Los Indicadores de Gestión

Ricardo Pino

Las organizaciones empresariales han sido gestoras de gran parte de la riqueza de la

que gozan los países en los actuales momentos. A lo largo de su historia, los gobiernos de

cada país han aplicado diversas políticas, algunas más restrictivas que otras, para propiciar

el desarrollo de empresas y la creación de valor. También diversos estudiosos han

aportado innumerables teorías, métodos y herramientas para facilitar la administración,

cada vez más compleja, de estas organizaciones.

Esta complejidad cada vez más creciente del sistema empresarial, unida a un

entorno altamente competitivo, ha llevado a que los empresarios busquen

permanentemente formas de potenciar el crecimiento de sus organizaciones, o por lo

menos, de asegurar su permanencia en el mercado. Cuando este crecimiento se obtiene,

los directivos de la empresa, sean o no los dueños, se ven obligados a delegar la autoridad

y responsabilidad de las operaciones del negocio en un número cada vez mayor de

trabajadores.

El delegar la autoridad y responsabilidad implica también delegar poder. Poder de

decisión en personas que tienen a su cargo áreas de responsabilidad. La delegación de

poder debe necesariamente ir acompañada del control para que sea posible verificar el

cumplimiento de las políticas y objetivos de la organización. Se hace necesario, entonces,

establecer sistemas de control apropiados que aseguren la correcta marcha de la empresa

en un periodo dado.

Este es el origen de los Indicadores de Gestión. Los Indicadores de Gestión son

números índice que pretenden mostrar en forma cuantitativa los resultados de acciones

determinadas en la empresa. Estos indicadores no solo son utilizados por la Alta Dirección

de una empresa, sino que son desplegados por toda la organización, de manera que todo
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aquel que tiene un superior podría terminar siendo monitoreado y evaluado, y por lo tanto

controlado, por estos indicadores de gestión.

Mientras que algunas empresas en nuestro medio emplean modelos formales para el

establecimiento de indicadores de gestión, como el Balanced Scorecard, la mayoría

establece los indicadores de gestión en base a su propio criterio. Pero todas las empresas,

independientemente del método seguido en su implementación, van modificando y

mejorando en el tiempo los indicadores de gestión que emplean de acuerdo con la

experiencia que van acumulando. Es decir, que van eliminando los errores en el clásico

método de aprendizaje por prueba - error. Dentro de los problemas que se pueden

presentar al establecer indicadores de gestión, uno de los más importantes es el de las

fricciones entre departamentos, generadas por el interés de cada área en cumplir sus

objetivos. Esto quiere decir que cuando hay objetivos encontrados entre áreas, cada una se

comportará como un feudo cuya soberanía trata de defender, priorizando las metas locales

y no las de la organización como sistema.

El presente trabajo de investigación pretende efectuar un análisis teórico y práctico

aplicando la Teoría General de Sistemas, la Teoría de la Motivación y la Teoría de las

Variaciones para determinar principios sobre los que podrían desarrollarse estos

indicadores de gestión, que aseguren a la empresa obtener mejor provecho de los mismos,

evitando las nocivas fricciones entre departamentos.

El presente trabajo no pretende desarrollar una teoría nueva, sino más bien intentar

la aplicación de tres teorías existentes de amplia aceptación, y que están relacionadas con

el tema. Las empresas son sistemas abiertos ya que interactúan con el medio que las rodea,

es de esperar por tanto que se apliquen los principios de la Teoría General de Sistemas.

Los indicadores de gestión siempre estarán establecidos para evaluar el desempeño de la

empresa o de un área de la misma, y serán de responsabilidad de una persona, esta es la

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razón de haber escogido la Teoría de la Motivación. Por último, los indicadores no se

establecen para un análisis de una sola vez, sino que se obtienen repetidamente a lo largo

del tiempo. Para eventos que son repetitivos se aplica la Teoría de las Variaciones.

El método de investigación que se ha seguido es el deductivo, es decir, estudiar la

aplicación de las teorías mencionadas en las organizaciones y plantear como hipótesis los

principios que deberían seguir los indicadores de gestión que se establezcan en una

empresa. La prueba de la hipótesis es encontrar un número razonable de empresas en

donde la aplicación de estos principios haya redundado en el empleo exitoso de los

indicadores de gestión. Además, el no seguir estos principios debe conducir a problemas

en la aplicación de los indicadores. Para esto se efectuó un trabajo de campo, para

encontrar casos reales tanto exitosos como problemáticos en la aplicación de los

indicadores de gestión. En el estudio se ha involucrado 22 empresas de Lima

Metropolitana, todas ellas con una planilla de más de 50 trabajadores.

El trabajo prosigue con el desarrollo hipotético de indicadores de gestión en una

empresa industrial del Callao, mostrando los beneficios que esta empresa obtendría al

implementar los indicadores de gestión cumpliendo los principios planteados.

