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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23

CAPÍTULO 2

EL MUNDO DE LAS
ORGANIZACIONES:
GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA,
DIVERSIDAD Y ÉTICA

Objetivos de aprendizaje
● Definir las organizaciones y sus características básicas.
● Describir la sociedad de organizaciones.
● Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada.
● Identificar los grupos de interés de la organización y su papel en el éxito de ésta.
● Mostrar la influencia de la globalización, la tecnología, la diversidad y la ética en las
organizaciones.
● Explicar la responsabilidad social de las organizaciones.
● Señalar los principales factores que moldearán a las organizaciones del futuro.

● CASO DE APOYO

LA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES


Pedro Almeida es un ciudadano común, y como tal vive co y recoge a su mujer en casa. Toma la carretera, donde
dentro de organizaciones y convive con ellas. Desde hace paga peaje a la empresa concesionaria, y van al centro
muchos años trabaja de tiempo completo en Gama, S. A. comercial, dejan el auto en el estacionamiento, cenan en
como gerente de ventas y es responsable de los contactos otro restaurante y ven una película en el cine. Al regresar
de la empresa con sus clientes en América Latina. Todos a casa, pasan nuevamente por la carretera, donde vuelve
los días come con sus colegas en un conocido restauran- a pagar peaje. La jornada de Pedro muestra su estrecha
te. Al final de la jornada, Pedro sale en un automóvil de la dependencia con varias organizaciones, sin que él tenga
empresa, pasa por la farmacia, donde compra medicina plena conciencia de ello. Explique los papeles que Pedro
para el estrés, llena el tanque de gasolina de su automóvil, desempeña en cada organización y sus distintas relacio-
pasa por el banco para retirar dinero del cajero automáti- nes con ellas. ●

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24 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

El estudio del comportamiento organizacional (CO) pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones
comienza necesariamente por las organizaciones. El CO pueden parecernos adecuadas o ceñirse a nuestras ne-
es una característica de las organizaciones y sólo se ob- cesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con
serva en ellas. Como las organizaciones son sumamente ellas puede provocarnos irritación y frustración. Inclu-
variadas y diversificadas, el CO debe estudiarse a partir so pueden llegar a ser un tormento. Sin embargo, son
de conceptos que desarrollaremos a lo largo de este li- imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y
bro. alcanzar el éxito personal.
Las organizaciones dependen de las actividades y
Concepto de organización de los esfuerzos colectivos de muchas personas que co-
laboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de
Una organización es un conjunto de personas que ac- las organizaciones están constituidos por individuos y
túan juntas y dividen las actividades en forma adecuada grupos, es decir, por la gente que desempeña activida-
para alcanzar un propósito común.1 Las organizaciones des y hace aportaciones que permiten a la organización
son instrumentos sociales que permiten a muchas per- servir para un propósito particular. Sin embargo, para
sonas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que las personas puedan dar resultados y contribuir a
que serían inalcanzables en forma individual. Forman la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos
un sistema cooperativo racional, es decir, las personas físicos y materiales como tecnologías, materias primas,
deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas co- equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja-
munes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos dos o procesados por personas. Todos esos recursos son
individuales y grupales para producir resultados más indispensables para producir bienes y servicios y, en
amplios. De ahí la importancia de las personas y los gru- consecuencia, para el éxito de la organización.
pos en el comportamiento organizacional. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco-
Las organizaciones influyen tanto en la sociedad nómico y social de cualquier país. Las relaciones que se
como en la vida particular de cada persona. Cada día observan en la sociedad moderna son posibles gracias a
estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no que personas agrupadas se involucran en proyectos co-
somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela, activi- munes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias
dades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados a la creación de organizaciones especializadas en crear
por ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciu- y ofrecer bienes y servicios. En la actualidad, es poco
dadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran

CUADRO 2.1 Varios conceptos de organización

■ Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas creadas o recreadas con el fin de realizar objetivos especí-
ficos. Este concepto incluye a las compañías, los ejércitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones, pero excluye
a las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias.2
■ Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables, deliberadamente creadas con la inten-
ción explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la organización es una unidad social en la cual las personas tienen relaciones
estables (no necesariamente frente a frente) con el propósito de facilitar la realización de un conjunto de propósitos.3
■ La organización es un sistema social cooperativo basado en la razón. Su existencia requiere tres condiciones: la interacción
entre dos o más personas, el deseo y la voluntad de cooperar y el propósito de alcanzar un objetivo común. Las organizaciones
son creadas para generar el esfuerzo simultáneo de varias personas y para cumplir propósitos que serían inalcanzables en
forma individual.4
■ La organización es una unidad social coordinada en forma consciente, compuesta por dos o más personas, que funciona de
manera relativamente continua con la intención de realizar un objetivo común.5

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cosa, vivimos en una sociedad de organizaciones, que física —edificios, máquinas, equipo e instalaciones— es
son el motor de la innovación y el progreso. El grado de sólo una plataforma para que la organización funcione,
desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pue- es decir, para transformar insumos —recursos, materia-
blo dependen fundamentalmente de las características les, energía e información— en resultados, como pro-
de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto ductos o servicios. Sin embargo, esa actividad cotidiana
para las naciones como para las personas, pues pasan la no es la esencia de las organizaciones, que son mucho
mayor parte de su vida en ellas. más que eso. En realidad, las organizaciones son orga-
La principal explicación de la proliferación de las or- nismos vivos que se adaptan continuamente a su entor-
ganizaciones consiste en que ciertas metas sólo se pue- no. Aunque pareciera que las organizaciones son inteli-
den alcanzar mediante la acción convergente de grupos gentes, en realidad la inteligencia radica en las personas
de personas. Cualquiera que sea la meta (ganancias, que trabajan y cooperan en ellas.
educación, religión, salud, la elección de un candidato
o la construcción de una calle), las organizaciones se ca-
racterizan por un comportamiento dirigido hacia uno o El estudio de las organizaciones
más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que
sólo son alcanzables de modo eficiente y eficaz mediante Como se mencionó anteriormente, una organización
la acción conjunta de varios individuos, son instrumen- es un conjunto de personas que trabajan juntas, a par-
tos vitales para la sociedad. En la industria, la educación, tir de la división del trabajo, para alcanzar un propó-
la salud y el entretenimiento, entre otras áreas, han pro- sito común. Son instrumentos sociales que sirven pa-
ducido enormes aumentos en la calidad de vida. ra que muchas personas combinen esfuerzos en busca
No obstante, las organizaciones son mucho más que de objetivos que serían inalcanzables en forma indivi-
simples instrumentos para producir bienes y servicios, dual.7 Esta integración de esfuerzos conjugados y coor-
también crean el entorno donde la mayoría de las perso- dinados permite construir edificios, fabricar automóvi-
nas pasan sus vidas y tienen una enorme influencia en el les, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar
comportamiento humano. Comprender la conducta de bienes y servicios, entre muchas otras actividades espe-
las personas en las organizaciones es el objetivo básico cializadas.8
del CO.6 Las organizaciones son la creación más compleja del
El estudio del CO debe comenzar por las organi- ser humano, se basan en la cooperación entre personas.
zaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamien- En realidad, surgieron ante las limitaciones de los indi-
to. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abier- viduos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen
tos, o sea en interacción continua con su entorno, donde a sus limitaciones individuales y logran resultados. El
hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino
deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control
contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo compor- de las organizaciones han dejado de ser el mando jerár-
tamiento no se explica sólo a partir de aspectos separa- quico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compro-
dos o relaciones causales simples y directas. El análisis miso personal y la responsabilidad solidaria por medio
de una organización no puede limitarse a la descrip- del trabajo en equipo.
ción de las partes que la integran, sino que requiere una Hoy día la administración de personal se aplica en
visión sistémica y holística, como veremos más ade- toda la organización. Las unidades de RH funcionan
lante. como consultoras internas, generan y ofrecen recursos
Además, las organizaciones no están estáticas ni son y condiciones para una administración efectiva del
inertes. Tienen vida propia. Nacen, se desarrollan y mue- talento, el conocimiento y el capital humano, por me-
ren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios dio de gerentes que funcionan como gestores de per-
o conjuntos de oficinas y maquinaria, la infraestructura sonal.

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26 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

¿De qué están hechas ● CASO DE APOYO


las organizaciones?
DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. Pedro Almeida participa directa o indirectamente en varias
En realidad, operan como sistemas abiertos con una organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ga-

sorprendente repetición de ciclos: importan recursos nar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc.
En cada organización Pedro asume una función específica,
(insumos, energía o información), los utilizan para una
tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos
serie de procesos productivos y los exportan en forma de
objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organi-
productos, servicios o información.
zaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como
Las organizaciones son entidades sociales creadas
cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras
para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por que considera más eficientes y eficaces. También evalúa
predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, pro- los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es
cesos de trabajo, recursos como capital y materias pri- decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros
mas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted
de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios estas relaciones? ●
físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac-

Qué son: Qué tienen: Qué hacen:

Satisfacen necesidades
Desarrollan grupos
Tienen Comportamiento Crean acción organizada
personas humano Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Aportan

Nacen
Crecen
Organizaciones Están Estructura
Cambian
organizadas organizacional
Se agrupan
Se dividen

Crean productos y
Tienen
servicios
personas que
Procesos Contribuyen al bienestar
desempeñan
organizacionales social
alguna
Comunican
actividad
Toman decisiones

Figura 2.1 De qué están hechas las organizaciones.

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 27

tivos tangibles son característicos de las organizaciones


Los grupos de interés
tradicionales, no de las modernas. Las personas son la
esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son
de la organización
su alma y les dan vida y vigor.
Antes sólo se consideraba que los accionistas o propieta-
En conclusión, las organizaciones se forman con rios, los administradores (directores y gerentes) y los tra-
la integración de recursos materiales, se caracterizan bajadores eran participantes de las organizaciones. Los
por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a des- primeros aportaban el capital financiero, los créditos y
composición, degradación, pérdidas y desperdicio. los activos de la organización, mientras que los segun-
Poseen recursos financieros —capital, financiamientos, dos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempe-
créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a infla- ñar las tareas y operaciones por medio de su trabajo. Esa
ción o deflación, fenómenos a los que está expuesto antigua y limitada visión de aquellos que compartían
el mercado de capitales. Los recursos materiales y fi- la propiedad de la sociedad (los shareholders) fue sus-
nancieros, que constituyen los activos tangibles de la tituida por una perspectiva más moderna y amplia, la
organización, son la base de la contabilidad tradicio- de los diversos grupos de interés (los stakeholders), que
nal. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda co- hacen aportaciones a la organización. Se ha comproba-
rriente. do que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones,
Durante la era industrial, el valor de mercado de las las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y
organizaciones se determinaba en función de esos recur- simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e
sos tangibles y a las personas se les llamaba recursos hu- incrementar estas aportaciones, las organizaciones de-
manos. En la era del conocimiento, las personas fueron ben hacer que valga la pena, es decir, la organización
elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas debe recompensar adecuadamente cada aportación con
el “capital humano” de las organizaciones, ya no son una cantidad monetaria equivalente o superior. No to-
“propiedad” de la organización, son colaboradores in- dos estos grupos de interés actúan necesariamente den-
ternos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. tro de la organización. Algunos participantes pueden
Ya no se habla de administración de personal, sino de estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro
administrar el conocimiento, de administrar con las per- (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En
sonas, pues son éstas quienes administran los recursos algunas circunstancias, algunos de estos grupos de inte-
de la organización.9 rés pueden asumir un papel dominante para equilibrar
la organización, pero todos ellos mantienen relaciones
de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incen-
tivos, mientras la organización proporciona incentivos a
▲ U S T E D S E H A D A D O C U E N TA D E : cambio de aportaciones.

• ¿dónde trabaja?
• ¿dónde estudia? Relaciones de reciprocidad
• ¿dónde adquiere los productos y servicios que nece-
sita? Entre los grupos de interés y la organización existe una
• ¿dónde paga sus cuentas? fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización
• ¿dónde se divierte? espera que los grupos de interés hagan aportaciones y
les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a
que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés
Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares
diferentes. Vivimos en un mundo de organizaciones y todo hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener
se hace dentro de ellas. ¿Cómo las definiría usted? ● incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra
con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in-

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28 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

GRUPOS DE INTERÉS APORTACIONES INCENTIVOS


(participantes) (inversiones realizadas) (réditos esperados)

Están motivados por el sueldo, las


Aportan trabajo, esfuerzo, dedicación prestaciones, los premios,
Empleados personal, desempeño, conocimientos, los elogios, el reconocimiento,
habilidades y competencias. las oportunidades y la permanencia
en el empleo.

Están motivados por la rentabilidad,


Inversionistas o Aportan dinero en forma de acciones, las ganancias, la liquidez, el
propietarios préstamos, financiamiento y créditos. rendimiento sobre la inversión y los
dividendos.

