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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Mapa de la Cadena de Valor .............................................................................................4
3 Sistema Poka-Yoke............................................................................................................ 10
4 Producción en Célula ........................................................................................................ 13
5 Sistema SMED..................................................................................................................... 16
6 Mantenimiento Productivo Total ................................................................................... 18
7 Sistema Kanban.................................................................................................................. 21
8 Conclusiones ...................................................................................................................... 28
9 Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 29
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Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
Objetivos
• Conocer algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en la Gestión
Lean, comprender su función y aprender cómo usarlas.
1 Introducción
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e
indicadores para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que
no aporta valor al cliente.
Algunas de las herramientas utilizadas nacieron expresamente para su uso en
Lean Management (realmente, más para el Lean Manufacturing, aunque no es
complicado su traslación a otros procesos). Otras ya existían, y simplemente
fueron integradas y adaptadas.
En esta segunda parte de la clase se van a presentar y explicar la función de

El Mapa de la cadena de valor es una algunas de ellas, específicamente vinculadas a la Gestión Lean.
representación gráfica de elementos
de producción e información que
permite conocer el estado actual de
un proceso y planificar su estado
futuro mejorado.

reservados.
2 Mapa de la Cadena de Valor
El Mapa de la cadena de valor, mapa de flujo de valor o gráfico del flujo de valor
(Value Stream Map, VSM) es una representación gráfica de elementos de
producción e información que permite conocer el estado actual de un proceso y
planificar su estado futuro mejorado. El principal objetivo del uso de los mapas de
valor es identificar las actividades que no agregan valor al proceso y conocer el
tiempo asociado a dichas actividades.
Al realizar un mapa de la cadena de valor hay que determinar:
• La capacidad del proceso.
• Los cuellos de botella del proceso.
• La tasa de demanda del cliente (externo o interno).
• La capacidad disponible del proceso y su porcentaje de ocupación.
• Las restricciones del proceso (internas o externas).
• Cómo mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio.
Simbología:
Fuentes externas: clientes y proveedores.
Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de
materias primas y producto terminado. De proveedor a planta
o de planta a cliente.
Transporte por carretera mediante camión de carga.
También existen símbolos específicos para el transporte por
ferrocarril o avión.
Operario: representa a una persona vista desde arriba.

reservados.
Operación del proceso.
Casillero de datos con indicadores del proceso.
Inventario: De materias primas, productos en proceso,
productos terminados.
Información: Pronóstico, plan de producción, programación.
Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre
operaciones cuando este se lleva a cabo mediante un
sistema pull.
Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre
operaciones cuando este se lleva a cabo mediante un
sistema push.
Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones
cuando este se lleva a cabo mediante una secuencia
"primero en entrar, primero en salir" (FIFO: First Input, First
Output).
Información transmitida de forma manual.

reservados.
Información transmitida de forma electrónica.
Este símbolo representa los puntos donde deben realizarse
eventos de mejora con la herramienta Lean expresada
(“Relámpago Kaizen”).
Kanban de producción.
Kanban de transporte.
Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan
valor (nivel bajo) y de las que no lo agregan (nivel alto).
Indicadores
• Tiempo de ciclo individual (TC): Es el tiempo de procesamiento asociado
a cada operación del proceso (tiempo en que se aporta valor al producto en
cada operación). Por ejemplo el tiempo dedicado a cortar una pieza, o el
tiempo necesario para el taladrado de una pieza. Referido a cada unidad de
producto.
• Tiempo de ciclo total: Es el tiempo que duran los procesamientos en
todas las operaciones, es decir, la suma de los tiempos en que se aporta
valor al producto en todas las operaciones del proceso.
• Tiempo de cambio de producto (TCP): Es el tiempo necesario para
preparar el puesto de trabajo y sus equipos para cambiar de la fabricación
de un producto a la de otro diferente.
• Tiempo de proceso (Lead Time de Proceso): Es el intervalo que
transcurre desde que se comienza a elaborar un producto o prestarse un

reservados.
servicio hasta su conclusión. Cuando el proceso sea de fabricación, se
denominará Lead Tima de Fabricación.
• Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead Time GAP):
Es el intervalo de tiempo en el que deben realizarse las previsiones
respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP
es directamente proporcional con los errores en las previsiones.
• Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic): Comprende el
intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de
materias primas e insumos hasta que el producto terminado llega al cliente.
• Tiempo Takt (Takt time): Indica el tiempo necesario de dedicación por
El Tiempo de ciclo total es la suma de
unidad de producto para atender la frecuencia de demanda del cliente. Se
trata de un valor objetivo máximo que debe cumplir el sistema de
los tiempos en que se aporta valor al
producción para satisfacer las expectativas del cliente.
producto en todas las operaciones
del proceso.
Ejemplo: Una empresa que trabaja en un único turno de 8 horas durante 22
días al mes, tiene una demanda de producto por parte del cliente de 6.000
unidades al mes. El valor del Tiempo Takt (tiempo máximo por cada unidad
de producto a entregar) será:
Segundos trabajados al mes 22 × 8 × 60 × 60 𝐬𝐞𝐠