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La Empresa a la Luz de las Teorías de Sistemas; Motivación y Variaciones

La Teoría de Sistemas Aplicada a las Empresas

Las empresas son organizaciones compuestas por un conjunto de personas que

trabajan coordinadamente con algún propósito. Son también sistemas dinámicos abiertos,

es decir, un conjunto de partes que no solo interactúan entre sí, sino que también

interactúan con el medio ambiente que las rodea. Otra definición que puede utilizarse para

una organización es que es: "la coordinación racional de actividades de un número de

personas para el logro de algún propósito u objetivo explícito y común, a través de la

división del trabajo y de funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y

responsabilidad" (1). Es decir que una empresa es un sistema compuesto a su vez por varios

subsistemas que trabajan coordinadamente para el logro de sus objetivos.

La Teoría General de Sistemas nos señala lo siguiente (2):

1. No se puede optimizar las partes y el todo de un sistema a la vez. Si se desea

optimizar el todo, se debe aceptar sub - óptimos en algunos de los subsistemas

componentes.

2. Los subsistemas de un sistema son mutuamente dependientes. Los cambios en

un subsistema podrían afectar a otro subsistema.

3. Todo sistema abierto necesita de dirección para crecer.

4. Los sistemas necesitan jerarquías. Los niveles inferiores deben estar

subordinados a los niveles superiores.

5. La información adecuada permite que disminuya la incertidumbre y mejore la

calidad en la toma de decisiones.

6. Los componentes de un sistema competirán por obtener los recursos del sistema.

7. Los sistemas tienden al crecimiento.

8. La retroalimentación permite el aprendizaje en los sistemas.

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Toda organización tiene un conjunto de subsistemas que se encuentran

interactuando unos con otros. Los subsistemas en una empresa son mutuamente

dependientes. Esto quiere decir que cambios en uno de ellos pueden afectar a otros

subsistemas dentro de la organización, así como también influenciar en su medio ambiente.

Las empresas nacen con un propósito. Todas tienen, por tanto, una misión. La

Misión de la empresa representa el ideal de los empresarios que formaron la empresa.

Viene a ser una declaración de lo que la organización quiere, es el propósito y la razón de

ser de la empresa. La misión le da sentido a la organización. Si bien es cierto que no

siempre el enunciado de la misión es conocido por todos en la organización, e incluso

muchas veces ni siquiera se tiene redactado, esto no quita el hecho de que todas las

empresas existen por alguna razón y tienen, por tanto, una misión. La Teoría de Sistemas

nos dice que las partes deben estar subordinadas al todo. La misión es el “todo” de las

empresas.

Además de la misión, la que da un sentido a la empresa, esta desarrolla una Visión.

La Visión es como una fotografía de la empresa tomada en el futuro, en la cual se describe

cómo se desea que esté la empresa en unos años. Son los anhelos que se tienen para con la

empresa, describiendo el estado futuro. Es conveniente que sea elaborada con la

participación de todos los trabajadores, ya que solo así se logra generar el compromiso de

estos en el logro de la visión.

Si la misión le da un sentido a la empresa, la visión le da dirección. Al igual que

con la misión, la visión en muchas empresas de nuestro medio no se encuentra redactada.

Desafortunadamente, a veces se piensa que la visión es el trabajo de la alta gerencia, o lo

que es peor, que no es importante. El mejor aprovechamiento en beneficio de la empresa

se da cuando la visión se desarrolla en forma compartida, en la cual las personas en la

organización comparten una vivencia común acerca del propósito, valores, el porqué es
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importante su trabajo y cómo pueden aportar al éxito de la empresa.

Cuando los miembros de una organización tienen oportunidad para considerar

activamente que la misión y visión tienen real significado para ellos, las cosas comienzan a

cambiar. Lo que mantendría integradas a las personas en la empresa no sería solo lo que

ellos pueden aprovechar de la organización, sino también lo que pueden contribuir a esta.

Luego de definir la Misión y Visión se desarrollan las Políticas y Objetivos de la

empresa. El proceso de establecimiento de los objetivos involucra a todos los miembros.

La definición de objetivos debe implicar métodos por los cuales puedan medirse

oportunamente. Para que exista el compromiso en lograr resultados, las personas necesitan

conocer que han sido parte del establecimiento de los objetivos. La medición y la

comunicación oportuna juegan un rol principal en el éxito de la gestión empresarial.

Cultura Organizacional

Si algo es común a todas las empresas es que están compuestas por personas. No

puede existir una empresa sin personas, ya que son estas las que la constituyen. En toda

agrupación de personas que comparten espacio y tiempo común, se desarrolla una cultura.