Están motivados por los negocios,


Proveedores Aportan materiales, materias primas, el precio, las condiciones de pago,
tecnologías, servicios especializados. la facturación, las ganancias y el
rendimiento sobre la inversión.

Aportan dinero para la adquisición de Están motivados por el precio, la


Clientes los productos o servicios que ofrece calidad, las condiciones de pago,
la organización para consumo o la satisfacción de necesidades y el
utilización. cumplimiento de expectativas.

Figura 2.2 Los grupos de interés de la organización.10

mediatas. Cada una de las partes toma decisiones sobre de la organización. Cada grupo de interés recibe in-
continuar con sus inversiones, lo cual depende de los centivos o recompensas a cambio de los cuales hace
réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios, la decisión aportaciones a la organización.
será continuar las inversiones. 4. Todo grupo de interés mantendrá su participación
Este proceso es importante para comprender los in- en la organización sólo en la medida en que los in-
tercambios que ocurren dentro y fuera de la organiza- centivos o las recompensas que le son ofrecidos sean
ción. La teoría del equilibrio organizacional puede ex- equivalentes o superiores a las aportaciones que le
plicarse de la siguiente manera:11 son exigidas.
5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés
1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organi- son la fuente de la cual se alimenta la organización
zación a sus grupos de interés (en forma de salarios, para proporcionar incentivos a los grupos de inte-
prestaciones, premios, elogios, oportunidades, reco- rés.
nocimiento, dividendos, precio, calidad, atención, 6. La organización sólo será “solvente” y continuará
etcétera). existiendo en la medida en que las aportaciones sean
2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de inte- suficientes para proporcionar a los grupos de interés
rés a la organización a la que está ligado (en forma incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los
de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, com- induzcan a continuar con las aportaciones.
petencias, precio, fidelidad, etcétera).
3. La organización es un sistema de comportamientos Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incen-
sociales interrelacionados de numerosas personas y tivos y alicientes a sus participantes en la medida en
de organizaciones que forman los grupos de interés que ellos les proporcionen un rendimiento satisfacto-

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 29

Las personas aportan:

• Trabajo
• Dedicación
• Esfuerzo
• Realización de objetivos
• Valor agregado
• Utilización del conocimiento

Personas Organización

Las organizaciones ofrecen


incentivos como:

• Salario y prestaciones
• Capacitación y aprendizaje
• Seguridad en el empleo
• Excelente ambiente de trabajo
• Oportunidad de crecimiento
• Participación en las decisiones

Figura 2.3 Relaciones de reciprocidad entre las personas y la organización.12

rio (expectativas de las organizaciones) en términos de Más que una dependencia mutua, existe una expectativa
aportaciones, trabajo, realización de objetivos y resulta- recíproca que realimenta las relaciones e interacciones
dos. Por su parte, las personas están dispuestas a hacer entre ambos participantes.
aportaciones en la medida en que éstas produzcan un
rendimiento satisfactorio (expectativas de las personas)
¿Qué esperan las personas
en términos de incentivos y alicientes, trabajo, salario,
de la organización?
prestaciones, incentivos, oportunidades y calidad de vi-
da. Esas relaciones de intercambio entre organizaciones Las personas sienten el impulso de ingresar a una orga-
y personas deben estar equilibradas, lo que significa que nización para aplicar sus talentos y competencias, tra-
ambas partes deben obtener un rendimiento significati- bajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de
vo. En esto consiste el equilibrio organizacional, que crea algunas expectativas, que no son las mismas para todos,
una interrelación íntima y prolongada entre personas y pero presentan ciertas semejanzas. En general, las perso-
organizaciones, una especie de simbiosis. Las personas nas esperan encontrar en una organización:
necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar,
participar y ganarse la vida o para obtener productos, 1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan or-
servicios, entretenimiento y mercancías. En tanto, las gullosas y obtengan bienestar físico y psicológico.
organizaciones dependen de las personas para operar Sobre todo, quieren sentir que son importantes y
y funcionar satisfactoriamente, y para vender sus pro- valiosas, y que su trabajo es imprescindible para el
ductos y servicios. Una parte no puede vivir sin la otra. éxito de la organización.

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30 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las


▲ EL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
prestaciones e incentivos que reflejen el reconoci-
¿Por qué algunas organizaciones son mejores que otras? miento por un buen trabajo. Las personas esperan
¿Por qué algunas se desempeñan bien, mientras que otras que se reconozca y recompense su desempeño. Esto
sufren problemas y crisi recurrentes? ¿Por qué algunas sirve de refuerzo positivo para que ellas perfeccio-
parecen brillantes y son admiradas, en tanto que otras nen su desempeño y para que se sientan satisfechas
son malvistas? ¿Qué hace que unas crezcan y otras des- con lo que hacen.
aparezcan del escenario? Las razones son difíciles de ex- 3. Oportunidades de crecimiento: una educación y una
plicar, pues las organizaciones son entidades complejas. carrera que ofrezcan condiciones para el desarrollo
Nunca se acaba de estudiarlas. Cuanto más las conoce- personal y profesional. Las personas deben sentir
mos, más percibimos nuestra ignorancia y respeto por
que dentro de la organización existen condiciones
ellas. No obstante, conocerlas nos proporciona mejores
que les permitirán progresar, que las oportunida-
condiciones para desempeñarnos con eficiencia y eficacia
des están a su alcance y que sólo necesitan esfuerzo
en ellas ●
y dedicación.

Un excelente lugar Reconocimiento


para trabajar y recompensas:
salario, prestaciones
e incentivos Oportunidades de
crecimiento: educación
y carrera

Participación en
las decisiones

Libertad
y autonomía

Lo que las personas esperan


de la organización Apoyo y respaldo:
liderazgo innovador,
entrenamiento con
instructores y
mentores

Posibilidades
de empleo
y ocupación

Camaradería
y compañerismo
Diversión, alegría
Calidad de vida y satisfacción
en el trabajo

Figura 2.4 Las expectativas de las personas en las organizaciones.

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 31

4. Participación en las decisiones importantes: Las per-


● CASO DE APOYO
sonas deben sentir que pueden participar en las
decisiones de la organización y ganar respeto por DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
ello.
Pedro Almeida es gerente de mantenimiento de la em-
5. Libertad y autonomía: es indispensable que las per-
presa Alpha Center Ltda. Es ambicioso y tiene grandes
sonas sean responsables de su trabajo. Esto implica
expectativas sobre la organización. Busca un excelente
dejar atrás la gerencia tradicional y el viejo estilo lugar para trabajar, reconocimiento y recompensas por su
de mando y obediencia u orden y sumisión, y dar desempeño, oportunidades de crecimiento, participación
paso a un nuevo estilo de liderazgo y cooperación en las decisiones relacionadas con su trabajo, libertad y
o logro de metas y compromiso. autonomía para trabajar, apoyo y respaldo de sus superio-
6. Apoyo y respaldo: por medio de liderazgo innovador res, posibilidades de empleo y de ocupación, camaradería
y el apoyo de un instructor que dé a las personas y compañerismo, diversión, alegría y satisfacción en el tra-
orientación, consejos, preparación, capacitación, bajo. Pedro está interesado en mejorar su calidad de vida.

dirección e impulso. ¿Cómo podría cumplir tales expectativas? ●

7. Empleabilidad y ocupabilidad: la empleabilidad es la


capacidad de conseguir y mantener un trabajo en
una organización y es característica de las condi- Lo que las organizaciones esperan
ciones de permanencia y estabilidad de la era in- de las personas
dustrial. Sin embargo, en la era del conocimiento
el empleo se está volviendo cada vez más flexible, El trabajo en las organizaciones depende fundamental-
cambiante, parcial y virtual; de ahí la necesidad in- mente de las personas. Aun cuando las organizaciones
crementar la ocupabilidad, es decir, la capacidad posean recursos financieros, materiales y mercadológi-
de mantenerse actualizado en el terreno profesio- cos, e infraestructura tecnológica (máquinas, equipo,
nal para garantizar flexibilidad, oportunidades de tecnología), necesitan de las personas para utilizar esos
carrera, proyectos y tareas dentro y fuera de la or- recursos y operar la tecnología en forma eficiente y eficaz.
ganización. El concepto tradicional de seguridad No existen organizaciones sin personas, precisamente
laboral se está erosionando debido a los cambios porque los recursos y la tecnología no son autosuficien-
que han provocado la informática, la globalización tes, pues son inertes y estáticos. Se requieren personas
y la administración del capital humano y del cono- con diversos conocimientos y competencias para utili-
cimiento. zarlos y operarlos en forma adecuada. Los recursos y las
8. Camaradería y compañerismo: las personas buscan re- tecnologías son herramientas o instrumentos de trabajo
laciones humanas cercanas y francas, que se carac- de las personas; de ahí la necesidad de aumentar gra-
tericen por el respeto mutuo, la confianza recíproca dualmente la capacitación del capital humano para que
y una auténtica amistad. pueda seguir el ritmo del desarrollo tecnológico. Cuan-
do una organización admite a las personas para trabajar
9. Diversión, alegría y satisfacción: se traducen en un cli-
o colaborar, deposita ciertas expectativas en ellas. Las
ma de trabajo agradable, desenfadado e informal,
expectativas son diferentes en cada organización, pero
con el cual las personas se sienten bien y despierta
también presentan ciertas similitudes. En general, las or-
su deseo de permanecer y colaborar.
ganizaciones buscan lo siguiente en las personas:
10. Calidad de vida en el trabajo: es la satisfacción laboral
generada por la idoneidad de las tareas, la cultura 1. Enfoque en la misión de la organización: es importante
y el clima organizacionales, el espíritu de equipo que las personas conozcan el papel de la organiza-
y de compañerismo, las percepciones salariales y ción en la sociedad y en su entorno y que puedan
prestaciones, entre otros factores. contribuir para realizar su misión. Esta contribu-

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32 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

ción será mayor en la medida en que la persona esté es cada vez más usual en las organizaciones, ya sea
más enfocada en la misión de la organización, la en forma de células de producción, equipos mul-
cual puede ser divulgada, discutida, cuestionada y tifuncionales, de alto desempeño o autodirigidos,
replanteada, pero siempre debe estar en la mente y fuerzas de tarea, grupos de enfoque, etcétera.
en el corazón de las personas. 7. Compromiso y dedicación: aun cuando la vieja y
2. Enfoque en la visión de futuro: es importante que las tradicional fidelidad del empleado se está convir-
personas conozcan los objetivos y la visión de la tiendo en material de museo debido a los cambios
organización para contribuir al futuro que ésta de- en las modalidades del empleo (parcial, de medio
sea. Cuando la gente conoce perfectamente lo que tiempo, trabajo a distancia, oficina en casa, trabajo
la organización busca a corto y largo plazos puede compartido, cooperativas de trabajo, etc.), las or-
ayudarle a definir sus objetivos. La contribución de ganizaciones esperan compromiso y dedicación de
las personas será más eficaz en la medida en que las personas que trabajan en ellas, a pesar de la tem-
conozcan los objetivos de la organización, más aún poralidad y de la ubicación. Cada persona es vista
si participan en su formulación. como proveedor de talento y competencias para
3. Enfoque en el cliente: el cliente es fundamental para la organización, y ya no como un burócrata, como
la organización. El cliente trata con personas que ocurría antiguamente.
actúan en la periferia de la organización y hace 8. Talento, habilidades y competencias: cada persona
transacciones o se relaciona directamente con ellas. aporta ciertas capacidades a la organización. Di-
Cuando las personas se enfocan en el cliente pue- chas características son la principal razón por la
den servir mejor a sus intereses y contribuir a su cual los aspirantes son aceptados para trabajar.
satisfacción. 9. Aprendizaje y crecimiento profesional: la capacidad
4. Enfoque en metas y resultados: hoy día lo importante para aprender y crecer profesionalmente es indis-
es concentrarse en los fines, más que en los medios. pensable para que las personas conserven posibi-
Las personas mejoran su desempeño para alcanzar lidades de empleo y ocupación a largo plazo en un
los resultados deseados. El camino es importante, mundo de negocios en constante transformación.
pero más importante es el punto al que se pretende Esto significa cambiar continuamente el perfil pro-
llegar. fesional para adaptarse al entorno.
5. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: esto 10. Ética y responsabilidad: las personas deben observar
significa un sentimiento de inconformidad con el una conducta enmarcada dentro de un código de
statu quo, es decir, una actitud crítica hacia el pre- ética y de responsabilidad solidaria. Las organiza-
sente y una preocupación constante por mejorar y ciones necesitan personas que hagan algo más que
buscar la perfección. En otras palabras, las organi- sus deberes habituales y cuyo desempeño exceda
zaciones necesitan personas preocupadas por me- las expectativas, pero con responsabilidad y dentro
jorar y desarrollar métodos y procesos, productos de normas éticas.
y servicios, así como por agregar valor y crear ri-
queza. Todos los integrantes de una organización Contrato psicológico
deben estar permanentemente preocupados por
hacer que sea más eficaz, por dejar al cliente más Las expectativas mutuas de la organización y de las per-
satisfecho y por volverse más valiosos cada día. sonas generan condiciones para definir el contrato psi-
6. Enfoque de trabajo participativo en equipo: hoy es cológico. Éste no es un contrato formal, legal o conven-
más importante unir a las personas que trabajar cional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre
en forma individual, separada y aislada. El trabajo poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento
solidario y participativo en equipo tiene un efecto por alguna de las partes involucradas puede perjudi-
multiplicador de talentos y competencias. Por ello car la relación. Aun cuando no sea un acuerdo formal o

