—

1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 La Gestión de Calidad Seis Sigma .................................................................................4
2.1 Base conceptual matemática .................................................................................4
2.2 La influencia del tiempo ..........................................................................................9
2.3 Significado de la gestión Seis Sigma ................................................................ 12
2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ? ..................................................................... 14
2.5 Seis Sigma como estrategia empresarial ........................................................ 15
3 Los Costes de no Calidad ................................................................................................ 16
3.1 Costes de productos que no cumplen la especificación ............................. 17
3.2 Costes de evaluación ............................................................................................. 19
3.3 Costes de prevención ......................................................................................... 19
3.4 Costes por la pérdida de oportunidad .......................................................... 20
4 Conclusiones ...................................................................................................................... 20
5 Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 21

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Objetivos
• Conocer en qué consiste la gestión de la calidad Seis Sigma y su
fundamento teórico.
• Comprender la ventaja para las organizaciones de la gestión de la calidad
total Seis Sigma
• Conocer la incidencia de la no calidad en los costes y la rentabilidad de las
organizaciones.
• Identificar los tipos de costes de no calidad para poder evitarlos.

1 Introducción
La gestión de calidad Seis Sigma nació en la empresa Motorola, y el ingeniero y
estadístico Mikel Harry es considerado como el principal arquitecto de este
modelo de gestión.
Mikel Harry publicó un artículo en 1985 en el que describía la relación entre la
fiabilidad de los productos y el nivel de reparación que tenían éstos durante el
proceso de fabricación. Para solucionar el índice de defectos en sus productos,
Motorola diseñó un programa de calidad total con el nombre de Six Sigma® (Seis
Sigma) basado en eliminarlas causas de los problemas antes de que resulte
necesario identificar y reparar los defectos.
La finalidad del programa Seis Sigma es, por tanto, trabajar sobre las variaciones
Seis Sigma procura estabilizar los de los procesos procurando sean más estables, pues variaciones excesivas en los
procesos para evitar que sus procesos ocasionan ineficacias en la atención de los requisitos de los clientes y la
variaciones ocasionen ineficacias en
insatisfacción de los mismos.
el cumplimiento de los requisitos. Muchas empresas acostumbran a trabajar con valores medios para evaluar el
cumplimiento de sus indicadores y objetivos, y el uso de medias matemáticas
puede ocultar problemas en los procesos. Consideremos el ejemplo del
departamento de entregas de una empresa que tiene establecido como objetivo
la entrega de pedidos en no más de 5 días, plazo que se considera factible de
cumplir y adecuado para satisfacer al cliente. Si transcurrido el año, si del cálculo
del plazo de entrega como la media matemática de los plazos, de todas las
entregas del año resultase un valor de 4,5 días, aparentemente el objetivo estaría
cumplido y todos los clientes presumiblemente satisfechos con el tiempo que han
tardado en recibir su producto. Sin embargo, en la realidad anual de las entregas

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 del año, puede haber entregas que se han hecho inmediatamente recibido el
pedido (0 días), y otras que pueden haberse retrasado más de un mes. La media
puede ser un valor bueno, pero seguramente todos aquellos clientes cuyas
entregas se han retrasado en exceso habrán quedado insatisfechos (aún más si se
les había prometido que el plazo máximo de entrega no excedería los 5 días) y
pueden ser clientes que cambien de proveedor.
A la vista del ejemplo se deduce que no sólo es importante el valor medio de los
procesos, sino también el que éstos sean muy estables, es decir, asumiendo la
imposibilidad de que siempre se realicen de manera idéntica, al menos que la
desviación respecto al valor medio objetivo sea la menor posible.
El programa Seis Sigma busca precisamente mejorar la estabilidad de los
procesos y sus actividades y tareas de tal manera que sus productos y servicios
sean lo más idénticos y homogéneos posible, cumpliendo los requisitos de los
clientes. En este sentido, la calidad según la gestión Seis Sigma, vendría definida
por la entrega de productos o prestación de servicios a los clientes sin defectos.
El nivel de calidad se mediría contando los defectos por unidad en cualquiera de
las tareas y actividades de los procesos de la organización.
Y entonces, ¿cuánto defectos por unidad supone un nivel de calidad Seis Sigma?
El gestionar a partir de valores medios Pues como muy bien anunció en enero de 1987 el entonces presidente de
puede ocultar problemas en los
Motorola: “Lograr un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y
servicios equivale a sólo 3,4 defectos por millón”.
procesos que estén afectando a la

calidad de los productos y a la
satisfacción de los clientes.
El reducir los defectos va a contribuir a reducir los costes de no calidad y a una
mayor satisfacción de los clientes. Si la mayor satisfacción de los clientes se
acaba traduciéndo en más ventas, y si los costes bajan al reducirse ampliamente
los costes de no calidad, aumentarán los beneficios y, por tanto, también la
satisfacción de los accionistas.