La cultura organizacional es el conjunto de principios, normas, actitudes, valores y

creencias compartidas por el personal de una organización, que regulan y orientan sus

acciones a su interior. La cultura es un medio poderoso de mantener a una empresa unida.

Sin cultura, la compañía adolece de valores, dirección y propósito. La cultura es un reflejo

de cómo las personas se relacionan unas con otras.

Los líderes de una empresa van moldeando la cultura en base a las experiencias que

van generando en su interior (3). Si el líder recompensa una determinada actitud, los

trabajadores aprenden que esta actitud es positiva.

Para desarrollar una cultura de éxito en la organización, se deben crear experiencias

que sean compartidas por sus miembros y que den soporte a la cultura deseada. Los
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ascensos y promociones en una empresa son un ejemplo de cómo la gerencia crea

experiencias que van moldeando la cultura. Todos aprenden lo que es importante. Para

cambiar una cultura, deben crearse nuevas experiencias. Las recompensas y castigos que

emplee una empresa, generalmente asociados al cumplimiento de metas que son medidas a

través de indicadores, ayudan a formar su cultura interior.

El Aprendizaje en las Empresas (4)

Según la Teoría General de Sistemas, las organizaciones aprenden con la

retroalimentación hasta encontrar niveles superiores de desempeño. Las empresas deben

hacer del aprendizaje un tema central. Para aprender se requiere de la combinación de

teoría y práctica. Los Indicadores de Gestión deben permitir el aprendizaje de los

miembros en una empresa.

IDEAS GUÍAS

INNOVACIONES EN TEORÍA, MÉTODOS

INFRAESTRUCTURA Y HERRAMIENTAS

Fig. 1: La Arquitectura de las Organizaciones que Aprenden, según Peter Senge

Según Peter Senge, para conseguir el aprendizaje en las organizaciones se requiere:

1) Ideas guías; 2) Desarrollo y Aplicación de Teoría, Métodos y Herramientas; e 3)

Innovaciones en Infraestructura. Si no hay ideas guías, no hay pasión. El líder debe

articular las ideas guías trascendentes hacia lo que estarán comprometidas. Sin teorías,

métodos y herramientas, las personas no pueden desarrollar las nuevas habilidades y

capacidades requeridas para un aprendizaje más profundo. Sin innovaciones en

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infraestructura, las ideas inspiradoras y herramientas poderosas carecen de credibilidad

porque la gente no tiene la oportunidad ni los recursos para desarrollar su visión o aplicar

las herramientas.

El establecimiento de indicadores de gestión, por tanto, requiere de un sustento

teórico que permita su máximo aprovechamiento.

Toma de Conciencia y Sensibilidad

Actitudes y Habilidades y Creencias

Capacidades

Fig. 2: La esencia de la Organización que Aprende

Las habilidades y capacidades que caracterizan a los miembros de las organizaciones

que aprenden caen dentro de 3 grupos naturales:

1. Aspiración: Capacidad para orientarnos hacia lo que nos importa más.

2. Reflexión y Conversación: Capacidad para reflejar en cosas asumidas

profundamente y en patrones de comportamiento.

3. Conceptualización: Capacidad de ver sistemas mayores y fuerzas que intervienen

y construir formas medibles de expresar estos puntos de vista.

La toma de conciencia y sensibilidad aparece cuando se desarrollan nuevas

habilidades y capacidades. Gradualmente esta toma de conciencia se va incorporando en

cambios básicos en nuestras actitudes y creencias. El aprendizaje es juzgado por

resultados. El problema es saber como y cuando medir los resultados importantes. Los

periodos de tiempo de medición deben ser congruentes con el periodo de gestación del

aprendizaje. Las medidas que se hagan prematuramente conducirán a conclusiones

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erróneas.

Se debe medir cuantitativamente lo que es cuantificable. Medir cualitativamente lo

que no puede ponerse en números. Muchos de los resultados más importantes no pueden

ser representados cuantitativamente: La inteligencia; la innovación; la moral; el coraje; la

actitud al riesgo; el interés genuino hacia el cliente; nuestras aspiraciones; etc. A veces, la

organización estaría mejor sin un sistema de medida que con uno equivocado, por los

conflictos internos que se pueden presentar. Es un hecho que la mayoría de empresas

pequeñas tienen sistemas de medición muy simples.

En la mejor estrategia, las mediciones son utilizadas por las personas que las

consiguen. Cuando la gerencia pide a un área datos de desempeño con el fin de evaluar al

área, comienzan a aparecer algunos problemas:

- El área tiene que aportar la información adicional, lo que implica un trabajo.

- Si el desempeño fue bajo, el jefe del área debe explicar porqué.

- El juego cambia del mejoramiento a hacer que el área se vea bien.

- El éxito puede deberse a que se ensancharon las especificaciones.

En esencia, cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e

interactúan. Para mirar el interior, el primer paso es tomar conciencia de y estudiar las

verdades tácitas que se dan por hecho. El líder debe desarrollar un campo que promueva el

aprendizaje. El análisis de mayor cuidado en una organización es aquel que tiene que ver

con la promoción y la compensación.

Control

Se ha visto que todos los sistemas necesitan de dirección para crecer, y que la

retroalimentación permite el aprendizaje en los sistemas. El control hace posible este

crecimiento y aprendizaje.

El control puede definirse como las actividades reguladoras por las cuales puede
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mantenerse un sistema dentro de sus límites de estado estable. El control consiste en

verificar si el trabajo se está realizando de acuerdo a los estándares. Si existiera

desviación, hay que tomar acciones para corregirla y prevenir que vuelva a ocurrir. Se

debe poder continuar con el plan si no existen desviaciones a los estándares establecidos.

El control va de la mano con la medición.

La eficacia del proceso de control depende del grado en el cual estén asignadas las

funciones de trabajo entre los diferentes departamentos de la organización. El control se

simplifica cuando un solo individuo se encarga de la tarea de producir el resultado,

inspeccionarlo, comparar resultados y modificar el proceso, como sería en una empresa

pequeña. A medida que la organización crece en complejidad, aparece la necesidad de

emplear especialistas para el control, entonces, la eficacia de la función de control depende

del grado de coordinación entre los diferentes miembros de la empresa.

En todo sistema social, si no se aplica suficiente control se deriva hacia la anarquía

y al caos. Demasiado control suprime la iniciativa y libertad, limitando el potencial

creativo de sus miembros. Esto ha sido observado en el tiempo con el comportamiento de

las llamadas sociedades liberales y las sociedades sobre controladas. Es necesario

encontrar un balance en la aplicación del control.

La demasiada fragmentación del trabajo aumenta la necesidad de control, tiene un

efecto de disfunción en la contribución del potencial humano a la organización y puede

reducir la motivación. Para que el mecanismo de control resulte eficaz debe estar

integrado dentro del sistema, es decir que todos los miembros deben contribuir con el

control, con el fin de que la responsabilidad por los cambios sea compartida por todos.

En las organizaciones de cierta envergadura, las personas que toman decisiones no

son generalmente las mismas que definieron los objetivos. El planeamiento es la actividad

que proporciona el enlace entre estos objetivos y la acción organizada al definir las metas y
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los métodos de trabajo del personal operativo. Las metas se expresan como

especificaciones que hay que cumplir. Necesariamente deben reflejar la voz del cliente del

proceso. Estas metas deben ser sujetas de medición y monitoreo oportuno para

proporcionar retroalimentación al operador del proceso. Este es el origen de los

Indicadores de Gestión.

Alta Dirección Planeamiento Operaciones

Misión Objetivos Ejecución

Visión Metas Resultados

Medición I. G. Medición

Control Control Con trol

Fig. 3: El proceso de Desarrollo de los Indicadores de Gestión (I.G.).

En la figura 3 se aprecia el proceso de desarrollo de los Indicadores de Gestión.

Estos indicadores son establecidos en la etapa de planeamiento, pero derivan de la Visión

de la empresa, la que a su vez está en concordancia con la Misión. Las actividades de

medición y control están distribuidas a lo largo de todo el proceso. Aunque se ha dibujado

el cuadro de Visión dentro de las responsabilidades de la Alta Dirección, se ha dicho que

es conveniente para la empresa que su desarrollo sea compartido por los miembros de la

organización.

Las empresas son organismos que se componen de: Personas, Infraestructura,

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Conocimiento y Dirección. El componente Dirección es necesario para asegurar la

adecuada marcha de las operaciones. Cuando no existen los estándares, los autores de las

decisiones carecen de dirección y no pueden determinar la eficacia de su política. No tiene

sentido fomentar el mejoramiento cuando no hay estándares. El proceso de definición de

estándares, metas e Indicadores de Gestión se va diseminando a toda la empresa a través de

un proceso conocido como el Hoshin Planning, el que se desarrollará más adelante.

Las metas establecidas deben medirse y monitorearse.

La Medición de las Metas:

- Una vez que se determina lo que se quiere, se establecen indicadores que

muestren el desempeño.

- El indicador estará expresado como un cociente de valores. Ej. Número de

piezas por hora, dólares por mes, etc.

- El sistema empleado para obtener los resultados de los indicadores debe estar

definido estadísticamente para dar validez a la medición.

- Se establecerá una frecuencia de medición que permita retroalimentación

oportuna.

El Monitoreo de las Metas:

- El monitoreo de las metas es efectuado por el responsable del proceso, en base a

los resultados de los indicadores.

- La frecuencia del monitoreo solo puede ser establecida por el dueño del proceso.

