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Revista internacional de análisis organizacional

Employer branding: estrategia para mejorar el atractivo para los empleadores
Neeti Leekha Chhabra Sanjeev Sharma

Información del artículo:

Para citar este
documento: Neeti Leekha Chhabra Sanjeev Sharma, (2014), "Employer branding: estrategia para mejorar el
atractivo del empleador", Revista Internacional de Análisis Organizacional, vol. 22 Edición 1
págs. 48 ­ 60 Enlace permanente a
este documento: http://dx.doi.org/10.1108/IJOA­09­2011­0513
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Gary Davies, (2008), "La marca del empleador y su influencia en los gerentes", European Journal of Marketing, vol. 42
Edición 5/6 págs. 667­681 http://dx.doi.org/10.1108/03090560810862570 Pia Heilmann,
Sami Saarenketo, Katja Liikkanen, (2013), "Employer branding in power Industry", Revista Internacional de
Gestión del Sector Energético , vol. 7 Edición 2 págs. 283­302 http://dx.doi.org/10.1108/ IJESM­03­2012­0003
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Tobias Schlager, Mareike Bodderas, Peter Maas, Joël Luc Cachelin, (2011), "La influencia de la marca del empleador en las
actitudes de los empleados relevantes para la marca de servicio: una investigación empírica", Journal of Services Marketing,
vol. 25 Número 7 págs. 497­508 http://dx.doi.org/10.1108/08876041111173624

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IJOA
22,1
Employer branding: estrategia
para mejorar el atractivo
para los empleadores
48
Neeti Leekha Chhabra
Apeejay School of Management, Nueva Delhi, India, y
Recibido el 14 de septiembre de 2011
Revisado el 12 de diciembre de 2011
Sanjeev Sharma
Aceptado el 4 de enero de 2012
Profesor invitado ­ Estrategia, Apeejay School of Management,
Nueva Delhi, India

Abstracto
Propósito – Examinar los atributos organizacionales que atraen a los estudiantes de último año de administración hacia las organizaciones.
El artículo tiene como objetivo estudiar las estrategias de marca empleadora ya adoptadas y el canal preferido a través del cual las
organizaciones deberían promover el atractivo para los empleadores. Basado en estudios previos y hallazgos actuales, se ha desarrollado y
presentado un modelo conceptual sobre el proceso de marca empleadora.

Diseño/metodología/enfoque: este artículo se basa en entrevistas semiestructuradas, resultados de encuestas y revisión de modelos
académicos de marca de empleador.

Hallazgos – Se encontró que entre los estudiantes, los atributos organizacionales más preferidos eran la cultura organizacional, la marca y la
compensación. Los estudiantes calificaron el portal de empleo como el canal preferido para atraer a los empleadores. El estudio demostró
que existe una correlación significativa y positiva entre una imagen de marca sólida y la probabilidad de postularse.
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Limitaciones/implicaciones de la investigación: la muestra de la encuesta se limitó únicamente a escuelas de negocios privadas.

Implicaciones prácticas: una de las fuentes de contratación de las que dependen en gran medida las empresas son las escuelas de negocios
privadas. Este estudio proporciona a los empleadores una idea para hacer más efectivas sus estrategias de marca empleadora. En el proceso,
también beneficia a los posibles empleados.

Originalidad/valor: el estudio proporciona aportes valiosos para formular estrategias efectivas de marca del empleador. La novedad del
estudio es el modelo conceptual sobre el proceso de marca empleadora. Uno de los aspectos más destacados es el canal de comunicación
preferido para la eficacia de las estrategias.

Palabras clave Estrategia, Employer branding, Reclutamiento en campus, Canal, Estudiantes de administración, Atractivo del talento

Tipo de artículo Trabajo de investigación

1. Introducción En
la era actual de un entorno empresarial sin fronteras, impulsado por la tecnología y que cambia
rápidamente, uno de los principales desafíos corporativos es satisfacer la creciente demanda
de talento ejecutivo. La supervivencia y el éxito de las organizaciones dependen de la calidad
de su fuerza laboral que pueda enfrentar los desafíos anteriores. El desafío para las empresas
Revista internacional de
radica en la identificación y atracción de talento y dicha fuerza laboral es escasa en el entorno
análisis organizacional competitivo actual.
vol. 22 No. 1, 2014
págs.
48­60 q Emerald Group Publishing
Limited Este documento fue presentado en la Conferencia Internacional sobre Estrategia y Organización en IMT
Ghaziabad
1934­8835 DOI 10.1108/IJOA­09­2011­0513 los días 14 y 15 de mayo de 2010.
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La Oficina de Estadísticas Laborales ha proyectado que la escasez de mano de obra continuaría

