La Definición Objetivos

de Marketing
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Principios Básicos de los Objetivos Comerciales .................................................................................... 3
3 Características de los Objetivos a Marcar ................................................................................................... 4
4 Concreción de los Objetivos de Marketing............................................................................................... 6
5 El Árbol de Objetivos ........................................................................................................................................ 9

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1 Introducción
Una vez completado el análisis de situación del paso 1, la siguiente etapa del proceso de
planificación consiste en la determinación de los objetivos de marketing.

Su complejidad irá quedando patente a lo largo de este capítulo, agravada por la escasez
de herramientas específicas que sirvan para objetivar su planteamiento. En cualquier caso,
trataremos de explicar los procedimientos lógicos y prácticos que rodean a esta fase clave
del proceso de planificación.

2 Principios Básicos de los Objetivos Comerciales

Los objetivos comerciales suponen la construcción de un sistema que permitirá el control
y corrección de las estrategias de marketing de la empresa. Por tanto, su diseño es crucial
en el desarrollo de la planificación y, en términos generales, supone la concreción
detallada de las pretensiones de mercado de una compañía. No obstante, en la práctica se
suelen tomar como un elemento de “enjuiciamiento” personal y, como tal, su fijación es una
tarea que se intenta evitar.

Por otra parte, el proceso de fijación de objetivos es complejo, y en su determinación son

necesarias ciertas condiciones que rara vez se encuentran delimitadas de forma correcta.
De esas condiciones y de su utilidad se tratará en los siguientes epígrafes. Sin embargo, sí
se puede establecer un esquema básico del proceso de fijación de objetivos comerciales.

El proceso es relativamente simple en su concepción, pero complejo en la práctica. En

primer lugar, es necesario definir las áreas funcionales de la empresa, y más
concretamente, las subáreas funcionales de marketing. Una vez definido este primer paso,
el siguiente es la clasificación jerárquica de los objetivos que, lógicamente, se
corresponderá con la importancia estratégica de cada área funcional.

Tras ello, se debe establecer el periodo temporal en el cual se enmarcarán los objetivos.
Estos plazos son típicamente tres: corto, medio y largo plazo, cada uno con sus
particularidades y exigencias metodológicas.

El penúltimo paso es concretar los objetivos de forma precisa, evitando cualquier tipo de
ambigüedad y, por fin, aplicar el test de viabilidad de objetivos, que velará por la integridad
de los mismos, y que consiste en la evaluación de las características que debe tener un
objetivo para que sea útil.

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“Los objetivos comerciales suponen
construcción de un sistema que permitirá el
control y corrección de las estrategias de
marketing de la empresa. Por tanto, su
diseño es crucial en el desarrollo de la
planificación y, en términos generales,
supone la concreción detallada de las
pretensiones de mercado de una compañía.”
“Las características básicas de los objetivos
comerciales y de marketing son las siguientes:
a) Los objetivos comerciales son múltiples.
b) Se refieren a una unidad de tiempo
determinada.
c) Ocupan diferentes niveles jerárquicos.”
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Los objetivos son el fin último del proceso de planificación, y se conforman como el único
la elemento de juicio sobre las estrategias y acciones de marketing emprendidas y como
un indicador que permite decidir a tiempo las acciones correctoras oportunas.
3 Características de los Objetivos a Marcar
Las características básicas de los objetivos comerciales y de marketing son las siguientes:
a) Los objetivos comerciales son múltiples.
b) Se refieren a una unidad de tiempo determinada.
c) Ocupan diferentes niveles jerárquicos.
La multiplicidad de objetivos no es un imperativo técnico del proceso de fijación. Existen
organizaciones que sólo se plantean un único objetivo de beneficios anual. En este
caso, se defiende que la importancia del objetivo justifica su utilización única. Aunque no
hay nada que objetar en términos de planteamiento (es indiscutible la importancia máxima
de este objetivo), sin embargo, no sería útil en términos de gestión disponer de una sola
variable de referencia en la actividad de la empresa.
En realidad no se debe olvidar que los objetivos son una herramienta al servicio del
proceso de planificación, y que como tal debe permitir una orientación adecuada de las
estrategias y la posibilidad de corregir a tiempo dichas estrategias.
Dicho de otro modo, los objetivos permiten conocer cuál ha sido la magnitud de las
desviaciones que se hayan podido producir y en qué áreas se han producido. Sólo
operando de este modo es posible evitar que los errores se produzcan de nuevo, y
reaccionar a tiempo en su corrección.
Por tanto, el planteamiento del objetivo único no es operativo en el proceso de
planificación, ya que no permite ninguna de las acciones descritas. Si el objetivo de
beneficio es el único del que se dispone, y finalmente no se alcanza, no se sabrá el por
qué de tales desviaciones (cuáles han sido las áreas que han contribuido en mayor medida
a la desviación producida) y no se habrá podido evitar dada la generalidad del objetivo y la
imposibilidad de rectificar en los factores clave.
Por todo ello, la práctica habitual es la incorporación del mayor número de objetivos
posible, de modo que todas las actividades proporcionen un elemento de juicio sobre su
funcionamiento.
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En definitiva, se trata de poder evaluar el funcionamiento de cada uno de los elementos