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 33

Enfoque
en la misión de Enfoque en la
la organización visión de futuro de la
organización
Enfoque en
el cliente

Enfoque
en metas y
resultados

Enfoque
en la mejora
y el desarrollo
continuos
Lo que las organizaciones
esperan de las personas
Enfoque en el
trabajo participativo
en equipo

Compromiso
y dedicación

Talento,
habilidades y
Aprendizaje competencias
y crecimiento
Ética y profesional
responsabilidad

Figura 2.5 Las expectativas de las organizaciones acerca de las personas.

claramente expresado, el contrato psicológico es un en-


● CASO DE APOYO
tendimiento tácito entre el individuo y la organización
que compromete a ambas partes a respetar y observar DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
una amplia gama de derechos, privilegios y obligacio-
nes consagrados por los usos. El contrato psicológico es Alpha Center Ltda., la empresa donde trabaja Pedro Al-
una especie de acuerdo sobre las expectativas que las meida, es una organización exigente. La dirección tiene
personas tienen sobre sí mismas y los demás. En el fon- muchas expectativas sobre el trabajo de sus miembros.
Requiere un enfoque en la misión de la organización,
do, cada persona crea contratos que rigen tanto sus re-
en su visión y en las metas y los resultados. Además, de-
laciones interpersonales como intrapersonales (consigo
manda a cada miembro mejora y desarrollo continuos,
mismas). Una fuente común de dificultades en las rela-
trabajo participativo en equipos, compromiso y dedica-
ciones interpersonales es la falta de acuerdos claros. Las
ción, aportación de talentos, habilidades y competencias,
personas no siempre dicen abierta y explícitamente lo
aprendizaje y crecimiento profesional, así como ética y
que quieren y necesitan. La interacción entre las dos par- responsabilidad. La organización está interesada en obte-
tes, individuos y organizaciones, depende de la medida ner el máximo posible de su personal en esos aspectos.
en que se satisfagan las expectativas mutuas. El contrato ¿Cómo podría satisfacer Alpha Center estas expectati-
psicológico funciona como norma de reciprocidad entre vas? ●
los involucrados.

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34 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

inflación, la balanza de pagos y la distribución del


El entorno
ingreso son aspectos económicos que influyen en las
organizaciones.
Todo lo que hemos visto forma parte de lo que se suele • Tecnológicas: la tecnología, principalmente la informá-
llamar ambiente interno u organizacional, es decir, todo tica, tiene una profunda influencia en las organiza-
lo que ocurre dentro de una organización. En adelan- ciones y en su comportamiento. Las organizaciones
te analizaremos el entorno, es decir, todo lo que ocurre deben adaptarse a las innovaciones tecnológicas que
fuera de la organización pero que tiene una constante y provienen del entorno general a fin de seguir siendo
marcada influencia en ella. En lo sucesivo, cuando ha- competitivas.
blemos del entorno nos estaremos refiriendo al ambien- • Culturales: la cultura de un pueblo penetra en las or-
te externo que envuelve a la organización. ganizaciones por medio de las expectativas y mane-
Las organizaciones no viven en el vacío ni son au- ras de pensar, actuar y sentir de sus participantes y
tosuficientes o autónomas. Para comprender mejor la clientes.
dinámica de las organizaciones es necesario entender • Legales: se derivan de la legislación vigente, que afec-
primero el ambiente o entorno en que viven y proliferan. ta directa o indirectamente a las organizaciones al
Una definición simple de entorno dice que es todo aque- ayudarlas o imponerles restricciones o límites a sus
llo que está fuera de una organización. Sin embargo, si se operaciones. Las leyes de carácter comercial, civil,
mira de fuera hacia dentro, podría decirse que el entor- laboral, fiscal, etc., son elementos normativos para la
no es el contexto en el cual está inserta la organización. vida de las organizaciones.
El entorno o contexto ambiental está formado por todas • Políticas: se derivan de los valores y de las decisiones
las fuerzas externas que influyen en las organizaciones políticas tomadas en los ámbitos federal, estatal y
y en su comportamiento. En este sentido, el entorno es municipal. Estas variables influyen en las organiza-
inmenso, complejo, cambiante y desafiante, lo que ge- ciones al definir condiciones económicas y legales.
nera incertidumbre en la organización, pero ello no se • Demográficas: se relacionan con la tasa de crecimiento,
debe al entorno en sí mismo, sino a la percepción de las la población, la raza, la religión, la distribución geo-
personas que dirigen las organizaciones o trabajan en gráfica y la distribución por sexo y edad, y determi-
ellas. Desde un punto de vista más amplio, el entorno no nan las características del mercado actual y futuro de
está compuesto sólo por otras organizaciones, sino tam- las organizaciones.
bién por un conjunto de fuerzas y variables económicas,
tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográfi-
Entorno específico o entorno
cas. Estos fenómenos del entorno son fuerzas que inter-
de tarea
actúan y producen efectos sistémicos que no siempre
pueden pronosticarse. Esto explica la incertidumbre del Desde un punto de vista más próximo e inmediato, cada
entorno. organización se comporta dentro de un nicho específico
del entorno, al cual llamamos entorno de tarea, y tiene
además un entorno de tarea específico, que le propor-
Entorno general o macroentorno
ciona las entradas y las salidas necesarias para su sub-
El entorno general o macroentorno es el contexto mayor sistencia y supervivencia. El entorno de tarea ofrece a
dentro del cual se ubican las organizaciones. Está com- la organización oportunidades y recursos, pero también
puesto por las siguientes variables:13 le impone condiciones, contingencias, desafíos y ame-
nazas.
• Económicas: constituyen la estructura que determina El entorno específico, el segmento del entorno más
el crecimiento o la contracción económica y condi- próximo e inmediato de cada organización, también lla-
cionan el comportamiento de las organizaciones. La mado el entorno de tarea o microentorno, es el contexto

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 35

de las operaciones de la organización, del cual obtiene usuarios (salidas). Es una competencia constante por
sus entradas y en el cual deposita sus salidas. Está com- insumos y clientes.
puesto por:14 • Órganos reguladores: una organización está sujeta a la
acción de varias organizaciones que tratan de regu-
• Proveedores (entradas): proporcionan a la organización lar o fiscalizar sus actividades. Entre ellas destacan
todo tipo de recursos para trabajar: recursos materia- los sindicatos, las asociaciones de profesionales, los
les (por medio de abastecedores de materias primas, órganos reguladores del gobierno, las organizacio-
que forman el mercado de proveedores), recursos nes que protegen a los clientes, las organizaciones no
financieros (por medio de proveedores que forman gubernamentales, etcétera.
el mercado de capitales), recursos tecnológicos (por
medio de proveedores de tecnologías), etc. Antes se Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servi-
incluían en esta categoría los recursos humanos (que cios públicos tratan a sus clientes, estudiantes, pacientes
se obtenían por medio de proveedores de talentos, y ciudadanos en general como si ellos existieran para
los cuales formaban el mercado laboral), pero hoy servirles y no al contrario. Además, muchos adminis-
son llamados grupos de interés o capital humano. tradores saben menos sobre su entorno que sobre cual-
• Clientes, usuarios o consumidores: son los destinatarios quier otro aspecto de su actividad. Cada organización
(salidas). En términos modernos, los clientes condi- debe evaluar continuamente su entorno, sobre todo el
cionan el éxito de la organización, pues definen la de tarea. Si bien el entorno general es común a todas las
calidad y la idoneidad de los productos o servicios organizaciones, el de tarea es el escenario inmediato de
que la organización ofrece al mercado. Si una organi- las operaciones de cada organización en particular. Esto
zación conquista y conserva clientes tendrá éxito. significa que los valores y las necesidades de la sociedad
• Competidores: una organización no está sola ni existe deben constituir las prioridades del administrador.
en el vacío, sino que disputa con otras los mismos Cuando una organización selecciona un producto o
recursos (entradas) y a los mismos consumidores o servicio y el mercado en el cual pretende colocarlo está

ENTORNO GENERAL
Variables
económicas

Variables ENTORNO DE TAREA Variables


legales tecnológicas
Competidores

Proveedores ORGANIZACIÓN Clientes

Órganos reguladores
Variables Variables
políticas culturales

Variables
demográficas

Figura 2.6 El entorno general y el entorno de tarea.

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36 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

definiendo su entorno de tarea. La organización estable- zación percibe e interpreta de forma propia el contexto
ce o procura establecer su dominio en el entorno de tarea. ambiental. Esto significa que un mismo entorno puede
El dominio está determinado por las relaciones de poder ser visto e interpretado de manera diferente por dos o
o dependencia de una organización respecto de sus pro- más organizaciones. La percepción del entorno es una
veedores y consumidores o usuarios. La organización construcción o un conjunto de informaciones selec-
tiene poder sobre su entorno de tarea cuando sus deci- cionadas y estructuradas en función de la experiencia
siones afectan las decisiones de sus proveedores o consu- anterior, las intenciones y maneras de pensar de los di-
midores. Por el contrario, la organización es dependiente rigentes de cada organización. La percepción depende
de su entorno de tarea cuando sus decisiones dependen en gran medida de aquello que cada organización con-
de las que toman sus proveedores o sus consumidores. sidera relevante en su entorno. Como el ambiente no es
En términos generales, las organizaciones procuran au- estático ni fijo, sino sumamente dinámico, las organiza-
mentar su poder y reducir su dependencia respecto de su ciones buscan información sobre variaciones suficiente-
entorno de tarea, así como establecer dominio sobre éste. mente claras, importantes o relevantes como para llamar
Ésa es la función de la estrategia de la organización, tema su atención. Así, la percepción del entorno depende de
que trataremos más adelante. la captación y el manejo de la información externa que
Comprender las fuerzas y los componentes del en- se considera útil. No obstante, las organizaciones no se-
torno es fundamental para el éxito de la organización. leccionan y perciben sus entornos; lo hacen las personas
Sin embargo, esa comprensión no es objetiva y realista, que administran las organizaciones.16
sino predominantemente subjetiva, y por ello está sujeta
a un proceso de selección y de percepción por parte de
Consonancia y disonancia
los dirigentes de cada organización.
Al seleccionar y percibir sus entornos, las organizacio-
nes procuran reducir la disonancia y mantener la con-
Selección del entorno
sonancia. Esta última significa que los supuestos de la
Las organizaciones no pueden comprender todas las organización acerca de su entorno han sido confirma-
variables del entorno. Para enfrentar esta complejidad, dos en la práctica cotidiana. Esa confirmación sirve para
seleccionan algunos elementos entre un enorme conjun- reforzar esos supuestos. De esta forma la organización
to de variables a fin de visualizar el mundo. A esto se mantiene la congruencia de su comportamiento, es decir,
le llama selección del entorno, es decir, el conocimiento éste sigue coincidiendo con sus supuestos. Cada infor-
y la experiencia de la organización y de sus ejecutivos mación del entorno es comparada con las deducciones
se basan en una pequeña parte de todas las variables. anteriores. Si la comparación revela alguna desviación,
En vez de considerar el entorno como un hecho dado, incongruencia o disonancia, la organización tiende a res-
como materias primas e insumos transformados, las or- tablecer el equilibrio, ya sea modificando sus creencias o
ganizaciones interpretan su realidad externa por medio desacreditando la nueva información recibida. Las orga-
de información. Para reducir la ambigüedad, la organi- nizaciones buscan constantemente reducir la disonancia
zación selecciona datos significativos que describan el respecto de sus entornos.17
entorno.15

Las organizaciones como


Percepción del entorno sistemas abiertos
Las organizaciones perciben su entorno en forma sub- Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos,
jetiva y de acuerdo con sus expectativas, experiencias, esto significa que están en un proceso continuo de in-
problemas, convicciones y motivaciones. Cada organi- tercambios con el entorno. En otras palabras, la organi-