2 La Gestión de Calidad Seis Sigma

2.1 Base conceptual matemática

¿Por qué estableció Motorola al valor objetivo de 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO) y no otro? En este apartado de la clase se va a explicar el
origen de ese valor: 3,4 DPMO.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Considérese una máquina de una fábrica destinada a cortar cables de una
longitud determinada. Inicialmente la maquina se ha programado y ajustad o para
obtener cables de 1 m. de longitud, permitiéndose un error o desviación de ± 10
mm. (tolerancia).
Supóngase que una vez ajustada la máquina, se mide la longitud de los 20
primeros cables cortados. Se va a designar como xi la longitud de cada cable,
donde i tomará valores desde i = 1 hasta i = n, siendo n el número total de
muestras medidas, en este caso 20 (n = 20).
Aunque la máquina fuese muy precisa, no lo sería tanto como para conseguir 20
cables idénticos. Por tanto, las longitudes xi de los 20 cables medidos no van a
ser idénticas.
Se puede construir un histograma con las 20 longitudes medidas (constará de
tantas barras como valores diferentes se hayan medido).
Se puede determinar el valor medio de los 20 cables medidos. El valor medio (que
se representa con la letra griega µ) será el que resulte del cálculo siguiente:

𝒙𝟏 + 𝒙𝟐 + … + 𝒙𝒏
𝜇=
𝑛

Donde como ya hemos dicho, en nuestro ejemplo n = 20.

La desviación (σ) es un parámetro Sobre el histograma representado podemos ver si las medidas de los cables se
estadístico que orienta sobre la concentran muy próximas al valor medio, o por el contrario, muestran una gran
separación o dispersión de los valores dispersión.
respecto al valor medio.
En estadística, la dispersión se determina mediante un parámetro que se
denomina desviación típica y se representa por la letra griega sigma (σ), o a
veces simplemente por la letra "s" a que correspondería en el alfabeto latino. La
desviación indica, por tanto, cuánto se separan los valores medidos (xi) del valor
medio µ.
Su fórmula matemática es:

(𝒙𝟏 − µ)2 + (𝒙𝟐 − µ)2 + ⋯ + (𝒙𝒏 − µ)2

𝝈=√
𝑛

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Donde ya sabemos que µ es el valor medio, n el número de medida realizadas (en
nuestro ejemplo, 20) y x 1, x 2,..., xn los n valores (en nuestro caso, las longitudes
de los 20 cables medidos).
Si en vez de medir 20 cables, se midiesen un número mayor (50, 200 ó 1.000
cables), aumentaría el número de datos y también el de valores medidos
diferentes (barras del histograma). En el caso de los datos de la medida de 1.000
cables, el histograma correspondiente tendría tantas barras, que para poder
representarlo, resultarían barras muy estrechas y próximas, de tal forma que si
unimos los puntos de los valores de las barras del histograma, se obtiene una
función de densidad de probabilidad, que si la variable de variación es aleatoria
como en el ejemplo (la variación mínima entre las longitudes de los cables
cortados no responde a una causa específica, sino a la aleatoriedad en el corte)
presenta forma de campana, y se la denomina función Normal, función de Gauss,
función de Laplace-Gauss o simplemente “campana de Gauss”.

La función Normal se indica abreviadamente de la forma siguiente: N(µ,σ),

Un indicador que varíe aleatoriamente donde µ representa el valor medio, y que en el caso de la función Normal, al ser
responde a la función Normal, que simétrica, es aquel para el que la función alcanza su valor máximo (“pico” de la
presenta forma de campana (campana

de Gauss).

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 campana), y σ la desviación típica de la función, que se determina referida al
valor medio.
La expresión matemática de la función Normal N(µ,σ) es:

𝟏 𝟐 /𝟐𝝈𝟐
𝒇(𝒙) = 𝒆−(𝒙−𝝁)
𝝈√𝟐𝝅

Si µ varía, cambia la posición de la campana, lo que es lógico dado que se trata

del valor medio en torno al cual se distribuyen los valores restantes (las
longitudes de los 1.000 cables medidos).
La desviación σ determina la forma de la campana. Si σ se hace más pequeña,
la campana se estrecha (menos dispersión). Si σ se hace más grande, la
campana se ensancha (más dispersión).
La representación gráfica de la función Normal es la de la figura siguiente.

Toda función continua viene

determinada por dos parámetros: el

valor medio (µ) y la desviación (σ).

