

Proceso de Planificación
Estratégica
—

1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Proceso de Planificación Estratégica

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Definiciones de Estrategia .............................................................................................................................. 3

3 Estrategia Explícita e Implícita ..................................................................................................................... 4

4 Visión y Misión ....................................................................................................................................................... 4

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter ................................................. 5

6 Proceso de Planificación Estratégica .................................................................................................... 10

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“La planificación estratégica es el proceso
de desarrollo, implementación y control de
planes que tienen como fin alcanzar un
objetivo.”
03
Proceso de Planificación Estratégica
Objetivos
 Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos que
se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
 Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se asientan los
conceptos de las próximas clases.
1 Introducción
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de planes
con el fin de alcanzar un objetivo.
Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en otros
ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida
personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y evaluando los
recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de gestionar los recursos de la
manera más eficiente posible para alcanzar los resultados.
Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que nace desde la
misión y objetivos de la empresa, pasa por el análisis interno y externo, continúa analizando
posibles estrategias, de las que se selecciona una y se pone en marcha y finaliza con el
control de la misma.
2 Definiciones de Estrategia
Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia o la
planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance de
una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización a
través de su configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante, satisfaciendo
las necesidades del mercado y las expectativas de los stakeholders’.
Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de esta en el medio
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

socioeconómico.
En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de las
Michael E. Porter define estrategia como ‘el que mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva consiste
desarrollo de la fórmula de cómo la
en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán
sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos’.
necesarias para alcanzar tales objetivos”.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la
empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores
afectan a la habilidad para competir (el entorno).

3 Estrategia Explícita e Implícita

Podemos afirmar que toda organización tiene una estrategia. Sin embargo, ésta puede ser
conocida o desconocida por los miembros de la misma, es decir, la estrategia es explícita o
implícita.

La estrategia implícita surge por accidente, a lo largo del tiempo y se va adecuando poco a
poco con el transcurso del tiempo.

Por otro lado, la estrategia explícita implica para su formulación, el desarrollar un proceso,
que tendrá que ser acordado por los gestores de la empresa. Las decisiones que se tomen
en las distintas áreas de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones…)
deberán estar alineadas con la estrategia de la empresa.

Por ello, con el objetivo de poder trazar una estrategia explícita para cualquier empresa,
trabajaremos en el curso en el proceso de planificación estratégica.

4 Visión y Misión
Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en
dos conceptos y diferenciar misión de visión.

La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en

“Misión y visión están relacionadas, pero no momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
son iguales:
preferencias de la gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores externos
La misión es el principal objetivo de la
organización, es la razón de su existencia.
o del entorno, los recursos disponibles.
La visión es la proyección futura que se
Por otro lado, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
pretende dar a la organización, es lo que se
quiere llegar a ser en el futuro.”.
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo

Misión:

Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de conveniencia. Nos

esforzamos por ofrecer valor a los inversores a la vez que proporcionamos
oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios
comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en
todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad.

Visión:

Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y comprometernos a crear

valor para el accionista convirtiendo PepsiCo en una empresa verdaderamente
sostenible.

Ejemplo: Misión y visión de Ford

Misión:

Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios automotrices, y

financieros. Nuestra Misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a
fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar
como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes son
propietarios de nuestro negocio.

Visión

Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa además,
se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.

Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con una notable
diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y otro qué quiere
conseguir

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

Porter
Introduciremos ahora uno de los conceptos más importantes del curso y sobre el que
se van a desarrollar futuras clases.

Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la

“El modelo de las cinco fuerzas de Porter Universidad de Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de
analiza la rentabilidad de la industria según
rentabilidad. Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de
la intensidad de las mismas:
Una industria será más atractiva, cuanto
la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas,
menor sean las cinco fuerzas.” menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes.

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:

1) Poder de negociación de los proveedores

2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento

e incluso en algunos casos, permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de
una industria.

Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:

Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas. Como
veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la empresa y
permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a nuestros objetivos con
las particulares condiciones que se den en el entorno en ese momento.

Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir el

siguiente orden: comenzaremos en el eje horizontal del gráfico, analizando a los
proveedores (parte izquierda). A continuación, en el mismo eje, nos centraremos en el

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

poder de negociación de los clientes. Después, pasaremos al eje vertical, comenzando

por la parte superior, analizando a los competidores de la industria. Luego veremos la
existencia de productos sustitutivos, para finalmente analizar la rivalidad entre los
competidores actuales, en el centro del gráfico.

1) Poder de negociación de los proveedores:

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más capacidad
“Las cinco fuerzas de Porter son:
tengan ellos, menos beneficioso será para la empresa, puesto que conseguirán peores
1) Poder de negociación de los condiciones de pago, mayores costes, etc.
proveedores Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores, son los
2) Poder de negociación de los clientes
siguientes:
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios  Facilidades de cambio de proveedor
sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales”  Presencia de productos sustitutivos

 Concentración de los proveedores

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor

 Amenaza de integración vertical hacia adelante

 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final

2) Poder de negociación de los clientes:

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de
negociación tengan éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará con
peores márgenes y se enfrentará a mayores riesgos.
Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los clientes,
podemos citar los siguientes:

 Amenaza de integración vertical hacia atrás

 Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa

 Grado de dependencia de los canales de distribución

 Sensibilidad del comprador al precio

Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para negociar
los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la única empresa
con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja: no importará cuánto
incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos a pagarlo.

Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de precio, o
amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.

3) Amenaza de nuevos competidores

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en que se
compite. Idealmente, las empresas que compiten en una industria no querrán que haya
un mayor número de competidores.
Los factores que influyen en esta fuerza son:

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

 Valor de la marca

 Costes de cambio

 Barreras de entrada y/o salida

 Acceso a canales de distribución

 Mejoras en la tecnología

 Curva del ‘know how’

 Presencia de economías de escala

 Necesidades de capital

Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a competir en
la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto más altas sean las
barreras de entrada, mejor será para las empresas que compiten actualmente en la
industria (y peor para las entrantes). Sin embargo, querremos que si el negocio no es
rentable, podamos salir de la industria, dejar de competir, cuanto antes. Es por ello, que
idealmente querremos que las barreras de salida sean tan bajas como sea posible.

Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesidades de capital
que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos empresas se
atreverán a intentar competir.

4) Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios que
pudiesen ser un sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos productos
haya y menor sea la posibilidad de que aparezcan nuevos, más beneficioso será para la
empresa.
Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:

 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor

 Disponibilidad de sustitutos cercanos

 Percepción de diferenciación de producto

 Propensión del comprador a sustituir

Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo producto

aparece en escena y los clientes desean utilizar este producto (o servicio) en lugar del que
nuestra empresa ofrece.

Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser idealmente
percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo, deberá intentarse
que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de proveedor, bien sea por altos
costes o porque le suponga un cambio que no sea cómodo de afrontar. Por ejemplo,
cambiar de móvil implica que es necesario cambiar también de cargador, puesto que
muchos terminales tienen tomas diferentes, no compatible entre dispositivos.

5) Lucha entre los competidores actuales:

