nuestra propuesta, pensamos
en la comunidad, la parroquia, la provincia o una región.

Por ejemplo, podemos articularnos territorialmente con la

escuela de la comunidad, que puede colaborar con nuestra
organización prestándonos un aula para una capacitación o el
salón de actos para organizar un evento. Podemos establecer
articulaciones con el GAD Parroquial o el Municipio, para que
nos asigne un puesto de venta en el Mercado, etc.
204

Articulación sectorial:

Es cuando se establecen relaciones con organizaciones que

no están en el mismo barrio o zona donde vivimos nosotros,
pero tienen intereses y objetivos similares a los nuestros.

Las organizaciones son parecidas a la nuestra y eso nos

permite identificarnos y trabajar juntos proponiendo polí-
ticas sectoriales y negociando todos juntos con el sector del
Estado que trabaje sobre el mismo tema.

Las asociaciones o cooperativas agrícolas pueden conformar

Centros Agrícolas u otras organizaciones gremiales de
segundo y tercer grado. Estas pueden negociar un Plan
de Asistencia Técnica y Financiera con el Ministerio de
Agricultura y Ganadería. Aquellas organizaciones que tienen
más experiencia pueden enseñar a las más nuevas.

Puede resultar conveniente, por ejemplo, que articulen

acciones dos organizaciones de productores frutihortícolas:
una de Tulcán y otra de Esmeraldas, para aprovechar en
conjunto la cámara de frío que posee la una y los camiones
de la otra.

“ Claro… y además aseguramos un mercado. Se puede

inclusive intercambiar productos de la Costa y de la Sierra
para la comercialización ” .

Articulación intersectorial:

En este caso nos relacionamos con organizaciones e institu-

ciones diferentes a la nuestra, pero que trabajan en temas y
problemas parecidos o que tienen algún punto en común.
 205

En el caso de la Asociación Nueva Esperanza, la organización

se propone lograr que todos los pobladores del sector tengan
agua limpia y suficiente para sus cultivos y se relacionen con una
Organización que se especializa en esos temas,que tiene relación
directa con el problema que quiere resolver la organización.

También se relacionaron con el Ministerio de Agricultura y Ganadería,

porque necesitan que los técnicos capaciten a los asociados/as
que van a mejorar los huertos familiares, en producción orgánica,
mejoramiento de suelos…etc.

También se podrían relacionar con BanEcuador para acceder a

créditos para la producción, o a una ONG que les apoye con un
estudio de mercado y ver las posibilidades para comercializar sus
productos.

Entonces, podemos realizar gestiones para relacionarnos,

para articular:

• Con quienes compartimos el mismo territorio.

• Con otras organizaciones comunitarias como la nuestra,

que por su historia y objetivos similares a los nuestros
pueden resultar aliados para realizar otras gestiones.
206

• Con quienes conocen o se ocupan de un tema que se

relaciona con nuestro problema o tienen poder de decisión
y recursos para colaborar en la resolución de nuestros
problemas.

¿Qué recursos gestionamos?

Nos relacionamos con otros actores para buscar ideas,

experiencias y soluciones a los problemas que no podemos
resolver solos. También para conseguir los recursos que
necesitamos para resolver esos problemas.

Podemos gestionar recursos materiales para construir el

vivero comunitario: madera, plástico, cemento.

Podemos gestionar asesoramiento técnico para hacer el

diseño y ubicación del vivero, y saber cómo preparar el
sustrato, cómo construir y disponer las camas, etc.

Podemos gestionar decisiones políticas que apunten a

resolver nuestros problemas. Por ejemplo, que se hagan
derivaciones del canal de riego que pasa cerca de la
comunidad, que se exija a la curtiembre el tratamiento de
aguas residuales, que las instituciones públicas encargadas
acompañen nuestras gestiones, cuando están relacionadas
a un derecho y este haya sido vulnerado. Para que nuestras
necesidades y proyectos sean considerados en la elaboración
de los presupuestos de los gobiernos autónomos
descentralizados.

Podemos gestionar recursos financieros, donaciones,

subsidios y aportes, para comprar o contratar las cosas que a
pesar de los aportes de los miembros de la comunidad no se
pueden conseguir.

A#27 Actividad # 27 : ARTICULACIONES

En grupo responda a las preguntas que se presentan en la
siguiente tabla:
¿Con quiénes se ha relacionado su
organización?

¿Con cuáles de estos actores han

articulado acciones?
(marcar con una x)

¿Qué tipo de organización es

cada una de ellas? Fundación,
cooperativa, gremio, asociación,
comuna, organismos del Estado, etc.