68,26%

95,44%
99,73%
99,9937%
99,999943%
99,9999998%

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 En el ejemplo de corte de cables de 1 m. de longitud, para el intervalo delimitado
por (µ - σ) y (µ + σ), de acuerdo con las variaciones aleatorias de la máquina
cortadora de cables que ha dado lugar a la campana de Gauss, µ y σ resultantes,
la probabilidad de que la longitud de un cable esté dentro de ese intervalo es de
68,26%.
En el ejemplo, la longitud objetivo para los cables a cortar es de 1 m., pero
conscientes de la imposibilidad de la exactitud en los cortes de todos los cables,
se admite un error o desviación de ± 10 mm. (tolerancia).
Lo normal es que la máquina fuese ajustada para cortar cables de 1 m., por lo que
el valor medio de todos los cables cortados o valor central en la campana de
Gauss (µ) idealmente debería coincidir con el valor nominal deseado de 1 m.
Además, cabe pensar que las desviaciones aleatorias se distribuyan a ambos
sentidos del valor central.
Si el valor nominal se corresponde con el valor medio, teniendo en cuenta la
tolerancia admitida, la longitud mínima admisible sería 0,99 m. (límite de
tolerancia inferior: LTI) y la máxima admisible sería 1,01 m. (límite de tolerancia
superior: LTS).
Supongamos que LTI = µ - σ y LTS = µ + σ. De acuerdo con la función Normal
Todo parámetro de un producto, o función de Gauss, la probabilidad de que un cable cumpla la especificación
servicio o proceso admite una (longitud de 1m. ± 10 mm.) es de 68,26%. Visto de otra forma, 31,74% de los
variación mínima respecto al valor
cables producidos habría que rechazarlos por no cumplir los requisitos
establecidos.
nominal. Esta desviación admisible es

la tolerancia. Supongamos que LTI = µ - 2σ y LTS = µ + 2σ, de acuerdo con la función

Normal, la probabilidad de que un cable cumpla ahora la especificación (longitud
de 1m. ± 10 mm.) es de 95,44%. En este caso, el porcentaje de cables no válidos
sería 4,54%. Dicho de otro modo, de 1.000.000 de cables cortados, la cantidad
de defectuosos por ser o más cortos que 0,99 m. o más largos que 1,01 m. sería
del orden de 45.400.
En el caso de que la máquina sea tan precisa en el corte como para apenas
desviarse del valor nominal de 1 m. (reducción de la desviación σ, y
estrechamiento de la campana de Gauss), podría darse el caso de que
LTI = µ - 6σ y LTS = µ + 6σ , y en este caso el porcentaje de cables que
cumplirían la especificación ascendería a 99,9999998%. Es decir, con esta
desviación (σ) tan baja, fuera del intervalo de valores permitidos sólo habría un
0,0000002%, dicho de otra manera, en esta máquina se producirían menos de
0,002 DPMO (defectos por millón de oportunidades).

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Según la relación entre los límites de la tolerancia y los valores de la desviación
σ resulta la tabla siguiente:

TABLA DE SIGMAS #1 (µ igual al valor nominal)

TOLERANCIA EFICACIA (Yield) DPMO

1 σ (1 sigma) 68,26% 317.311

2 σ (2 sigma) 95,44% 45.500

3 σ (3 sigma) 99,73% 2.700

4 σ (4 sigma) 99,9937% 63

5 σ (5 sigma) 99,999943% 0,57

6 σ (6 sigma) 99,9999998% 0,002

2.2 La influencia del tiempo

A medida que se va usando la máquina, sus piezas se van desgastando, se

Aunque los procesos, actividades y
tareas, y las personas y máquinas que
las realizan, estén controlados es
inevitable que con el uso sufran una
pequeña desviación, aunque la misma
sea corregida en los controles.
desajustan, cambia el tipo de cable de partida, etc. De tal manera que si con el
tiempo repetimos la medición de un lote grande de cables cortados, veremos que
se distribuyen de forma gaussiana en torno a un valor central (valor medio, µ),
pero este valor medio deja de coincidir con el valor nominal de 1 m. Se produce
un desplazamiento de la curva; µ deja de coincidir con 1 m. (si embargo las
longitudes admitidas como válidas siguen siendo 1m. ± 10 mm.).
En el modelo Seis Sigma de Mikel Harry (ampliamente utilizado en las industrias)
se parte de la hipótesis de que el valor de µ deriva aleatoriamente con el tiempo
llegando a poder desplazarse como máximo 1,5σ (ver la figura doble siguiente,
donde en la gráfica de la parte inferior se ha desplazado la curva de Gauss hacia
la derecha el valor máximo considerado en el modelo de Mikel Harry).

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Esta desviación máxima considerada tiene en cuenta que existen fuentes de
variabilidad en los procesos pero que éstas están controladas (fácilmente se
puede suponer que si no hay control, la desviación llegará a ser mayor que ésta).
Si la desviación σ de la función permanece constante (no cambia; sólo cambia el
valor medio µ) y consideramos la situación más desfavorable que corresponderá
al desplazamiento máximo µ en una cantidad, de 1,5σ según el modelo de Mikel
Harry, al no haber cambiado la especificación de los cables (longitud nominal: 1
m.; LTI = 0,99 m.; LTS = 1,01 m), en este caso el número posible de DPMO para 6
σ, y por tanto de cables cortados fuera de especificación, aumentaría hasta 3,4
DPMO, que aún es un valor extraordinariamente bajo, porque eso significaría que
el 99,99966% de los productos serían válidos, es decir, estarían dentro de los
límites especificados.