- Solo debe tomarse acción cuando existan variaciones significativas. La

significancia de estas variaciones está definida estadísticamente.

Hoshin Planning (Despliegue de Políticas)

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Hoshin Planning es un término japonés para describir como deben desplegarse las

políticas a lo largo de la organización para que exista coherencia entre el actuar de los

diferentes departamentos que componen la empresa. Se aplica empleando el Ciclo

Deming, de 4 pasos: Planificar, Hacer, Verificar Actuar (5).

Planificar

La planificación se divide en dos partes:

- Decidir los objetivos y metas a alcanzar (largo, mediano y corto plazo).

- Determinar los métodos con los que se lograrán los objetivos y metas.

Para determinar los objetivos se deben capturar datos de mercado y de operaciones,

luego convertir estos datos en información. A continuación se determinan las políticas y a

partir de ahí se establecen objetivos y metas.

Las políticas son diseminadas de arriba abajo, volviéndose cada vez más específicas

y guardan correlación entre ellas. Deben ser coherentes con los planes de largo plazo y no

estar centradas en departamentos, sino en objetivos y problemas.

Medios de Lograr los Objetivos: La compañía debe formular las reglas de operación

(estándares) indicando lo que hay que hacer para lograr los objetivos. Formular y mejorar

continuamente los estándares es el trabajo del staff técnico y administrativo. Los

estándares son esenciales para cualquier tipo de administración. Un estándar debe ser

cuantificable.

Hacer

La etapa Hacer tiene dos partes: Llevar a cabo el entrenamiento y educación en las

actividades a ejecutar. Luego, ejecutar el trabajo. Todos los que tengan gente a su cargo

son responsables de su entrenamiento, de ver si están capacitados para cumplir los

estándares.
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Verificar

Se trata de verificar los resultados. Debe pensarse cuidadosamente donde, cuando,

que y cómo verificar. El control debe ejercerse por el principio de excepción, es decir,

controlar solo donde haya desviaciones a los estándares establecidos. En compañías sin

políticas claras no es fácil saber qué controlar.

Actuar

Las causas de las desviaciones deben ser encontradas y eliminadas del proceso.

Cuando un operador no sigue los estándares puede deberse a que no sabe que debe

comportarse de acuerdo a los estándares o que se le ha dado educación insuficiente en

estándares, o por último a que los estándares son difíciles de seguir.

Emplear el enfoque de sistemas para estudiar a las organizaciones nos lleva a

fomentar el trabajo en equipo, ya que se busca optimizar la marcha del sistema total. Para

tener éxito al formar equipos de trabajo competitivos, se deben aplicar las enseñanzas de la

teoría de la motivación.

La Teoría de la Motivación Aplicada a las Empresas

Del estudio de la Teoría de la Motivación se desprende: (6)

1. No se tendrá éxito si se quiere evaluar a una persona o grupo por los resultados

de algo que no es de su entera responsabilidad.

2. En empresas con uso exagerado de controles, las personas no asumirán

responsabilidad por los resultados, y buscarán ejecutar solo lo que les piden.

3. Si las personas no han tomado parte en la elaboración de los indicadores, no

asumirán compromiso por su cumplimiento.

4. Si la persona tuvo éxito en el pasado cumpliendo con el indicador, estará más

predispuesto a continuar siendo evaluado por el indicador en el futuro.

5. Las personas buscarán cumplir con el indicador en la medida en que reciban

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retroalimentación oportuna sobre este.

6. Mientras menor sea el nivel de necesidades satisfechas por las personas, estos

buscarán más las recompensas tangibles.

Los tipos de motivación de un individuo se pueden clasificar en Motivación

Extrínseca y Motivación Intrínseca. A continuación se discute cada uno de ellos.

Motivación Extrínseca

La motivación extrínseca viene dada por factores externos a la persona. Las

personas ejecutan una tarea por la recompensa exógena que van a recibir al desarrollarla.

El refuerzo extrínseco obtiene resultados iniciales, pero entrampa a la empresa en

un círculo vicioso de administración del refuerzo. La remuneración es un motivador

problemático porque a las personas no les interesa solo lo que perciben, sino lo que ganan

respecto a sus demás compañeros de trabajo.

En la administración rígida las personas aprenden a comportarse de manera

dependiente. De acuerdo con Argyris, la organización formal impide que la gente madure,

los que están en los niveles más bajos no desarrollan un sentido de responsabilidad por el

trabajo que realizan, ya que ellos no lo diseñaron ni establecieron los objetivos.

Cuando las personas tienen una baja motivación intrínseca, o sus necesidades

básicas no están satisfechas, la recompensa visible puede ser un buen motivador inicial.

