SEP TecNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA

“IMPLEMENTAR MEJORA EN ORDEN DE PRODUCCIÓN

PARA CUMPLIMIENTO DE DEMANDA PRIORITARIA AL
CLIENTE”

TITULACIÓN INTEGRAL:
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PRESENTA:
AGUILAR COLIN EDGAR

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

TIJUANA, B.C. OCTUBRE 2018

Índice

Agradecimientos:..................................................................................................... 4
Resumen ................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 6
CAPITULO I: MARCO CONTEXTUAL: ................................................................... 7
1.1Antecedentes .................................................................................................. 9
1.2 Reseña Histórica .......................................................................................... 11
1.3 Definición del problema ................................................................................ 12
1.4 Justificación ................................................................................................. 13
1.5 Objetivos ...................................................................................................... 13
1.5. 1 Objetivo General ................................................................................... 14
1.5.2 Objetivos específicos: ............................................................................ 14
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO ......................................................................... 14
2.1 La producción............................................................................................... 14
2.2 La Manufactura Esbelta ............................................................................... 15
2.3 Mejora continua:........................................................................................... 17
2.4 Kaizen como estrategia de mejora continua: ............................................... 17
2.5 Mapeo de Flujo de Valor (Value Stream Mapping): ..................................... 19
2.6 DMAIC. ........................................................................................................ 20
2.6.1 Definición del proyecto. (Define) ............................................................ 21
2.6.2 Medición (Measure): .............................................................................. 22
2.6.3 Analizar (Analyze): ................................................................................. 23
2.6.4 Mejorar (Improve): ................................................................................. 24
2.6.5 Control (Control) .................................................................................... 25
2.7 Análisis de Modo y Efecto de la Falla. ......................................................... 25
2.7.1 Los modos de falla ................................................................................. 25
2.7.2 El análisis de efectos ............................................................................. 25
2.7.3 Severidad en AMEF ............................................................................... 26
2.7.4 Ocurrencia en AMEF: ............................................................................ 27
2.7.5 Detección en AMEF ............................................................................... 28

2
 2.7.6 NRP: ...................................................................................................... 29
CAPITULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................. 30
3.1 Definir: .......................................................................................................... 30
3.2 Medir: ........................................................................................................... 33
3.3 Analizar: ....................................................................................................... 34
3.4 Mejorar: ........................................................................................................ 37
3.5 Controlar: ..................................................................................................... 41
CAPITULO IV: ANALISIS Y RESULTADOS ......................................................... 45
4.1 Resultados obtenidos ................................................................................... 45
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 46
5.1 Conclusiones................................................................................................ 46
5.2 Recomendaciones ....................................................................................... 46
Fuentes de información ......................................................................................... 47
Glosario ................................................................................................................. 48
Anexos .................................................................................................................. 51

3
Agradecimientos:
Le doy gracias infinitas a Dios por haberme permitido llegar a esta etapa final de mi
carrera, de igual forma agradezco a mis padres Margarita Colin Figueroa y Silverio
Aguilar Guijosa, los cuales han estado presentes siempre para apoyarme, mediante
la confianza, cariño y recursos necesarios para poder desarrollar mi vida académica

Agradezco a todas las personas que han sido parte de este proyecto final, a mis
asesores de residencia: Anel Torres y Fabián Pérez. Es un honor haber contado
con sus respectivas experiencias profesionales, las mismas que me han ayudado a
cumplir con este trabajo de gran importancia.

Una mención especial para la Dra. Ruth Vargas Leyva, debido a que ha sido un
gran apoyo a lo largo de mi carrera, brindando ánimo y siendo una maestra con
mucha sabiduría.

De igual forma agradezco al Instituto Tecnológico de Tijuana, mi escuela, por

brindarme el espacio y ser la vía utilizada para lograr tener mi vida profesional
desarrollada.

4
Resumen

Este proyecto se centra en la implementación de un sistema de mejora en la

producción de piezas para interiores de avión en la empresa Zodiac Aerospace de
Tijuana, Baja California. La familia de productos en la que se centra este proyecto
es llamada: Door Liners y fabrica los componentes del interior de la puerta, para el
avión Boeing 787 (Dreamliner) de la firma Boeing. El enfoque del proyecto se centra
en optimizar la eficiencia de labor directa (Direct Labor) y establecer sistemas de
control para los consumibles que se utilizan para el proceso (Material Supplies) que
la producción de las piezas es afectada en ciertas veces por demoras y errores
humanos. Se buscó implementar mejoras en el proceso de la manufactura de la
pieza en base a metodologías existentes. Se pretende optimizar la producción con
la reducción de tiempos, mejoras en flujos y disminución de errores (CTQ).
Una vez logrado el objetivo con base a lo implementado en este proyecto se
pretende notar una mejor satisfacción del cliente.

5
INTRODUCCIÓN

Para la elaboración de este proyecto se tomaron en cuenta herramientas y

filosofías de Mejora Continua y la metodología DMAIC relacionadas al contexto en
el que se encuentra el enfoque del campo de acción.
Se hace referencia a los conceptos y herramientas fundamentales básicas para la
resolución de los objetivos propuestos.
En el marco contextual se visualizan los antecedentes previos a casos similares al
proyecto realizado, se relata la historia de la empresa en donde se desarrolla y se
da un breve conocimiento de la definición, limitaciones y objetivos que se toman.
En el marco teórico se explica de manera puntual las herramientas que se utilizan
en el desarrollo del proyecto.
En el capítulo de desarrollo se explica lo que se realizó para lograr los objetivos
propuestos, mientras que en la fase de análisis y resultados se puede visualizar lo
logrado de acuerdo a lo implementado en el desarrollo.
En el último capítulo se encuentran las conclusiones y recomendaciones con
respecto a lo realizado.

6
CAPITULO I: MARCO CONTEXTUAL:

La empresa Aerodesign S.A. de C.V. perteneciente a la multinacional francesa

Zodiac Aerospace es una manufacturera de componentes para aeronaves de las
principales marcas productoras de aviones. (Ver imagen 1.1). Dentro de los clientes
de Zodiac se encuentran: Boeing, Airbus, Bombardier y Embraer. La compañía se
ha posicionado como una de las mejores industrias del ramo aeroespacial en la
ciudad de Tijuana. Actualmente cuenta con cuatro plantas, localizadas en Parque
Industrial Pacífico.

La planta cuatro está conformada por cuatro unidades de negocio para producción
de partes interiores de los aviones de la marca Airbus: A320, A330, A350 y A380;
al igual que una unidad de negocio para el avión Boeing 787 de la marca Boeing.

Imagen 1. 1. Logo de Zodiac.