hasta algún momento entre 2015 y 2015, con alrededor de 10 a 16 millones de trabajadores menos
Marca del
que puestos de trabajo (Herman Miller Inc., 2006). Por lo tanto, es importante que las organizaciones
empleador
desarrollen planes adecuados y apropiados y se esfuercen por atraer el mejor grupo de candidatos
disponibles y nutrir y retener a los empleados actuales.
Rucci et al. (1998) han postulado que las empresas que ven a los empleados como sus primeros
clientes mantienen a sus clientes externos más satisfechos ya que los empleados de primera línea 49
los cuidan mejor (Ambler, 2000). Según Kotler (1994) “La tarea de contratar, formar y motivar con
éxito a empleados capaces de servir bien al cliente se define como marketing interno”. “Un
componente del marketing interno que aún está poco desarrollado es la marca del empleador y
específicamente el atractivo para el empleador” (Berthon et al., 2005).
Harris (2007) enfatiza que la inversión interna se recompensa con intercambios consistentes y de
calidad con los clientes. Las acciones del personal deben reforzar las promesas que una marca
hace a sus clientes. Es comúnmente aceptado que las características internas se transfieren al
entorno externo a través de los empleados de la organización.
El estudio propone identificar los atributos organizacionales buscados por los posibles empleados
y también identificar el canal preferido para promover la imagen de marca como empleador.
Además, se ha conceptualizado un nuevo modelo sobre el proceso de marca empleadora desde la
perspectiva de los empleados potenciales.

2. La marca del empleador como herramienta

estratégica India es una economía de rápido crecimiento con una demanda creciente de mano de
obra talentosa y calificada. En la era actual de un entorno empresarial sin fronteras, impulsado por
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la tecnología y que cambia rápidamente, uno de los principales desafíos corporativos es satisfacer
la creciente demanda de fuerza laboral calificada y talentosa. Tan importante es que las
organizaciones busquen a los candidatos adecuados como igualmente importante es que los
solicitantes se sientan atraídos por esas organizaciones. Hoy en día, los gerentes emplean técnicas
de marca empleadora para retener y atraer a los empleados actuales y potenciales, respectivamente.
Sullivan (2004) ha definido la marca empleadora como “una estrategia específica a largo plazo
para gestionar la conciencia y las percepciones de los empleados, empleados potenciales y partes
interesadas relacionadas con respecto a una empresa en particular” (Backhaus y Tikoo, 2004).
Según Backhaus y Tikoo (2004):

[...] el término Employer Branding sugiere la diferenciación de las características de una empresa
como empleador de las de sus competidores. La marca de empleo destaca los aspectos únicos
de las ofertas o el entorno de empleo de la empresa.

En una línea similar, The Conference Board (2001) propone que la marca empleadora, al establecer
la identidad de la empresa como empleador, cubra el sistema de valores, las políticas y los
comportamientos de la empresa para atraer, motivar y retener a los empleados actuales y
potenciales de la empresa. Estas definiciones indican que la marca de empleador implica promover,
tanto dentro como fuera de la empresa, una visión clara de lo que hace que una empresa sea
diferente y deseable como empleador (Backhaus y Tikoo, 2004).
En opinión de Minchington (2007), en el entorno empresarial actual, la marca empleadora
proporciona una ventaja competitiva para adquirir, nutrir y retener el talento. La promoción de la
marca dentro de la organización conducirá a un aumento en la lealtad de los empleados, mientras
que la promoción de la marca fuera de la organización la hará atractiva para los empleados
potenciales. “El atractivo para el empleador se define como los beneficios previstos que un empleado potencial ve en
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trabajando para una organización específica” (Berthon et al., 2005). Backhaus y Tikoo (2004) postulan que la
IJOA
imagen de una organización como empleador atractivo se basa en gran medida en las propuestas de valor
22,1 que ofrece a los posibles empleados. Cuanto más se acerquen los atributos deseados por los potenciales
solicitantes a las propuestas de valor ofrecidas por la organización, mejor será el atractivo del empleador
hacia la organización. La imagen del empleador afecta significativamente el atractivo hacia la organización
(Tom, 1971; Belt y Paolilo, 1982; Gatewood et al., 1993; Turban y Greening, 1997).
50
La literatura de profesionales de recursos humanos describe la marca del empleador como un proceso
de tres pasos. El proceso de tres pasos para la marca empleadora propuesto por Backhaus y Tikoo (2004)
explica que:

[...] primero, una empresa desarrolla la propuesta de valor que se incorporará a la marca. Con la intención de
ser una representación fiel de lo que la empresa ofrece a sus empleados, la propuesta de valor proporciona el
mensaje central que transmite la marca (Eisenberg et al., 2001).