gestionables desde el punto de vista del marketing, y conocer a tiempo si su evolución
está siendo adecuada. Se entiende por evolución adecuada una desviación mínima
aceptable sobre el objetivo fijado, y una contribución correcta a la consecución del
objetivo de beneficio.

Aunque existe una tendencia generalizada a fijar los objetivos dentro del corto plazo
(normalmente entendido como un año), es conveniente fijar otros horizontes de fijación. De
este modo, es posible evaluar acciones en las que su comportamiento sea difícil de
evaluar en el corto plazo (por ejemplo, las decisiones de posicionamiento de marca).

Los plazos en los que se debe fijar los objetivos dependen de los mercados y de las
características particulares de una organización. Hoy por hoy es difícil establecer
objetivos realistas en la nueva economía que vayan más allá de uno o dos años. Los
cambios se producen a tal velocidad, que la fijación de objetivos no puede establecerse
con un horizonte temporal de cinco años. En mercados más estables, sin embargo, sí es
posible mantener objetivos a tres o cinco años, aunque cada vez va siendo más difícil
alargar el periodo de influencia.

La tercera característica básica a tener en cuenta en el proceso de fijación es la

diferenciación jerárquica que existe entre todos los objetivos de la organización. Los
objetivos se pueden descomponer en tres categorías básicas. Estas tres categorías
atienden al grado de importancia que representan:

a) Objetivos primordiales o esenciales. b) Objetivos instrumentales.

b) Objetivos específicos.

Los objetivos primordiales representan los propósitos más generales de una organización
y su incumplimiento afecta de forma muy importante a su desarrollo futuro. Éste es el
caso de los beneficios o de la cuota de mercado.

Los objetivos instrumentales se fijan al servicio de los objetivos primordiales, y constituyen

una herramienta clave para la detección y control de las desviaciones que puedan afectar
a la consecución de los objetivos primordiales.

Por último, los objetivos específicos son los más concretos, y su incumplimiento no afecta
de forma importante al desarrollo de la organización. El ejemplo más claro es el
objetivo de ventas de un único vendedor.

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4 Concreción de los Objetivos de Marketing

Cada uno de los objetivos definidos debe ser concretado de forma que se pueda
evaluar su funcionamiento y se pueda asignar responsabilidades sobre su cumplimiento. La
adecuación de cada objetivo a este proceso de concreción debe orientarse hacia el
cumplimiento del test de viabilidad, un procedimiento que revisa si los objetivos cumplen
las condiciones necesarias relevantes.

Estas características son las siguientes:

a) Los objetivos deben ser cuantificables y medibles.

b) Los objetivos deben ser realistas con respecto a su consecución, pero a la vez
deben suponer un reto para las personas implicadas.
c) Los objetivos deben ser coherentes entre sí.
d) Los objetivos deben ser flexibles bajo ciertas condiciones.
e) Los objetivos deben estar asignados a responsables concretos. f) No deben ser
confundidos con acciones.
Aunque siempre es comprometida la cuantificación de objetivos, es un elemento
indispensable en el proceso de la fijación. Por tanto, no existen los llamados, y por
desgracia muy comunes, “objetivos cualitativos”. Estos objetivos suelen referirse a
variables difícilmente medibles, y un ejemplo clásico de la utilización de estos objetivos
es la imagen de marca.