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 37

formación con su entorno, del cual recibe los insumos


● CASO DE APOYO
(entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y
RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES sus operaciones y en el cual coloca los resultados de sus
operaciones (salidas o outputs) en forma de productos
Pedro Almeida sabe que cada organización actúa en un
o servicios. Los sistemas cerrados (como las máquinas,
mundo de negocios globalizado y rodeado de factores
el equipo o el hardware) se conectan con el entorno de
económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales,
forma previsible y mecánica por medio de entradas y
políticos y demográficos. Sabe también que cada orga-
salidas perfectamente conocidas cuyo comportamiento
nización tiene proveedores, clientes, competidores y ór-
ganos reguladores y que depende de ellos para realizar es previsible y predeterminado, pero los sistemas abier-
sus negocios. Al evaluar a su organización, Alpha Center tos, como todos los seres vivos, las organizaciones, la
Ltda., ¿qué puede hacer Pedro para caracterizar el entorno economía y la propia sociedad, interactúan en forma di-
general y específico de la compañía y preparar su expan- námica con el entorno por medio de múltiples entradas
sión? ● y salidas que no son conocidas con exactitud y que no
obedecen a las relaciones directas de causa y efecto. De
ahí el comportamiento intrincado de los sistemas abier-
tos. No son objetos, sino organismos complejos que se
zación como sistema abierto es parte de una sociedad comportan como tales.
mayor, constituida por partes menores. Esa integración Las organizaciones como sistemas abiertos presen-
de las partes menores produce un todo que no se puede tan las siguientes características:18
comprender mediante una simple visualización de cada
una de las partes en forma aislada. Las organizaciones • Importación y exportación: la organización importa con-
son sistemas que operan dentro de otros sistemas; son tinuamente del entorno los recursos, los materiales y
conjuntos de elementos que interactúan entre sí y que la energía necesarios para abastecer sus operaciones
buscan alcanzar objetivos. y exporta continuamente al entorno los productos o
Toda organización actúa en un entorno determinado servicios que produce. Por una parte, la organización
y su existencia y supervivencia dependen de la manera tiene entradas que provienen del entorno y, por otra,
en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto salidas dirigidas al entorno. Este flujo de importación
posee fronteras sumamente permeables que le permi- y exportación es la principal característica de una or-
ten un intercambio constante de recursos, energía e in- ganización como sistema abierto.

Entorno Entorno

Recursos Productos
Energía Entradas Organización Salidas Servicios
Información como un Información
Insumos sistema abierto Conocimiento
Conocimiento Entretenimiento

Realimentación

Figura 2.7 La organización como un sistema abierto en interacción con el ambiente.

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38 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

• Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a • Negentropía o entropía negativa: la entropía es un pro-
permanecer en un equilibrio dinámico y sostenido, ceso mediante el cual todas las formas organizadas
o statu quo interno. El sistema abierto debe mantener tienden al agotamiento, la desorganización, la des-
constante el intercambio de energía que importa del integración y, por último, la muerte. Se trata de la
entorno y que exporta a éste para asegurar su esta- degradación típica de los sistemas cerrados, que su-
bilidad y supervivencia. La homeostasis garantiza la fren desgaste, descomposición y depreciación. Para
integridad del sistema pese a todas las variaciones sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de in-
del entorno; otorga prioridad a los procesos o acti- sumos y de energía más allá de sus necesidades bási-
vidades internas de la organización, es decir, busca cas a fin de mantener indefinidamente su estructura
la eficiencia interna. También lleva a la rutina y a la organizacional por medio de la entropía negativa.
conservación del sistema y garantiza el equilibrio di- Así, los sistemas abiertos evitan la entropía por me-
námico de la organización en un contexto variable.19 dio de la importación de cantidades de energía supe-
• Adaptabilidad: es el cambio de organización del siste- riores a las que devuelven al entorno como productos
ma, de su interacción o de las pautas requeridas para o servicios. Parte de las entradas de energía en una
conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferen- organización se invierten directamente en crear una
te con el entorno, por medio de la alteración de su salida en forma de producto o servicio. Otra parte de
statu quo interno. La adaptabilidad ocurre gracias al la energía es absorbida y consumida por la propia
proceso de realimentación (feedback) para mantener organización para compensar la que se pierde entre
la viabilidad de la organización. La realimentación la entrada y la salida.22
permite que la salida de un sistema influya de mane- • Sinergia: es lo contrario de la entropía. Representa un
ra positiva o negativa en su entrada con el objeto de esfuerzo simultáneo de varias partes o subsistemas
ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento de la organización en beneficio de una misma fun-
o corregir posibles desviaciones. Ese enfoque adap- ción. Así, la sinergia es un efecto multiplicador de las
tativo y ecológico de las organizaciones tiene como partes que hace que el resultado de una organización
consecuencia un enfoque en los resultados (salidas u sea diferente de la suma de sus partes o de sus insu-
outputs), en vez de dar importancia a los procesos o mos.23 La aritmética organizacional es diferente de
actividades de la organización. Se hace hincapié en la la tradicional. Así, 2 + 2 puede ser igual o mayor a 4.
eficacia del sistema y no sólo en su eficiencia. A dife- El emergente sistémico demuestra que el resultado
rencia de la homeostasis, la adaptabilidad lleva a la del todo puede ser mayor que la suma de sus par-
ruptura, al cambio y a la innovación del sistema para tes. Cuando es menor a 4, existe entropía debido a
que éste se pueda ajustar a las demandas cambiantes las pérdidas del sistema. Además, las características
del entorno.20 del sistema pueden ser completamente diferentes de
• Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad las características de sus partes constituyentes. Por
del sistema abierto a su entorno. A diferencia de lo ejemplo, el agua es completamente diferente de las
que ocurre en los sistemas cerrados y mecánicos y características de sus componentes, el oxígeno y el
en los sistemas biológicos, el sistema abierto tiene hidrógeno, o el bosque es completamente diferente
la capacidad de modificarse de manera estructural. de sus árboles.
Ésa es la principal característica que identifica a las
organizaciones como sistemas abiertos.21 Una má- Esto explica por qué la perspectiva sistémica u holís-
quina no puede cambiar sus engranajes y un animal tica implica una nueva manera de ver las cosas, no sólo
no puede crear una pierna o una cabeza más, pero en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuanto al
la organización puede modificar continuamente su enfoque; es una nueva forma de percibir el todo y sus
constitución y estructura para facilitar la consecución partes, lo que está dentro y lo que está fuera, el total y la
de sus objetivos. especialización de las partes, la integración interna y la

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 39

adaptación externa, la eficiencia y la eficacia. La visión mercado que no han sido explorados por las grandes.
global o gestáltica privilegia la totalidad y sus partes Existen organizaciones de todo tipo y características.
componentes sin hacer a un lado el emergente sistémi- Éstas nacen, crecen, viven y mueren, pasando por ciclos
co, es decir, las propiedades del todo que no aparecen de crecimiento, maduración, expansión, consolidación y
en ninguna de sus partes. Se trata de tener la visión del declive, como cualquier organismo vivo. De ahí la com-
bosque y no de cada árbol, la visión de la ciudad y no plejidad del estudio del CO.
de cada predio o edificio. Lo importante es la visión de
toda la organización y no sólo de cada uno de sus com-
ponentes.24 Globalización

La globalización es un proceso de expansión económica


Las organizaciones como que derriba todas las barreras para el intercambio eco-
sistemas sociales nómico y la competitividad, sean sociales, culturales,
ambientales, éticas, legales, financieras o políticas. La
Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, siste-
globalización obliga a que los productos, los servicios,
mas compuestos por personas en continua interacción.
los recursos, los artefactos y las ideas de todos los países
Todo lo demás es infraestructura o plataforma de tra-
tengan que competir en el mercado mundial. Para ello
bajo (terrenos, instalaciones, máquinas o equipo). Las
es necesario reducir los costos que puedan afectar el
organizaciones requieren la coordinación de diferentes
entorno, como salarios, apoyos sociales, seguridad en
actividades de colaboradores individuales con el objeti-
el trabajo y protección del ambiente, a efecto de incre-
vo principal de efectuar transacciones planeadas con el
mentar la productividad y asegurar el dominio eco-
entorno.25 Las aportaciones de cada persona a la organi-
nómico. En esta dura competencia, el éxito se puede
zación varían en función no sólo de sus diferencias indi-
medir con base en la rentabilidad, o sea la razón entre
viduales, conocimientos y competencias, sino también
los réditos financieros y los costos de producción. Para
de los sistemas utilizados por la organización.
contrarrestar los problemas que se derivan de la globa-
lización —que no dependen del desarrollo económico
La sociedad de organizaciones internacional sino de la competencia basada en las ga-
nancias— se requiere crear nuevas formas de organi-
Las organizaciones viven y actúan en un mundo de or- zación basadas en valores, productividad eficiente y
ganizaciones, y la sociedad depende del funcionamien- producción de bienes de alta calidad, pero sin destruir
to de éstas, cuyo propósito es producir un bien o servicio el ambiente, degradar la vida humana o deformar las
útil para la sociedad. Las organizaciones lucrativas crean culturas de las minorías. Se trata de crear formas de
y venden productos y servicios con objeto de obtener desarrollo económico sustentable y evitar las fuerzas
un rendimiento financiero de sus operaciones. Por otra destructivas de la competencia desenfrenada. La glo-
parte, las organizaciones sin fines de lucro producen ser- balización es la internacionalización de los mercados y
vicios con la finalidad de brindar beneficios al público, de las organizaciones que está cambiando la manera de
como salud, educación, administración de justicia, se- hacer negocios. Las organizaciones saben que la compe-
guridad o mantenimiento de calles y caminos. La gran titividad es necesaria para alcanzar economías de escala
mayoría de las organizaciones sin fines de lucro son de- que les permiten reducir costos y operar con precios más
pendencias públicas, entidades municipales, estatales y bajos, y ello las lleva a pensar en los mercados globales,
federales, cárceles, servicios de agua y drenaje, etc. Las no sólo en los nacionales. A medida que se globalicen,
grandes organizaciones industriales producen automó- la administración estratégica adquirirá más importancia
viles, alimentos, ropa, productos electrónicos, etc. Las para alcanzar una posición de ventaja competitiva frente
organizaciones pequeñas ocupan nichos específicos del a las demás.

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40 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

El proceso de globalización por lo general pasa por control de sus operaciones. Unilever y el grupo Royal
cuatro etapas:26 Dutch/Shell son ejemplos de empresas basadas en
Países Bajos e Inglaterra al mismo tiempo. También
1. Etapa doméstica: el mercado potencial se limita al mer- es el caso de Itaipu Binacional.
cado nacional y todas las instalaciones de producción 4. Etapa global: ocurre cuando las corporaciones inter-
y de marketing están ubicadas en el país. La dirección nacionales dejan de estar centralizadas en un país.
analiza el entorno global y decide que la participa- Operan en forma global: venden y compran recursos
ción internacional es un objetivo importante, pero en cualquier país que ofrezca mejores oportunidades
todavía lejano. y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad, los
2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en-
empresa adopta un enfoque multinacional, casi siem- tre personas de varias nacionalidades.
pre por medio de una división específica encargada
del marketing individual en varios países. Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta
3. Etapa multinacional: la empresa establece instalacio- las gigantescas, tienen a su alcance distintos medios pa-
nes de producción y de marketing en varias naciones ra incursionar en los negocios internacionales. Uno con-
y hace más de un tercio de sus ventas en el extran- siste en buscar fuentes de suministros en otros países,
jero. Centraliza su administración en un país y con por medio del llamado outsourcing. Otro es desarrollar
frecuencia opta por un enfoque binacional, con dos mercados para sus productos en otros países, lo que im-
empresas pares en países distintos, para mantener el plica exportaciones, licencias e inversiones directas. Es-

Etapa Etapa Etapa Etapa


doméstica internacional multinacional global

Poca Necesidad de coordinación Mucha


Bajos Costos burocráticos Altos

Las competencias
esenciales están Centralizadas
Descentralizada Simultáneamente
Centralización centralizadas. en un volumen
en la unidad centralizada y
de la autoridad Las demás están adecuado para cada
nacional descentralizada
descentralizadas en las plaza o país
unidades nacionales

Estructura Estructura
Diferenciación Estructura de área Estructura global
de divisiones de grupos de
horizontal global de tipo matricial
internacionales productos