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = = = 𝟏𝟎𝟓, 𝟔
Demanda mensual 6000 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚
Procedimiento de realización de un VSM

En la realización de un Mapa de cadena de valor hay que registrar la
información siguiente:
• Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la
frecuencia y cantidad de los pedidos.
• Conocer la secuencia de operaciones del proceso, el flujo de materiales y
productos en proceso, y de información.
• Tiempos de ciclo para cada operación del proceso.
• Tiempo de cambio de producto en cada operación.
• Disponibilidad de cada equipo del proceso.
• Inventarios en cada etapa del proceso.

reservados.
• Pronósticos utilizados para predecir la demanda y las necesidades de
abastecimiento, los medios por los cuales se pide, la frecuencia y la
cantidad de los pedidos a hacer a los proveedores.
Los pasos a seguir en la construcción de un VSM son:
1 La construcción del VSM se inicia colocando el símbolo del Cliente en la
El Tiempo Takt Indica el tiempo esquina superior derecha del plano, y el flujo de información (manual o
necesario de dedicación por unidad de electrónica) por medio del cual se relaciona la demanda del cliente
(pronóstico y pedidos reales) con el Control de la producción. Acto
producto para atender la frecuencia de
seguido, se relaciona el Control de la producción con los requerimientos
demanda del cliente.
enviados al Proveedor (que se ubica en la esquina superior izquierda) con
las previsiones del material, conectando el flujo de información por medio
del cual se relaciona la necesidad de materiales con los proveedores.
2 El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los

proveedores hacia la empresa.
3 Después se dibuja la secuencia de las operaciones estableciendo el
tiempo de cada operación, el tiempo de cambio de producto, la
disponibilidad de los equipos (%), el tiempo disponible y los inventarios en
proceso.
4 Representar el programa de producción que indica la cantidad que debe
procesar cada operación, así como el flujo de información (manual o
electrónica) que relaciona estas operaciones. Además se representa el
transporte desde la fábrica hacia los clientes.
5 Representar mediante un diagrama de tiempos el ciclo de cada operación
(valor agregado) en la parte de abajo de los escalones, y el tiempo en que
no se agrega valor en el nivel alto de los escalones (hay publicaciones que
invierten el nivel del escalón utilizado para indicar el tiempo que añade
valor y el que no). Los inventarios deben registrarse en función del tiempo y
forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello se puede

reservados.
dividir la cantidad de cada inventario entre la cantidad diaria requerida por
el cliente.
6 Cálculo del Tiempo Takt. Para este cálculo es necesario conocer la

demanda del cliente y el tiempo de trabajo disponible. Supongamos que
para el ejemplo que nos ocupa:
• Tiempo disponible = 27.000 segundos/día
• Demanda diaria = 450 unidades/día
• Tiempo Takt = 27.000/450 = 60 segundos/unidad

reservados.
Esto significa que el cliente compra un producto cada minuto de tiempo de
trabajo, de tal manera que este tiempo debe ser el objetivo de producción para
poder satisfacer la demanda del cliente.
Establecido el objetivo del tiempo y flujo del trabajo para atender la demanda del
cliente, y conocida la realidad presente del proceso a través del mapa de la
cadena de valor, se detectan operaciones que deben mejorarse (el tiempo de
ciclo total para cada unidad ha de reducirse) e inventarios por reducir. El paso
siguiente será entonces, construir el mapa de la cadena de valor futuro en el cual
deben identificarse los eventos de mejora necesarios para conseguir que el
proceso permita cumplir el objetivo.
3 Sistema Poka-Yoke
Los sistemas Poka-Yoke emplean sensores u otros dispositivos instalados en el
equipamiento del proceso con el objetivo de detectar errores que podrían pasar
Los sistemas Poka-Yoke se usan para inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave del
detectar errores que podrían pasar sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección del
inadvertidos al operario.
100% y rápido feedback para la acción correctora.
Cuando un sistema Poka-Yoke detecta un error, automáticamente detiene el
equipamiento o emite un aviso. La efectividad del sistema en la prevención de los
defectos depende de si se emplea para la inspección en la fuente durante el
proceso o para la inspección informativa después del proceso.
• Sistemas Poka-Yoke en la inspección en la fuente: La verdadera
implantación del sistema ZQC significa que los sistemas Poka-Yoke se
emplean en la inspección en la fuente para capturar los errores antes de
que el proceso de producción genere un producto defectuoso.
• Sistemas Poka-Yoke en la inspección informativa: Los sistemas Poka-
Yoke también pueden utilizarse en las inspecciones informativas en donde
la comprobación se realiza inmediatamente después del proceso (ya sea en
el proceso como Autocontrol o en el siguiente proceso como
comprobaciones sucesivas).
Una inspección informativa NO eliminará todos los defectos, pero puede evitar
que éstos avancen por la línea.
Este método es más efectivo que el control estadístico a través de muestras.