Tras el desarrollo de la propuesta de valor, la empresa la comercializa entre sus empleados potenciales
objetivo, agencias de contratación, asesores de colocación y similares.
El marketing externo de la marca empleadora está diseñado principalmente para atraer a la población objetivo,
pero también está diseñado para apoyar y mejorar el producto o las marcas corporativas. Es fundamental para
la marca del empleador que la marca del empleador sea consistente con todos los demás esfuerzos de marca
de la empresa (Sullivan, 1999).

El marketing interno de la marca empleadora es el tercer aspecto de la marca empleadora. Esto es importante
porque lleva la “promesa” de marca hecha a los empleados de la empresa y la incorpora como parte de la
cultura organizacional (Frook, 2001).
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El objetivo del marketing interno, también conocido como marca interna, es desarrollar una fuerza laboral
comprometida con el conjunto de valores y objetivos organizacionales establecidos por la empresa.
La marca de empleador es, por lo tanto, básicamente la forma en que una organización comercializa lo que tiene para ofrecer
tanto a los empleados potenciales como a los existentes (Walker, 2007).

La marca interna se ve cada vez más como una doctrina para garantizar que los empleados cumplan la
promesa de marca al moldear las actitudes y comportamientos de marca de los empleados (Punjaisri et al., 2008).
Aunque en la práctica, el concepto de marca empleadora todavía está evolucionando. Backhaus y Tikoo
(2004) proporcionaron un marco conceptual sobre la marca empleadora que converge estrategias de
marketing y recursos humanos. Según el modelo, las asociaciones de marca y la lealtad a la marca son dos
productos derivados de la marca empleadora:

Las asociaciones de marca del empleador dan forma a la imagen del empleador, lo que a su vez afecta el
atractivo de la organización para los empleados potenciales. El otro activo, la lealtad a la marca del empleador,
se ve afectada por la identidad y la cultura organizacional. La cultura organizacional, a su vez, también
retroalimenta la marca del empleador. La lealtad a la marca del empleador contribuye a aumentar la
productividad de los empleados. Las asociaciones de marca son los pensamientos e ideas que una marca
evoca en la mente de los consumidores (Aaker, 1991).

Uno de los principales factores que influye en el solicitante de una organización es su imagen como
empleador (Tom, 1971; Belt y Paolilo, 1982; Gatewood et al., 1993; Turban y Greening, 1997):

Las investigaciones sugieren que el compromiso organizacional está relacionado con la cultura organizacional.
La cultura organizacional representa los supuestos y valores básicos aprendidos por los miembros de la
organización, transmitidos a los recién llegados y evidenciados por las formas en que las personas se
comportan en el lugar de trabajo (Schein, 1985; O'Reilly, 1989).
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La lealtad a la marca del empleador da como resultado que los empleados pasen de un contrato laboral
Marca del
a un contrato psicológico. Estos empleados leales a la marca prefieren permanecer comprometidos con
la organización por más tiempo, incluso si las circunstancias exigen explorar otras oportunidades de
empleador
empleo. La marca de empleador afecta positivamente a la productividad y la cultura de la organización.

A la luz de los puntos anteriores, se puede afirmar que la marca empleadora comienza con el análisis
de los valores, la cultura, la competencia, las políticas de recursos humanos y otras políticas de la 51
organización, las fortalezas, la imagen actual de la marca, las tendencias y similares. Esto conduce a la
identificación de propuestas de valor, a partir de las cuales se formulan las estrategias de marca del empleador.
Una vez formuladas las estrategias, se identifican los canales de comunicación para el marketing interno
y externo para posicionar las propuestas de marca en la mente de los empleados existentes y potenciales.
Esto genera atractivo para el empleador para los empleados potenciales y lealtad a la marca del
empleador para los empleados actuales.
Como lo plantea Ritson (2002), algunas de las ventajas para las empresas con una marca de
empleador fuerte son la reducción del costo de adquisición de empleados, la mejora de las relaciones
con los empleados, una mayor retención de los empleados y la oferta de salarios más bajos para personal
comparable a empresas con marcas de empleador más débiles (Berthon et al. , 2005). La marca de
empleador contribuye tan significativamente como la marca corporativa al sustento y crecimiento de una
organización. Se le debe dar la misma importancia al formular estrategias corporativas. Dado que la
marca empleadora se remonta a la literatura sobre marcas en marketing, las estrategias de marketing y
de recursos humanos deberían congregarse. Una organización parece atractiva para los empleados
potenciales a través de los pensamientos e ideas que evoca una marca, que forma parte de la marca
empleadora y se conoce como asociaciones de marca (Walker, 2007).
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El estudio se centra en el atractivo para los empleadores y se centra en la contratación en el campus.