Conceptualmente, una calidad Seis

Sigma supone 0,002 DPMO.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Al nivel de calidad del 99,99966% de productos conformes, equivalente a un nivel
de defectos de 3,4 DPMO se le denomina nivel de calidad Seis Sigma (±6σ).
Es decir, el intervalo determinado por los límites de tolerancia contiene 12σ (12s)
de una Distribución Normal cuyo valor medio µ está descentrado con respecto al
valor nominal objetivo en 1,5σ.
En las empresas hay parámetros y características tanto de los productos, como de
los servicios o de los procesos cuyas variaciones aleatorias se distribuyen como
una función Normal. Igual que en el ejemplo de la longitud de los cables cortados,
es aplicable al tiempo de realización de tareas de los procesos (por ejemplo, la
soldadura de dos cables), o en los servicios (por ejemplo, los tiempos que le lleva
a un cocinero elaborar varias veces un mismo plato). Pero también hay
parámetros y características cuyas variaciones pueden no responder a una
distribución Normal o Gaussiana.
No obstante, cualquiera que sea la distribución de las variaciones de los
parámetros y características de los productos, los servicios o los procesos, se
establece como nivel de calidad Seis Sigma a 3,4 DPMO, aunque, como ya se
ha dicho, la distribución no responda a una función Normal, o respondiendo a una
Considerando la corrección de función Normal el valor medio µ no estuviese desplazado 1,5σ respecto al valor
Mikel Harry, la calidad Seis Sigma
objetivo (digamos que se toma como referencia la situación posible más
desfavorable).
supone 3,4 DPMO que sigue siendo

un nivel de calidad muy alto.

Nivel de Calidad 6σ = 3,4 defectos por millón

Trabajando con el modelo Seis Sigma de Mikel Harry, y considerando la situación

más desfavorable (desviación de µ igual a 1,5σ en alguno de los dos sentidos), la
tabla que asocia los valores de la desviación sigma (σ; s) con la eficacia o
idoneidad del producto y con el número de defectos por millón toma estos
valores:

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 TABLA DE SIGMAS #2 (desviación de µ igual a 1,5σ)

TOLERANCIA EFICACIA (Yield) DPMO

1 σ (1 s) 31% 690.000

2 σ (2 s) 69,2% 308.000

3 σ (3 s) 93,320% 66.800

4 σ (4 s) 99,3790% 6.210

5 σ (5 s) 99,9770% 230

6 σ (6 s) 99,99966% 3,4

Un nivel de calidad de 3,4 DPMO se considera excelente, y por tanto un objetivo

estratégico de toda empresa que pretenda la satisfacción del cliente y el
liderazgo en el mercado.

2.3 Significado de la gestión Seis Sigma

Si prescindimos de la aportación de Mikel Harry, la gestión de calidad Seis Sigma

parte de la teoría estadística y matemática vista para la función Normal o función
de Gauss.
Lo que busca una empresa "Seis Sigma" es que sus productos, servicios,
procesos, actividades, etc. estén tan controlados que la tolerancia admitida para
los mismos "encierre" hasta 6σ por encima y por debajo del valor objetivo (ni que
decir tiene que en ningún caso se trata de aumentar la tolerancia porque se sea
incapaz de reducir la desviación σ; la tolerancia viene determinada por los
requisitos de los clientes).
De esta forma, una tolerancia igual a 6σ, supondría 0,002 defectos o
incumplimientos por millón de muestras, medidas u oportunidades.
A partir de aquí, lo que se hace en las empresas es determinar los valores
Si el nivel de calidad σ no es bueno y objetivos y las tolerancias o desviaciones admisibles de los productos, servicios,
se quiere aumentar, habrá que proyectos, procesos, actividades, máquinas, etc. (obviamente para los productos,
identificar las causas de los defectos

para procurar solucionarlas.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.

