2.

DISEO ORGANIZACIONAL

2.1LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ESTRATEGICO DENTRO DE LA EMPRESA

Una vez que la empresa ha sido creada debe

dotarse de una estructura organizativa, es decir, debe establecerse una organizacin, dividiendo y distribuyendo el trabajo entre personas o departamentos que colaboren entre s para conseguir los fines propuestos. Una buena organizacin debe ser flexible, y esto se consigue a travs de la coordinacin y la comunicacin entre todos los elementos de la empresa.

 Existen seis elementos que se consideran claves en la

estructura organizativa de una empresa: Burocracia Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Formalizacin
La funcin de la organizacin como sistema estratgico

es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores y apoyan el proceso de innovacin de productos dentro de la empresa.

2.2CONCEPTO DE DISEO ORGANIZACIONAL

El Diseo Organizacional es el arte de organizar

el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y desarrollar la relacin entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.

 Otro autor menciona otro concepto:

El Diseo organizacional es el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas; tambin es un proceso para diagnosticar y seleccionar la estructura de un sistema estratgico y formal, dividir el trabajo, coordinar el control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

2.3 Modelos mecnicos y orgnicos del D.O.

El

funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organizacin.

Modelo Mecnico
La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y precisas:
Estructura jerarquizada, piramidal y compleja
Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas

de decisin. Cadena de mando rgida. Cultura organizacional basada en reglas y procedimientos. Las personas ejecutan actividades segn las normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello.

 Clara divisin en departamentos. Las relaciones entre personas se dan en

relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo, personal ms profesional. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est previsto. Hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin consentida de bastante control.

Modelo Orgnico
Descentralizacin de decisiones. Nivelacin del poder. Integracin y coordinacin. Equipos multifuncionales. Poca formalizacin en las comunicaciones. Formato circular.

Cadena de mando flexible.

Cultura organizacional innovadora basada en

creatividad e innovacin. Adopcin continua de nuevas soluciones creativas.

2.4 TEORIAS DE CONTINGENCIA

Contingencia significa algo incierto o eventual de que

algo suceda o no suceda en determinadas circunstancias. Este enfoque o teora afirma que todo depende de las condiciones del ambiente en donde se desarrollan las actividades de la empresa y de los recursos internos disponibles.

 El ambiente es todo aquello que envuelve

externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

La teora de contingencia involucra tres elementos los que son:

Estado ambiental Conducta Consecuencia

CARACTERISTICAS
Centra su foco de atencin en el ambiente externo de la

empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Los factores externos que pueden dividirse, en condiciones generales e influencias Se consideran los factores externos que pueden dividirse, en condiciones generales e influencias especficas. La Teora Contingencia plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin.

2.5 DIMENSIONES DEL DISENO ORGANIZACIONAL

Estas dimensiones describen a las organizaciones

en gran parte de la misma forma en la que la personalidad y rasgos fsicos lo hace la gente. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

2.6 RELACION ENTRE EL DISENO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA
Como ya se mencion antes el diseo organizacional

es un proceso donde los gerentes toman decisiones y donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dichas estrategias.

 Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo

constituyamos legalmente, ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico.

2.7 RELACIN ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAO Y GIRO DE LA EMPRESA.

El diseo siempre se enfrenta con el desafo de

crear una organizacin suave y confiable que se ajusta a los objetivos y resultados del establecimiento. Se desea conseguir una organizacin que ofrezca bruscamente la operacin y servicio deseado

 La mayora de las veces no

cambian con los cambios a su alrededor con el fin de reunirse con la demanda necesaria que el mercado quiere y para eliminar todos los obstculos en la toma de decisiones. Estos son algunos de los obstculos que impiden el crecimiento de cualquier organizacin. Por lo tanto, el diseo es el acto de innovadoras cosas nuevas; ponerlos en prctica con el fin de reunirse con lo que est de moda.

Tamao del equipo

Es el diseo donde se hace la organizacin, cada

equipo trabaja en el objetivo comn. Como organizacin est hecho de grupos para realizar las funciones de una empresa, deben realizar equipos as como ellos son considerados responsables de la actuacin. En la organizacin del equipo estructurado ver que no es cualquier cadena de mando o jerarqua. As, los equipos funcionan de una manera que desean y figura el mtodo eficaz y eficiente para realizar las tareas. Los equipos tambin estn dado poder para ser muy innovadores que quieren.

Giro de la empresa
Depende mucho de las actividades a desarrollar, su tamao y la estructura que se le requiere dar. Se clasifican en: Industriales comerciales servicios

2.8 RELACIN ENTRE EL AMBIENTE Y DISEO ORGANIZACIONAL

El ambiente como fenmeno externo en el que la organizacin funciona y del que recibe influencias. Busca analizar:
Caractersticas ambientales. Efectos del ambiente sobre la estructura de la

organizacin. Estrategias y tcticas usadas por la organizacin para influir y controlar su ambiente. El ambiente como conjunto de organizaciones que interactan entre s.

 El nfasis se sita en las relaciones de intercambio,

que dependern de:

Homogeneidad.
Consenso en el dominio. Estabilidad.

Distribucin de recursos.
Participacin en mltiples redes diferentes.

El ambiente como colectividad interorganizacional- dos o ms organizaciones combinan sus fuerzas con el objetivo de lograr determinadas metas especficas.

2.9 RELACIN ENTRE ESTRUCTURA, CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
Entendemos

bien el concepto de Clima Organizacional y de manera genrica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las cuales puede ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

 Guarda una relacin directa en la determinacin

de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por sus miembros.

2.10 SISTEMAS DE ORGANIZACIONES

Por medio de la organizacin se establecen

canales de autoridad y responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin fijado y con las metas propuestas.

 El propsito de los organigramas es mostrar la

estructura, niveles jerrquicos, los diversos tipos de funciones, lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad, tamao o giro de las empresas; podemos percibir las responsabilidades que tienen cada rea de la empresa.

2.10.1 LINEO FUNCIONAL

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal

y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

2.10.2 Staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad

de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.

2.10.3 MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples; una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.

VENTAJAS
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto

para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

DESVENTAJAS
Existe confusin acerca de quien depende de quien,

lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

2.10 .4 DIVISIONAL
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido

diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de normalizacin de resultados.

VENTAJAS E INCOVENIENTES
Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo. Reacciona ante los cambios y ayuda a preparar a

directivos Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo

2.10.5 POR COMITES

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

VENTAJAS
Las soluciones son ms objetivas, ya que

representan la conjuncin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

DESVENTAJAS
Las decisiones son lentas, ya que las

deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

2.10.6 POR EQUIPO DE TRABAJO

La constitucin del equipo de trabajo es la actividad

ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los

resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados.

Desventajas:
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la

productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

2.10.7VIRTUAL
La organizacin virtual se refiere a una estructura que

promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa.

2.10.8 POR REDES

Es un modelo de organizacin vigente en una

compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales.

 Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin

embargo, la presencia de clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones subversivas. Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin en red, pero no son absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras.