EL MARCO DE LAS 7S

O LAS 7S DE Mckinsey
Herramienta para Diagnóstico
Institucional

MG. MARIA REYES GARCIA

Las 7s de McKinsey
—McKinsey & Co, la firma de
consultoríaestratégica más
famosa del mundo, desarrolló
lo que llaman el “Enfoque de
las 7 S de la Estructura
Corporativa”.
En palabras sencillas, es una lista
de verificación para
implementar con éxito las
estrategias de una empresa.
Todo el modelo se basa en
siete palabras que
comienzan, en inglés, con “S”.
 Definición

Las 7S de McKinsey es un modelo que aúna los 7 factores básicos para cualquier estructura
organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia
en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario
replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

Según indican algunos expertos el modelo es una guía para el cambio organizacional que
parte de tres premisas muy importantes:

• La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización:
soft skills o emocionales: Shared Values, Skills, Style, Staff.
hard skills o racionales: Strategy, Structure, Systems.

• No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra
entre ellos para optimizar los resultados.

• La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina
que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
Su uso es universal

—La característicamás
sobresaliente de este
modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en
diversas empresas y por
prestigiosas escuelas de
administración, como
Harvard y Stanford. Es decir,
una combinación muy
potentede prácticay teoría.
Elementos que la componen
Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son
los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier
organización.

 STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de
comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

 STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos
humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

 SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información
son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

 STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo
con el con el cerebro de una organización.

 STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden
ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la
fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…),
de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

 SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama
Competencias Centrales. También puede referirse al know how.

 SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos
en la misma dirección.

Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o valores, y al
segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a
veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa.
 Estrategia
Es vital plantear una estrategia
correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en
especial, de la competencia. Es,
en definitiva, la adecuada
acción y asignación de los
recursos para lograr los
objetivos de la empresa. Lo
difícil no es
proponerestrategias, sino
ejecutarlas.
ESTRATEGIAS SEGÚN
MICHAEL POTER
“Estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el
mercado”
Existen 3 estrategias que toda organización puede utilizar:
1.- Liderazgo en costos: Vender sus productos a menor precio
en comparación con la competencia.
2.- Diferenciación del producto: Ofrecer un producto altamente
diferente a los de la competencia. Ejemplo: Apple
3.- Segmentación del mercado: La organización puede estar
altamente especializada para evitar competencias.
IMPORTANCIA DE ESTABLECER LA
MISION Y VISION PARA ELABORAR
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
RECORDAD: UNA VEZ
Si la Misión es la razón de ser de la empresa, ELABORADOS LA
MISION Y VISION, SE
PLANTEAN LOS
La Visión responde a OBJETIVOS PARA
◦ ¿Donde le gustaría estar en el futuro? CUMPLIRLOS.
◦ ¿Como queremos que nos consideren y valoren en el
futuro.
Escuchas a unos posibles clientes de una empresa
ejemplar, desearías que fuese tu empresa la que
describen.
◦ ¿Qué están diciendo? (anótalo)
 ESTABLECER LOS OBJETIVOS
PARA ELABORAR LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La Misión marca la dirección de la compañía,
Las estrategias se convierten en metas medibles y
concretas (objetivos).
Ejemplo: una de las muchas actividades de la empresa
Minerals & Chemical Corporation es la división de
fertilizantes:
◦ MISION: Mejorar la productividad de la tierra.
◦ OBJETIVO DE NEGOCIO: Búsqueda de nuevos fertilizantes que
puedan mejorar el rendimiento de la tierra.
Objetivos de la empresa
Hacia donde se dirige la actividad.
Se ordenan jerárquicamente (árbol)
◦ Pasamos de metas a objetivos individuales.
◦ Corporativos, departamentales,...
Se pueden asignar y controlar
Características que deben tener :
◦ Especificas
◦ Medibles: Cuantificables y Verificables
◦ Alcanzables, Aceptables
◦ Relevantes, Comprensibles.
◦ Acotadas en el tiempo

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 Estructura

Es la estructura organizacional y
las relaciones de autoridady
responsabilidadque en ella se dan.
Desde este punto de vista, la 1
estrategiadeterminarála
estructura y el diseño
organizacionalserá el mecanismo 2
facilitadorparaque la empresa
logre sus objetivos. De esta forma:
si la estrategiacambia, la
3 4 5
estructura cambia; no
constituyendo un escollo para la
primera.
 PORQUE REVISAR LA ESTRUCTURA? .
El planteamiento de nuevas estrategias en las empresas para lograr la
competitividad exige que estas revisen si la estructura organizacional actual es
adecuada para llevar a cabo los nuevos retos y crear valor para la empresa.
Por lo tanto el diseño organizacional es fundamental para implementar la
estrategia.
Podemos decir que :la estructura es función de la estrategia.
Estructura=Función (estrategia).
El diseño organizacional requiere buscar la estructura y los indicadores de
gestión mas adecuados que permitan que la empresa siga la estrategia
formulada de la forma mas efectiva permitiendo generar y sostener una
ventaja competitiva.
Habilidades
Son las capacidades
distintivasde la
empresa. Lo que
Michael Porter
llamaría “sus
competencias
centrales” o lo que
la empresa hace
mejor. Es vital que
la estrategia
elegida sea
consecuente con
estas habilidades.
PARA ENCONTRAR LAS
HABILIDADES DE UNA
EMPRESA S E EMPLEARA UN
ANALISIS FODA
 Valores
Compartidos
Equivalenal
concepto de
“misión” y son los
valores que
comparten todos
los miembros de la
empresa y que
traduce la
estrategia en metas
circulares
uniendoa la
organizaciónen el
logro de objetivos
comunes.
 “ FORMACIÓN EN
LA EMPRESA ”
¿Cómo se establecen los
valores de una empresa?

Los valores
Creencias y La tradición
sociales de
valores cultural de cada
cada momento
del fundador sociedad
histórico.

UNMSM
 Sistemas -
Procesos
Son todos los procedimientos
y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia
(sistemas de información,
sistemas y procesos de
producción, presupuestos,
controles, etc.). Son, también,
todos los procedimientos
formales e informales que
permiten que funcione una
organización. Deben estar
alineadoscon la estrategia y
constituir el soporte adecuado
para su logro.
Definición
SISTEMA, conjunto de:
◦ Elementos interdependientes e interactuantes.
◦ Unidades combinadas que forman un todo.
◦ Un todo organizado o complejo.
◦ Partes que forman todo un complejo.
EMERGENTE SISTEMICO
Propiedad que existe como un todo, no en sus elementos
particulares
SUBSISTEMAS
Componentes para la operación de un sistema total.
 ¿Que son los procesos?

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas

entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar
a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido.

En otras palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la

empresa. Ejemplos de procesos son:
• Producción y entrega de bienes y/o servicios
• Gestión comercial y/o administrativa
• Desarrollo de la visión estratégica.

Estos procesos deben estar correctamente documentados y gestionados empleando

distintas herramientas .
 Estilo
Es la forma en que la alta
dirección se comporta y,
por lo tanto, establece el
modeloa seguir. La tesis
de fondo es que las
acciones relevantes,
incluso las simbólicas,
comunicana cada
miembro de la
organizaciónrespecto de
las prioridades y
compromisode la empresa
con la estrategia.
 Personal

Son las personas

que conforman la
empresa y se
encarga de ejecutar
la estrategia. En
este contexto, la
clave es que los
recursos humanos
estén orientados
hacia la estrategia.
 Tres ideas claves del
modelo

—La existencia de una multiplicidad defactores que

influyen en la viabilidady correcto desarrollode una
organización (“soft skills” y “hard skills”).
—No es suficiente la identificaciónde esta diversidad de
factores. Lo más importante es la combinación quese
logra entre ellos para optimizarlos resultados.
—La forma esquemática del modelo, más cerca de una red
de relaciones que de una estructura piramidal,
determina que a priori ningunode los factores es más
relevante para mejorar la eficacia organizacional. La
importancia relativa de cadavariabledependerá de las
condiciones de tiempo y espacio.
Fortalezas del
modelo

—Herramienta de diagnóstico para entender

organizaciones que son ineficaces e identificar
sus “nudos de acción”.
—Guía el cambio organizacional combinando
elementos racionales (duros / hard skills) con
emocionales (blandos / softskills).
—Soft Skills: Objetivos Superiores, Habilidades,
Estilo, Personal.
—Hard Skills: Estrategia, Estructuray Sistemas.
 Fortalezas del
modelo

—Facilita una estrategia corporativa, yaque las 7s deben

ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No
es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en
las otras.
—Confirmaque una multiplicidadde factores influyenen
la efectividad de una organizacióny su habilidadpara
cambiar. ¿La razón? Los administradores tiendena
focalizarseen sólo en algunos elementos
(compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorandopiezas clave.
—Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un
rango completo de elementos que pueden llegar a ser
cambiados y focalizarseen aquellos que tendrán el
efecto más grande.
 Cuestionario de las ´7s
de McKinsey:
1.Estrategia /Strategy : ¿Utiliza la organización una herramienta o instrumento idóneo para
incentivar al personal en el logro de los objetivos como empresa
2.Estructura /Structure: ¿Consideras que dentro de la organización en sus diferentes
escalafones cada integrante cumple con sus deberes, responsabilidades y
obligaciones?
3.Sistemas /Systems: ¿Consideras que las herramientas utilizadas por la
organización permiten evaluar el rendimiento laboral y del producto final de la
empresa?
4.Habilidades/Skills: ¿Consideras que dentro de la organización el personal está
correctamente asignado para el cumplimiento de sus labores de acuerdo a su grado
de profesionalismo?
5.Personal /Staff: ¿Consideras que cada uno de los integrantes llenan las
expectativas en los cargos para el cual fueron nombrados o designados de acuerdo
su perfil profesional?

6.Estilo /Style: ¿El bienestar del personal representa en la organización una prioridad
para el perfeccionamiento de la empresa?
7.Valores Compartidos / Objetivos Superiores/ Shared values:¿Consideras que
dentro de la organización todo el personal comparte el mismo paradigma o doctrina
acerca de la visión, misión y función, pilares fundamentales descansa la política de la
empresas.