Alcanzado un nivel de calidad 6σ se
puede controlar para asegurar su
mantenimiento, o incluso procurar
aumentarlo.
está recogido en sus especificaciones y deben ser lo suficientemente precisar
como para atender los requisitos de los clientes y ser competitivos).
Y a continuación se procede a realizar medidas de esos indicadores de forma
continuada como para disponer de valores suficientes como para evaluar con
precisión que esos productos, procesos, etc. controlados tienen una tasa de error
inferior a 0,002 defectos por millón (DPMO).
Cuando la tasa de defectos o errores es superior, entonces no se ha alcanzado en
ese producto, servicio, proyecto, proceso,... una calidad de 6σ, que es la que se
pretende.
En estos casos procede la identificación del problema o problemas que motivan
que la tasa de errores sea superior a la deseada. E identificado el problema, se
buscan las causas del mismo (por ejemplo mediante el modelo de análisis de un
Diagrama de causas y efectos, o un Análisis Modal de Fallos y Efectos, AMFE)
para, actuando sobre las mismas, eliminar los problemas que impiden una tasa de
error inferior a la correspondiente a 6σ.
¿Qué se hace cuando un producto, proceso, etc. está en niveles de calidad 6
σ? Se pueden hacerse dos cosas:
• Seguir controlando para que se mantenga el nivel de calidad 6σ.
• Reducir las tolerancias (mejora continua) e insistir para que se alcance el
nivel de calidad 6σ con las nuevas tolerancias (supondrá un mayor control
de la desviación para reducir el valor de σ en la función Normal).
Pero en ningún momento se trabaja en las empresas con la función
matemática de Gauss (o Normal) ni con su representación matemática. Se
trabaja con el número de defectos por millón máximo admisible.
Mikel Harry, a partir de estudios sobre el comportamiento real de las máquinas,
de los operarios, de las variaciones en las materias primas, etc. llegó a la
conclusión de que aún teniendo controlados los productos fabricados, los
servicios prestados, los procesos, etc. (este control determina la desviación σ, y
evitará su variación) la experiencia evidencia que el valor medio (central en la
campana de Gauss) acaba desviándose del valor objetivo. Y de los estudios de
Mikel Harry, éste dictaminó que si los procesos están controlados está desviación
no debe ser muy grande, y en ningún caso superar un valor igual a 1,5σ (hay que
tener en cuenta que toda empresa que busca una calidad 6σ, necesita un control
tal que el valor de σ sea muy pequeño).
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Si se asume el ajuste que Mikel Harry introdujo al modelo inicial teórico de la
gestión Seis Sigma, que es un ajuste al que se ha llegado desde la experiencia,
entonces un nivel de calidad 6σ supone que el número máximo admisible
de defectos o errores por millón de oportunidades es de 3,4 DPMO. Y
entonces este valor pasa a ser el valor límite con respecto al cual se comparan los
resultados de las medidas tomadas. Menos errores de 3,4 DPMO, supone que el
producto, servicio, proyecto, proceso,... está dentro de los límites de 6σ (calidad
6σ). Que la tasa de error supera los 3,4 DPMO, pues no cumple el nivel de
calidad 6σ deseado y habrá que buscar las causas y poner los oportunos
remedios o mejoras.
Una empresa que pretenda ser 6σ ha de estar continuamente midiendo para
conocer su tasa de error (DPMO) y asegurando que no supere el valor 3,4. Y
cuando se supera, tratando de resolver los problemas que ocasionan ese
incumplimiento. Por tanto, en definitiva, es un proceso de Mejora Continua que
tiene la particularidad de que dispone de un valor de calidad (determinado como
errores posibles por millón de medidas) que es garantía de una calidad muy alta
(Calidad Seis Sigma).

2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ?

Toda mejora ha de sustentarse en datos medidos, en vez de en apreciaciones

subjetivas. La desviación σ proporciona un parámetro objetivo para medir y
comparar niveles de calidad. Por ejemplo, usando σ podemos comparar la
calidad de una empresa 4σ (empresas normales que no estén aplicando
programas 6σ suelen presentar niveles de calidad entre 3σ y 4σ) con otra 6σ.
La primera, según la tabla, tendría del orden de 6.210 DPMO, en tanto que la
segunda tan solo 3,4 DPMO.
Por tanto, la medida del nivel de calidad en σ permite evaluar la calidad de los
Toda mejora ha de sustentarse en productos, servicios, proyectos y procesos de las empresas, y determinar dónde
datos medidos, en vez de en hay que centrar los esfuerzos de mejora. Además, este indicador también permite
apreciaciones subjetivas. La desviación
evaluar la mejora en la calidad de los productos finales que llegan a los clientes.
σ proporciona un parámetro objetivo ¿Necesariamente hay que alcanzar niveles de calidad 6σ para tener un buen nivel
para medir y comparar niveles de de calidad? ¿No puede ser suficiente un nivel de calidad 4σ?
calidad. El nivel de calidad adecuado está muy condicionado por las necesidades de los
clientes. Para eso es necesario saber qué quieren y esperan los clientes, y sus
límites de especificaciones, de manera que se puedan definir los procesos
adecuados, su rendimiento y su nivel de calidad σ correspondiente.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
En algunos casos o negocios, una calidad 4σ puede ser suficiente, pero no así en
otros. Consideremos el ejemplo de un elaborador de pan. 6.210 defectos sobre
cada millón de piezas fabricadas, puede no parece ni un número excesivo, ni un
coste elevado en desperdicios. Pudiera resultar más costoso el trabajo que
supone un programa Seis Sigma. Considérese ahora el ejemplo de una compañía
aérea. Una calidad 4σ en sus aviones y vuelos equivaldría a 6.210 DPMO, es
decir, que de cada millón de vuelos, podrían producirse 6.210 con accidentes.
Otro ejemplo ilustrativo puede ser el del equipo de cirujanos de un hospital. Un
nivel de calidad 4σ en sus intervenciones quirúrgicas supone que de cada millón,
6.210 serían realizadas fallidamente. ¿Nos atreveríamos a volar con una compañía
aérea con un nivel de calidad 4σ? ¿Y ponernos en manos de un equipo de
cirujanos también con un nivel de calidad 4σ?
En 1991, hubo cuatro accidentes en los 6.800.000 vuelos comerciales en Estados
Unidos de América. Este valor corresponde a 0,588 DPMO, lo que equivale a un
nivel de calidad 6,5σ. En cambio, el transporte de equipaje tenía un nivel de
calidad 4σ, equivalente a 6.210 DPMO (equipaje retrasado o perdido, maletas
dañadas, etc.). Las compañías aéreas ponían más interés y esfuerzo en proteger la
vida de los pasajeros que en el de sus enseres.