reservados.
Los sistemas Poka-Yoke regulan el proceso de producción y previenen los
defectos utilizando uno de estos dos métodos:
• Un sistema de control detiene el equipamiento cuando aparece una
irregularidad, o bloquea con una abrazadera la pieza para evitar que avance
cuando no está completamente procesada.
• Un sistema de aviso indica al operario que detenga la máquina o que
aborde el problema.
Un sistema de control es más seguro como método cero defectos, ya que no
depende del operario (el equipamiento se detiene por sí mismo cuando detecta
un problema).
Sin embargo, no siempre es posible o conveniente instalar un sistema de control

que detenga automáticamente el equipamiento. En tales casos, se emplea un
sistema de aviso o de alarma para captar la atención del operario (por ejemplo,
una luz intermitente o algún tipo de sonido).

reservados.
Los sistemas de control frecuentemente emplean también luces y sonidos, debido
a que el equipamiento necesita atención para solucionar el problema. El código
de colores para las piezas o partes, y para sus contenedores puede ser un tipo de
sistema de aviso no automático muy efectivo a la hora de capturar errores.
Principalmente hay tres métodos para utilizar los sistemas Poka-Yoke:
• Métodos de contacto.
• Métodos de valor fijo.
• Métodos de paso-movimiento (secuencia de desempeño).
Cada uno de estos métodos utiliza un enfoque diferente para hacer frente a las
anomalías. Los tres métodos pueden emplearse tanto con los sistemas de control
como con los sistemas de aviso. Según la necesidad, el producto o el proceso,
puede ser más adecuado uno u otro método.
Métodos de contacto:
Los métodos de contacto funcionan detectando si un producto hace contacto con
Los sistemas Poka-Yoke de método
un dispositivo de detección. El contacto puede ser físico o también energético,
como en el caso de detectores fotoeléctricos, que no tocan físicamente el
de contacto funcionan detectando si
producto pero perciben cuándo algo no está en la posición deseada.
un producto hace contacto con un
dispositivo de detección.
Los métodos de contacto no tienen que ser de alta tecnología. Algunos de los
mejores métodos de contacto son “dispositivos pasivos”.
Métodos de valor fijo:
Los métodos de valor fijo pueden emplearse cuando un número fijo de piezas
deben añadirse al producto o cuando un número de operaciones repetidas
necesitan realizarse en una etapa del proceso.
En este método, un dispositivo cuenta el número de veces que algo se hace e
indica o libera el producto solo cuando se alcanza el número requerido.
El método de valor fijo puede emplear conmutadores que son disparados con
cada movimiento, enviando una señal a un contador que controla cuándo se ha
realizado el número correcto de movimientos.
Métodos de paso-movimiento:
El tercer método para instalar sistemas Poka-Yoke es el método de paso-
movimiento. Este método se emplear para detectar si un movimiento o paso en el
proceso ha sido realizado dentro de un cierto periodo de tiempo, tal como el

reservados.
tiempo de ciclo de máquina. También puede emplearse para asegurar que las
cosas suceden de acuerdo a una cierta secuencia, lo que evita errores.
El método paso-movimiento emplea sensores y dispositivos como, por ejemplo,
un conmutador fotoeléctrico conectado a un temporizador.
4 Producción en Célula
Una de las directrices del Lean Manufacturing para reducir desperdicio es
establecer un flujo continuo alineando la demanda del cliente con la capacidad
disponible.
En el caso de sistemas productivos con alto volumen y poca variación en sus
Una célula de fabricación flexible es referencias, se establecen líneas de fabricación o montaje muy automatizadas.
una línea de montaje manual semi- Sin embargo, una línea automatizada no resulta adecuada en sistemas
automatizada para procesar o productivos con menor volumen y mayor alternancia de productos. En estos casos
se recurre a un modelo de fabricación tipo taller, con poca automatización y
ensamblar productos.
mayor trabajo manual.
Las configuraciones Job-Shop o tipo Taller funcional se suele caracterizar por ser
sistemas productivos con menor volumen y mayor alternancia de modelos. El
establecer en ellos una línea automatizada no parece viable.
En la Gestión Lean, uno de cuyos principios es el sistema pull (la producción se
adecúa a la demanda del cliente), se puede suscitar que la demanda corresponda
a diferentes productos, no necesariamente en altas cantidades. Una alternativa en
algunos casos son las células de fabricación flexibles, que es un sistema
intermedio entre una línea de producción automatizada y un taller manual.
Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi-
automatizada para procesar o ensamblar productos. Esta semi-automatización es
lo que le permite ser flexible y adaptarse a la variación de la demanda tanto en
volumen como en variedad de producto.
La configuración de células de fabricación es un buen sistema intermedio que
tiene los beneficios de la configuración por flujo sin llegar a una línea
automatizada y por otro lado permite la flexibilidad suficiente sin llegar a una
configuración tipo taller que genera mayores necesidades de espacio y stocks.
En la producción en célula, el equipamiento y los puestos de trabajo están
situados muy próximos y en una determinada secuencia, permitiendo mantener un