¿Qué formas de articulación han

llevado adelante? Territorial, sectorial
o intersectorial.

¿Qué tipo de recursos necesitaron

en cada caso? ¿Lo consiguieron?

¿Qué otras cosas aportaron la otra

parte? ¿Cuál fue el resultado de la
articulación?

¿Qué aportó su organización?

207
208

Piensen ahora en qué necesitaría gestionar actualmente su

organización y completen el siguiente cuadro:

¿Qué deberíamos ¿Ante quién? ¿Con qué ¿Qué podríamos aportar

gestionar? organismo, institución, nosotros a esa relación?
empresa o persona
deberíamos conectarnos
y articularnos?

GESTIÓN DE CONFLICTOS

Todavía tenemos que continuar trabajando un poco sobre

el tema de gestión. Debemos diferenciar entre dos tipos de
relaciones entre los actores sociales y que son fundamentales
para la gestión de la organización.

Las relaciones de la organización no solamente existen para

gestionar recursos, como dijimos en los Módulos 1 y 2, lo
que sucede alrededor o en el entorno de la organización
le puede afectar en forma positiva o en forma negativa, se
presentan oportunidades, pero también amenazas, cuando
aparecen estas últimas, aparecen los conflictos.

Concertación Confrontación

Gestión de conflictos
 209

La concertación es una relación de negociación, en la cual

los distintos actores aportan cosas, buscan lograr acuerdos
y llegar a un consenso. Es una relación de intercambio, de
comunicación horizontal, cada una de las partes contribuye
para llegar al mismo objetivo. Hay diálogo, todos están
dispuestos a escucharse. Se reconoce lo que cada uno
aporta, ya sea conocimientos, recursos económicos, equipos,
infraestructura, etc.

En la relación de confrontación, los intereses de las partes

se contraponen parcial o totalmente. Sin embargo, en todos
los casos es necesario tratar de negociar y llegar a acuerdos
que, sin afectar nuestros principios y valores, al menos se
logre arreglar o disminuir el conflicto.

Cuando negociamos debemos presentar alguna alternativa

para resolver el problema, no podemos reunirnos con el
otro actor social sin tener una o varias iniciativas para buscar
soluciones, de tal manera que todos ganen algo.

Pero existen situaciones en las cuales es imposible concertar

y surge la confrontación.

Si uno de los actores sociales no acepta escuchar al otro y

quiere imponer su postura, a la otra parte no le queda más
que la confrontación. En estos casos es importante buscar
instituciones u organizaciones que sirvan de mediadoras. En
especial cuando alguno de nuestros derechos son vulnerados.

“ Pero… si las dos partes se niegan a ceder ni un

centímetro, ni a escuchar la propuesta del otro ” .

“ Y la confrontación supone un conflicto muy grande ” .

210

Como ejemplo, en el caso de la contaminación del agua por parte

de la curtiembre ubicada río arriba, sabemos que la Constitución
de la República declara y garantiza a todas las personas el
derecho humano al agua y para ello regula las actividades
que puedan afectar la cantidad y calidad del agua. Si luego de
manifestar la afectación de los habitantes de la zona, la empresa
no acuerda aplicar sistemas que eliminen o al menos reduzcan
la contaminación del río, será necesario asesorarse y buscar
aliados, entre ellos las instituciones públicas nacionales o locales
encargadas del tema para que se aplique la Ley.

“ Quisimos negociar con el dueño de la curtiembre ” .

“ No entendió que los niños se estaban

enfermando y que el agua que usamos para el riego
está contaminando los productos, esto nos
afecta… queríamos hacer cultivos orgánicos ” .

“ Yo averigüé que no tenía estudio de impacto

ambiental, el permiso que da el Ministerio del
Ambiente para que puedan funcionar ” .

“ Eso es información clave para negociar, ahí talvez

podamos hacer que intervengan las autoridades ” .

En la gestión de conflictos hay que tratar de tener siempre

una carta en la manga, un Plan B. La carta que se reserva
para el momento decisivo suele ser información que no
conoce la otra parte.
 211

Actividad # 28 : RELACIÓN CON ACTORES SOCIALES A#28

Conversen sobre algunos casos en los que su organización

ha concertado con otros actores sociales y en alguno en el
que hubo confrontación. ¿Qué pasó? ¿Qué hicieron ustedes
y los otros?

En los casos en que se llegó a la concertación, ¿qué fue lo

que facilitó el acuerdo?