2.5 Seis Sigma como estrategia empresarial

Hay que tener presente que incluso en negocios y mercados donde pudiera
asumirse un nivel de calidad 4σ, las empresas con niveles de calidad de este
valor, perderían competitividad y negocio en la medida que entre sus
competencia apareciesen empresas con niveles de calidad mayor, como 6σ.
Por tanto, Seis Sigma es una estrategia empresarial para ser más competitivos. La
estrategia competitiva de la gestión de calidad Seis Sigma es implantar en
todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial
destinado a determinar las acciones oportunas para la mejora de los
procesos con el fin de alcanzar un índice de defectos en los productos y
servicios de sólo 3,4 DPMO.
Para esta gestión, los programas de calidad total Seis Sigma se apoyan
principalmente en el Control Estadístico de Procesos (CEP) y en el Diseño de
Experimentos (DDE).
Para mejorar la calidad de los productos y servicios de las empresas hay que
comenzar por medir el nivel de calidad σ de partida de todos sus productos,
procesos, subprocesos y actividades. A partir de ahí deberá priorizar y abordar las

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.

La mejora de la calidad reduce los
costes de no calidad.
actuaciones de mejora oportunas para conseguir reducir sus defectos por millón
(aumento de σ). Alcanzarán un nivel Seis Sigma cuando sus productos y servicios
sólo tengan 3,4 DPMO.
El que las empresas aumenten su nivel σ de calidad supone reducir el número de
defectos en sus productos y servicios. En consecuencia se reducen los
desperdicios, los reprocesos, los costes de garantía,… es decir, los costes de no
calidad. Reducir los costes de no calidad se traducirá en un aumento de los
beneficios del negocio. Además, aumentará también la satisfacción de los
clientes y la competitividad de la empresa, aumentando también las ventas y los
ingresos.
3 Los Costes de no Calidad
Se consideran costes de no calidad a todos aquellos que son consecuencia de
una calidad deficiente: productos defectuosos que hay que tirar como desperdicio
o reprocesar, fallos en el diseño, desarrollo o producción, empleo de materiales
defectuosos, reparaciones en período de garantía, etc. El no alcanzar un nivel de
calidad adecuado genera insatisfacción en los clientes y mala fama en el
mercado, lo que acaba traduciéndose en una disminución de las ventas.
Hay una alta correlación entre los costes de no calidad y el nivel de calidad σ de
la empresa, sus productos, servicios o proyectos, y sus procesos. A niveles de
calidad σ más bajos, corresponden costes de no calidad más altos, al ser mayor
el número de defectos. La siguiente tabla, extraída del libro Seis Sigma. Una
iniciativa de calidad total (Barba et al., 2000) muestra una relación entre los
costes de no calidad (cuantificados como un porcentaje del volumen de vent as) y
el nivel de calidad σ.
COSTE DE LA NO CALIDAD RESPECTO AL NIVEL DE CALIDAD SIGMA (σ)
VOLUMEN DE VENTAS DE LA EMPRESA
Del 30 al 40% Nivel 2σ
Del 22 al 32% Nivel 3σ
Del 15 al 20% Nivel 4σ
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 Del 12 al 16% Nivel 5σ

Del 3 al 8% Nivel 6σ

Fuente: Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís:”Seis Sigma. Una

iniciativa de calidad total”.
En la filosofía Seis Sigma, al igual que en todos los planteamientos de Calidad
Total, se consideran cuatro tipos de costes de no calidad:
• Costes de productos y servicios no conformes con las especificaciones (se
corresponde con la categoría que en el pasado era la única considerada en
la cuantificación de los costes de no calidad).
• Costes de evaluación (para verificar y valorar la calidad; en la medida que
no sean necesarios devienen en costes de no calidad).
• Costes de prevención (para evitar la no calidad, por lo que a priori, como los
anteriores, no son costes de no calidad, sin embargo pueden convertirse en
tales si la prevención va más allá de la requerida).
• Costes por la pérdida de oportunidad (por carecer de un adecuado nivel de
calidad).