reservados.
flujo continuo de materiales y componentes a través del proceso, con un mínimo
de transporte y de demora.
Es un sistema de producción que se adapta bien a variaciones de la demanda ya
que se pueden introducir más o menos operarios en función de ello. Asimismo
con una adecuada nivelación y secuenciación del trabajo, la célula permite
trabajar a la vez con diferentes modelos.
La clave consiste en que las células están basadas en procesos y no en
Las células de fabricación flexible
operaciones.
pueden tener diferentes formas, pero Las características de una célula de fabricación son:
una de las más habituales es la forma
• Tipo de producto: No debe ser excesivamente voluminoso, aunque en
en “U”. estos casos se pueden establecer sistemas semiautomáticos para pasar el
producto semi-elaborado de un puesto a otro.
• Diseño o lay-out: El diseño más frecuente es la disposición en forma de
“U”, pero puede tomar otras formas (línea, signo igual, forma de “L”, forma
de “S”) según la más adecuada en cada caso. La disposición de los puestos
de trabajo en la célula debe ser desde dentro hacia fuera, de forma que los
puestos permitan aprovisionar los componentes a ensamblar desde fuera a
dentro de la célula.

reservados.
Célula de fabricación en forma de “U”
• Proceso de la célula: El material o productos semielaborado va pasando

por cada uno de las operaciones que conforman la célula, desde la inicial
hasta la última, en un flujo de uno a uno. Por tanto, en las operaciones
internas de la célula no se genera stock alguno, aunque en determinadas
excepciones se puede establecer un stock residual fijado y sólo para
facilitar el equilibrado de las operaciones. Este stock debe ser cero al final
de la jornada. El producto final de la célula es retirado por un operario o
aprovisionador externo a la célula.
• Aprovisionamiento exterior: Es necesario aprovisionar a cada puesto de
Las células de fabricación flexible trabajo y evacuar el producto acabado sin entrar en el interior de la célula.
requieren operarios polivalentes y
El modo de aprovisionamiento suele ser asignado a un aprovisionador
externo (en algunos casos es posible un sistema de aprovisionamiento
equipos de cortos tiempos de cambio.
automático) que por un sistema de frecuencia fija cambia los embalajes
vacíos por otros llenos a una frecuencia calculada en función del ritmo de

reservados.
trabajo de la célula. Esta característica permite la independencia de la
célula.
• Operarios: Los operarios tienen que ser polivalentes en las operaciones de
la célula, lo cual requiere una formación multidisciplinar. Cuanta más
polivalencia sean los operarios, más flexibilidad tendrá la célula y más
capacidad de adaptarse a la demanda.
• Equipamiento: La producción en célula requiere un equipamiento diferente
al que se usa para una producción en lotes grandes. Normalmente son
máquinas más pequeñas y que pueden prepararse rápidamente (tiempos de
cambio cortos), más apropiadas para procesar de forma flexible una gran
variedad de productos durante un simple turno.
Los beneficios que aportan las células de fabricación flexible son:
• Adaptación de la capacidad a la demanda de forma fácil y económica.
• Baja inversión.
• Permite flexibilidad de productos.
• Facilita el trabajo en equipo y la polivalencia de los trabajadores.
• Reduce las necesidades de espacio.
• Mejora la coordinación de las operaciones.
• Reduce los niveles de stock en proceso o despilfarro de inventario (flujo uno
a uno).
• La estandarización del trabajo permite la mejora continua del
funcionamiento de la célula.
5 Sistema SMED
El tiempo de cambio es un obstáculo para producir varios tipos de productos con
el mismo equipamiento. El tiempo de cambio de una máquina comienza cuando
se acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre
de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada
se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce
piezas buenas se denominan externas.

reservados.
En el pasado, las empresas producían en lotes grandes porque la preparación
El Sistema SMED es un método para para el siguiente producto llevaba tanto tiempo que no era rentable salvo que su
acortar los tiempos de cambio de las coste se repartiese entre una gran cantidad de unidades. Sin embargo, la
máquinas.
producción en lotes grandes supone grandes inventarios y todos los costes,
problemas y despilfarros asociados a ellos.
Para producir económicamente en lotes pequeños, la empresa debe aprender
cómo reducir el tiempo necesario para los cambios. Lo ideal sería ser capaz de
realizar el cambio en cada máquina dentro de su tiempo de ciclo. No obstante, lo
importante es comenzar a mejorar los tiempos actuales.
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die, que significa “cambio de
troqueles en menos de diez minutos” (es decir, en una cantidad de minutos de un
único dígito). El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio
desarrollado por Shigeo Shingo, originalmente para mejorar los cambios de
troquel de las prensas, pero sus principios y metodología son válidos en la
preparación de toda clase de máquinas.
El Sistema SMED consta de tres etapas:
Etapa 1: Separar la preparación interna y la preparación externa
En muchas empresas las operaciones internas y las operaciones externas están
mezcladas. Esto significa que cosas que podrían hacerse mientras la máquina
está funcionando no se hacen hasta que la máquina está parada.
La etapa 1 implica determinar las operaciones externas de modo que se puedan
hacer mientras opera la máquina. Sólo con esta etapa se puede reducir el tiempo
de preparación entre el 30% y el 50%. Entre las operaciones externas se incluyen
por ejemplo:
• Transportar todas las herramientas y las piezas necesarias para la máquina
mientras todavía se está realizando el producto anterior.
• Verificar el funcionamiento de las piezas intercambiables antes de parar la
máquina para el cambio.
Etapa 2: Convertir la preparación interna en preparación externa
La segunda etapa consiste en observar de nuevo las operaciones realizadas con
la máquina parada y encontrar formas de hacerlas mientras la máquina está
funcionando. Actividades típicas de de esta etapa son:

reservados.
• Preparar por adelantado las condiciones de trabajo, tales como el
El Sistema SMED consta de tres etapas: precalentamiento de un molde con un calentador, en lugar de realizar
separar la preparación interna y la inyecciones de prueba con material fundido.
preparación externa, convertir la • Estandarizar funciones, tales como la altura del troquel para eliminar la
preparación interna en preparación necesidad de ajustes.
externa y racionalizar todos los aspectos
• Utilizar dispositivos que posicionan automáticamente las piezas sin realizar
de la preparación. mediciones.
Etapa 3: Racionalizar todos los aspectos de la preparación
Esta etapa minimiza todas las operaciones internas restantes de varias formas:
• Utilizando operaciones en paralelo, con dos o más personas trabajand o
simultáneamente.
• Utilizando abrazaderas funcionales en lugar de tuercas y tornillos.
• Utilizando configuraciones numéricas para eliminar los ajustes de prueba y
error.
6 Mantenimiento Productivo Total

El estado de funcionamiento del equipamiento puede facilitar o entorpecer el
éxito de un proceso. Dado que ya no se dispone de grandes márgenes del trabajo
en proceso (Work in Process, WIP) entre las operaciones, la cadena de valor de
los procesos requiere un equipamiento de confianza que funcione conforme sea
necesario, y cuando sea necesario.
El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, TPM) es una
filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
• Cero averías.
• Cero tiempos muertos.
• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
• Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido al
funcionamiento deficiente de los equipos.

reservados.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total,
o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
La filosofía del TPM considera que una máquina parada para efectuar un cambio,
Una máquina parada para efectuar un una máquina averiada, una máquina que no trabaja a plena capacidad o que
cambio, una máquina averiada, una fabrica productos defectuosos, es una maquina improductiva que produce
máquina que no trabaja a plena
pérdidas a la empresa, y requiere tomar acciones tendentes a evitarlos en el
futuro. El TPM identifica seis fuentes de pérdidas que reducen la efectividad por
capacidad o que fabrica productos
interferir con la producción:
defectuosos, es una maquina
improductiva que produce pérdidas a la

1 Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
empresa. 2 Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de
ella.
3 Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores
como problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.)
durante la operación normal que producen despilfarro de tiempo.
4 Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas.
5 Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
6 Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
Cada causa de pérdida de efectividad de la producción por culpa de los equipos
debe analizarse y eliminar. Es fundamental que el análisis sea hecho
conjuntamente por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones
deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
El TPM se basa en cinco principios fundamentales:
• Participación de todo el personal (desde la alta dirección hasta los
operarios de planta).
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos.

reservados.
• Implantación de una gestión de las plantas productivas que facilite evitar
que se produzcan las pérdidas.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
Implantar el TPM en una organización alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
significa que el mantenimiento está pequeños grupos de trabajo.
perfectamente integrado en la • Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, de tal manera que producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
determinados trabajos de mantenimiento
Implantar el TPM en una organización significa que el mantenimiento está
se han transferido al personal de perfectamente integrado en la producción, de tal manera que determinados
producción. trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya
no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo
propio que tienen que cuidar.
La diferencia fundamental entre el TPM y el Mantenimiento Centrado en la
Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance, RCM) es que en el primero son las
personas y la organización el centro del proceso, mientras que en el RCM el
mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que
se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.
El TPM diferencia el mantenimiento en tres niveles:
• El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento
operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y
la reparación de pequeñas averías.
• Nivel de técnico integrado. Al menos hay una persona de mantenimiento
que trabaja en el equipo de producción. Esta persona resuelve problemas
de más calado, para los que se necesitan mayores conocimientos. Al estar
cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está
descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo
que requiere.
• Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de
producción. Maneja las herramientas comunes.

reservados.
7 Sistema Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales” (Kan es “visual”,
El TPM diferencia el mantenimiento en y Ban es “tarjeta”), aunque concepto ha evolucionado hasta convertirse en señal.
tres niveles: nivel operador, nivel El sistema Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite,
técnico integrado y nivel departamento
mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de
producción mediante una estrategia pull.
de mantenimiento integrado.
El sistema pull consiste en ajustar el flujo del producto de acuerdo al ritmo real de
la demanda, de manera que se evite la sobreproducción y se optimice el
inventario. En este sistema el proceso logístico comienza con el pedido del
cliente, y aunque sea el sistema ideal por optimización de inventarios, el poder
conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus
necesidades es una apuesta compleja. El sistema Kanban es la herramienta por
excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la línea
de producción.
El kanban es el que “tira” del inventario a través de centros o puestos de trabajo,
utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de material. O
dicho de otra forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente
lote de producción. Su objetivo es producir sólo lo qué es demandado, cuándo es
demandado, y en la cantidad demandada.
El kanban, por tanto, es esencialmente una orden de trabajo que se mueve
también junto con el material. Cada tarjeta o kanban identifica la pieza o
subconjunto e indica de dónde viene y a dónde va. La metodología kanban actúa
como un sistema de información que integra la planta, conecta todos los procesos
uno con otro, y conecta de forma armoniosa el flujo completo de valor con la
demanda del cliente.
El sistema Kanban se basa en una serie de principios:
El sistema Kanban permite,
1 No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.
mediante el uso de señales, la
2 Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso
movilización de unidades a través
inmediatamente anterior.
de una línea de producción
mediante una estrategia pull. 3 El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.
4 Nada se produce o nada se transporte sin kanban.
5 El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.