Mecanismos de Muchos
Pocos y simples Medios Muchos
integración y complejos

Cultura No es tan Extremadamente


Casi importante Importante
organizacional importante importante

Figura 2.8 El proceso de globalización y su complejidad.27

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 41

tas estrategias de penetración de mercados son opciones Para tomar decisiones estratégicas sobre adquisición
para vender productos y servicios en el extranjero. de recursos, ubicación de la producción, publicidad
No existe una definición precisa de las organizacio- y eficiencia del marketing, consideran que el mundo
nes multinacionales. En general, se dice que son aquellas entero es un solo mercado.
que realizan más de 25% de sus ventas en operaciones
fuera de sus países de origen. Sin embargo, también pre- Además, existen organizaciones etnocéntricas (que
sentan otras características:28 enfatizan características de sus países de origen), orga-
nizaciones policéntricas (que se concentran en los mer-
1. Una organización multinacional es un sistema inte- cados de los países anfitriones) y organizaciones geocén-
grado de negocios que abarca todo el mundo. Los afi- tricas (que se orientan hacia el mundo entero y no tienen
liados extranjeros trabajan en estrecha colaboración. identidad nacional). Estas últimas están estructuradas
El capital, la tecnología y las personas son transfe- de tal manera que las fronteras nacionales simplemente
ridas entre los países afiliados. La organización ad- dejan de existir para ellas.29 La figura 2.9 nos da una idea
quiere materiales y manufactura partes en el lugar de esas organizaciones.
del mundo que resulte más ventajoso.
2. Una organización multinacional suele estar contro-
lada por una autoridad administrativa única, la cual Tecnología
toma las decisiones estratégicas de todas las afilia-
das. Aun cuando algunas matrices sean binaciona- La tecnología, principalmente las tecnologías de la infor-
les, existe cierta centralización administrativa que mación (TI), o sea la convergencia entre la computadora,
tiene por objeto mantener la integración mundial y la televisión y las telecomunicaciones, está revolucionan-
aumentar al máximo posible las ganancias de la or- do el mundo de los negocios. La internet está cambiando
ganización como un todo. no sólo la manera en que los clientes, los proveedores y
3. Los administradores que están en la cima de la organi- las compañías interactúan, sino también la manera en
zación multinacional tienen una perspectiva global. que las organizaciones trabajan internamente. A pocos

Multinacionales
Etnocéntricas Enfatizan las características
de sus países de origen

Regionales
Organizaciones Están orientadas hacia
Policéntricas
mundiales los mercados de los países
anfitriones

Globales

Geocéntricas Están orientadas hacia


el mundo y no tienen
identidad nacional

Figura 2.9 El enfoque de las organizaciones.30

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42 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

años de su introducción, la internet ha afectado profun- usar internet para volverse más innovadoras y efi-
damente las bases de la competencia en muchos merca- cientes.
dos. Una encuesta entre altos ejecutivos reveló siete ten- 5. El funcionamiento de los negocios está cambiando
dencias generadas por el crecimiento de internet:31 drásticamente. Los horizontes de planeación, las ne-
cesidades de información y las expectativas de los
1. La internet está obligando a las organizaciones a clientes y los proveedores reflejan la urgencia y la
transformarse. El concepto de redes electrónicas de inmediatez de la internet. Este ambiente turbulento
clientes, proveedores y grupos de interés se está con- impone mayores restricciones de tiempo.
virtiendo en una realidad. 6. La internet está empujando a las organizaciones más
2. Los nuevos canales están cambiando el acceso a mer- allá de sus fronteras tradicionales. La separación
cados y marcas, lo que provoca la desintermediación usual entre proveedores, manufactura y clientes
de los canales tradicionales de distribución. Las or- está desapareciendo con la expansión de las redes
ganizaciones ahora trabajan directamente con los externas o extranets, en las cuales las organizaciones
clientes y evitan a los distribuidores habituales, for- cooperan entre sí para tener acceso a los planes y pro-
mando relaciones de agrupaciones o conglomerados cesos de las operaciones internas de las demás.
(clusters) con los usuarios finales, lo cual mejora los 7. El conocimiento se está convirtiendo en el principal
servicios y reduce costos. activo de las organizaciones y en la mayor fuente
3. La balanza del poder se está inclinando hacia el de ventaja competitiva. En 1980 los activos físicos
cliente. Gracias al acceso a una cantidad ilimitada de equivalían a 62.8% del valor total de mercado de las
información en internet, los clientes ahora son más empresas industriales estadounidenses; para 1991 la
exigentes. proporción se había reducido a sólo 37.9%. El valor
4. La competencia está cambiando. Las organizacio- remanente de mercado ahora está compuesto por ac-
nes basadas en nuevas tecnologías analizan cómo tivos intangibles o capital intelectual.

▲ L A P O D E R O S A I N F L U E N C I A D E L A T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N 32

Las sociedades modernas se están organizando de forma señales digitales en los microcircuitos de las computado-
totalmente nueva mediante las redes digitales. Éstas ligan ras. El desarrollo de la microelectrónica permitió que la
a las personas que están en los hogares, en los centros de velocidad de procesamiento de las computadoras creciese
trabajo, en las empresas y sus filiales en varios países, en en forma extraordinaria, al mismo tiempo que propiciaba
las diferentes partes de las cadenas productivas, en una una reducción generalizada de costos y precios. Por úl-
empresa o con sus clientes y proveedores, creando una timo, las tecnologías de transmisión mediante ondas de
verdadera aldea global de comunicación y de acciones vir- radio de alta frecuencia y las modernas redes de fibra ópti-
tuales que imprime un nuevo sentido al término globaliza- ca aumentaron exponencialmente la velocidad con la cual
ción. Las redes pueden ser de naturaleza pública, como la circula la información por las redes digitales y redujeron
internet, o privada, como la intranet de una empresa. enormemente los costos de la infraestructura física.
Tres innovaciones tecnológicas recientes profundizarán Los analistas más optimistas del sector de la tecnolo-
el fenómeno de la integración mundial: la digitalización del gía dicen que el ser humano apenas está empezando a uti-
sonido y de la imagen, el desarrollo tecnológico del sector lizar todo este potencial tecnológico. Todo hace suponer
de la microelectrónica y la transmisión de informaciones que en el futuro las redes digitales influirán mucho más
por ondas de radio de alta frecuencia y por redes de fibra en la vida de las personas y se utilizarán de manera muy
óptica. La digitalización del sonido y de la imagen permitió diferente. ¿Qué opina usted?
que las formas humanas del lenguaje se transformaran en

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 43

comportamiento ético con el propósito de que sirvan de


Diversidad
ejemplo para las demás organizaciones. En contraparte,
La diversidad está relacionada con las diferencias entre el comportamiento no ético se presenta cuando las per-
personas. Es un indicador de las diferencias básicas que sonas violan los principios que han sido aceptados como
existen entre los humanos de una población determina- correctos y adecuados para la actividad de la organiza-
da. Se refiere a la presencia de personas de característi- ción. En términos generales, la ética se ocupa del buen
cas diversas que constituyen la fuerza de trabajo de una comportamiento, es decir, de la obligación de considerar
organización. Los grupos de personas que trabajan en no sólo el bienestar personal propio, sino también el de
las organizaciones, que antes eran predominantemente otras personas. Como dice la vieja regla de oro: no hagas
hombres blancos, ahora se caracterizan no sólo por dife- a otros lo que no quieres que otros te hagan.
rencias individuales, aptitudes físicas y cognitivas o ras- En el mundo de los negocios, la ética influye en el
gos de personalidad, sino principalmente por diversas proceso corporativo de toma de decisiones, determina
características demográficas y culturales, es decir, por cuáles son los valores que afectan a los diversos gru-
razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, eda- pos de interés y sirve para establecer la forma en que
des, sexos, culturas y costumbres. En la actualidad, la los directores pueden utilizar tales valores en la admi-
mayor parte de la fuerza de trabajo de las organizaciones nistración diaria de la organización. Así, la ética en las
de todo el mundo está constituida por mujeres, minorías organizaciones constituye un elemento catalizador de
e inmigrantes. Esta situación está obligando a las orga- las acciones socialmente responsables que éstas realizan
nizaciones a repensar y cambiar sus políticas internas.33 por medio de sus grupos de interés y directivos. Los
Además, la creciente globalización de las organizaciones ejecutivos éticos alcanzan el éxito mediante prácticas
las ha llevado gradualmente a expandir sus operaciones administrativas que se caracterizan por la equidad y la
a otros países, lo que ha aumentado la diversidad de las justicia. Las organizaciones que no son éticas tampoco
personas que trabajan en ellas. Ahora las organizaciones pueden ser competitivas en el ámbito nacional ni en el
enfrentan un contexto interno multiétnico y multipolar. internacional. A fin de cuentas, la ética y la competiti-
Por ello mismo, la diversidad de las organizaciones se vidad son inseparables. Ninguna sociedad puede ser
ha convertido en una fuente de ventaja competitiva, competitiva y exitosa a largo plazo si tiene personas que
porque una fuerza de trabajo diversa es más creativa e tratan de engañar o aprovecharse de otras, si todas las
innovadora; tiene más ideas y distintos enfoques. El de- acciones requieren confirmación de la gerencia porque
safío consiste en lograr que las características variadas no se confía en los demás, si cada pequeña disputa acaba
de quienes trabajan en las organizaciones faciliten alcan- en un litigio en los tribunales y si el escaso conocimiento
zar la competitividad.34 de las leyes reguladoras dificulta que los negocios sean
La diversidad realza las diferencias individuales y se honestos. Además, la aplicación de prácticas éticas no
contrapone a la homogeneidad, la cual trata a los indivi- está necesariamente ligada a la rentabilidad financiera.
duos en forma impersonal y estandarizada.35 Así, el conflicto entre las prácticas éticas y la importancia
que se otorga a las ganancias es inevitable.
Todo sistema de competencia se basa en valores de
Ética confianza y justicia. La aplicación de las normas éticas
en los negocios mejora la salud de la organización en
La ética es el conjunto de principios morales o valores que tres aspectos:
definen lo que es correcto o incorrecto para una persona
o grupo, o incluso para una organización. Cuando los 1. La productividad. Los trabajadores de una organiza-
miembros aceptan sujetarse a tales principios y valores, ción son afectados por las prácticas administrativas.
se considera que su comportamiento es ético. Asimismo, Cuando la administración actúa con ética ante sus
la organización fomenta que sus miembros observen un grupos de interés, los trabajadores resultan benefi-

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44 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

ciados directamente. Cuando una organización hace que se refuercen las exigencias legales o para promul-
un esfuerzo especial por asegurar la salud y el bien- gar leyes que regulen los negocios de manera más
estar de los trabajadores o cuando crea programas estricta.
para ayudar a los que tienen problemas financieros o
legales, contribuye a lograr mayor productividad.
Factores que influyen
2. Beneficios para grupos externos de interés, como los
en las decisiones éticas
proveedores y los clientes. Una imagen pública posi-
tiva puede atraer a consumidores, que ven a la orga- La ética influye en todas las decisiones que se toman
nización como algo favorable o deseable. Johnson & dentro de la organización. Sin embargo, no todos los
Johnson, fabricante de productos para bebés, cuida grupos de interés aplican la ética de la misma forma.
mucho su imagen pública mediante una campaña Existen tres factores que influyen en las decisiones éticas
que coloca la salud y el bienestar del consumidor por de una organización: la intensidad ética de la decisión, el
encima de las ganancias, como muestra su código de desarrollo moral y los principios aplicados para resolver
ética, en el cuadro 2.2. el problema. Veamos cada uno de esos factores.
3. Reducción de la normatividad gubernamental.
Cuando se confía en que las organizaciones actúan 1. Intensidad ética: se refiere al grado de preocupación
en forma ética, la sociedad deja de presionar para que las personas tienen respecto a algún asunto. Ca-

CUADRO 2.2 Código de ética de Johnson & Johnson

■ Declaramos que nuestra principal responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y los
padres de todas las personas que utilizan nuestros productos y servicios.
■ Para satisfacer las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta calidad.
■ Debemos reducir constantemente nuestros costos con el objeto de mantener precios razonables.
■ Los pedidos de los clientes deben ser atendidos pronto y correctamente.
■ Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de obtener una ganancia adecuada.
■ Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.
■ Cada persona debe ser considerada como un individuo.
■ Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos.
■ Las personas deben sentirse seguras en sus puestos.
■ La remuneración debe ser justa y adecuada y las condiciones de trabajo higiénicas, ordenadas y seguras.
■ Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y reclamaciones.
■ Debe haber igualdad de oportunidades de empleo para todos, y de desarrollo y ascenso para los más calificados.
■ Debemos mantener una administración competente, cuyas acciones sean justas y éticas.
■ Somos responsables ante las comunidades del mundo donde vivimos y trabajamos.
■ Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y ser caritativos.
■ Debemos fomentar mejorías en las ciudades, en la salud y la educación.
■ Debemos mantener en orden las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos na-
turales.
■ Nuestra responsabilidad última es con nuestros inversores y accionistas.
■ Se debe impulsar la investigación de programas innovadores evitando errores.
■ Debemos adquirir equipo e instalaciones para lanzar nuevos productos al mercado.
■ Se deben crear reservas financieras en previsión de tiempos adversos.
■ Siempre que operemos de acuerdo con estos principios los accionistas podrán obtener un rendimiento justo por sus inver-
siones.