3.1 Costes de productos que no cumplen la especificación

Dentro de éstos se distinguen los costes por fallos internos y los costes por fallos
externos.
Los costes por fallos internos son los debidos a no conformidades detectadas
ante de la entrega del producto, proyecto o servicio al cliente. La única ventaja de
estos costes frente a los externos es que se evita que se hagan evidentes ante al
cliente, aunque pueden suponer retrasos en las entregas. Ejemplos de estos
costes de no calidad por fallos internos son:
• Deficiencias como consecuencia de un mal diseño (supone el coste de los
Los costes de no calidad debido al productos defectuosos, más la revisión de los productos fabricados hasta
incumplimiento de requisitos pueden ese momento, más el coste de una solución temporal, y más el coste del
ser internos o externos.
rediseño adecuado del producto).
• Un componente o materia prima defectuosa (supone el coste de revisar
todos los componentes o materiales disponibles en almacén, más el coste
de detección de los productos que se han fabricado o están en proceso y

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 que pudieran contener ese componente o material defectuoso, más el coste
de la retirada del mercado de los productos con el elemento defectuoso,
más el coste de adquirir componentes o materiales correctos y más el coste
de reemplazar el elemento defectuosos en los productos ya fabricados).
También hay que considerar dentro de los costes de no calidad internos las
ineficiencias de los procesos, como por ejemplo:
• La pérdida de productividad por fallos en los equipos que detienen la
fabricación y pueden suponer retrasos en las entregas o la necesidad de
recuperar el tiempo perdido mediante el pago de horas extraordinarias a
los trabajadores.
• Fallos en la realización de las actividades manuales de los operarios por
falta de formación suficiente de los mismos.
• Los desajustes de inventario por culpa de despilfarros, pérdidas de
materiales, obsolescencia o caducidad.
Los costes por fallos externos son aquellos que se producen en el producto o
servicio una vez lo ha recibido ya el cliente. Ejemplos de estos costes de no
calidad son:
• Fallos de funcionamiento de los productos en período de garantía. Además
de la mala imagen que genera en el cliente, los costes de reparación o
sustitución corresponden a la empresa. Además de las quejas del cliente
debido al incumplimiento de los requisitos, también hay que considerar la
insatisfacción de las expectativas del cliente (un cliente insatisfecho es un
cliente que no repite y que traslada una mala imagen de la empresa y sus
productos a otros potenciales clientes).
• Costes de retirada del mercado de productos defectuosos (los costes de los
Los costes de evaluación son los productos con fallos entregados por los clientes, más los costes de logística
asociados a la verificación de que los para retirar otros productos también defectuosos aún en el mercado, los
productos y servicios cumplen la calidad
costes de reparación de todos esos productos defectuosos, más los costes
de volver a entregarlos y distribuirlos de nuevo, y sin olvidar los coste de
especificada.
personal que tiene que atender todas las reclamaciones de los clientes, y
posibles costes adicionales si hay que proporcionar productos sustitutivos
los clientes durante la reparación de los propios).
• Costes por penalizaciones por incumplimiento de la calidad o plazos de
entrega comprometidos.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 3.2 Costes de evaluación

Son los costes asociados a la verificación de que los productos, servicios y

proyectos cumplen la calidad especificada. Las empresas, ante la presencia de
inestabilidades en los procesos, tienden a poner controles de calidad que, una vez
resuelta la causa de la inestabilidad que los hizo necesarios, siguen
manteniéndose, a pesar del coste que suponen a la empresa. Ejemplos de estos
costes son:
• Costes de evaluación y homologación de proveedores y de sus productos
(costes de auditorías, de pruebas de laboratorio para comprobar que sus
productos o materiales cumplen la calidad especificada, inspecciones de
entrada de materias primas, etc.).
• Los costes de control en las diferentes tareas o puestos de trabajo del
proceso productivo para verificar la calidad de los productos en fabricación.
Dentro de éstos, se pueden incluir también los costes de comprobación de
inventarios.
• Costes de inspección de los productos propios una vez terminada su
fabricación y para asegurar que no se produzcan fallos externos.
• Los costes de mantenimiento y calibración de los equipos de medida.