reservados.
Se pueden determinar dos tipos de kanban:
• Kanban de transporte: Las tarjetas visuales se usan para avisar cuándo un
número de piezas tiene que ser desplazado a la línea de producción, o
entre procesos. Un kanban o tarjeta de transporte especifica la referencia,
la cantidad de producto, de dónde viene la pieza y a dónde va.
Hay dos tipos de kanban de transporte: kanban de proveedor y kanban de

retirada (fábrica).
• Kanban de producción: Las tarjetas se usan como señal para poner en
marcha procesos de producción. Indica al personal cuándo y cuánto
producir. Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la
cantidad de producto que un proceso debe producir.
Hay dos tipos de kanban de producción: kanban de orden de producción y

kanban de señal.
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo:
El sistema Kanban permite, mediante
• El sistema de entrada consta de un tablero o sistema similar situado de
el uso de señales, la movilización de manera que el operario lo pueda ver con facilidad. El tablero se divide en
unidades a través de una línea de
producción mediante una estrategia
pull.

reservados.
tres zonas: verde, amarilla y roja. Cuando un contenedor o unidad de
almacenamiento está lleno o aún no se ha vaciado, la tarjeta (kanban) debe
acompañar al contenedor. Cuando una unidad de almacenamiento se vacía,
su tarjeta se sitúa en el tablero.
• A medida que se van vaciando contenedores, el tablero se va llenando de
tarjetas. Si las tarjetas están en la zona verde o amarilla del tablero,
significa que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea
necesario producir (la zona amarilla es temporal en tanto se concreta si
pasa a la zona verde o roja).. Pero si están en la zona roja, quiere decir que
no quedan unidades en inventario y es necesario producir más.
• Con las tarjetas en la zona roja del tablero, el proceso proveedor inicia la
fabricación de las unidades requeridas en cada tarjeta (kanban de
producción), toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor en el
que irá depositando las unidades correspondientes al lote. Una vez que
finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio.
• El proceso cliente retira el contenedor del almacén intermedio y comienza a
consumir las unidades depositadas. Cada vez que consume todas las
unidades de un contenedor, devolverá el contenedor totalmente vacío y
colocará la tarjeta que acompañaba al mismo, en el tablero de tarjetas.

reservados.
Las principales ventajas de la metodología Kanban son:
El sistema Kanban nivela la demanda
• Es muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo.
con el flujo de producción, evitando
• Nivela la demanda con el flujo de producción, evitando despilfarros de
despilfarros de sobreproducción y de
sobreproducción y de inventario.
inventario.
• Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente
(interno y externo).
• Soporta las actividades de planificación de la producción. Al ser una
técnica de gestión de las tareas muy visual, permite conocer a golpe de
vista el estado de los proyectos, así como también pautar el desarrollo del
trabajo de manera efectiva.
El procedimiento de implementación del sistema Kanban es sistemático y
contempla los siguientes pasos:
1 Seleccionar los productos que se van a producir mediante Kanban. Las
referencias deben elegirse de acuerdo a las familias de productos
existentes, además se recomienda utilizar grupos en los cuales exist a un
trabajo previo de mejora, como por ejemplo SMED, células de fabricación
flexible o equilibrado de líneas.
2 Calcular la cantidad de unidades (tamaño del lote). La cantidad de
unidades necesaria entre procesos (también conocido como Inventario
Total Requerido, ITR) no se define de manera arbitraria, sino que se
determina en función de los parámetros del sistema de producción.
Para determinar la cantidad de unidades por lote de fabricación se aplica la
fórmula siguiente:
Unidades por lote (ITR)=D×TR×U×(1+CS)
Donde:
El sistema Kanban regula la producción.
• D: Demanda media por unidad de tiempo durante el período firme
tratado.
• TR: Tiempo de reposición de un contenedor (este incluye los tiempos
de producción, transporte, esperas, etc.).
• U: Número de ubicaciones (almacenes intermedios).
• CS: Coeficiente de seguridad. El objeto de este coeficiente es nivelar
la variación de la demanda, es decir ajustar el número de unidades

reservados.
del lote para poder atender los pedidos que superen la demanda
media. Se calcula dividiendo la desviación típica de las demandas
para el período firme considerado entre la demanda media.
3 Escoger el tipo de contenedor estándar y el tipo de señal. El
contenedor puede variar por referencia. La selección del contenedor
adecuado para cada modelo o referencia de producto debe tener presente:
• El tamaño del producto.
• El peso del contenedor lleno.
• La capacidad de carga de los operarios.
• Los equipos de manutención disponibles.
• El espacio disponible.
• La ergonomía del contenedor.
4 Determinar el número de contenedores por referencia y la secuencia
pitch. Conocido el Inventario Total Requerido y la capacidad del
contenedor elegido, el número de contenedores necesarios será:
Inventario Total Requerido