Fuente: Zodiac

El campo de oportunidad del proyecto se centra en la planta número cuatro, dentro

de la unidad de negocio “Boeing 787”, perteneciente a la manufactura de piezas
para ensamble en interiores de la aeronave Dreamliner 787 de Boeing.

El área de Boeing es conformada por las líneas de producción de las familias de

producto denominadas: Cargo, Door Liners, Cycom, Grafito, Sub-Ensambles y
Celilings. Dentro del área del proyecto se trabaja en los procesos de producción de
la familia de productos: Door Liner.

7
Dichas familias son componentes de la cabina interior para la aeronave Boeing
Dreamliner 787. (Ver imagen 1.2).

La línea de Door Liners se clasifica en cinco productos que conforman el interior de

las puertas del fuselaje: Window Reveal, Hinge Cover, Movible, Bustle y Upper
Liner. Cada componente es fundamental y forman la parte funcional de la puerta,
tales como los mecanismos de apertura (Movibles), los marcos de la puerta (Upper
Liners), la ventanilla (Window Reveal) y las partes que funcionan como carcasa
(Bustle y Hinge Cover).

Imagen 1. 2. Interior de puerta de avión Boeing 787.

Fuente: EDM TLD

La producción de la familia de productos actualmente se elabora de acuerdo a una

cantidad determinada de partes que arriban a la línea de ensamble, provenientes
del proceso anterior de pintura. (Ver imagen 1.3)

8
 Imagen 1. 3. Contenedores de productos de Door liners.
Fuente: elaboración propia.

1.1Antecedentes

(Shrotriya, 2009) Hace énfasis en que la metodología DMAIC no es solo otro

suplemento a los métodos de gestión existentes en una organización.
Es una metodología de gestión que se complementa, se involucra y reemplaza las
formas que existen para determinar, analizar, resolver y evitar los problemas, así
como para lograr los requisitos del cliente y del negocio objetiva y metódicamente.

DMAIC se puede aplicar en asuntos operativos y en una gestión estratégica.

La gerencia puede medir directamente el desarrollo de sus procesos o las
variaciones originales de los procesos para comparar los métricos que se obtienen
después de la aplicación de la metodología.

El autor ejemplifica casos de éxito obtenidos por el uso de la metodología:

La empresa General Electric (GE), obtuvo un ahorro de $750 millones de dólares al

final del año mil novecientos noventa y ocho.

9
• Redujo al 98% los defectos de facturación y disputas, aceleró los pagos y logró
una mejor productividad.
• Hizo más eficientes los procesos de revisión de contratos, llevando a completar
los tratos más rápido y a ahorrar US$1 millón anualmente.

Otro aso de éxito mediante el uso de la mejora continua ha sido el caso de la

compañía: Calypso Soft Beverages.
La compañía de bebidas de sabores Calypso emprendido una guerra al
“Desperdicio” utilizando a la Mejora Continua, para mejorar de la eficacia de sus
procesos de negocio, pero había una carencia de visibilidad de sus operaciones,
dificultando la detección de los puntos de mejora.
Los datos de la fábrica se recogían y almacenaban manualmente en papel,
malgastando de esta forma mucho tiempo en la obtención y consulta de datos,
siendo estos en muchas ocasiones erróneos y tardíos.

Las mejoras inmediatas fueron: que está funcionando constantemente al 80% en

todas las líneas y la productividad ha mejorado entre 3% y el 8% por línea. En el
primer año, la eficacia mejoró entre $100.000 dólares a $120.000 dólares por la
línea, siendo el total de la fábrica de $1,5 millones de dólares por año.
El nivel de stock se ha reducido en un 30%. El uso se amplía más allá de la planta.
Ahora hay 100 pantallas en toda la compañía y cualquiera, que tenga permiso,
puede conseguir un dato en tiempo real sobre lo que está sucediendo y utilizar la
información desde el ERP de Calypso y su sistema de distribución.

Los beneficios para el personal Los operarios pueden ver su productividad sobre las
pantallas y comparando con otras líneas, lo cual produce un efecto competición
entre los operarios para intentar conseguir el OEE más alto posible. Además la
detección de puntos de mejora permite realizar planes de formación mucho más
efectivos y mejorar el equilibrio de experiencia entre los turnos.

10
1.2 Reseña Histórica

Zodiac Aerospace tiene su sede en la ciudad de Plaisir en Francia y sus inicios

datan desde 1879, cuando el francés Maurice Mallet fabrica un globo aerostático y
realiza un vuelo. En 1896 funda la compañía, la cual más tarde se convertiría en
Zodiac Aerospace.

Mallet logro una buena amistad con Paul Jovis, uno de los creadores de globos
aerostáticos más grandes del siglo. Juntos crearon una sociedad que se llamó Unión
Aeronáutica de Francia y posteriormente en el año de 1899 su nombre pasó a ser
Ateliers de Constructions Aéronautiques Maurice Mallet. Los talleres de Mallet
prosperaron gracias a órdenes frecuentes de pedidos realizadas por el Aéro-Club
de France, el club de vuelo de Francia. (Ver imagen 1.4),

Imagen 1. 4. Primer Logo de Zodiac.

Fuente: Zodiac

Con una visión firme en el futuro de la navegación aérea, Mallet convence a Henri
de la Veaux, jóvenes amigos del ramo aeronáutico a conformar una alianza de
negocios formando la Société Française des Ballons Dirigeables ("Sociedad
Francesa de Dirigibles") fundada el 5 de marzo de 1908.

11
En 1909 diseñan el Zodiac I, un aeroplano que caracteriza y pone en alto el nombre
de la firma. El origen del nombre de la compañía es registrado en 1909 como Zodiac
y fue complementado con un logo de un globo cruzando un enigmático circulo
acompañado de la palabra “Zodiac”.

La compañía coloca una red de organización compuesta por agentes de ventas en

los estados balcánicos, Japón, Canadá y Estados Unidos. Mallet logró
especializarse en el nicho del mercado manufacturero de globos aerostáticos
compactos, tiempo después en el año de 1934 crea un prototipo de bote inflable,
desarrollando el Mark III.

Para el año 2008 la compañía cambia su nombre a Zodiac Aerospace y cuenta con
mas de 60 sedes alrededor del mundo, siendo un importante proveedor de parte de
interiores de aviones para las principales marcas de aviación (Boeing, Airbus,
Embraer, Bombardier). Actualmente es una empresa con un amplio futuro y gran
presencia internacional. Cuenta con plantas de fabricación de productos de cabina
interior de aeronaves en la ciudad de Tijuana, Baja California. Siendo la C&D Zodiac
Planta V la más grande.

1.3 Definición del problema

En la planta cuatro de Zodiac Aerospace, localizada en el Parque Industrial Pacífico,

en la ciudad de Tijuana, Baja California, México, se ubica la línea de ensamble de
la familia de productos denominados Door Liners, donde se manufacturan las partes
del interior de la puerta del avión Boeing 787 conocido como Dreamliner.

Durante durante el último mes del año 2018 (enero), la Eficiencia del Trabajo Directo
(Direct Labor Efficency) en la línea ha sido del 66%; lo que representa una diferencia
contra la meta de un 37% y representa un costo de oportunidad de $100,000 dólares
anuales.

Las operaciones que conforman la línea de la familia Door Liners van a balancearse
en cuanto a su carga de trabajo. Se tiene exceso de Inventario en proceso (Material

12
Work In Process), conocido WIP por sus siglas en inglés; además una cifra de 25
retrabajos por semana.

Por otra parte, el consumo de material de consumo para ejecutar la operación de

los procesos debe monitorearse, es se debe medir la cantidad de consumibles,
actualmente ocasiona un gasto mensual de $26,000 dólares.

Actualmente se tiene la meta muy justa debido a factores como: cortos de material
y errores considerados registros de no conformidad (NCR). (Equivalente a los 25
lotes por semana).

1.4 Justificación

Se colocará la familia de Door Liners de Zodiac Aerospace en una posición en la

cual logrará tener capacidad de respuesta ante una situación de oportunidad con su
cliente Boeing, en la producción sus productos.

La capacidad del área para producir la demanda se mejorará; por lo tanto, sus
procesos tendrán mejora continua y se va a garantizar el seguimiento correcto de
las prioridades. Se logrará el desempeño (performance) de Door Liners con las
metas de la compañía. Utilizando la metodología DMAIC y Mejora Continua se
asegurará y se tendrá una entrega a tiempo al cliente externo (Boeing). Se tiene
prevista una mejora en Apoyo Visual (Visual Management) para ayuda del personal.

Se darán soluciones para producir primero los productos prioritarios para el cliente
y no ocasionar retrasos de productos a entregar en un plazo de tiempo estipulado.

1.5 Objetivos

En el siguiente apartado se presentan los objetivos generales y específicos en los

que se basara el proyecto

13
1.5. 1 Objetivo General

Implementación de mejora continua en la línea de producción de Door Liners

utilizando herramientas de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) y
seguimiento de la metodología DMAIC (Kaizen); para lograr las metas de la
compañía.

1.5.2 Objetivos específicos:

1. Reducir rechazos por semana (NCR’s de Part Mark) de 25 a 5 por semana.

2. Incrementar la eficiencia de labor directa de 66% a 70%. (Balanceo de línea)
3. Reducir el consumo de Material de 26,000 por mes a 22,000 por mes. (Control
de consumibles).

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO

2.1 La producción.

Según Vilcarromero (2013) la administración de Producción se dio inicio con el

control de calidad. Asimismo, la producción moderna no sería existente si no se
cumple con los entandares de conformidad. Finalizando el siglo IXX y el inicio del
XX, Frederick W Taylor y muchos otros fueron desarrollando técnicas y enfoques
para la administración del trabajo. Cabe resaltar en esos tiempos la mecanización
era limitada y la eficiencia estaba basada en la capacidad del personal para un mejor
desempeño en la operación de las máquinas y la ejecución de las tareas. Se
comenzó a determinar científicamente la capacidad de la producción en las distintas
actividades. Y el resultado de ello se pudo determinar a un cierto grado de exactitud
en los determinados procesos de la producción. El mismo que estuvo vinculado con
el control de inventarios, y el avance del primer modelo de optimización del tamaño
del lote, de producción.

14
Los contendientes de Ford unieron sus fuerzas para formar General Motors. Por lo
tanto, la administración integral de varias plantas era imposible con las herramientas
usuales del control de la calidad y la producción. Solo fue posible con el control de
costos, para llegar a una gestión integral eficiente de la unión de distintas formas de
producción. En esta misma década Japón y Europa insertaron los métodos
americanos de control de calidad, las operaciones, los inventarios y los costos, sin
embargo no fue de mucha ayuda durante la gran depresión a consecuencia de ello
quebraron varias empresas en esa época. Y por lo tanto los empresarios
comprendieron la importancia de la utilidad, los ingresos y/o egresos de la
producción, debiendo tener en cuenta que la utilidad no solo depende de la
reducción de costos a raíz del control de calidad ni tampoco del control de
inventarios. Sino de que los ingresos dependen de las ventas las cuales que tiene
que darse más énfasis desde la visión de operaciones.

Se da a emplear la necesidad de emplear fuerza de trabajo cada vez más calificada

y especializada en las distintas actividades. Esto significaría otro cambio drástico en
la metodología de la administración de la producción.

2.2 La Manufactura Esbelta

Díaz (2009) Menciona que la Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas

que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos, aumenta el valor de las actividades que se realizan y
elimina lo que no se requiere. Su objetivo es disminuir desperdicios y mejorar las
operaciones. La Manufactura Esbelta inicia en Japón y fue concebida por los
grandes precursores del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos. El sistema de Manufactura
Esbelta está definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

· La eliminación planeada de desperdicios.

· Mejora continua: Kaizen.

15
· La mejora consistente de productividad y calidad.

La manufactura esbelta es definida por González, (2007) como una filosofía

enfocada a la reducción de desperdicios. Menciona que el concepto surge
principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System,
TPS).

Lean es un conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y eliminación o

combinación de desperdicios identificados por la palabra japonesa Muda, la mejora
en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción. Algunas de
estas herramientas son la mejora continua, la cual se basa en métodos de solución
de problemas y sistemas a prueba de errores.

Es posible encontrar que los principios de Manufactura Esbelta han estado

presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamín Franklin una vez
habló acerca del tiempo perdido, incluso llegó a hablar de la carga innecesaria de
inventario (Franklin 1986). El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado
por Frank Gilbreth (pionero del Estudio de los movimientos de las personas).
También se puede citar a Frederick Taylor, que se enfocaba a la reducción del
tiempo de los procesos, a encontrar la mejor forma de hacer las cosas. Él introdujo
el estudio de tiempo y movimientos. No fue sino hasta la primera mitad del siglo XX,
en donde la producción en masa fue la pauta a seguir por las empresas
manufactureras. La producción en grandes volúmenes requería contar con extensas
bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y
producto terminado las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el sistema
de producción. Dichas interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logísticos,
a las entregas retrasadas de los proveedores, a los materiales y productos de baja
calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso de producción.