Entre las diversas fuentes internas y externas de contratación, los gastos incurridos en la contratación en
el campus constituyen una parte importante de los costos totales de contratación. Aunque no hay datos
disponibles abiertamente para las organizaciones indias, Rynes y Boudreau (1986) estiman el costo
promedio de la contratación en campus en el 16 por ciento del presupuesto total de recursos humanos
para las empresas Fortune 500:

A pesar de estos altos costos, las corporaciones consideran que la contratación en campus es estratégicamente
importante, ya que los empleados en campus tienen más ganas de aprender y se ha descubierto que socializan
más fácilmente con las normas y la cultura de una organización en comparación con los empleados tradicionales
(Loughlin y Barling, 2001; Van Vianen). , 2000) citado por Agrawal y Swaroop (2009).

Tan importante como es tener bien marcadas las propuestas de valor, igualmente importante es
comunicarlas a los empleados potenciales. La selección del canal de comunicación debe elegirse
estratégicamente para llegar al público objetivo. La era digital ha abierto vías para canales de
comunicación más nuevos y más rápidos. Las empresas gestionan la atracción, el reclutamiento y la
selección en un mundo digital que tiene sus propios matices. Como los potenciales candidatos pueden
buscar información en Google, bolsas de trabajo, redes sociales y similares, es muy importante gestionar
bien estos canales para gestionar su visibilidad de forma proactiva. No hay tiempo de inactividad en el
mundo de la marca empleadora y la marca empleadora y su visibilidad debe gestionarse de manera
proactiva (Wilkinson, 2009).
Uno de los temas más importantes que surgen de varias definiciones de marca de empleador es la
importancia de los aspectos únicos o atributos organizacionales que promueve una organización. Los
atributos organizacionales son un factor clave en la atracción de candidatos (Rynes, 1991) y la primera
impresión positiva del solicitante sobre una organización aumenta.
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IJOA la probabilidad de atracción posterior a la entrevista (Turban y Greening, 1997) y aceptación de la oferta
(Powell y Goulet, 1996) como lo citan Srivastava y Bhatnagar (2010). En un estudio de Terjesen et al.
22,1 (2007), realizado con estudiantes universitarios, los cinco atributos organizacionales más importantes
que los atrajeron fueron “invertir fuertemente en la capacitación y el desarrollo de sus empleados”
“preocuparse por sus empleados como individuos” “oportunidades claras para la progresión profesional
a largo plazo” “ variedad en el trabajo diario” y “un enfoque dinámico y con visión de futuro para su
52 negocio”. En el proceso de reclutamiento de graduados, los potenciales solicitantes de posgrado
evalúan la organización en función de sus atributos y toman la decisión de postularse o no. Esta
decisión está influenciada por los valores y la imagen que la organización comunica a través de la
publicidad y la publicidad (Terjesen et al., 2007).
En un estudio de 175 estudiantes universitarios de negocios realizado por Rynes y Miller (1983, Estudio
2), los atributos laborales influyeron en el atractivo laboral general; percepciones sobre qué tan bien la
empresa trata a los empleados; Disposición para asistir a una segunda entrevista y aceptar la oferta.
En otra encuesta de campo realizada a 200 estudiantes graduados realizada por Powell (1984), los
resultados mostraron que las percepciones del reclutador no estaban asociadas significativamente con
las intenciones de aceptación cuando se controlaban los atributos percibidos del trabajo (como lo cita
Rynes, 1991). Como se puede inferir de estos estudios, los atributos organizacionales han tenido
importancia y han desempeñado un papel vital en la decisión de aceptación de un puesto de trabajo
incluso antes de que se introdujera y estudiara formalmente el concepto de marca empleadora. Por lo
tanto, comunicar los atributos organizacionales al mercado objetivo es fundamental. Dos de los
principales objetivos del estudio son identificar los atributos organizacionales que atraen a los
estudiantes de posgrado en administración y el canal de comunicación preferido para el conocimiento de la marca.
A pesar de que se han identificado varias estrategias para retener a los empleados existentes y
atraer empleados potenciales, la retención y la atracción siguen siendo los dos mayores desafíos.
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Muchas empresas están cultivando la marca empleadora para mantener la visibilidad y comunicar la
imagen correcta a los empleados actuales y potenciales (Moroko y Uncles, 2008). Aunque los estrategas
habían estado trabajando en planes de retención y compromiso de los empleados, la marca del
empleador surgió como una nueva herramienta estratégica sólo a fines de la década de 1990 como
solución. En la década de 1990 se produjo una demanda de mano de obra talentosa para impulsar las
estrategias de crecimiento global de las empresas impulsadas por las tecnologías de la información
(Anónimo, 2005). Con una mayor empleabilidad y escasez del talento adecuado, es posible que en el
futuro las empresas peleen por los mejores empleados tan ferozmente como lo hacen por los clientes.
Las organizaciones que puedan atraer a las mejores mentes tendrán una clara ventaja en el mercado
(Harari, 1998). Desde entonces, la marca del empleador ha ido ganando importancia. Un empleador
inteligente no sólo atraerá nuevos talentos sino que también retendrá la fuerza laboral existente. Para
competir globalmente atrayendo el mejor talento disponible y requerido, las organizaciones deben
centrarse en los atributos organizacionales e integrarlos en su marca de empleo (Berthon et al., 2005).