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 45

da decisión está sujeta a una intensidad ética; ésta es decisiones y la conducta en una organización. Empe-
alta cuando las decisiones son integrales y precisas, ro, para que el código fomente decisiones y comporta-
tienen consecuencias inmediatas y, en términos físi- mientos éticos entre las personas deben cumplirse dos
cos y psicológicos, son cercanas a las personas afec- requisitos: primero, la organización debe dar a conocer
tadas por ellas. Muchas decisiones corporativas son el código de ética a todos sus grupos de interés, tanto in-
más bien adecuadas en términos económicos, porque ternos como externos, y segundo, la organización debe
su intención es hacer cosas precisas. asegurarse continuamente de que sus participantes ob-
2. Desarrollo moral: las decisiones éticas dependen del serven un comportamiento ético, ya sea con una actitud
nivel de desarrollo moral que haya alcanzado la or- de respecto a los valores básicos o en prácticas específi-
ganización o la persona.36 cas de negocios.
3. Definición de principios éticos: muchas organizacio- Las organizaciones exitosas definen sus valores y
nes definen principios éticos que sirven para guiar están constantemente preocupadas por capacitar a su
el comportamiento de sus grupos de interés. Tales personal para tomar decisiones éticas. Los principales
principios son los fundamentos del comportamien- objetivos de la capacitación en ética son:
to ético y orientan la conducta de la organización.
El cuadro 2.3 muestra algunos principios éticos que 1. Concientizar a las personas sobre la ética: es decir, ayu-
siguen las organizaciones. darlas a reconocer conflictos para evitar que racio-
nalicen el comportamiento carente de ética. Citicorp
Los tres factores que influyen en las decisiones éti- creó un juego llamado “el trabajo ético”, en el cual
cas (la intensidad ética de la decisión, el desarrollo mo- los jugadores ganan o pierden puntos de acuerdo con
ral y la definición de los principios éticos para manejar sus respuestas sobre cuestiones legales, normativas,
los negocios y enfrentar problemas) son indispensables juicios de opinión y otras relacionadas con las políti-
para comprender la conducta ética de las organizacio- cas de la empresa.
nes. 2. Obtener la credibilidad de las personas: en vez de en-
señar conceptos, muchas organizaciones presentan
situaciones reales para enseñar comportamientos.
Código de ética
3. Enseñar a las personas un modelo ético para la toma de
Muchas organizaciones tienen un código de ética para decisiones, es decir, un modelo simple que ayude a las
guiar el comportamiento de sus grupos de interés. Se personas a pensar en las consecuencias de sus elec-
trata de una declaración formal que orienta la toma de ciones.

CUADRO 2.3 Principios éticos

1. Principio de los intereses personales a largo plazo: toda acción debe estar ligada a los intereses personales a largo plazo.
2. Principio de la virtud personal: nunca se debe hacer algo que no sea honesto, abierto y confiable o que no se pueda anunciar
en los periódicos o en la televisión.
3. Principio del imperativo religioso: nunca se debe realizar una acción que pueda perjudicar el sentido de comunidad o el trabajo
conjunto de las personas. La compasión y la bondad son fundamentales.
4. Principio de los requisitos gubernamentales: la ley representa los estándares mínimos de una sociedad. No sólo se debe res-
petar, sino que se debe apoyar en todas las circunstancias.
5. Principio de los beneficios utilitarios: toda acción debe resultar en un beneficio para la sociedad. Se debe crear un bien para el
mayor número posible de personas.
6. Principio de los derechos individuales: nunca se debe realizar una acción que infrinja los derechos de otros.
7. Principio de la justicia distributiva: nunca se debe realizar una acción que perjudique a otra persona de manera alguna. Este
principio busca proteger al pobre, al indefenso, al excluido, al desempleado o al desprotegido.

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46 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 2.4 Código de gobierno corporativo de IBGC37

El concepto de gobierno corporativo está asociado a las relaciones entre accionistas y administradores o ejecutivos de la empresa.
Las reglas del gobierno corporativo definen los derechos y las obligaciones de los accionistas y de los administradores en la empre-
sa. Parten del supuesto de que los administradores, como agentes de los accionistas, deben orientar la actuación de las empresas
para que cumplan sus objetivos y satisfagan las expectativas de los accionistas. El Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC) publicó un código con las mejores prácticas de la administración empresarial, el cual está basado en el contenido de 15 có-
digos internacionales. Las líneas rectoras son la transparencia, la rendición de cuentas y la equidad entre los accionistas. El objetivo
es ayudar a la empresa a mejorar su desempeño, equilibrar el poder entre el director ejecutivo y el consejo de administración, y
hacer que la ética y la transparencia marquen la pauta de su comportamiento.

■ Los agentes del gobierno corporativo son el consejo de administración, el director ejecutivo y la junta directiva, el contralor o
auditor externo (auditor independiente) y el comité de vigilancia.
■ La igualdad entre los socios: una acción es igual a un voto. Este principio debe ser acatado por todos los tipos de socie-
dades.
■ El consejo de administración debe tener entre cinco y nueve miembros y su misión es proteger el patrimonio de los accionistas
y aumentar al máximo posible el rendimiento de su inversión.
■ El director ejecutivo tiene el deber de rendir cuentas y proporcionar toda la información a los contralores y a todas las partes
interesadas.
■ Toda empresa debe tener un auditor independiente que certifique los estados contables. El comité de vigilancia supervisa al
consejo de administración y hace las veces de control independiente para los propietarios.
■ La empresa debe tener un código de ética que comprometa a la administración y a los trabajadores y que abarque las relaciones
entre trabajadores, proveedores y accionistas.
■ El código de ética debe tratar las siguientes cuestiones:

– sobornos – pagos indebidos


– conflicto de intereses – información privilegiada
– aceptación de regalos – discriminación en el acceso a oportunidades
– gratificaciones – ambiente
– acoso sexual – seguridad en el trabajo
– actividades políticas – relaciones con la comunidad
– consumo de alcohol o drogas – confidencialidad personal
– derecho a la privacidad – nepotismo
– trabajo de menores

CUADRO 2.5 Código de conducta publicado por J.C. Penney en 191338

■ Servir al público lo mejor posible para lograr su entera satisfacción.


■ Esperar una remuneración justa por el servicio que brindamos, y no la mayor cantidad posible de ganancias.
■ Hacer todo lo posible para retribuir con calidad y satisfacción el pago que hace el cliente.
■ Seguir capacitando a nuestros asociados para que brinden un servicio cada vez más inteligente.
■ Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios.
■ Recompensar a los hombres y las mujeres de nuestra organización por medio de su participación en lo que produce el ne-
gocio.
■ Probar cada política, método y acción en su contexto para constatar si son correctos y justos.

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 47

▲ L A L I S TA D E T R A N S PA R E N C I A 3 9

Cada año, una organización no gubernamental llamada Los países que tienen una calificación de 7 o mayor son
Transparencia Internacional, que tiene sede en Berlín, Ale- considerados poco corruptos. De los 21 países de América
mania, publica una lista de países ordenados de acuerdo Latina incluidos en la encuesta, sólo Chile (7.5) está en ese
con sus niveles de corrupción.40 Esta clasificación, que in- rango. La media regional es de 5.
cluye 102 naciones, se basa en una encuesta de opinión Cerca de 70% de los países encuestados tuvieron una
entre inversionistas, trabajadores de empresas multina- calificación por debajo de 5, es decir, proyectan una ima-
cionales y analistas, y utiliza una escala de cero (la corrup- gen deteriorada por la corrupción. La mayoría son países
ción máxima) a 10 (la transparencia máxima) para medir pobres, donde las causas de la corrupción están directa-
el índice de percepción de la corrupción (IPC). Cuanto más mente relacionadas con el bajo nivel de ingresos, la inca-
alta sea la calificación, menor será la percepción de corrup- pacidad del Estado para controlar sus cuadros y la falta de
ción. Ésta se refiere al uso del poder público para obtener mecanismos de control entre los tres poderes. Las nacio-
ganancias privadas; incluye gratificaciones, negocios tur- nes pobres están menos organizadas para combatir la co-
bios, sobornos, falta de honradez, comportamientos ar- rrupción, porque implica costos elevados para los países,
bitrarios, etc. Es lo contrario a la responsabilidad social. las organizaciones y los individuos. ●

CUADRO 2.6 Clasificación de la corrupción

1. Finlandia 9.7 27. Eslovenia 6.0 53. Letonia 3.7 79. Rumania 2.6
2. Dinamarca 9.5 28. Namibia 5.7 54. Marruecos 3.7 80. Zambia 2.6
3. Nueva Zelanda 9.5 29. Estonia 5.6 55. Eslovaquia 3.7 81. Albania 2.5
4. Islandia 9.4 30. Taiwán 5.6 56. Sri Lanka 3.7 82. Guatemala 2.5
5. Singapur 9.3 31. Italia 5.2 57. Colombia 3.6 83. Nicaragua 2.5
6. Suecia 9.3 32. Uruguay 5.1 58. México 3.6 84. Venezuela 2.5
7. Canadá 9.0 33. Hungría 4.9 59. China 3.5 85. Georgia 2.4
8. Luxemburgo 9.0 34. Malasia 4.9 60. Rep. Dominicana 3.5 86. Ucrania 2.4
9. Holanda 9.0 35. Trinidad y Tobago 4.9 61. Etiopía 3.5 87. Vietnam 2.4
10. Reino Unido 8.7 36. Bielorrusia 4.8 62. Egipto 3.4 88. Kazajistán 2.3
11. Australia 8.6 37. Lituania 4.8 63. El Salvador 3.4 89. Bolivia 2.2
12. Noruega 8.5 38. África del Sur 4.8 64. Tailandia 3.2 90. Camerún 2.2
13. Suiza 8.5 39. Túnez 4.8 65. Turquía 3.2 91. Ecuador 2.2
14. Hong Kong 8.2 40. Costa Rica 4.5 66. Senegal 3.1 92. Haití 2.2
15. Austria 7.8 41. Jordania 4.5 67. Panamá 3.0 93. Moldavia 2.1
16. Estados Unidos 7.7 42. Mauricio 4.5 68. Malawi 2.9 94. Uganda 2.1
17. Chile 7.5 43. Corea del Sur 4.5 69. Uzbekistán 2.9 95. Azerbaiyán 2.0
18. Alemania 7.3 44. Grecia 4.2 70. Argentina 2.8 96. Indonesia 1.9
19. Israel 7.3 45. Brasil 4.0 71. Costa de Marfil 2.7 97. Kenia 1.9
20. Bélgica 7.1 46. Bulgaria 4.0 72. Honduras 2.7 98. Angola 1.7
21. Japón 7.1 47. Jamaica 4.0 73. India 2.7 99. Madagascar 1.7
22. España 7.1 48. Perú 4.0 74. Rusia 2.7 100. Paraguay 1.7
23. Irlanda 6.9 49. Polonia 4.0 75. Tanzania 2.7 101. Nigeria 1.6
24. Botsuana 6.4 50. Ghana 3.9 76. Zimbabwe 2.7 102. Bangladesh 1.2
25. Francia 6.3 51. Croacia 3.8 77. Pakistán 2.6
26. Portugal 6.3 52. Rep. Checa 3.7 78. Filipinas 2.6

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48 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

te sobre la sociedad, y ésta debe exigir condiciones


Responsabilidad social
que correspondan con el ejercicio de ese poder.
de las organizaciones
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de
Hace algún tiempo, las organizaciones se orientaban doble vía, con recepción abierta de insumos de la sociedad
exclusivamente a sus asuntos internos. Poco a poco y realización de operaciones abierta al público. Los repre-
comenzaron a ver hacia el exterior, a su entorno de ne- sentantes de la sociedad deben escuchar las propues-
gocios. La atención que las organizaciones prestan a la tas de las organizaciones para mantener o mejorar
responsabilidad social ha aumentado sustancialmente el bienestar general y sus informes sobre el cumpli-
en años recientes y, sin duda, esta tendencia se fortale- miento de responsabilidades sociales. La comunica-
cerá. ción entre representantes de las organizaciones y de
La responsabilidad social se refiere a las obligaciones la sociedad debe ser abierta y honesta.
que asume una organización para preservar o incremen- 3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, pro-
tar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata ducto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta
de satisfacer sus propios intereses. La responsabilidad con antelación. La viabilidad técnica y la ganancia eco-
social obliga a la organización a adoptar políticas, tomar nómica no son los únicos factores que deben consi-
decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo. derarse en las decisiones de las organizaciones. Éstas
En otras palabras, es un compromiso administrativo que deben incluir las consecuencias de todas las activida-
aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad des de los negocios a corto y largo plazos.
y de la organización simultáneamente. Una organiza- 4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, pro-
ción que asume su responsabilidad social es aquella que ducto o servicio se deben trasladar al consumidor. Los
cumple las siguientes obligaciones:41 negocios no deben ser financiados sólo por la orga-
nización. El costo que genera a los negocios realizar
• Incluye objetivos sociales en sus procesos de planea- actividades socialmente deseables debe trasladarse
ción. al consumidor por medio de precios más elevados
• Aplica en sus programas sociales normas compara- de los bienes o servicios relacionados con las activi-
bles a las de otras organizaciones. dades de beneficio social.
• Presenta informes a los miembros de la organización 5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben
y a sus grupos de interés sobre los avances de su res- involucrarse en la solución de ciertos problemas sociales
ponsabilidad social. que están fuera de sus áreas normales de operación. Toda
• Experimenta con distintos enfoques para medir su organización que cuente con experiencia para resol-
desempeño social. ver un problema social con el cual no está directa-
• Trata de medir los costos de los programas sociales mente relacionada debe ser suficientemente respon-
y el rendimiento de las inversiones en programas so- sable para ayudar a la comunidad a resolverlo.
ciales.