En los casos en los que hubo confrontación ¿qué fue lo que

la produjo? ¿Pudieron luego superar la confrontación? ¿Sí?
¿No? ¿Por qué? ¿Piensan ustedes que es posible superar
esa confrontación? ¿Cómo?
212

EL RECONOCIMIENTO LEGAL DE LAS ORGANIZACIONES

La personería jurídica

Las personas, las familias, pueden formar una organización

comunitaria sin tener que pedirle permiso al Estado ni a
nadie. Pero si ya han recorrido juntos un poco de camino,
es muy probable que se necesite que la organización sea
reconocida jurídicamente, por lo que hay que sacar la
personería jurídica.

Comparemos con lo que pasa con un niño: desde chiquito

aprende y hace cosas enseñadas y aprobadas por su familia,
como caminar, comer con los cubiertos, ayudar en la casa,
etc. Pero apenas nace, el niño tiene que ser atendido en el
Hospital o en el Centro de Salud para el control médico, la
vacunación, etc. Estas necesidades no pueden ser atendidas
en el núcleo familiar y para acceder a los servicios de salud,
el bebé necesita tener una identidad.

Para ser reconocido legalmente necesitará ser inscrito en

el Registro Civil y poseer una cédula de identidad. La Ley
establece la obligación de los padres de sacar su partida de
nacimiento y cédula de identidad.

Con su documento de identidad -Juan Sánchez, asumamos

que ese es su nombre- existe legalmente. Esto le permite
ejercer sus derechos y cumplir obligaciones como ciudadano.
Puede inscribirse y asistir a la escuela cuando es pequeño,
hasta votar, obtener un crédito, etc. cuando es adulto.

Con las organizaciones pasa algo parecido. Cuando

inician sus actividades no tienen obligación de tener
ningún documento, pero a medida que crecen necesitan
relacionarse con otros actores sociales, como hemos visto
en este cuaderno de trabajo. Tienen que hacer trámites,
presentar propuestas, solicitar recursos, abrir una cuenta
corriente o una cuenta de ahorros en un banco.
 213

¿Cómo hace la organización para que la reconozcan

legalmente?

Lo logra a través de la personería jurídica, que es el

reconocimiento de la existencia de la organización por parte
del Estado. Esto le permite funcionar legalmente, ejercer
sus derechos y cumplir con sus obligaciones, es como la
“cédula de identidad” de la organización.

Para obtener la personería jurídica frente a la Super-

intendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) los
trámites se efectúan por internet y se realizan las siguientes
actividades:

• Reunión inicial para analizar la necesidad de obtener

la personería jurídica. Como el resultado de las diversas
acciones que la organización se ha planteado realizar,
y para las cuales es necesario la existencia legal de
la organización, las personas convocadas analizan
la conveniencia de constituirse jurídicamente. Si la
decisión es legalizar la organización, deberán elegir
dentro del grupo reunido a un representante legal para
que efectúe la gestión.

• El representante legal deberá ingresar a la plataforma

de la SEPS, e iniciar el proceso consignando sus datos
personales como son: nombres y apellidos, número de
cédula, dirección de correo electrónico y, número de
teléfono convencional y celular. Una vez confirmados
los datos el sistema asignará una clave que servirá para
generar la reserva de denominación.

• Con la clave asignada se deberá continuar con el

proceso de registro de la organización consignando
para ello los datos de la organización, al final de lo cual
el sistema generará la “Reserva de Denominación” que
es la aprobación del nombre de la organización.
214

• Una vez que el sistema verifique que el nombre

elegido cumple con los requisitos de la SEPS, se deberá
proceder a la apertura de una cuenta de Integración de
Capital de la organización en BanEcuador, que emitirá
el respectivo certificado de integración de capital a
nombre de la organización.

• Con el certificado de integración de capital, la

organización podrá pasar a registrar los datos más
detallados de la organización como son: el tipo de
organización que se pretende conformar, el domicilio
de esta, datos de los miembros de la directiva elegida
previamente, la lista de los miembros de la organización,
de quienes conforman el Consejo Directivo y el Consejo
de Vigilancia entre otros.

Una vez emitida la Resolución de la Superintendencia

y culminado el trámite, las organizaciones adquieren
obligaciones con el Estado.