16
2.3 Mejora continua:

Aguirre (2006) Hace saber que el concepto de mejora continua se refiere al hecho
de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma
definitiva. Siempre se está en un proceso de cambio, de desarrollo y con
posibilidades de mejorar. El esfuerzo de mejora continua es un ciclo ininterrumpido,
a través del cual identificamos un área de mejora, se planea como realizarla, se
implementa, se verifican los resultados y se actúa de acuerdo con ellos, ya sea para
corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades
que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o una
eficiencia.
Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora
continua, requiere inicialmente ser capaz de generar y organizar correctamente sus
oportunidades de mejora, para lo cual debe realizar el siguiente proceso:
Primeramente, se identifican las fuentes de información de la organización, después
se identifica y seleccionan las oportunidades de mejora. Posteriormente se
establecen equipos con miembros de mejora y al final se asignan las misiones a los
equipos de mejora.

2.4 Kaizen como estrategia de mejora continua:

El sistema Kaizen se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las

personas de una organización, desde la dirección general hasta los operarios de
primera línea. El sistema Kaizen se enfoca a la simplificación de procesos,
conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad
aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminación de desperdicios. La
estrategia de Kaizen se nos presenta como un enfoque de sistemas y herramientas
para la solución de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad
de la empresa y, por ende, en su rentabilidad y supervivencia. El sistema Kaizen se
trata de una forma de actuar que pone el sentido común en práctica. Es una forma

17
de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino
que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de
poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una
organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas.

Suarez-Barraza (2009) menciona que el Kaizen ha sido considerado como un

elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas en el siglo
XX. Este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial de diferentes
maneras:

Aplicado a través de la participación de los empleados y los sistemas de

sugerencias de mejora, considerándose de igual manera, como un grupo de
técnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su término en
japonés); puede ser simplemente utilizado como una pieza más, de aproximaciones
de gestión tales como la Gestión por Calidad Total (GCT).
Dentro de la mejora continua se emplea la metodología del ciclo de Deming para
lograr una mejora estructurada.

Imagen 2. 1. Círculo de Deming.

Fuente: Universidad de Sevilla

18
2.5 Mapeo de Flujo de Valor (Value Stream Mapping):

Montero (2013) dice que la herramienta de Mapeo de Flujo de Valor, conocida de

manera abreviada como VSM es mucho más que un instrumento de visualización
de una cadena de valor. Es un proceso de creación de valor que identifica acciones
de mejora, alineadas con los objetivos de la empresa. El Mapeo de Flujo de Valor
(VSM) o Mapeo de Flujo de Valor, es una herramienta del modelo productivo de la
Producción Ajustada (Lean Production) y orientada principalmente a las empresas
manufactureras. Se realiza un análisis sobre los procesos en el cual se involucra a
distinto personal cualificado de la empresa, para la identificación de todas las
acciones que agregan y no agregan valor, para llevar un producto hasta las manos
del cliente. Esto permite visualizar la situación actual y ayuda a diseñar una mejor
operación futura. El Mapeo de Flujo de Valor sirve para ver y entender el proceso e
identificar sus desperdicios, permitiendo detectar nuevas fuentes de ventaja
competitiva. La técnica del mapeo de valor se establece mediante un mapa o
diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen paso a paso
desde el proveedor hasta el cliente. A esto se le llama mapa del estado actual o
VSM actual. Después de terminar con el estado actual, se continúa con el estado
futuro, obteniendo anteriormente información para la búsqueda de reducción y
eliminación de desperdicios, siendo útil para la planificación estratégica y la gestión
del cambio. Estas acciones de mejoras están recogidas en el Tactical Improvement
Plan (TIP). De esta manera obtenemos el VSM futuro.

19
2.6 DMAIC.

La metodología DMAIC describe en sus siglas en inglés (Define, Measure, Analyze,

Control) una metodología capaz de mejorar un sinnúmero de problemáticas
industriales. En la imagen 2.2 se observa en español el ciclo de cada fase o paso
de avance, las cuales constan de herramientas que se van relacionando entre sí en
el desarrollo de un proyecto.

Definir

Controlar Medir

Mejorar Analizar

Imagen 2. 2. Círculo de Metodología DMAIC.

Fuente: elaboración propia.

Consiste en los siguientes pasos:

(Pérez, 2010) Hace mención de que la metodología Seis Sigma persigue la

reducción de la variación, defectos y errores en todos los procesos.

Para su implementación se siguen las cinco fases concretas que se muestran en la

tabla 2.1.

20
 Tabla 2. 1. Tabla DMAIC.

Fuente: Six Sigma Academy.

2.6.1 Definición del proyecto. (Define)

En esta fase se procede a la identificación de posibles proyectos que deben ser

evaluados. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona al equipo
más conveniente para realizarlo.

Las herramientas utilizables en esta fase son:

• Descripción del problema.

• Mapeo del proceso.
• SIPOC.
• Diagrama de Pareto.
• Histogramas.
• Gráficos de tendencias.

21
2.6.2 Medición (Measure):

En esta fase se deben implementar procedimientos de seguimiento con el propósito

de validar la información que toma del proceso, como la medición y evaluación del
producto, la capacidad del proceso, los indicadores de gestión del proyecto y la
satisfacción de los clientes externos e internos. La filosofía de Seis Sigma posee un
enfoque basado en procesos.

Las áreas en las cuales se debe tomar información son el área de entrada al
proceso, el área que integra las distintas actividades del proceso, el área de salida
del proceso y el área de satisfacción del cliente.

En concreto, la segunda fase consiste en medir la caracterización, se identifican

características importantes que afectan al funcionamiento del proceso y producto,
tales como variables de resultados, variables de entrada y características clave. En
base a la caracterización se define la medida y capacidad del proceso.

La voz del cliente es de suma importancia, los CTQs (Critical To Quality) desarrollan
un papel esencial. CTQ significa traducido al español: Características Críticas para
la Calidad del Cliente.

Una parte integral de la implementación de Seis Sigma es que la organización debe

enfocarse al cliente. Es importante realizar las siguientes preguntas para darse
cuenta de la importancia de ese punto:

- ¿Por qué enfocarse a las necesidades del cliente?

- ¿Cómo espera beneficiarse la empresa al realizar tal esfuerzo?
- ¿Qué cambios internos necesitan realizarse?
- ¿Cuál es el costo de no estar enfocados al cliente?

Algo importante a tomar en cuenta es que cualquier evento que no cumpla las
especificaciones requeridas por el cliente es considerado como un defecto.

22
2.6.3 Analizar (Analyze):

Esta etapa permite verificar la efectividad y la eficacia de los diversos cambios que
sufre el proceso no a través de las diversas etapas de mejora.

El propósito de la fase analizar es el de hacer hincapié y verificar causas que afectan

las variables clave de entrada y salida del proceso relacionados.

En la siguiente imagen se muestran algunas herramientas que pueden ayudar a

complementar esta fase de análisis.

Imagen 2. 3. Fase Analizar.

Fuente: Six Sigma Academy.

23
2.6.4 Mejorar (Improve):

Etapa en la cual se proponen las soluciones de los problemas de calidad

planteados.