Los principales argumentos para realizar actividades


Davis42 presenta un modelo de responsabilidad so-
de responsabilidad social son los siguientes:44
cial corporativa basado en cinco supuestos, que busca
aclarar por qué y de qué manera las organizaciones de-
ben asumir la obligación de realizar acciones que prote- 1. El mayor interés de la organización es promover y
jan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organi- mejorar las comunidades donde hace negocios.
zación:43 2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden
ser rentables.
1. La responsabilidad social surge del poder social. Toda or- 3. La responsabilidad social mejora la imagen pública
ganización tiene una influencia o un poder importan- de la organización.

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 49

4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de holders) o a todos sus grupos de interés (stakeholders)?
los negocios. Los negocios existen porque propor- Existen dos perspectivas sobre este punto: el modelo de
cionan beneficios sociales. los accionistas y el modelo de los grupos de interés. Vale
5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes la pena analizar los argumentos de ambas posturas.
sus propias omisiones para evitar o anticiparse a
la regulación gubernamental y a otras formas de 1. Posición contraria a la responsabilidad social de las or-
intervención externa. ganizaciones. Es el modelo de los accionistas, que se
6. No pueden definirse leyes para todas las circuns- preocupa básicamente por aumentar las ganancias al
tancias. Las organizaciones deben asumir su res- máximo posible, es decir, por satisfacer a los propie-
ponsabilidad para mantener una sociedad ordena- tarios o accionistas de la organización. Al maximizar
da, justa y legal. las ganancias, la organización incrementa la riqueza
7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad y la satisfacción de los propietarios y los accionistas,
social. que son personas o grupos que tienen intereses legí-
8. La responsabilidad social es importante para todos timos en la organización. A medida que las ganancias
los grupos de interés de la organización, no sólo crecen, las acciones de la organización aumentan de
para algunos. valor y, en consecuencia, también aumenta la riqueza
de los propietarios y los accionistas. Ésta es la posi-
9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la
ción de los ejecutivos de finanzas de la mayoría de
oportunidad de resolver problemas sociales que el
las organizaciones. La tarea de la organización es
gobierno no pueda atender.
aumentar las ganancias del accionista o propietario
10. Como las organizaciones están dotadas de recursos
por medio del buen uso de los recursos de la orga-
financieros y humanos, son las instituciones más
nización. Así, la organización no debe asumir una
adecuadas para resolver problemas sociales.
responsabilidad social directa. Esta tesis es criticada
11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Mu-
fuertemente porque omite la justicia social.
chas organizaciones se anticipan a ciertos conflictos
En opinión de los partidarios de esta posición, la
antes de que crezcan.
empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo po-
sible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la socie-
Enfoques sobre la responsabilidad dad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad
social cuando crea empleos, paga salarios justos que mejo-
ran la vida de los trabajadores y mejora las condicio-
Toda organización produce alguna repercusión en su nes de trabajo, además de que contribuye al bienestar
entorno. Estos efectos pueden ser positivos si las decisio- público porque paga impuestos y ofrece productos y
nes y acciones de la organización benefician al entorno, o servicios a los clientes. La organización que concen-
pueden ser negativas si la organización causa problemas tra sus recursos en sus propias actividades y no en ac-
o perjuicios al ambiente. ciones sociales utiliza sus activos con más eficiencia y
Recientemente las organizaciones han empezado eficacia y aumenta su competitividad.
a preocuparse más por sus obligaciones sociales. Este 2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organi-
creciente interés no fue espontáneo, sino provocado por zaciones. El modelo de los grupos de interés subraya
movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que la mayor responsabilidad de la organización es
que se enfocan en la relación entre las organizaciones y la garantizar la supervivencia a largo plazo (no sólo
sociedad. Esta preocupación dio lugar a dos posiciones maximizar las ganancias) satisfaciendo los intereses
antagónicas, una de las cuales favorece la responsabili- de los múltiples grupos de interés (no sólo de los pro-
dad social.¿A quién debe rendir cuentas la organización? pietarios o accionistas). Se trata de un movimiento
¿Exclusivamente a sus propietarios y accionistas (share- que postula la responsabilidad social de las orga-

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50 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

nizaciones y sostiene que ésta va de la mano con el mentos de precios. Algunos defensores de esta posi-
poder social. Como la empresa es el principal poder ción van más allá y dicen que la organización tiene la
del mundo contemporáneo, tiene la obligación de obligación de ayudar a resolver problemas sociales
asumir una responsabilidad social que corresponda en los cuales no está directamente involucrada, en
con esa condición. La sociedad otorga poder a las aras del bien común, pues cuando la sociedad mejora
empresas y debe llamarlas a rendir cuentas por el la organización se beneficia.46
uso de ese poder.45 En opinión de los defensores de A pesar de las divergencias en cuanto al grado de-
esta posición, la organización debe estar atenta a los seable de compromiso con la comunidad, existe total
problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de coincidencia en que la organización debe realizar,
responsabilidad social. Ser socialmente responsable por lo menos, todas las acciones de responsabilidad
tiene un costo, pero es legítimo que las organizacio- social que exigen las leyes. No obstante, las organiza-
nes lo trasladen a los consumidores en forma de au- ciones se involucran cada vez más.

● A U M E N TA L A A C T U A C I Ó N S O C I A L D E L A S E M P R E S A S

La participación de las grandes empresas nacionales en empresas, los incentivos fiscales no son suficientemente
acciones sociales tiende a crecer. Esto no es sólo una mo- atractivos para que la empresa decida realizar una acción
da. La investigación Bondade o Interesse sobre cómo y por social y 56% no utilizó incentivos fiscales para sus activi-
qué las empresas participan en actividades sociales, coor- dades sociales. Las empresas elogian los incentivos a la
dinada por el Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada de cultura, pero critican los incentivos dirigidos a entidades
Brasil (IPEA) y realizada con base en entrevistas aplicadas filantrópicas brasileñas y al Fundo da Criança e do Ado-
a directores de 47 empresas, arrojó los siguientes datos: lescente.
más de 80% de las empresas encuestadas proyecta am- En el decenio de 1990, la proliferación de las organiza-
pliar su labor social; cerca de 98% declaró que nunca ha ciones no gubernamentales (ONG) y el debate sobre las
interrumpido estas actividades y 60% dijo que no reduce cuestiones ambientales provocaron que en la sociedad y
sus inversiones sociales ni siquiera en periodos de dificul- en las empresas creciera la idea de que el Estado solo no
tades económicas. era capaz de acabar con la pobreza. El argumento de em-
Según la investigación, aun cuando las motivaciones presarios y dirigentes es el mismo que el de los movimien-
humanitarias influyen mucho en esas iniciativas, las em- tos sociales: es preciso complementar la acción del Estado
presas perciben que las inversiones sociales también pro- y asumir responsabilidad social. Cada vez son más inten-
ducen otro tipo de rendimientos. Para 65% de las empre- sas las presiones sociales y las exigencias del mercado
sas, la acción social mejora la imagen de la empresa ante para que las empresas sean socialmente responsables.
la comunidad. La mitad piensa que mejora la imagen de El marketing social apenas está comenzando en algu-
la empresa ante los clientes. La mayoría de las empresas nos países. Sólo 56% de las empresas encuestadas en el
(53%) percibe que estas acciones fortalecen el compromi- estudio mencionado divulga sus acciones sociales. Buena
so de los trabajadores con la misión de la empresa, lo cual parte decide no darlas a conocer, algunas por temor a que
aumenta la productividad. la demanda crezca más allá de lo que la empresa pueda
No obstante, 59% considera que su labor social no pro- atender. Además, si iniciar un proyecto social mejora la
duce un rendimiento directo, expresado en un aumento imagen de la empresa, interrumpirlo la deteriora. La conti-
de ventas; 82% dice que la acción social no disminuye en nuidad es una necesidad, no una opción. ●
absoluto los impuestos que deben pagar. Para 73% de las

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 51

Grados de implicación las ganancias. Este enfoque es típico de la ciudadanía


de las organizaciones corporativa e implica un papel proactivo, es decir,
en la responsabilidad social las organizaciones deben usar el poder que les ha si-
do otorgado para mejorar la sociedad. Un ejemplo
La segunda posición es partidaria de que las organiza-
son los programas educativos para escuelas públicas
ciones se involucren en actividades y obras sociales y
sobre consumo de drogas, financiados por diversas
señala que existen tres grados de participación:47
organizaciones. Los réditos presentes y futuros se-
a) El enfoque de la obligación social y legal: presupone que rán una fuerza de trabajo saludable, la ausencia de
las principales metas de una organización son de na- problemas relacionados con drogas en los centros de
turaleza económica y que se concentran en la maxi- trabajo. Las organizaciones con sensibilidad social
mización de las ganancias y del patrimonio líquido procuran participar en la comunidad y alientan a sus
de los accionistas. Por lo tanto, la organización sólo miembros a hacer lo mismo por medio de campañas
debe cumplir las obligaciones mínimas impuestas de concientización social, sobre todo en situaciones
por ley, sin realizar ningún esfuerzo voluntario adi- de emergencia. Los programas comunitarios basa-
cional. Las decisiones de la organización se toman dos en el voluntariado espontáneo de los trabaja-
sólo con base en las ganancias económicas proyecta- dores en zonas pobres son un ejemplo que debe ser
das. imitado.48
b) El enfoque de la responsabilidad social: presupone que
la organización no tiene sólo metas económicas, La sensibilización provoca ciertos comportamientos
sino también ciertas responsabilidades sociales. en las organizaciones que realizan obras sociales. Ca-
Las decisiones de la organización se toman no sólo da organización define su filosofía de responsabilidad
con base en las ganancias económicas proyectadas social y define categorías que pueden ir desde simples
y en la observancia de la ley, sino también con el reacciones ante las carencias y las necesidades de la co-
criterio del beneficio social. Algunos recursos de la munidad, hasta la adopción de mecanismos de defensa
organización se destinan a proyectos de bienestar o el comportamiento proactivo y anticipatorio.
social, sin que produzcan daño económico a la or- La responsabilidad social ya no se limita a los vie-
ganización. Existe una preocupación por maximizar jos conceptos de protección pasiva y paternalista ni al
las ganancias y el patrimonio líquido de los accio- cumplimiento estricto de las leyes, sino que está avan-
nistas, pero también por emprender programas de zando en dirección hacia la protección activa y la pro-
acción y participación social. Estas organizaciones moción humana, de acuerdo con un sistema definido y
desean proyectar una imagen políticamente correcta explícito de valores éticos. Seis razones explican lo an-
y hacen un gran esfuerzo en el área de las relaciones terior:49
públicas. En general, su adaptación es reactiva, pues
actúan para proponer soluciones a problemas que ya 1. La afirmación del concepto de ciudadanía.
existen. 2. La distribución actual de la riqueza generada.
c) Enfoque de la sensibilidad social: presupone que la orga- 3. La marcada expansión de las aspiraciones sociales.
nización no sólo tiene metas económicas y sociales, 4. La fragilidad presupuestal del gobierno y la conse-
sino que también debe prever los problemas de la cuente convergencia de los sectores público y priva-
comunidad y actuar para evitarlos. Éste es el enfoque do para realizar acciones de interés social.
que más exige de las organizaciones, pues las obli- 5. La responsabilidad social como activo estratégico pa-
ga a enfrentar problemas sociales antes de que sean ra la supervivencia, el crecimiento y la perpetuación
evidentes o críticos. También impone la utilización de las empresas.
de los recursos presentes de la organización, lo que 6. La búsqueda de referentes éticos como base de polí-
produce un efecto negativo en la maximización de ticas, procesos y acciones.

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52 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Enfoque de la sensibilidad social:


Satisfacer las obligaciones legales y sociales (las
actuales y las previstas) y atender los problemas
Entorno de la y las tendencias que están surgiendo, aun cuando
organización afecten indirectamente a la empresa.