Tal parece ser el caso de los trabajadores de pocos ingresos. Sin embargo si con el tiempo

no se cambia a otros tipos de motivadores, se perderá el impacto inicial. Esto es acorde a

la propuesta de Maslow, según la cual nuestras necesidades tienen una jerarquía, si no se

satisfacen las de nivel inferior, no se percibe que tenemos las de niveles superiores.

Las recompensas extrínsecas disminuyen la motivación intrínseca. La motivación

extrínseca puede ir por el lado positivo (premio) o el negativo (castigo). De los dos se ha

comprobado que la motivación por el premio logra mejores resultados (7). Sin embargo,
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como la motivación debe ser constante, la tendencia es a ir incrementando las recompensas

cada vez más. Las altas recompensas extrínsecas pueden ser contraproducentes, y llegar

incluso a disminuir el desempeño en tareas que requieren creatividad e innovación.

Mientras más grupal sea la recompensa se obtendrán mejores resultados. Como

dijo Herbert Simon, las personas en las empresas son interdependientes, y por lo tanto los

resultados organizacionales son consecuencia del comportamiento y desempeño colectivos.

Un indicador usado como motivador extrínseco, al asociarle una recompensa o

castigo directamente al cumplimiento del mismo, puede ser un factor de tensión en la

persona, la cual atentará contra su desempeño. De acuerdo a Herzberg, el salario y el

status son factores de higiene. Esto quiere decir que si bien su ausencia es un

desmotivador, su presencia no es motivadora para la persona.

Motivación Intrínseca

El término motivación intrínseca está referido a factores que hacen que ciertas

actividades sean reconfortantes en sí mismas. Esto incluye aquellas cosas como: juegos,

rompecabezas, actividades artísticas o creativas, etc.(8), en general se podría decir que la

motivación intrínseca involucra curiosidad, competencia y autodeterminación de las

personas, y está ligada a su psicología.

La persona que tiene motivación intrínseca, se encuentra automotivado. Esto es

porque no necesita influencia externa para sentir agrado por las actividades que realiza. La

motivación intrínseca se puede alentar mediante el empleo del refuerzo positivo. El diseño

del puesto, el entrenamiento y el empowerment son factores que alientan la motivación

intrínseca.

La motivación de una persona está ligada a sus experiencias desde la infancia. Las

personas buscan un sentido para las cosas que hacen. El trabajador debe conocer lo que se

espera de él para poder incrementar su desempeño.

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La motivación intrínseca promueve el esfuerzo sostenido. Este esfuerzo sostenido,

si es bien dirigido, promueve la productividad. Si el trabajador se identifica con la tarea

que debe realizar, si esta tiene un significado visible para él y recibe retroalimentación,

entonces se está fomentando la motivación intrínseca.

Un individuo necesita percibir que su trabajo es significativo o importante para su

propio sistema de valores. Además debe estar convencido de que él es responsable por los

resultados de su trabajo. Por último, debe poder determinar constantemente en qué medida

el resultado de su trabajo es o no satisfactorio. A esto se le conoce como estado de

autocontrol del individuo.

Empowerment y Autocontrol (9)

La administración participativa ofrece muy buenas oportunidades de contribuir al

éxito empresarial. La participación ha mostrado ser una aliada para integrar a las personas

y motivar a los individuos a dedicarse a los objetivos de la organización. Ninguna visión

ni estrategia se pueden lograr sin gente preparada y dispuesta a la tarea.

El empowerment es la delegación de autoridad y responsabilidad en un número cada

vez mayor de personas. Lo que se quiere es lograr el compromiso de los miembros de la

organización con el cumplimiento de los objetivos. En el enfoque participativo, los

individuos definen las tareas y el comportamiento necesarios para desarrollarlas. Las

personas definen la importancia de la meta. El concepto de empowerment no es innato,

debe ser aprendido, desarrollado y adoptado. Para el trabajador, el dilema es entre la

autonomía y responsabilidad por un lado y el control y cumplimiento de órdenes por el

otro.

Para aplicar el empowerment, se debe procurar que los trabajadores alcancen estado

de Autocontrol. El Autocontrol es el grado en el que el trabajador puede administrar su

propio desempeño. Para establecerlo se requieren 3 condiciones: (10)

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- La persona conoce lo que se espera de ella.

- La persona está capacitada para realizar la tarea y cuenta con los recursos para

efectuarla.

- La persona cuenta con retroalimentación oportuna sobre como está efectuando la

tarea.

Según el Dr. Deming, todos los seres humanos nacemos con una innata vocación de

aprender, de sentir orgullo por nuestro trabajo, de experimentar y mejorar. Las personas

trabajarán como equipo y cooperarán cuando compartan metas comunes, reciban

información apropiada, tengan la habilidad para reconocer, utilizar y balancear las

fortalezas y debilidades de otros, valoren el trabajo en equipo y sean reconocidos por esto.

El reconocimiento debe ser grupal.