En numerosos planes de marketing es habitual encontrar expresiones como “nuestro

objetivo es mejorar la imagen de marca”, y como declaración de intenciones es muy
loable, pero, sin embargo, no permite ni su comprobación ni el análisis de posibles
desviaciones. En este caso concreto, además, sí existen herramientas que permiten
cuantificar (coordenadas en un espacio n-dimensional) el posicionamiento de una marca o
su imagen con respecto al resto de competidores en un producto-mercado dado. Y esto
es exactamente lo que ocurre con todas las variables que “en apariencia” no son métricas.

Por tanto, la cuantificación de los objetivos no sólo es posible, sino indispensable para
que cumplan su cometido evaluador de las decisiones acometidas. El nivel de atención al
cliente, la cobertura de la distribución, la notoriedad de una campaña de publicidad, la
calidad percibida de un producto, etc., son todos elementos que requieren un sistema de
cuantificación, a veces simplemente basado en escalas de evaluación.

De igual modo es habitual encontrar objetivos genéricos del tipo “el año que viene hay
que aumentar las ventas”, o “en este mercado debemos incrementar nuestra penetración”.
Si un objetivo es aumentar las ventas, dicho objetivo se lograría con tan sólo vender una

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unidad más. Un objetivo vago e impreciso no aporta absolutamente nada al proceso de

planificación, y entorpece la definición de estrategias adecuadas.

Sin embargo, es extremadamente cómodo trabajar con tales imprecisiones:

a) El grado de responsabilidad disminuye ostensiblemente.

b) No se detectan errores aparentes, con lo que las desviaciones negativas siempre

se deberán a factores externos incontrolables por definición.

Por tanto, todas las virtudes del sistema de objetivos desaparecen por lo impreciso de su
formulación.

La cuantificación de los objetivos no es suficiente para garantizar su utilidad en el proceso

de planificación. Además, esos objetivos deben prever mecanismos de medición válidos
que permitan comprobar su evolución. Aparentemente, cualquier factor cuantificable ha
de ser medible; sin embargo, existen circunstancias concretas que en la práctica disocian
esta correspondencia.

Por ejemplo, es bien conocido el caso de una cadena e televisión local que podía
cuantificar perfectamente sus objetivos de audiencia (la audiencia es un elemento
típicamente expresado en números), pero que no podía medirlas. La empresa que se
encargaba de proveer informes sobre audiencias no la incluía en sus mediciones, y la
propia cadena no se podía plantear el coste de instalar un sistema representativo de
audimetría propio.

Por tanto, existen situaciones en las que, a pesar de tener la voluntad de medir el grado de
cumplimiento de los objetivos fijados, limitaciones de carácter metodológico o económico
imposibilitan su práctica.

Pero quizá la dificultad más importante en el proceso de fijación de objetivos sea lograr
el equilibrio entre el realismo necesario para su consecución y la exigencia lógica de
ambición y superación. En muchas ocasiones aparece la creencia generalizada de que es
mejor fijar objetivos inalcanzables, porque aun sin alcanzarlos se habrá llegado muy lejos.
Aunque en teoría la idea pueda parecer lógica, en la práctica existen limitaciones muy
importantes que anulan esta forma de razonamiento con respecto a los objetivos.

En primer lugar, se debe tener en cuenta el elemento de motivación presente en el

comportamiento humano. No existe mayor factor desmotivador que el conocimiento
expreso de que algo es inalcanzable. Algo muy distinto y altamente motivador es aquello
que, siendo difícil de alcanzar, sí es alcanzable. En el primer caso, no sólo no se
conseguirán los objetivos propuestos, sino que, en contra de la creencia popular, no se
llegará muy lejos. Ante la certeza de algo inalcanzable, el sentimiento de resignación es lo
más común.

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No obstante, es importante subrayar la dificultad que supone el lograr este equilibrio, para
el que no existen recetas infalibles, sino un conocimiento profundo del mercado y de las
capacidades y limitaciones de la propia organización.

Además, la fijación de objetivos obliga a mantener una coherencia doble en el proceso:

a) Coherencia con respecto al conjunto de los objetivos (vertical).

b) Coherencia con respecto a los plazos temporales (horizontal).

La coherencia con respecto al conjunto de objetivos se refiere a la necesidad de que

no haya contradicciones entre unos objetivos y otros. De algún modo, los objetivos que
ocupan un nivel inferior en la escala jerárquica de importancia, deben ser coherentes con
los que ocupan un nivel superior.