3. Metodología La
selección de instituciones de gestión se realizó entre 32 escuelas de gestión privadas aprobadas por el
Consejo Panindio para la Educación Técnica (AICTE) en Delhi con 3.700 plazas.
Delhi se dividió en cuatro regiones y se eligieron al azar cuatro institutos del sur de Delhi y tres del resto
de las regiones. La muestra se extrajo de estudiantes de gestión del último año del curso de Postgrado
en Gestión (programa insignia) de estas instituciones. Se distribuyeron un total de 350 cuestionarios;
Se devolvieron 200, lo que dio una tasa de respuesta del 57 por ciento. En la fase I del estudio, se
realizaron entrevistas semiestructuradas entre los estudiantes de último año de escuelas de
administración.
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en Delhi. Se identificaron quince atributos organizacionales comunes que los atraen hacia las
Marca del
organizaciones. Una breve lista de siete atributos se trasladó a la fase II de diseño del cuestionario y
recopilación de datos. Los datos se tabularon adecuadamente y el análisis se llevó a cabo de acuerdo empleador
con el propósito del estudio.

4. Análisis y hallazgos (a) Análisis

de los atributos organizacionales preferidos Este análisis 53
cumple con el primer objetivo del estudio.
La Figura 1 muestra que los atributos organizacionales más preferidos son la cultura organizacional
(31 por ciento), la marca (30 por ciento) y la compensación (15 por ciento). De los datos proporcionados
se puede inferir que incluso entre los trabajadores actuales, la remuneración (tercer atributo
organizacional preferido) todavía se considera un factor de higiene. También es evidente a partir de
los datos que, al evaluar o definir los atributos preferidos de su empleador, los posibles empleados
pueden no tener claro el concepto o la importancia de (a) el empoderamiento de los empleados (1
por ciento). El empoderamiento de los empleados es el proceso que permite a los empleados tomar
decisiones y acciones apropiadas con respecto a sus trabajos hasta ciertos niveles predefinidos. Las
organizaciones que utilizan el empoderamiento como estrategia para mantener a los empleados
comprometidos deberían esforzarse en comunicar lo mismo a los posibles empleados, ya que puede
brindar una ventaja competitiva al aumentar el atractivo para los empleadores.

(b) Análisis de la relación entre una imagen de marca fuerte y la probabilidad de aplicarla.
Para probar la relación entre las dos variables anteriores, se aplicó la técnica del coeficiente de
correlación de Pearson.
La Tabla I muestra que existe una correlación significativa y positiva entre una imagen de marca
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fuerte y la probabilidad de postularse. La correlación entre una imagen de marca sólida y la

probabilidad de postularse es de 0,307.

(c) Análisis del canal preferido para promocionar la imagen de marca como empleador. Este
análisis cumple con el tercer objetivo del estudio. La Figura 2 muestra que los posibles empleados
prefieren los portales de empleo (32 por ciento) y las presentaciones/visitas a empresas (29 por ciento).