La fase Analizar proporciona las causas de los problemas. Ahora, en la fase de

Mejorar el equipo puede determinar nuevas soluciones innovadoras de mejora. La
mayoría de los casos de pruebas de procesos básicos y la simulación proporcionan
al grupo grandes logros en esta etapa.

Se comprueban los resultados de las mejoras necesarias aun no finalizadas, así

como si el resultado de las mejoras lleva un largo período de tiempo.

Imagen 2. 4. Fase Mejorar

Fuente: Six Sigma Academy

24
2.6.5 Control (Control)

Esta etapa permite verificar la efectividad y la eficacia de los diversos cambios que
sufre el proceso no a través de las diversas etapas de mejora. Es importante definir
indicadores que muestren el nivel de desempeño de la organización.

Las ciencias estadísticas permiten utilizar un sinnúmero de aplicaciones para

conocer el estado de un proceso bajo los eventos que ofrece la información
recolectada en la organización. Entre los métodos o procedimientos aplicados para
realizar el control a un proceso se encuentran herramientas tales como los gráficos
de control univariada por variables y capacidad del proceso, las anteriores
herramientas son aplicadas cuando las variables son cuantitativas, gráficas
univariadas por atributos cuando las variables son cualitativas, las gráficas de
control multivariadas y el diseño de experimentos.

2.7 Análisis de Modo y Efecto de la Falla.

Tague (2004) Indica que el análisis de modo y efecto de la falla (AMEF) es un

enfoque paso a paso para identificar todas las fallas posibles en un diseño, un
proceso de fabricación o ensamblaje, o un producto o servicio. También abreviado
FMEA en inglés (Failure Mode Effects Analysis).

2.7.1 Los modos de falla

Significan las formas o modos en los que algo podría fallar. Las fallas son cualquier
error o defecto, especialmente los que afectan al cliente, y pueden ser potenciales
o reales.

2.7.2 El análisis de efectos

Se refiere al estudio de las consecuencias de esos fallos. Las fallas se priorizan

según la gravedad de sus consecuencias, la frecuencia con que ocurren y la

25
facilidad con que pueden detectarse. El objetivo del AMEF es tomar medidas para
eliminar o reducir fallas, empezando por las de mayor prioridad.

Los modos de falla y el análisis de efectos también documentan el conocimiento

actual y las acciones sobre los riesgos de fallas, para su uso en la Mejora Continua.
Son usados durante el diseño para evitar fallas, más tarde se usa para el control y
durante la operación continua del proceso. Idealmente, AMEF comienza durante las
etapas conceptuales más tempranas del diseño y continúa durante la vida del
producto o servicio.

Iniciado en la década de 1940, fue desarrollado aún más por las industrias
aeroespacial y automotriz. Varias industrias mantienen estándares formales de
AMEF.

2.7.3 Severidad en AMEF

En la siguiente relación (Tabla 2.2.) se observa la evaluación de severidad para un

AMEF. Cabe mencionar que la falla potencial resulta en un efecto con un cliente
final y/o una planta manufacturera. El efecto en el cliente final debe ser siempre
considerado primero. Si ocurren ambos, se usa la mayor de las dos severidades.

26
 Tabla 2. 2. Tabla de Severidad.

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA PFMEA

Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de
manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos
severidades.

EFECTO EFECTO EN EL CLIENTE EFECTO EN MANUFACTURA / ENSAMBLE CALIF.

Calificación de severidad muy alta cuando un
modo potencial de falla afecta la operación
PELIGROSO Puede exponer a peligro al operador (máquina o
segura del producto y/o involucra un no 10
SIN AVISO ensamble) SIN aviso.
cumplimiento con alguna regulación
gubernamental, SIN aviso.
Calificación de severidad muy alta cuando un
modo potencial de falla afecta la operación
PELIGROSO Puede exponer a peligro al operador (máquina o
segura del producto y/o involucra un no 9
CON AVISO ensamble) CON aviso.
cumplimiento con alguna regulación
gubernamental, CON aviso.
El 100% del producto puede tener que ser
El producto / item es inoperable (pérdida de la
MUY ALTO desechado u operado con un tiempo o costo 8
función primaria)
infinitamente mayor
El producto / item es operable pero con un El producto tiene que ser sorteado y una parte
ALTO reducido nivel de desempeño. Cliente muy desechada o reparada en un tiempo y costo muy 7
insatisfecho alto
Producto / item operable, pero un item de Una parte del producto puede tener que ser
MODERADO confort/ conveniencia es inoperable. Cliente desechado sin sortear o reparado con un tiempo 6
insatisfecho y costo alto
Producto / item operable, pero un item de El 100% del producto puede tener que ser
BAJO confort/ conveniencia son operables a niveles de retrabajado o reparado fuera de línea pero no 5
desempeño bajos necesariamente va al área de retrabajo
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta El producto puede tener que ser seleccionado,
MUY BAJO ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% sin desecho, y una parte retrabajada fuera de la 4
de los clientes estación
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta
El producto puede tener que ser retrabajado, sin
MENOR ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% 3
desecho en línea, pero fuera de la estación
de los clientes
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta
El producto puede tener que ser retrabajado, sin
MUY MENOR ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 25% 2
desecho en la línea, en la estación
de los clientes
Ligero inconveniente para la operación u
NINGUNO Sin efecto perceptible 1
operador, o sin efecto

Fuente: Elaboración propia.

2.7.4 Ocurrencia en AMEF:

El criterio de evaluación de ocurrencia sugerido para el AMEF, consta de la
probabilidad de fallas, evaluando que tan frecuentes son las posibilidades de que
sucedan. (Tabla 2.3). Se visualizan los índices de posibles fallas en una relación

27
de cada mil piezas. La calificación incrementa dependiendo directamente de que
tan persistente sea la probabilidad de ocurrencia.

Tabla 2. 3. Niveles de ocurrencia para AMEF.

Fuente: Elaboración propia.

2.7.5 Detección en AMEF

En la tabla 2.4 se describe la calificación de la detección en un proceso, de acuerdo
al criterio establecido. Cuenta con tres tipos de inspección: A prueba de error, B:
Medición automatizada y C: inspección visual o manual.

Los criterios indican desde una alta detección hasta una detección casi imposible,
para detectar.

28
 Tabla 2. 4. Niveles de detección AMEF.

Fuente: Elaboración propia.

2.7.6 NRP:
El cálculo del NPR es un valor que establece una jerarquización de los problemas
a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, este
provee la prioridad con la que debe atacarse cada modo de falla identificando puntos
críticos.

NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección.

Una vez determinado el NRP, se anotan las acciones preventivas o correctivas.

Anotando la fecha del compromiso de implantación y calculando nuevamente el
NRP, esta vez con menor valor.