La Teoría de las Variaciones Aplicada a las Empresas

La Teoría de las Variaciones es parte de la teoría estadística, y nos dice que en el

mundo no existen dos resultados que sean iguales. Por ejemplo, no hay dos huellas

digitales que sean iguales. Tampoco existen dos gemelos que sean completamente iguales

o dos libros iguales. Uno no puede llegar a la misma hora a su centro de trabajo todos los

días, aunque se lo proponga. (11)

Este concepto es importante, porque implica que si se quiere efectuar mediciones,

nunca se encontrará el mismo valor a algo que se mida más de una vez. Por ejemplo,

nunca pesaremos lo mismo cada vez que nos subamos a una balanza.

Estas variaciones tienen dos causas, que se conocen como causas comunes y causas

especiales de variación. Las causas comunes son propias del sistema, y eliminarlas no está

en poder del operador de este sistema. Por ejemplo, si un individuo desea llegar en auto a

una reunión, él no controla todo el tiempo que tarda en llegar, ya que depende también del

tráfico que encuentre.

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Las causas especiales, por su parte, sí pueden ser eliminadas por el operador del

sistema. Estas causas ocurren cuando se dejan de hacer las cosas de la forma usual. Por

ejemplo, cuando el individuo del caso anterior toma un micro en lugar de un taxi, está

alterando el tiempo que tardará en llegar a la reunión, pero esta decisión está bajo su

control.

La conclusión es que, aunque un operador calificado puede eliminar las causas

especiales de variación, no puede hacer nada respecto a las causas comunes, que son

propias del sistema. Mientras existan causas comunes (y siempre existen), el operador

obtendrá resultados diferentes cada vez que ejecute un trabajo, por más que se esfuerce en

ejecutarlo siempre de la misma manera.

El concepto clave aquí es que una medición puntual del desempeño de un individuo

carece de sentido. Por ejemplo: no nos sirve tanto saber que Juan produjo 20 piezas hoy,

como saber que produce 20 piezas en promedio cada día de trabajo. Esto significa aceptar

que hoy pudo haber producido 18 piezas, aunque ayer haya producido 22. Esto se presenta

en el día a día de las empresas, a pesar de que Juan pone el mismo empeño en realizar su

trabajo diariamente.

Las decisiones gerenciales deberían incorporar el análisis de las variaciones al

momento de juzgar el resultado de los indicadores de gestión establecidos. Esto implica

que:

1. Los resultados de los procesos están sujetos a variación estadística. El que un

resultado puntual esté por encima de otro no necesariamente quiere decir que se

haya mejorado. Si la variación está entre ciertos límites, no se puede concluir

que un resultado sea mejor que otro. Estos límites se obtienen aplicando los

Gráficos de Control (12).

2. Si al analizar resultados repetitivos no se sigue el enfoque de las variaciones,

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muchas veces se tomarán acciones que en lugar de lograr mejoras, solo

perturbarán el proceso.

El uso de los gráficos de control se encuentra ampliamente difundido para el control

de eventos repetitivos (procesos), ya que permite tomar una decisión científica acerca de

cuándo una variación es producida por causas comunes (no atribuibles al operador), y

cuándo esta variación es por causas especiales (atribuibles al operador). Por ejemplo, si un

vendedor vende 100 unidades en Enero, y 110 en Febrero, es la teoría de las variaciones,

aplicando los gráficos de control, la que nos dirá si se debe felicitar al vendedor por un

mejor resultado, o si el incremento fue producido por causas comunes no atribuibles a él.

Por otro lado, cuando se requiera transmitir instrucciones a otros, como cuando se

debe comunicar a alguien que será evaluado por un indicador, debe hacerse de manera que

la comunicación sea bien entendida.

Para comunicar conceptos a terceras personas de manera clara y sin ambigüedades,

se emplean definiciones operacionales. Si al responsable de ejecutar una tarea no le queda

claro lo que se espera de él, no actuará como se espera. Las definiciones operacionales no

son otra cosa que la aplicación del criterio de la teoría de las variaciones a la comunicación

de conceptos a otras personas.

Definiciones Operacionales

Las variables pueden ser definidas en dos formas: Conceptual y Operacionalmente.

La definición conceptual es la que todos conocemos, y con la que normalmente

explicamos el significado de las cosas o palabras, por ejemplo con el uso de un diccionario,

pero en ciertas aplicaciones no es suficiente.

La definición operacional constituye el conjunto de procedimientos que describen las

actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales

(sonidos, impresiones visuales o táctiles, etc.), que indican la existencia de un concepto

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teórico en mayor o menor grado. En otras palabras, especifica qué actividades u

operaciones deben realizarse para medir una variable. Por ejemplo, la variable “ingreso

familiar”, que debe medirse en un censo poblacional, podría ser operacionalizada haciendo

una pregunta sobre el ingreso personal bruto mensual que cada miembro de la familia

perciba por todo concepto, y luego sumando las cantidades que cada quien indicó. Se trata

de evitar las causas especiales de variación en los resultados, al explicar con detalle en qué

consiste cada concepto.