(15%)

(4%)

(13%)

(30%)

(31%)

Figura 1.
(1%) Representación gráfica de
los atributos organizacionales
preferidos.
(6%)
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IJOA Correlaciones
22,1 Una empresa con una
imagen de marca sólida será Probabilidad de postularse
un empleador atractivo con un empleador atractivo

Una empresa con una Correlación 1 0.307 *

54 imagen de marca sólida será de Pearson
un empleador atractivo Sig. (de una cola) 0.000
norte 200 200
Probabilidad de postularse con Correlación 0.307 * 1
un empleador atractivo de Pearson
Tabla I.
Sig. (de una cola) 0.000
Relación entre una imagen norte 200 200
de marca fuerte y la
probabilidad de postularse Nota: La correlación es significativa en: *nivel 0,01 (de una cola)
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Figura 2.
Canal preferido para atraer
a los empleadores

De los datos anteriores se puede decir que los estudiantes de último año de administración confían
más en los portales de empleo para explorar las oportunidades de empleo. Del hecho de que los
posibles empleados también prefieran fuertemente las presentaciones de la empresa como canal de
promoción de la marca del empleador (29 por ciento), se infiere que las presentaciones/visitas a la
empresa ayudan a crear un vínculo psicológico con la empresa que mejora el atractivo para el empleador.
Se recomienda que las empresas trabajen para crear un impulso entre los posibles trabajadores
de calidad para que visiten los sitios web de las empresas (en la actualidad, apenas el 12 por ciento)
con regularidad para explorar las oportunidades. A través de este canal ambas partes se encuentran
cara a cara y les brinda la oportunidad de evaluar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
empresa, de la misma manera que la empresa evalúa a los posibles empleados. Se trata de un
canal eficaz que los estrategas deberían reforzar aún más.
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(d) Análisis de las estrategias de marca empleadora

Marca del
La Tabla II confiere al cuarto objetivo del estudio. Cuatro empresas diversas (a)
McDonald's Restaurants (b) Barclays Bank (c) Fujitsu Services (d) London & Quadrant Housing Group,
empleador
fueron evaluados para este propósito. Esta muestra diversa enfatiza el significado universal y el uso de
la marca de empleador en los tiempos actuales.
Organización (1): Restaurantes McDonald's. Los datos describen los esfuerzos de McDonald's por
cambiar la marca de sus estrategias como empleador. Estos incluyen la realización de encuestas para 55
comprender las percepciones de los posibles empleados y adoptar el canal adecuado para su promoción.
Lo mismo resultó en un aumento del 9 por ciento en los clientes que consideraron postularse para
McDonalds.
Organización (2): Banco Barclays. Los datos se refieren al esfuerzo del banco Barclays por ser uno
de los bancos preferidos para trabajar. Adoptó estrategias como la creación de una nueva identidad
visual, publicidad, declaración de misión innovadora y marketing interno con el objetivo de mejorar su
atractivo como empleador. Como resultado, llegó a la lista de las 20 mejores grandes empresas para
trabajar del Sunday Times.
Organización (3): Servicios Fujitsu. Para crear su valor como marca empleadora, Fujitsu adoptó
estrategias como resaltar su cultura “honesta y directa”, asumió la promoción y el marketing interno.
Estos esfuerzos dieron como resultado que estuviera en la liga superior.
Organización (4): London & Quadrant Housing Group. Los datos de London & Quadrant Housing
Group muestran que para mejorar el atractivo para los empleadores, comenzó con marketing interno,
diseñó esquemas de reconocimiento y beneficios adicionales para el personal por un excelente servicio.
El resultado fue que mejoró su clasificación como empleador preferido del puesto 67 al 12 en la lista de
las mejores empresas para trabajar del Sunday Times y obtuvo el reconocimiento como uno de los
mejores lugares para trabajar.
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5. Discusión Existe
un cambio de paradigma en la forma en que hoy se valoran y gestionan los recursos humanos. El
Employer Branding se ha erigido como una herramienta estratégica para retener y atraer talento.
Existe una diferencia en la elección de atributos organizacionales preferidos entre la generación actual
y los baby boomers.
Identificamos atributos organizacionales comunes que fueron compensación, perspectivas y
crecimiento profesional, perfil laboral, marca, cultura corporativa, empoderamiento de los empleados,
capacitación y desarrollo, colegas que apoyan y alientan, prácticas laborales innovadoras y novedosas
para el empleador, organización humanitaria que retribuye a la sociedad, seguridad laboral,
reconocimiento/apreciación, tener una buena relación con el supervisor, la organización está orientada
al cliente y aceptación y pertenencia.
Luego se eligieron siete atributos organizacionales a través de discusiones de grupos focales.
Se observó que la preferencia de los atributos organizacionales varía con la corriente educativa. Cabe
mencionar que el factor “compensación” tiene una importancia muy alta para los estudiantes con
formación en comercio en comparación con las humanidades y las ciencias.
Uno de los pasos importantes en el proceso de marca del empleador es comunicar la imagen del
empleador a los posibles empleados, lo que hace que la selección del canal sea una tarea estratégica.
El estudio muestra que los posibles empleados prefieren conocer la marca del empleador a través de
portales de empleo, pero en realidad el 33 por ciento de los encuestados informaron haber obtenido
información sobre la misma mediante visitas o presentaciones a la empresa. A menos que las propuestas
de valor para los empleadores se comuniquen de la manera correcta a la audiencia adecuada, el tiempo
y el dinero invertidos no producirán los resultados deseados.
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22,1
Organización (1): Restaurantes McDonald's (Personal Today, 2006)
McDonald's necesitaba convertir el Lanzó un importante cambio de marca Obtuvo una amplia cobertura de la
percepción negativa sobre la campaña Mc a través de las tiendas y periódicos, revistas y
Trabajo de ser “poco estimulante, publicidad en prensa nacional, programas de televisión, trabajo mal pagado y con
56 pocas perspectivas” Mantuve un enfoque interno y externo presentando lo nuevo a
grupos de imagen positiva para medir las percepciones de la marca a una audiencia lo más amplia posible trabajando para
McDonald's.
Investigación encargada en Las pruebas en las tiendas demostraron
que el 31 por ciento de los clientes, junto con un importante porcentaje de los
académicos de la Universidad, considerarían postularse para trabajar.
College London al nivel de McDonald's después de ver la
satisfacción de los empleados con la campaña, en comparación con el 22 por
ciento de la cadena antes
Organización (2): Barclays Bank (Personal Today, 2006)
El banco tenía la reputación de crear una nueva identidad visual para casi el 100 por ciento del personal, sin rostro y
burocrático, marca empleadora, centrándose en apoyar la nueva campaña, y no un gran lugar para trabajar. espíritu inventivo
de los trabajadores y el personal de otras oficinas Barclays quería desafiar Invirtió en una publicidad solicitó carteles
para usar como esta percepción mediante campaña en Canarias y sus alrededores herramientas de motivación que
muestran que tenía una historia de ser estación de metro de Wharf usando real Llegó al top 20 inventiva del
domingo personal Times Best Big Companies to Lanzaron una nueva lista Work For de reclutamiento en 2006; su eslogan
“carreras pensantes”, la entrada anterior había coincidido con su campaña publicitaria nacional “Ahora hay un pensamiento
197”. Introdujeron promociones internas en las oficinas de Barclays, incluidas
tazas de café y postales, además de talleres para reforzar los mensajes de marca
Organización (3): Fujitsu Services (Personnel
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Today, 2006)