29
CAPITULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1 Definir:

En la fase de Definición, se procedió a realizar el mapeo de los procesos para la

línea de Door Liners, se crea el VSM (Imagen 3.1), posteriormente se creó un
diagrama del proceso y se complementa la visión del proceso con el diagrama
SIPOC. Dichas herramientas ayudan a conocer de mejor manera al proyecto y
manejar el alcance de este.

Imagen 3. 1. Value Stream Map del Proceso de Door Liners.

Fuente: Elaboración propia.

En la siguiente imagen se visualiza el flujo del proceso actual de producción

(Imagen 3.2.). En el paso de ensamble final identificado en color rojo es donde se
localiza la notificación de nuestro CTQ a atacar, el cual es el marcado (Part Mark)
de las piezas.

30
 Imagen 3. 2.Diagrama del flujo del proceso de Door Liners.
Fuente: elaboración propia.

Como parte de la metodología se cuenta con el diagrama SIPOC el cual nos

muestra a los proveedores (Suppliers), a las entradas del proceso (Inputs), los
procesos que se realizan (Process), salidas (Outputs) y los clientes finales
(Customers). Se puede visualizar en la imagen 3.3.

Imagen 3. 3. Diagrama SIPOC de Door Liners

Fuente: elaboración propia.

31
Los CTQs del cliente son los siguientes:

Marca de rastreabilidad errónea. (Part Mark)

Falta de velcro. (Missing Velcro)
Corte malo. (Missing Cut)
Falta de estampas de pieza. (Missing stamp)

Se definió la importancia de los CTQs, dentro de los cuales Boeing notificó áreas de
oportunidad a mejorar en Part Mark como un CTQ relevante e ideal para atacar en
este proyecto.

Marcado (Part Mark):

También conocida en la línea como: Part Mark, es una marca con sello del número
de lote de la pieza, su número de rastreabilidad y la marca con la palabra “Made in
Mexco” (Hecho en México). Se puede observar la marca ejemplificada (Imagen 3.4)

Imagen 3. 4. Defecto de Part Mark.

Fuente: Elaboración propia.

32
3.2 Medir:

Actualmente el costo de las entregas cerradas por parte de los productos

terminados de la familia Door Liners en el mes de enero de 2018 es de $180,000.00
dólares, de un total de 184 piezas manufacturadas con órdenes cerradas.
Dentro de las piezas manufacturadas se cerraron órdenes de los siguientes
productos: 50 bustles, 48 hinge covers, 74 upper liners y 12 window reveals.

En la siguiente tabla (Tabla 3.1) se detallan los métricos iniciales del mes de enero
de 2018. Se observan los rechazos por error de marcado (Part Mark), la eficiencia
de personal directo en Door Liners (DLE Improvement), costo de materiales y
personal.

Tabla 3. 1. Tabla de métricos iniciales.

Project Impact
Unidades de
Objetivos Inicio Meta ene-18
Medida

NCR Part Mark NCR/Semana 25 5 25

DLE Eficiencia % 66 90 66

Reducción de
Dólares/Mes $26K $22K $26K
Insumos

Personal Operadores 6 4 6

Fuente: Elaboración propia.

El costo de no estar enfocados al cliente:

Son $22,542 dólares perdidos en la primera semana de enero, dando un total de

$ 90,169.96 de dólares de perdida en oportunidades de mejora en el mes, los que
se pierden al no cumplir con el requerimiento del cliente en la producción de 25

33
partes rechazadas por errores en el marcado de numeración de parte (Part Mark).
En la imagen 3.5, se pueden visualizar las principales quejas del cliente final
(Boeing).
La grafica nos demuestra que el marcado de números de parte con una cantidad de
25 piezas ha sido la queja del cliente más importante del principio del año.

Imagen 3. 5. Diagrama de Pareto de Oportunidades en DL

Fuente: Elaboración propia.

3.3 Analizar:

En esta fase se analizó a detalle la operación de marcado (Part Mark) para

posteriormente dar lugar a una mejora significativa. Basándonos en el método actual
de plantillas de plástico y plumones permanentes. Previamente se realizó un análisis
Causa y Efecto de las quejas del cliente con relacion a Door Liners, en los cuales

34
se analizaron las causas de la gente, los métodos, el material, el entorno y la
maquinaria. En este análisis (ver imagen 3.6), se determino a la causa del marcado
(Part Mark).

Imagen 3. 6.Diagrama de Ishikawa de Oportunidades en DL.

Fuente: Elaboración propia.

Las plantillas usadas en la operación (ver imagen 3.7) son un aspecto que da lugar
a un cambio de método de marcado. Los errores de numeración son muy
recurrentes, lo que dará lugar a un cambio de método para el marcado (Part Mark).

Imagen 3. 7.Plantillas utilizadas en Part Mark

Fuente: Elaboración propia.

35
Dada la problemática presentada por la operación, se da lugar a un Análisis de
Modo y Efecto de Falla para una evaluación más profunda y con datos medibles. El
análisis reflejó lo siguiente (ver tabla 3.1), lo cual nos indica un RPN elevado de 504,
obtenido por la multiplicación de la Severidad = 8, Ocurrencia = 9, Detección = 7.

Los niveles elegidos en cada aspecto calificado, fueron establecidos basándose en

la tabla de criterios de AMEF.

Tabla 3. 2. Modos y Efectos de falla en Part Mark

Failure More and Effect Analysis

Project Number: 001 Project Leader: Edgar Aguilar Affected product: Door Liners Elaborated by:

Responsability: Edgar A. Date: 03-ene-2018 Revision: B Edgar Aguilar

Function of the Potential Failure Potential effects Potential cause of failure Current control to prevent

OCC
SEV

RPN
DET
Process ID Steps by process Detection points
process mode of failure mode mode failure mode

Adquisición de una
Realizar el proceso Números Pieza no es Plantillas y método de Inspección visual del
120 1 Part Mark 8 impresora para impresión 9 7 504
de marcar piezas. incorrectos. funcional. marcado. usuario
eficaz de etiquetas.

Fuente: Elaboración propia.

Dado el RPN alto que arrojó la multiplicación entre el nivel de severidad, ocurrencia
y detección (Ver tabla 3.2), se optó por la opción de agregar una impresora Zebra
en las estaciones de trabajo, para poder cambiar el proceso de marcado manual a
marcado digital por medio de etiquetas. Una vez implementada la fase de las
acciones realizadas (Action Taken) en el AMEF, el número de RPN disminuyó
considerablemente de 504 a 96. (Ver Tabla 3.3)

36
 Tabla 3. 3. Acciones realizadas.
Format: CDFS-AD-010-F1-E
Rev. B

Page:

1 de 1

Target

RPN
OCC

DET
SEV
Recommended action Responsible Action Taken
completion date

Cambiar el método a Se instaló computadora e

etiquetas impresas por Edgar Aguilar 01-feb-18 impresora de etiquetas para la 8 2 6 96
medio del sistema. impresión de números de parte.