De este tipo de coherencia en sentido vertical (de abajo a arriba) depende que el
análisis de las desviaciones sea más o menos eficaz. Si existen contradicciones en el
planteamiento, la consecución de un objetivo puede estar evitando la consecución de otro
objetivo.

Del mismo modo, debe existir coherencia entre los distintos horizontes temporales (corto,
medio y largo plazo). De esta forma, los objetivos a largo plazo deben guardar relación con
los objetivos a medio y corto plazo, y no mostrar discordancia que lleven a decisiones
estratégicas equivocadas o a una asignación de recursos errónea.

Por otra parte, los objetivos no son magnitudes ancladas a un momento determinado en el
que se decide su fijación. Es y debe ser utilizada como una herramienta flexible y
cambiante, siempre y cuando se dé alguna de las siguientes circunstancias:

a) Que las condiciones del mercado hayan cambiado de forma ostensible (entrada
de fuerte competidor en el mercado, un cambio brusco en algún condicionante
legal, etc.).

b) Que las capacidades o limitaciones internas de la organización hayan variado de

forma significativa desde que se fijaron los objetivos.

Si se produce alguna de estas dos circunstancias, la modificación de los objetivos está

plenamente justificada, y no sería ni realista ni útil intentar mantener unos objetivos que
fueron fijados basándose en una situación (análisis de situación externo e interno)
determinada que ahora ha cambiado significativamente.

Sin embargo, no se debe utilizar la flexibilidad de los objetivos como una propiedad que
permite modificar loa objetivos en función de intereses personales u organizacionales.

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A pesar de que las desviaciones que se estén produciendo sobre los objetivos sean muy
grandes, si no ha habido un cambio sustancial en la situación interna o externa no se
puede justificar su modificación.

Por tanto, aunque es lógico pensar en la adaptación de los objetivos cuando los criterios
de fijación iniciales han cambiado, de ningún modo se puede aceptar una
modificación arbitraria de los mismos, sólo porque se estén registrando desviaciones que
no se pueden explicar.

Los objetivos, además, deben estar concretados en individuos que se responsabilicen de

su cumplimiento. Poco hay que añadir a este procedimiento formal, salvo que la
implicación de los encargados de la consecución del objetivo aumenta de forma
ostensible. De algún modo, se garantiza que no existan ambigüedades sobre los
responsables.

Pero quizá el precepto que suele ser obviado en la gran mayoría de los planes de
marketing es el que se refiere a la incomprensible confusión que existe entre objetivos y
acciones.

En principio la diferencia parece evidente: las acciones son los medios que una
organización dispone al servicio de unos objetivos prefijados. Sin embargo es muy
frecuente encontrar aseveraciones como “…nuestro objetivo es lanzar un nuevo producto
al mercado…” o “…el objetivo más importante es dirigirnos al segmento del mercado
juvenil…”.
Se puede pensar que es tan sólo una forma de hablar, y que el problema es simplemente
semántico, pero sin embargo no es así. La formulación explícita de estos ejemplos se
convierte muchas veces en un fin, y no en un medio de la organización para conseguir
objetivos propiamente dichos (ventas, cuota de mercado, beneficios…).

5 El Árbol de Objetivos
Para poder reflejar en el plan de marketing todos los aspectos descritos sobre los
objetivos (jerarquía, concreción, etc.) se dispone de una herramienta muy útil y versátil,
denominada árbol de objetivos.

El árbol de objetivos es un método gráfico de representación de objetivos en el que

“El árbol de objetivos es un método gráfico de aparece de forma jerárquica todo el abanico de objetivos definidos, su concreción y la
representación de objetivos en el que aparece
asignación de responsabilidades correspondiente. De este modo, los objetivos quedan
de forma jerárquica todo el abanico de
objetivos definidos, su concreción y la
recogidos de forma esquemática y muy concreta y su seguimiento y control se hacen
asignación de responsabilidades mucho más eficientes.
correspondiente.”

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La figura 1 muestra un posible esquema parcial de la organización de un árbol de

objetivos. El árbol es un medio de estructurar los objetivos por áreas funcionales, que
especifica el tipo de objetivo (notoriedad, cuota de mercado…), su cuantificación (sea cual
sea el objetivo, siempre es posible expresarlo de forma cuantitativa) y el responsable
asignado para su consecución.

Figura 1. El árbol de objetivos

Fuente: J. Sánchez Herrera. Plan de Marketing.

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