Fujitsu contrata un promedio de 45. Realizó una encuesta entre el personal por
semana y, además, determinó la esencia de su marca, después de una adquisición
en 2002, que refleja su honestidad y quería garantizar que los valores directos
de su marca fueran reconocidos por su enfoque hacia todos. en
la empresa e integrado en todos los nuevos empleados
clientes
Construyó un “modelo de reputación” que
se entregará a través de una serie
de discusiones, en programas
de inducción y comunicaciones
internas.
Más de las tres cuartas partes de
los empleados han asistido a la
Programa de reputación
Obtuve la entrada más alta jamás registrada
en la clasificación de los 100 mejores
reclutadores graduados
del Times de este año.
La empresa ha mejorado sus
puntuaciones de satisfacción con
clientes

Equipó a 2000 gerentes de

personas en toda la
empresa para transmitir el

Cuadro II. mensaje a sus

equipos.
Estrategias de marca de
empleador (continuado)
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Marca del
Asunto Estrategias Resultado/logro
empleador
Organización (4): London & Quadrant Housing Group (Personnel Today, 2006)
London & Quadrant quería Emprender un ejercicio de creación de marca Became an Age Positive aumentar el
perfil del sector para aumentar el conocimiento del empleador campeón como una opción profesional atractiva.
Beneficios disponibles para los planes e iniciativas de capacitación del personal querían crear una cultura que desarrollara
programas de reconocimiento dirigidos a graduados y beneficios adicionales para el personal durante la década de 57
1955. En la última encuesta de personal, el 87 por ciento dijo que tendrían potencial para
reconocimiento dirigidos a graduados. Se revisó el desarrollar programas de
proceso de
para incluir un servicio en línea como empleador y paquetes derecomendación de inducción de London & Quadrant
Financial Times de los bienvenida
mejores para el personal incluido en la lista del
2005 y 2006, y se mejoró su lugares para trabajar en
para clasificación en la lista de las mejores empresas
trabajar del Sunday Times de 67. a 12

Cuadro II.