Número de contenedores =
Capacidad del contenedor
Se denomina pitch al tiempo que tarda en consumirse las unidades de un

paquete o contenedor a un ritmo acorde con el tiempo takt requerido. Los
cálculos necesarios para determinar el pitch son:
Tiempo de producción disponible

Tiempo Takt =
Cantidad total requerida (demanda)
Pitch = Tiempo Takt × Cantidad de unidades por contenedor
El pitch establecer el ritmo de producción. Para establecer la secuencia,

Pitch es el tiempo que tarda en se toma el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total de tiempo
consumirse las unidades de un
contenedor a un ritmo acorde con el
tiempo takt requerido..

reservados.
efectivo de producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al
producto a fabricar.
5 Dar seguimiento (WIP o SWIP). Se trata de ir controlando el ritmo de
trabajo en curso en comparación con el ritmo de trabajo estándar. El trabajo
en proceso o WIP (Work in process) corresponde al número total de
unidades en proceso, es decir, el inventario total del proceso (o de la célula
de fabricación). A su vez el SWIP (Standard work in process) es el número
total estándar de unidades en proceso o el inventario estándar del proceso
o célula. La situación ideal es que el WIP sea igual al SWIP. Si el WIP es
mayor que el SWIP, significa que existe mucho inventario en el proceso. Si
el WIP es menor que el SWIP, significa que existe el riesgo de que el
proceso se quede desabastecido de material.
Con el siguiente ejemplo se va a ver de modo práctico los cálculos
necesarios en la implementación del sistema Kanban.
Se desea establecer un kanban entre los procesos A y B. Los
requerimientos de unidades del proceso B en el último año han sido:
El pitch establecer el ritmo de producción.
Dado que el producto a gestionar mediante kanbans ya está determinado (primer

paso), el paso siguiente es determinar el Inventario Total Requerido (ITR), o

reservados.
cantidad de unidades necesaria entre los dos procesos. Para ello se procede
como sigue:
1 Determinar la demanda media (µ) del proceso B, que es de 1.478 unidades
al mes, o 341 unidades por semana (un año tiene 52 semanas).
2 Determinar el tiempo de reposición (TR) de la demanda semanal. Este
tiempo se evalúa sumando los tiempos medidos de procesamiento, de
carga de los contenedores, de transporte, etc. Para este ejemplo, se va a
considerar que el tiempo de reposición medido equivalente para 341
unidades es de 1 semana.
3 Establecer el número de ubicaciones de los almacenes de producto en
proceso. En este caso se va a asumir que se utiliza una única ubicación.
4 Determinar coeficiente de seguridad (CS) indicativo de la variación de la
demanda del proceso B. Para ello hay que calcular la desviación típica (σ)
de las demandas mensuales del año anterior y dividirla entre la demanda
media (µ.
𝐃𝐞𝐬𝐯𝐢𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐭í𝐩𝐢𝐜𝐚 𝟐𝟑𝟒
𝐂𝐨𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐫𝐢𝐝𝐚𝐝 (𝐂𝐒) = = = 𝟎, 𝟏𝟓𝟖𝟐
𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐦𝐞𝐧𝐬𝐮𝐚𝐥 𝐦𝐞𝐝𝐢𝐚 𝟏. 𝟒𝟕𝟖
5 Calcular el número de unidades por lote o inventario total requerido por el

proceso B (ITR).
𝐈𝐓𝐑 = D × TR × U × (1 + CS) = 341 × 1 × 1 × (1 + 0,1582) = 𝟑𝟗𝟓
A continuación se elegirá el contenedor más adecuado y, según su capacidad se

calculará en número de contenedores necesarios. También se determina la
secuencia pitch. Se procede como sigue:
1 Supongamos que la capacidad del contenedor elegido es de 25 piezas.
Entonces, el número de contenedores necesarios será:
Inventario Total Requerido 395
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐞𝐧𝐞𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬 = = = 𝟏𝟔
Capacidad del contenedor 25
2 Para calcular la secuencia pitch, antes hay que calcular el tiempo task, y
para calcular el tiempo task, saber el tiempo de producción disponible en el
El pitch establecer el ritmo de proceso B. Ese tiempo se habrá medido y supongamos que en este ejemplo
producción. es de 400 horas a la semana.
Tiempo de producción disponible
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 =
Demanda semanal