Fuente: Elaboración propia.

3.4 Mejorar:

Debido a la oportunidad a mejorar en el proceso de etiquetado Part Mark, se optó

por la alternativa, en el uso de etiquetas en sustitución del marcado con plantillas y
plumón de tinta permanente.

El nuevo proceso consta del primer paso que es limpiar la zona con alcohol en
donde se colocará la estampa. Posteriormente, se coloca una marca en donde
estará la etiqueta nueva. (Ver imagen 3.8).

Imagen 3. 8. Colocación de etiquetas.

Fuente: Elaboración propia.

37
Para llevar a cabo la elaboración de etiquetas se adquirió una impresora con las
especificaciones adecuadas para poder realizar las etiquetas requeridas. (Ver tabla
3.4). Esta impresora fue adquirida por un total de $1,600 dólares.

Tabla 3. 4. Especificaciones de Impresora.

ESPECIFICACIONES DE IMPRESORA DE ETIQUETAS

Marca Modelo No. De Fab. Calidad de Impresión Velocidad de impresión Memoria Imp. Max Ancho x Largo Precio Unitario (USD)

Zebra H-4029 ZT230 203 dpi 6"/seg. 128MB DRAM / 128MB FLASH 4.09 x 157" $1,600.00

Fuente: elaboración propia.

Con la impresora, el proceso de marcar piezas con sus datos de rastreabilidad es

más sencillo que el anterior, en el cual. La implementación de las etiquetas ofrece
una mejor ayuda al plasmar los datos de rastreo de la pieza, facilita el proceso
haciéndolo menos tedioso. La nueva etiqueta es producto de la interacción del
operador con el sistema del software M3, el cual se conecta mediante vía ethernet.
(Ver imagen 3.9).

38
 Imagen 3. 9. Etiqueta colocada en pieza.

Fuente: Elaboración propia.

Reacomodo de línea de ensamble final:

Además de mejorar el proceso del marcado de piezas (Part Mark), se realizó una
mejora Kaizen en el área de ensamble final, creando un flujo de elaboración por
operaciones. (Flujo de una pieza). Se habilito una producción de forma lineal y
continúa, en la cual cada área de trabajo se especializa en una actividad en
particular y provee las piezas, de una en una, a la siguiente estación. Juntas, todas
las estaciones van montando de proceso en proceso el producto final.

La mejora incluyó la reducción de seis a cuatro estaciones de trabajo en las cuales

el WIP (Work In Process) se redujo a tres estantes de cinco que había. Los
estantes son colocados en medio de las estaciones y brinda el flujo del producto
en donde se van pasando las piezas de operación en operación. (Ver imagen
3.10).

39
 Imagen 3. 10. Flujo implementado.
Fuente: Elaboración propia.

Mejora en consumibles:

Se enfatiza en que la cinta adhesiva color naranja debe ser utilizada para señalar
zonas de la pieza que se requieren detallar y evita que se pase por alto la colocación
de las etiquetas de Part Mark en una pieza. En la imagen 3.11 se visualiza la función
definida de la cinta adhesiva naranja.

El uso incorrecto y desmedido es el usarla para múltiples propósitos, como arreglo

de herramientas, pegado de hojas, y forro de mesas de trabajo con cinta.

40
 Imagen 3. 11. Colocación de cinta hadeshice.
Fuente: Elaboración propia.

El consumo de cinta adhesiva naranja será reducido notablemente al ser utilizada

solamente en el acabado de la superficie blanca de las piezas, también indica el
número con el cual será marcada con la implementación de la nueva etiqueta, para
evitar confusiones.

3.5 Controlar:

En la fase de control se enfatiza en estandarizar el nuevo proceso de etiquetado

utilizando hojas de instrucción, en las cuales se detallan los pasos a realizar del
estampado (Part Mark), para estandarizar el proceso y reducir los trabajos mal
hechos.

En el nuevo proceso de etiquetado se toman las siguientes acciones, con las cuales
se va a controlar y se asegura que se sigan ejecutando. El operador visualiza el
número de parte y de rastreabilidad observado en las hojas de orden de trabajo.
Posterior al primer paso, se ingresa al sistema del software M3, para generar el
número de lote y revisión. Una vez obtenidos los datos, se manda a imprimir
directamente desde el sistema a la impresora Zebra. (Ver imagen 3.12)

41
 Imagen 3. 12. Hoja de instrucción para etiquetado.
Fuente: Zodiac.

Para control de consumibles, al igual que con el método implementado en etiquetas,

se hicieron hojas de instrucción, en la cuales es estipulado el uso correcto de cada
tipo de cinta adhesiva en la línea. Cuenta con una matriz en la cual se dividen los
tipos de cinta y su respectivo uso marcado con una paloma. Todo material que no
corresponda a la actividad del eje horizontal, es marcado con una tache roja.

Como se puede observar en la imagen 3.13 la cinta adhesiva se localiza en la

columna de uso en acabados de piezas.

42
 Imagen 3. 13. Hoja de uso correcto de adhesivos.
Fuente: Elaboración propia.

Reacomodo de la línea de Door Liners:

Mediante las siguientes ayudas visuales observadas en la imagen 3.14, se

establece un WIP (Trabajo en proceso) mejorado de la reducción en las cuatro
estaciones, cabe mencionar que en los estantes es donde los productos de la línea
de ensamble final fluyen.

43
El mínimo de piezas (WIP) que deben llevar los estantes son dos y el máximo cinco,
para evitar acumulación de piezas. Se usa la pieza que llegó primero al estante,
como prioridad.

En la siguiente imagen se observa el estante número uno, en donde se colocan las

piezas de la estación uno hacia la estación dos. La línea consta de tres estantes
parecidos para abastecer a las cuatro estaciones que conforman la línea de
ensamble final.

Imagen 3. 14. Flujo de WIP en la línea.

Fuente: Elaboración propia.

44
CAPITULO IV: ANALISIS Y RESULTADOS

A continuación, en este capítulo se describen los resultados en el proyecto. Se

muestran tablas con datos duros y específicos de cada uno de los puntos de los
objetivos a lograr dentro del proyecto.

4.1 Resultados obtenidos

En la tabla 4.1 se visualiza el progreso de los resultados del proyecto que dieron
inicio en el mes de enero de 2018. Los resultados fueron visualizándose
progresivamente con el paso de los meses siguientes.

El marcado (Part Mark) logró establecer la meta propuesta de reducción de NCRs

a la meta de 5 errores semanales al mes, logrando así el 100% del objetivo logrado.
Este logró se visualizó a partir del mes de febrero. De acuerdo a este resultado, ha
sido notoria la mejora por la implementación de la impresora de etiquetas y las
quejas del cliente han sido reducidas.