3.3 Costes de prevención

Corresponden a aquellos costes orientados a minimizar tanto los costes por fallos
en el cumplimiento de las especificaciones, como los de evaluación. Ejemplos de
estos costes son:
• Estudios de mercado destinados a evaluar la percepción y satisfacción de
los clientes con los productos o servicios propios.
• Diseño y desarrollo de productos con mejores prestaciones que las que
necesita y demanda el mercado como medida preventiva ante fallos. El
aportar mejores prestaciones que las necesarias suponen unos sobrecostes
innecesarios que frecuentemente aumentan el precio de los productos y
disminuye su capacidad competitiva.
• La evaluación excesiva de la calidad de los suministradores o de los
Los costes de prevención son los procesos propios (planes de calidad, auditorías internas y externas,
orientados a minimizar tanto los costes inspecciones, etc.).
por fallos en el cumplimiento de las

especificaciones como los de

evaluación.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Costes de desarrollo e implantación de proyectos de mejora de la calidad,
como puede ser el programa Seis Sigma (costes externos de formación,
asistencia de consultores expertos, tiempo adicional de dedicación, etc.).

3.4 Costes por la pérdida de oportunidad

De las cuatro categorías, éstos son los más difícil de valorar objetivamente.
Algunos ejemplos de estos costes:
• Un proceso de marketing ineficaz incapaz de identificar las demandas del
mercado, las oportunidades en mercados nuevos, o el lanzamiento de
campañas publicitarias inadecuadas que no contribuyen a aumentar las
ventas.
• No apostar por la investigación y desarrollo de productos que acaban
triunfando en el mercado. En estos casos, se acaba llegando tarde al
mercado perdiendo los trozos grandes del reparto de la tarta de la demanda
global.
• Celeridad por llegar lo antes posibles al mercado sin hacerlo a partir de un
buena planificación, lo que puede suponer un producto insuficientemente
comprobado y validado, una estructura inadecuada o insuficiente para
atender un posible éxito de ventas, etc. En estos casos, a un aparente éxito
inicial le sigue un inmediato fracaso (excesivos fallos de calidad,
insuficientes recursos productivos para atender la demanda, operarios no
formados que cometen más errores de los admisibles, etc.).

4 Conclusiones
La gestión de calidad total Seis Sigma pretende controlar los procesos para que
sean tan estables como para que los productos, servicios y proyectos resultantes
no exceda el valor de 3,4 defectos por millón.
El reducir los defectos ha de contribuir a reducir los costes de no calidad y a una
mayor satisfacción de los clientes. Si la mayor satisfacción de los clientes se
acaba traduciéndose en más ventas, y si los costes bajan al reducirse
ampliamente los costes de no calidad, aumentarán los beneficios y, por tanto,
también la satisfacción de los accionistas.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
Seis Sigma, por tanto, acaba siendo una estrategia empresarial para ser más
competitivos. La estrategia competitiva de la gestión de calidad Seis Sigma es
implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión
empresarial destinado a determinar las acciones oportunas para la mejora
de los procesos con el fin de alcanzar un índice de defectos en los
productos, proyectos y servicios de sólo 3,4 DPMO.
Para esta gestión, los programas de calidad total Seis Sigma se apoyan
principalmente en el Control Estadístico de Procesos (CEP) y en el Diseño de
Experimentos (DDE).
Los costes de no calidad son todos aquellos en que incurren las organizaciones
como consecuencia de una calidad deficiente: productos defectuosos que hay que
tirar como desperdicio o reprocesar, fallos en el diseño, desarrollo o producción,
empleo de componentes y materias primas defectuosos, reparaciones en período
de garantía, pérdida de ventas por insatisfacción de los clientes, etc.
Los costes de no calidad se clasifican en cuatro tipos:
• Costes por incumplimiento de las especificaciones.
• Costes de evaluación.
• Costes de prevención.
• Costes por la pérdida de oportunidad.

5 Referencias Bibliográficas
• Amat, Oriol (2005). Costes de calidad y de no calidad. Barcelona, Ediciones
Gestión 2000.
• Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís (2000). Seis Sigma. Una
iniciativa de calidad total. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
• Breyfogle III, Forrest W. (2003). Implementing Six Sigma. Smarter solutions
using statistical methods. Edit. John Wiley & Sons.
• Chowdhury, Subir (2005). El poder de Seis Sigma. Edit. Pearson.
• Eckes, George (2000). The Six Sigma revolution. Editorial John Wiley &
Sons.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
 • Gutiérrez Pulido, Humberto; Vara Salazar, Román de la (2009). Control
Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México, Editorial McGraw-Hill.
• Harry, Mikel; Schoroeder, Richard (2000) Six Sigma, The breakthrough
management strategy revolutionizing the world’s top corporations. New
York, Doubleday.
• Harry, Mikel (1998). Six Sigma: A breakthrough strategy for profitability.
Quality Progress, American Society for Quality (ASQ).
• Harry, Mikel (2000). A new definition aims to connect quality with financial
performance. Quality Progress, American Society for Quality (ASQ).
• Instituto Tecnológico de Galicia. Metodología Seis Sigma de mejora de
procesos. Fundación Instituto Tecnológico de Galicia.
• Summers, Donna C. Six Sigma: basic tools and techniques. Edit. Pearson.

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.