Enfoque de la responsabilidad social:


Cumplir con las obligaciones legales y sociales
Comunidad que afectan directamente a la empresa.

Enfoque de la obligación social y legal:


Cumplir sólo con las obligaciones que exigen las
leyes vigentes.

Organización

Figura 2.10 Niveles de sensibilidad social de las organizaciones.

La responsabilidad social debe ser promovida, im- por medio de su gobierno. Toda organización requie-
pulsada y apreciada en las organizaciones. Además de re cierto grado de regulación, es decir, un conjunto de
los balances contables convencionales, es necesario eva- reglas para operar. Sin embargo, las reglas no pueden
luar los alcances de estas acciones, por ejemplo, en los ser vagas, imprecisas ni ambiguas, sino claras.
ámbitos ambiental y social. Así, algunos de los nuevos 2. Hacer que las reglas sean técnicamente viables: las orga-
atributos que deben tener las empresas son las relacio- nizaciones no pueden hacer lo imposible. Los están-
nes transparentes con la sociedad, la responsabilidad dares deben ser alcanzables.
frente a generaciones futuras, la autorregulación de la 3. Asegurar que las reglas sean económicamente viables: la
conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de sociedad no puede imponer una regla que sea im-
los actos económicos (producción, generación de renta, pagable. Si el costo de la regulación gubernamental
consumo y acumulación), la selección de agentes y de sobrepasa lo viable, las organizaciones se irán a otro
grupos de interés que integran las cadenas productivas lugar donde el cumplimiento de las reglas sea facti-
y la administración de los efectos internos y externos ble.
de sus actividades. Estos atributos no son una moda y 4. Hacer que las reglas sean prospectivas y no reactivas: la
deben resistir el paso del tiempo.50 retribución con base en el pasado no tiene sentido
para los negocios. Las pautas de tributación deben
definirse previamente en relación con el futuro, no
Responsabilidades de la sociedad con el pasado.
5. Hacer que las reglas estén orientadas para alcanzar obje-
Si las organizaciones tienen responsabilidades con la so- tivos y no para prescribir procedimientos: el camino co-
ciedad, ésta también adquiere compromisos:51 rrecto para que un gobierno defina cómo deben ope-
rar las organizaciones consiste en establecer metas y
1. Establecer reglas claras y consistentes: ésta es una de las objetivos, no en indicarles cómo hacer o desarrollar
tareas fundamentales que la sociedad debe realizar sus negocios.

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 53

● E VA L U A C I Ó N D E L A R E S P O N S A B I L I D A D S O C I A L D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S

El Instituto Ethos evalúa la responsabilidad social de las 4. Proveedores


empresas por medio de una autoevaluación sistemática a) Selección y asociación con proveedores: criterios
dividida en siete grandes temas, desarrollados de la si- para elegir proveedores, relaciones con los trabaja-
guiente manera:52 dores subcontratados y apoyo al desarrollo de los
proveedores.
1. Valores de la organización y transparencia:
a) Autorregulación de la conducta de la organización: 5. Consumidores:
compromisos éticos y arraigo de la cultura de la a) Dimensión social del consumo: políticas de mar-
organización. keting y comunicación, excelencia en el servicio,
b) Relaciones transparentes con la sociedad: diálogo conocimiento de los daños potenciales de los pro-
con las partes interesadas (grupos de interés), rela- ductos y servicios.
ciones con la competencia y equilibrio social.
6. Comunidad:
2. Público interno
a) Relaciones con la comunidad local: administración
a) Diálogo y participación: relaciones con los sindica-
del impacto de la actividad productiva en la comu-
tos, administración participativa y participación en
nidad y relaciones con organizaciones locales.
las ganancias o los resultados.
b) Filantropía/inversiones sociales: mecanismos de
b) Respeto por el individuo: compromiso con el futuro
apoyo a proyectos sociales, estrategias de acción
de los niños y valoración de la diversidad.
social y movilización de recursos para inversión so-
c) Respeto por el trabajador: comportamiento ante
cial.
las renuncias, compromiso con el desarrollo pro-
c) Trabajo voluntario: reconocimiento y apoyo al tra-
fesional y la capacidad de empleo, cuidado de la
bajo voluntario de los empleados.
salud, seguridad y condiciones de trabajo y prepa-
ración para la jubilación.
7. Gobierno y sociedad:
3. Ambiente a) Transparencia política: aportaciones para campa-
a) Administración del impacto ambiental: conoci- ñas políticas y prácticas contra los sobornos y otras
miento sobre el impacto en el medio (sólo para formas de corrupción.
industrias), procesos productivos (industrias), res- b) Liderazgo social: liderazgo e influencia social y par-
ponsabilidad sobre el ciclo de vida de los productos ticipación en proyectos gubernamentales.
y servicios (industrias).
b) Responsabilidad frente a las generaciones futuras: ¿Cómo evaluaría usted la responsabilidad social de una
compensación a la naturaleza por el uso de recur- organización? El cuestionario del Instituto Ethos está dis-
sos e impactos ambientales (industrias), educación ponible en el sitio www.ethos.gov.br. ●
ambiental.

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54 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

● CASO

NIKE Y REEBOK AFRONTAN CUESTIONES DE DERECHOS HUMANOS


EN TODO EL MUNDO53
Las dos mayores compañías de calzado deportivo, Nike y Reebok tiene un conjunto de lineamientos para fabricar
Reebok, subcontratan su producción en distintos lugares sus productos, las Normas sobre Derechos Humanos en la
del mundo. Las dos administran sus procesos de subcon- Producción. La compañía utiliza estas reglas para selec-
tratación de manera diferente. cionar subcontratistas, contratistas, proveedores y otros
socios de negocios. Algunas de estas normas se pueden
Nike consultar en su página de internet, www.reebok.com:
Nike es conocida por ser una “empresa en forma de red” y
está estrechamente conectada con otras compañías que 1. Salarios justos: Reebok busca asociados que ofrezcan
elaboran sus productos. Nike tiene cerca de 8 000 em- salarios y prestaciones adecuados a sus trabajadores.
pleados en las áreas de administración, diseño, ventas y No acepta socios que paguen menos del salario míni-
promoción. La compañía no manufactura ninguno de sus mo local.
productos, sino que deja toda la fabricación en manos de 2. Trabajo de menores: Reebok no trabaja con socios que
75 000 trabajadores en todo el mundo, contratados por empleen a niños menores de 14 años para la produc-
diferentes empleadores. Muchos de los productos cuya ción.
manufactura subcontrata Nike vienen de Indonesia y de 3. Entorno de trabajo seguro y saludable: Reebok busca
Vietnam, donde los salarios son bajos y las leyes laborales socios que ofrezcan un lugar de trabajo adecuado y que
son frágiles. Recientemente Nike fue criticada por sus rela- no expongan a las personas a condiciones peligrosas.
ciones con subcontratistas de Corea y Vietnam acusados 4. Horario de trabajo: Reebok prefiere socios cuyos em-
de maltratar a sus trabajadores. En Corea, las mujeres que pleados trabajen 48 horas por semana laboral. En la
conversaban durante su jornada de trabajo eran amor- práctica, tiene socios que no requieren más de 60 horas
dazadas u obligadas a levantar los brazos durante varios de trabajo a la semana.
minutos. En Vietnam, las mujeres eran maltratadas, re- 5. Socios: Reebok sólo acepta socios que tienen pleno
cibían 20 centavos de dólar por hora y trabajaban seis días conocimiento de las instalaciones de producción que
a la semana. Como las empresas involucradas en estos apliquen normas adecuadas de trabajo y vigilen su
abusos eran parte de “la red”, Nike consiguió deslindar- cumplimiento.
se porque no era propietaria de esas fábricas, sino que
sólo hacía negocios con ellas. Nike no tiene planes para Preguntas:
cambiar sus operaciones e intenta atenuar el problema. 1. ¿Cómo evalúa usted los enfoques de Nike y de Ree-
No obstante, ha anunciado un nuevo código de conducta bok para subcontratar su producción en otros paí-
más severo, ha empezado a seleccionar a sus asociados ses? ¿Podrían aplicarse los términos etnocentrismo
con más cuidado y ahora está más al pendiente de las o relativismo ético en estos dos casos? ¿Qué opina
condiciones inhumanas de trabajo en Indonesia, China y sobre el concepto de moral universal en esas dos si-
Vietnam. tuaciones?
2. Haga un análisis de los socios de estas dos compañías
Reebok por separado. Después clasifique a los socios en rela-
Reebok es una conocida compañía global de calzado y ción con los derechos, las obligaciones, los incentivos
ropa deportiva y se enorgullece de su compromiso con y las motivaciones. ¿Qué haría usted ante el dilema de
los derechos humanos. La compañía se asocia con empre- subcontratar la producción en países donde se trabaja
sas manufactureras que aplican políticas éticas. Reebok en condiciones inhumanas?
ayudó a crear la Fuerza de Tarea de Prácticas Globales de 3. Evalúe el impacto que los cambios de socios podrían
Manufactura con el propósito de organizar, investigar y provocar si sus recomendaciones fuesen aceptadas.
elaborar recomendaciones de acción ética y responsable. ¿Qué beneficios y pérdidas se derivan de la utilización

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CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 55

de trabajo inhumano al subcontratar la producción? ¿A resultados para los diversos socios? ¿Considera usted
qué conduciría esa situación? que la publicidad negativa en torno a Nike provocó un
4. ¿Qué medidas podrían tomar los consumidores para cambio positivo en las políticas de la compañía?
acabar con la explotación humana? ¿Cuáles serían los

Resumen 4. Comente sobre la ética de las organizaciones.


5. Hable del concepto de organización.
El mundo de las organizaciones se caracteriza por aspec- 6. Explique el estudio de la organización.
7. ¿De qué están hechas las organizaciones?
tos como la globalización, la tecnología, la diversidad
8. Identifique los grupos de interés de la organización y su
y la ética. Las organizaciones son unidades sociales (o
papel en el éxito de la organización.
agrupaciones humanas) creadas o recreadas deliberada- 9. Explique la organización como un sistema abierto.
mente con el fin de alcanzar objetivos específicos. Na- 10. Enumere las principales características de la organización
cen, crecen, viven y mueren. No obstante, dependen de como un sistema abierto.
las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas 11. ¿Por qué se dice que la organización es un sistema so-
personas que colaboran para su éxito. En el fondo, las cial?
12. ¿Qué significa sociedad de organizaciones?
organizaciones son sistemas de colaboración y de coope-
13. ¿Cómo afectan las decisiones éticas a la organización?
ración humana. El CO existe en función de las organiza- 14. ¿Cuáles son los factores que afectan las decisiones éticas?
ciones. Es un producto intrínseco de ellas. Explíquelos.
Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- 15. ¿Qué es un código de ética?
nómico y social. Producen bienes y servicios e impulsan 16. Explique el concepto de responsabilidad social.
la innovación y el progreso de los países. El desarrollo 17. ¿Cuáles son los grados de implicación de una organiza-
ción en la responsabilidad social?
de un país depende del grado de desarrollo de sus or-
18. Explique las responsabilidades de la sociedad.
ganizaciones.
Las organizaciones están formadas por la integra-
ción de diferentes recursos. Están provistas de recursos Referencias bibliográficas
materiales y financieros, activos tangibles que constitu-
yen la base de la contabilidad tradicional. Sin embar- 1. John R. Schermerhorn, James G. Hunt y Richard N. Os-
go, también poseen recursos humanos, nombre que se born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons,
daba a las personas que trabajan en las organizaciones. Nueva York, 1995, p. 6.
2. Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Society,
En la era del conocimiento las personas son elevadas a
The Free Press, Glencoe, Ill., 1960, p. 17.
grupos de interés y constituyen el capital humano de 3. Arthur L. Stinchcombe, “Social Structure and Organiza-
la organización. Ya no son “propiedad”, sino colabora- tions”, en James G. March (ed.), Handbook of Organizations,
dores internos o externos que contribuyen al éxito de la Rand McNally College Publ., Chicaco, Ill., 1965, p. 142.
organización. 4. Chester I. Barnard, Funções do Executivo, Atlas, São Paulo,
1971.
5. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren-
Preguntas tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 2.
6. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donne-
1. Explique por qué la globalización es el fundamento del lly, Jr., Organizações: Comportamento, Estrutura, Processos,
mundo actual de los negocios. Atlas, São Paulo, 1981, p. 24.
2. Comente la importancia de tecnología como plataforma 7. Chester Barnard, As Funções do Executivo, Atlas, São Pau-
de los negocios. lo, 1979.
3. ¿Por qué la diversidad es fundamental en el mundo de los 8. M. O. Jones, M. D. Moore y R. C. Snyder, Inside Organiza-
negocios? tions, Sage Publ., Nueva York, 1988.

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