En el Módulo 3 se presentaron las obligaciones con el

Servicio de Rentas Interno (SRI). A continuación detallamos
las obligaciones adquiridas, establecidas en el Art. 167 de
la Ley de Economía Popular y Solidaria, el incumplimiento
de dichas obligaciones están sujetos a sanciones, que en
algunos casos es la aplicación de multas.

a) Ejercer las actividades detalladas en el objeto social del

Estatuto de la organización.

b) Mantener el fondo o capital social mínimo autorizado.

c) Convocar a asamblea general en el tiempo y forma que

establezca el Estatuto social de la organización.

d) Respetar el ejercicio de los cargos directivos únicamente

por el tiempo establecido en el Estatuto social.
 215

e) Dar todas las facilidades para que los órganos de control

y regulación cumplan sus funciones.

f) Llevar un registro de todos los integrantes de la orga-

nización, archivos y registros de las actas.

g) Llevar la contabilidad actualizada de conformidad con el

Catálogo Unico de Cuentas.

h) Cumplir con el procedimiento relacionado con la

disolución y liquidación de la organización y en el caso de
las cooperativas, el correcto destino del Fondo Irrepartible
de Reserva Legal.

i) Cumplir las regulaciones de funcionamiento y control de

las actividades económicas.

Repasemos

Ahora hagamos un repaso de los temas de este módulo.

Gestión son las acciones que como organización llevamos p.163

adelante y las relaciones que establecemos con otros actores
sociales para resolver nuestros problemas, necesidades
y demandas.

Para gestionar recursos, tenemos que evaluar a quiénes p.187

interesa cubrir las necesidades o afecta el problema que
pretendemos resolver, qué beneficios daría resolverlo y
qué relación tiene con otras necesidades. Una vez realizado
este ejercicio es necesario establecer colectivamente las
prioridades para lograrlo, y tenemos que alcanzarlo en
consenso con los miembros de la organización.

Logrado el consenso, debemos ver qué posibilidades efectivas p.195

tiene nuestra organización de satisfacer las necesidades y
demandas planteadas, considerando los recursos con que
216

contamos e identificando los recursos que nos faltan. Esta

información es clave para decidir cómo gestionamos.

Existen diferentes tipos de recursos y consideramos que el

recurso más importante de una organización es su gente:
sus ganas, sus conocimientos y la capacidad de organizarse.

p.197 Cuanto mayor sea nuestra capacidad organizativa, podremos

tomar más decisiones, concretar acciones, relacionarnos con
otras organizaciones y cumplir con nuestros objetivos.

Una alternativa para obtener recursos es relacionarnos y

establecer alianzas con distintos actores sociales, articularnos.

p.203 Hay tres formas de articulación:

• Territorial: con organizaciones que están en el mismo

territorio que nuestra organización.

• Sectorial: con organizaciones que no están en nuestra

zona, pero tienen intereses y objetivos similares y son
parecidas a la nuestra.

• Intersectorial: con organizaciones e instituciones que,

si bien no tienen los mismos intereses u objetivos y
son distintas a la nuestra, toman temas y problemas o
se especializan en cuestiones que pueden sernos de
utilidad.

p.208 Las relaciones de la organización con otros actores

no solamente responden a la búsqueda de alianzas y
oportunidades para alcanzar el objetivo planteado, nacen
también de las amenazas que tenemos que sortear y que
se presentan en el camino. Existen dos formas en que se
presentan: las relaciones entre la organización y los otros
actores sociales.
 217

• Concertación: los distintos actores buscan lograr

acuerdos y llegar a un consenso.

• Confrontación: implica diferencias, desacuerdos,

presiones, conflicto. Cuando se suscitan este tipo de
relaciones es importante saber manejarlos adecuada-
mente. Esto es lo que conocemos como gestión de
conflictos.
p.212
A medida que las organizaciones crecen necesitan firmar
acuerdos con otros actores sociales, hacer trámites, presentar
propuestas, solicitar recursos, tener una cuenta en el Banco.
Para eso hace falta la personería jurídica (reconocimiento
y autorización que da el Estado a la organización para
funcionar legalmente). Cada organización debe evaluar el
momento, la oportunidad para obtener la personería o la
forma jurídica que más le conviene: sea como Corporación,
si sus accionar no contempla actividades económicas con
terceros, o bajo las formas del régimen de la Economía
Popular y Solidaria, si sus actividades económicas generan
utilidad.
 Con el apoyo de:

Este cuaderno de trabajo forma parte de una caja de

herramientas para el Fortalecimiento Asociativo. Está
diseñado en primer lugar para estandarizar el enfoque
y conocimiento de los técnicos de campo y líderes
C
comunitarios encargados del proceso de capacita-
M
ción; además, para desarrollar conocimientos básicos
Y sobre cinco temas imprescindibles en una organización;
CM y, por último, tener las herramientas instrumentales que
MY
permitan la aplicación de los conocimientos en el
CY
quehacer diario de la organización.
CMY