Cuando se quiera establecer indicadores de gestión, la persona que es medida por el

mismo deberá tener claro qué es lo que se espera de él. No solamente debe nombrarse al

indicador, sino también el periodo de evaluación, la frecuencia de medición, la forma en la

que se efectuará esta medición y el tipo de retroalimentación que recibirá la persona o

departamento evaluados.

Las Fricciones Entre Departamentos

Para asegurar el éxito de una organización no basta dividir el trabajo entre los

diferentes departamentos de la empresa, capacitar al personal y esperar que cada uno de

ellos ejecute bien su trabajo. Se requiere algo más. Se requiere que exista una

coordinación suficiente entre los departamentos, incluida la alta dirección, y la

subordinación de los intereses locales a los de la organización. Un efecto que se observa

cuando las metas de los departamentos no están alineadas es que se producen fricciones

entre ellos. Vale decir entre el departamento que actúa como cliente interno y su

departamento proveedor. Las fricciones entre departamentos pueden definirse como los

problemas de coordinación o intercambio de información producidos entre dos

departamentos.

Según Arguiris, una empresa en la que no existan fricciones entre departamentos es

una empresa en la que sus miembros actúan como si fueran miembros de una comunidad.
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En las comunidades las personas se parecen a voluntarios ayudando en el trabajo común,

en reuniones de vecinos, en democracia y con responsabilidades compartidas. Las

personas piensan en el compromiso, en el espíritu de grupo y diversión, así como en el

bienestar de la comunidad. Las comunidades han sido por siempre un mecanismo

poderoso de crear la cooperación humana y la interdependencia entre los individuos.

En las empresas que operan en entornos competitivos se presentan tensiones, stress

y problemas de salud que afectan al individuo y a toda la sociedad. Las personas siempre

han encontrado la fuente de su significado en el lugar en el que ellas pasan la mayor parte

de su tiempo. Para muchos, hoy en día ese lugar es la empresa en la que trabajan. Es

difícil pensar que las empresas llegarán a reemplazar a las comunidades, pero su rol

incluye el de permitir a las personas desarrollarse personal y profesionalmente.

Lo que se requiere es desarrollar el compromiso del trabajador hacia el logro de los

objetivos en un ambiente en el que pueda desarrollar su máximo potencial individual. Los

indicadores que se establezcan deben fomentar las comunicaciones y la armonía en el

trabajo. De lo contrario originarán fricciones entre departamentos, lo que podría paralizar

la marcha de la empresa.

Las fricciones entre departamentos aparecen cuando no hay integración. Si se

comprende que cada empresa es reflejo del pensamiento y actuar de sus líderes, es posible

concluir que es a ellos a quienes les corresponde diseñar sistemas y estructuras

organizacionales que fomenten la integración y minimicen la aparición de fricciones. Las

fricciones pueden paralizar la marcha de una empresa. Son como un cáncer, que detectado

a tiempo se puede extirpar, pero que si se deja crecer, puede destruir a la organización.

Una empresa que aplique las teorías de Sistemas, Motivación y Variaciones,

contará con armas poderosas que ayudarán a evitar que se generen fricciones ente los

diferentes departamentos que la integran, y que además, canalizará la energía de las

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personas miembros al logro de la visión y objetivos trazados.

Notas

(1) Schein, E. Organizational Psychology N. Jersey, Prentice Hall 1965

(2) Para una discusión más detallada de la Teoría General de Sistemas, ver el anexo 1.

(3) Connors, Roger. The Oz Principle. New Jersey Prentice Hall 1 994

(4) Senge, Peter The Fifth Discipline Fieldbook New York Doubleday 1 994. pg. 22

(5) Deming, William Out of The Crisis Massachusetts MIT 1998 pg. 88

(6) Para un análisis más detallado, ver anexo 2.

(7) Reeve, Johnmarshall. Understanding Motivation and Emotion. Washington, Library

of Congress Cataloging-in-Publication Data, 1992.

(8) Beck, Robert. Motivation, Theories and Principles New Jersey Prentice Hall 1978.

(9) Argyris, Chris. “Empowerment: The Emperor new Clothes”. Harvard Business Review

on Managing People. Washington, Library of Congress Cataloging-in-Publication

Data, 1999

(10) Juran, Joseph Juran`s Quality Control Handbook 4th edition USA Mc Graw Hill,

1988

(11) Para una discusión sobre este tema ver el anexo 3.

(12) Técnica estadística. El desarrollo de la misma escapa a los alcances del presente

trabajo.