El desempeño de la eficiencia (DLE Improvement) estaba evaluada en un 66%. En

el mes de febrero mejoró notablemente con un 84% con el flujo lineal y acomodo de
WIP, para posicionarse después en un 70% estable desde el mes de marzo hasta
el mes en el que se culminó el proyecto.

En el uso de consumibles (supplies) se logró un ahorro de $4,000 dólares

mensuales, se inició con un gasto de $26,000 dólares mensuales, el cual se redujo
a $22,000 dólares a partir del mes de abril, para mantenerse en ese rango. Esto fue
dado por el control de insumos que se implementó mediante la implementación de
ayudas visuales como método de control.

45
 Tabla 4. 1. Resultados obtenidos.

Project Impact

Unidades de
Objetivos Inicio Meta ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18
Medida

NCR Part Mark NCR/Semana 25 5 25 5 5 5 5 5 5

DLE Eficiencia % 66 90 66 84 70 70 70 70 70
Reducción de
Dólares/Mes $26K $22K $26K $26K $26K $22K $22K $22K $22K
Insumos
Personal Operadores 6 4 6 6 4 4 4 4 4

Fuente: Elaboración propia

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se dan a conocer las conclusiones con respecto a las mejoras
implementadas y algunas sugerencias como recomendación que forma parte de lo
aprendido dentro de la estancia en Zodiac.

5.1 Conclusiones
En conclusión, la estadía en la empresa fue de gran aprendizaje personal, el
proyecto fue logrado por un gran equipo de trabajo conformado por toda la unidad
de negocio de Boeing. Estuvieron involucrados los departamentos de calidad,
manufactura y OPEX. Se lograron los objetivos planteados, además de un efecto
financiero positivo para la compañía que se ve reflejado en los resultados.

5.2 Recomendaciones
Replicar estas iniciativas de mejora en las demás áreas y familias de los diferentes
programas de la compañía.

46
Fuentes de información

• Herrera y Fontalvo :(2011) Seis sigma. Métodos estadísticos y sus

aplicaciones, edición electrónica gratuita.

• Pérez. (2010). Metodología Seis Sigma a Través de Excel. España: RC

Libros.

• González. (2007). Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales

Herramientas. En Panorama Administrativo (14). México: Beachmold

• Díaz, Felipe (2009). Lecturas de Ingeniería 6: La Manufactura Esbelta. 2009,

1(1), 36. Recuperado de:
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_me
c/m4/manufactura%20esbelta.pdf

• Suárez-Barraza (2009). Encontrando al Kaizen: Mexico: Tecnológico de

Monterrey.

• Montero. (2013). Introducción al VSM (Value Stream Mapping). En

Optimización de procesos en sistemas aeronáuticos mediante la herramienta
lean manufacturing vsm(101). Sevilla: Universidad de Sevilla.

• Aguirre. (2014). Mejora Continua. junio 26, 2018, de ICIC Victoria. Sitio web:
http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/GU%C3%8DA-
MEJORA-CONTINUA.pdf

• Tague. (2004). The Quality Toolbox. junio 26, 2018, de ASQ. Sitio web:
http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html

47
Glosario

Kaizen: es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: kai que significa
cambio, y zen que expresa para algo mejor, y de este modo significa mejoras continuas,
bien sea en el contexto personal, familiar o social.

DMAIC: es un acrónimo de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar

y Controlar. Es una herramienta de la metodología enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes.

CTQ: CriticalTo Quality (Criticas para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el
impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas que se pretenden
lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Performance: desempeño efectuado en un área.

Racks: estantes donde se colocan objetos.

Scrap: producto no funcional.

Visual Management: operaciones indicadas con ayudas visuales.

Supplies: voz inglesa de insumos.

Part Mark: nombre dado a la marca que contiene información de producto.

48
Índice de imágenes:

Imagen 1. 1. Logo de Zodiac. .................................................................................. 7

Imagen 1. 2. Interior de puerta de avión Boeing 787. .............................................. 8
Imagen 1. 3. Contenedores de productos de Door liners. ....................................... 9
Imagen 1. 4. Primer Logo de Zodiac. .................................................................... 11

Imagen 2. 1. Círculo de Deming. ........................................................................... 18

Imagen 2. 2. Círculo de Metodología DMAIC. ....................................................... 20
Imagen 2. 3. Fase Analizar.................................................................................... 23
Imagen 2. 4. Fase Mejorar .................................................................................... 24

Imagen 3. 1. Value Stream Map del Proceso de Door Liners. .............................. 30

Imagen 3. 2.Diagrama del flujo del proceso de Door Liners. ................................. 31
Imagen 3. 3. Diagrama SIPOC de Door Liners ..................................................... 31
Imagen 3. 4. Defecto de Part Mark........................................................................ 32
Imagen 3. 5. Diagrama de Pareto de Oportunidades en DL ................................. 34
Imagen 3. 6.Diagrama de Ishikawa de Oportunidades en DL. .............................. 35
Imagen 3. 7.Plantillas utilizadas en Part Mark ....................................................... 35
Imagen 3. 8. Colocación de etiquetas. .................................................................. 37
Imagen 3. 9. Etiqueta colocada en pieza. ............................................................. 39
Imagen 3. 10. Flujo implementado. ....................................................................... 40
Imagen 3. 11. Colocación de cinta hadeshice. ...................................................... 41
Imagen 3. 12. Hoja de instrucción para etiquetado. .............................................. 42
Imagen 3. 13. Hoja de uso correcto de adhesivos. ............................................... 43
Imagen 3. 14. Flujo de WIP en la línea. ................................................................ 44

49
Índice de tablas:

Tabla 2. 1. Tabla DMAIC. ...................................................................................... 21

Tabla 2. 2. Tabla de Severidad. ............................................................................ 27
Tabla 2. 3. Niveles de ocurrencia para AMEF. ...................................................... 28
Tabla 2. 4. Niveles de detección AMEF. ............................................................... 29

Tabla 3. 1. Tabla de métricos iniciales. ................................................................. 33

Tabla 3. 2. Modos y Efectos de falla en Part Mark ................................................ 36
Tabla 3. 3. Acciones realizadas............................................................................. 37
Tabla 3. 4. Especificaciones de Impresora. ........................................................... 38

Tabla 4. 1. Resultados obtenidos. ......................................................................... 46

50
Anexos

Anexo A. Hoja de instrucción de colocación de etiqueta en el producto

trabajado.

51
Anexo B. Hoja de instrucción de búsqueda de número de Part Mark en el
sisrema M3.

52
Anexo C. Resultados del Kaizen implementado en reducción de adhesivos.

53