Hemos construido un modelo basado en nuestro estudio y el trabajo fundamental realizado por
Backhaus y Tikkoo (2004) que incorpora atributos organizacionales y canales de comunicación/
promoción que prevemos beneficiarán a las empresas en la formulación e implementación efectiva de
estrategias de marca empleadora.
Se pueden realizar más investigaciones sobre los atributos demográficos como el género y la
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experiencia laboral previa. Existe margen para realizar un estudio longitudinal para explorar si hay
algún cambio en la elección de atributos organizacionales preferidos de los encuestados bajo estudio.
Los hallazgos serán inmensamente útiles para los estrategas.

6. Modelo conceptual
Además de los hallazgos y recomendaciones mencionados anteriormente en el artículo, los autores
han construido un modelo conceptual del proceso de marca del empleador (Figura 3) que se basa en
el trabajo fundamental de Backhaus y Tikoo (2004). En su artículo, presentaron un marco conceptual
para comprender la marca empleadora, utilizando conceptos de marketing y recursos humanos.
Nuestro modelo describe en términos generales que la eficacia de las estrategias de marca del
empleador depende del éxito del atractivo para el empleador creado por la organización.

Explicación del modelo conceptual La

marca empleadora comienza con el análisis de los valores, ideologías y políticas de una empresa.
El conjunto de valores y los atributos organizacionales se convierten en propuestas de valor que se
comunican a los empleados potenciales. La comunicación en esta etapa es importante ya que sin ella,
independientemente de que una empresa sea el mejor lugar para trabajar, no sería capaz de generar
la voluntad de postularse por parte de la fuerza laboral talentosa. El conocimiento sobre las propuestas
de valor de la organización dará como resultado la formación de una imagen de marca del empleador
en la mente de los empleados potenciales. Una imagen positiva del empleador hará que la empresa
sea un empleador atractivo.
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22,1 Promoción/ Formación de
Organizativo Empleador
Comunicación Empleador Atractivo
Atributos
Canales Imagen

58 Periódicos Marca empleadora fuerte

Atracción de mejores
Compensación Portales de empleo

Cultura organizacional Sitios web corporativos candidatos

Visitas/presentaciones Reducción de los
Perspectivas profesionales y
a empresas costes de contratación a lo largo
crecimiento
del tiempo.
Perfil de trabajo

Potenciación Disminución del coste por

contratación
de los empleados
Nombre de la marca

Entrenamiento
y desarrollo

Figura 3.
Marca del empleador
proceso

Objetivo del desarrollo del modelo

Según la revisión de la literatura realizada sobre el tema, el análisis de uno de los modelos sobre marca
de empleador describe sus dos dimensiones, a saber, la productividad de los empleados y el atractivo
del empleador. El modelo conceptual construye un marco en torno a los empleados potenciales.
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También intenta llenar el vacío de conocimiento relacionado con la creación de conciencia sobre la
marca como empleador.
El modelo beneficiará a la empresa a la hora de formular sus estrategias de marca de empleador,
ya que en el estudio se identificaron los atributos organizacionales preferidos. También se han definido
los canales de promoción/comunicación preferidos a través de los cuales se puede generar conciencia
e interés de manera efectiva entre los posibles empleados.
Los autores observaron que en el contexto indio no se han realizado muchas investigaciones en el área
de la marca empleadora. Este estudio es un modesto intento de corroborar el conjunto de conocimientos
existentes sobre el tema. Nuestro futuro proyecto de investigación probará empíricamente el modelo.

Invitación a sugerencias La
presentación de este modelo por parte de los autores aquí tiene como objetivo recibir aportes valiosos
de los académicos y la industria para hacerlo efectivo y completo.

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humano”, R&D Management, vol. 30 N° 1, págs. 23­31.

Acerca de los autores

Neeti Leekha Chhabra tiene ocho años de experiencia laboral. Neeti fue co­revisor (seis capítulos) de Business
Research Methods publicado por Tata McGraw­Hill en 2010 y también ha presentado en conferencias
internacionales. Neeti Leekha Chhabra es la autora correspondiente y puede ser contactada en:
neetileekha@yahoo.co.in
Sanjeev Sharma tiene 27 años de experiencia laboral. Sanjeev fue co­revisor (seis capítulos) de Business
Research Methods publicado por Tata McGraw­Hill en 2010 y ha presentado en conferencias nacionales e
internacionales.

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