reservados.
400 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = = 𝟏, 𝟎𝟏𝟐𝟕
395 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝
𝐏𝐢𝐭𝐜𝐡 = Tiempo Takt × Nº unidades del contenedor
𝐏𝐢𝐭𝐜𝐡 = 1,0127 × 25 = 𝟐𝟓, 𝟑𝟐 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬
Por último hay que controlar el valor del WIP del proceso B respecto a su valor
SWIP, tanto para evitar que haya mucho inventario en el proceso (WIP mayor que
el SWIP), como que pueda pararse el proceso por ser el ritmo de trabajo mayor
que el estándar y llegue un momento que no haya unidades disponibles
procedentes del proceso A.
8 Conclusiones
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e
indicadores para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que
no aporta valor al cliente.
El Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map, VSM) es una representación
gráfica del flujo de producción e información que permite conocer el estado
actual de un proceso, conocer el tiempo asociado a sus actividades, identificar las
actividades que no agregan valor y planificar su estado futuro mejorado.
Los sistemas Poka-Yoke tienen el objetivo de detectar errores que podrían
pasar inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave
del sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección
del 100% y rápido feedback para la acción correctora.
Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi-
automatizada para procesar o ensamblar productos. Se caracteriza por su
flexibilidad y facilidad para cambiar de productos. Es de gran utilidad en lean
manufacturing porque como la fabricación se adecúa a la demanda, puede darse
el caso de que la demanda no responda a pocas referencias y en grandes
cantidades, sino a muchos modelos en cantidades reducidas.
La fabricación de lotes de referencias de pocas unidades requiere que la
preparación de las máquinas para el cambio de producto o carga sea rápida para
que su coste no sea excesivo.
El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus

reservados.
principios y metodología son válidos en la preparación de toda clase de
máquinas.
El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, TPM) es una
filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es mantener los equipos en disposición
para producir productos de la calidad esperada a su máxima capacidad, sin
paradas no programadas.
El sistema Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite,
mediante el uso de señales (tradicionalmente, tarjetas visuales, la movilización de
unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia pull.
9 Referencias Bibliográficas
• Anaya Tejero, Julio Juan (2011). Logística integral: La gestión operativa de
la empresa. ESIC Editorial
• Anderson, David J. (2011). Kanban: cambio evolutivo exitoso para su negocio
de tecnología. Blue Hole Press
• Casanovas, August; Cuatrecasas Arbos, Lluís (2012). Logística integral.
Profit Editorial
• Cuatrecasas Arbós, Lluís (2012). Organización de la producción y dirección
de operaciones. Ediciones Díaz de Santos
• Cuatrecasas Arbos, Lluís; Torrell Martínez, Francesca (2010). TPM en un
entorno Lean Management: Estrategia competitiva. Profit Editorial
• Guerrero, Julio (2016). Lean es Lean: Principios y herramientas del Lean
Manufacturing simples, claros y prácticos. (Edición del autor)
• Kilpatrick, Jerry (2003). Lean Principles. Utah Manufacturing Extension
Partnership.
• Liker, Jeffrey K. (2010). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de
gestión del fabricante más grande del mundo. Ed. Gestión 2000
• Morales, Rafael. Gestión de tareas con Kanban: Introducción a la gestión
visual del trabajo. Ediciones Rainer
• Rajadell Carreras, Manuel; Sánchez García, José Luis (2012). Lean
Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos

reservados.
• Muñoz Negrón, David (2009). Administración de operaciones. Cengage
Learning Editores
• Poka-Yoke (1991). Mejorando la calidad del producto evitando los defectos
poka- yoke. Prod. Press
• Rajadell, Manuel; Sánchez, José Luis (2010). Lean Manufacturing: La
evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos.
• Rother, Mike; Shook, John (1999). Observar para crear valor. Lean Enterprise
Institute
• Shingo, Shigeo (1990). Una revolución en la producción: el sistema SMED.
Tgp Hoshin

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En esta segunda parte de la clase se van a presentar y explicar la función de

de producción e información que

permite conocer el estado actual de

un proceso y planificar su estado

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Fuentes externas: clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de

materias primas y producto terminado. De proveedor a planta

Transporte por carretera mediante camión de carga.

También existen símbolos específicos para el transporte por

Operario: representa a una persona vista desde arriba.

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Casillero de datos con indicadores del proceso.

Inventario: De materias primas, productos en proceso,

Información: Pronóstico, plan de producción, programación.

Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre

operaciones cuando este se lleva a cabo mediante un

Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre

operaciones cuando este se lleva a cabo mediante un

Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones

cuando este se lleva a cabo mediante una secuencia

"primero en entrar, primero en salir" (FIFO: First Input, First

Información transmitida de forma manual.

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Este símbolo representa los puntos donde deben realizarse

eventos de mejora con la herramienta Lean expresada

Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan

valor (nivel bajo) y de las que no lo agregan (nivel alto).

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Segundos trabajados al mes 22 × 8 × 60 × 60 𝐬𝐞𝐠

Procedimiento de realización de un VSM

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2 El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los

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6 Cálculo del Tiempo Takt. Para este cálculo es necesario conocer la

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Sin embargo, no siempre es posible o conveniente instalar un sistema de control

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• Proceso de la célula: El material o productos semielaborado va pasando

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6 Mantenimiento Productivo Total

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improductiva que produce pérdidas a la

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Hay dos tipos de kanban de transporte: kanban de proveedor y kanban de

Hay dos tipos de kanban de producción: kanban de orden de producción y

producción mediante una estrategia

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Inventario Total Requerido

Se denomina pitch al tiempo que tarda en consumirse las unidades de un