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“Podemos aplicar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter a cualquier industria, para
analizar su rentabilidad en función de la
intensidad de las fuerzas.”
09
Proceso de Planificación Estratégica
Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que
disfruten las empresas en esta industria.
Factores que influyen en esta fuerza son:
 Diversidad de competidores
 Número de competidores
 Tasa de crecimiento de la industria
 Complejidad y simetría de la información
 Exceso recurrente de capacidad de la industria
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una relación
no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la competencia
es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es importante notar que la
tasa de crecimiento de la industria tiene una notable importancia. Si la industria es
decadente, la competencia entre las partes por quedarse con un pequeño porcentaje
de la industria, será mucho más violenta que en el caso de una industria en crecimiento.
En este caso, las empresas buscarán no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino
hacerlo más grande.
Ejemplo: Modelo de las cinco fuerzas en la industria del circo
Analizando el modelo de Porter, podemos llegar a la conclusión de que la industria del
circo clásico no es muy rentable:
El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas
reconocidos (que cobran un alto salario). Asimismo, los clientes también gozan de un
fuerte poder de negociación: existe una gran variedad de servicios sustitutivos (cine,
deportes profesionales…) y exigirán pagar un precio bajo para acudir al circo.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca
reconocida, pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas,
animales…) muy significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no puede
cerrarse un circo y abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio, siendo
complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los márgenes de los
circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes, pero
con reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las cinco
fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació en los
años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra en una
misma industria.
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

6 Proceso de Planificación Estratégica

Históricamente, al igual que en la actualidad, podemos encontrar multitud de ejemplos
de empresas que han fracasado por un fallo en su estrategia, se han centrado en un
mercado que no debían, no tuvieron en cuenta factores claves de una industria en
concreto, no supieron poner en práctica sus ideas, etc. Si bien es posible que una
empresa triunfe por azar, sin pensar cuáles son sus fortalezas y cómo debería utilizarlas,
idealmente, toda empresa debería seguir un proceso de planificación estratégica.

Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres

“El proceso de planificación estratégica preguntas:
consiste en responder a estas tres
preguntas  ¿Dónde estamos?
¿Dónde estamos?
 ¿A dónde queremos ir?
¿A dónde queremos ir?
¿Cómo vamos a llegar hasta allí?”
 ¿Cómo vamos a llegar hasta allí?

De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es

pensar cuáles son nuestros objetivos, de dónde partimos, y cómo vamos a llegar hasta
allí, teniendo en cuenta el entorno y qué opciones son factibles de llevar a cabo. La
sistematización de este proceso, nos lleva a ejecutar una estrategia consistente,
enfocada en la consecución de objetivos.

El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante l as próximas

clases, parte del siguiente esquema:

Misión y objetivos de
la empresa

Análisis externo Análisis interno

Diseño de opciones
estratégicas

Evaluación y selección
de estrategias

Puesta en práctica

Control

010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 Proceso de Planificación Estratégica

Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos tener
en cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y visión.
Partiendo de este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde queremos
ir?”

Asimismo, es importante saber dónde nos encontramos en la actualidad. Dependiendo

de nuestra situación, los objetivos que están planteándose pueden ser realistas, muy
fáciles o sencillamente imposibles de lograr.

Para responder a la pregunta de “¿Dónde estamos?” deberemos realizar:

 un análisis de nuestra situación (¿cómo es nuestra situación financiera? ¿nuestro

departamento de operaciones es eficiente? ¿somos rentables? ¿cuáles son
nuestras fortalezas? Etc.)
 un análisis de nuestros competidores y del entorno (¿contra quién competimos?
¿competimos en precio o nos diferenciamos? Etc.)

Una vez hayamos comprendido en qué situación nos encontramos, tendremos un criterio
sólido para entender si los objetivos que nos estamos plantando son factibles o no, y si
deberían ser repensados. Además, al haber analizado los factores diferenciadores de
nuestra empresa, con respecto a la industria en que competimos, podremos tener una
primera idea de cómo vamos a conseguir estos objetivos.

Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar que esta
estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también puede fallar: no
nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está definido. Por ello, el proceso
de planificación estratégica no termina aquí, es importante revisarla y revisar de manera
constante y sistemática todos los pasos al menos una vez al año, de forma que podamos
ser proactivos y no reactivos contra las adversidades que puedan ocurrir.

Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis paso a paso,
llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es importante, pero más
aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las empresas de controlar de manera
sistemática y frecuente la estrategia con el fin de corregir posibles desviaciones que
pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas circunstancias de la industria. Por ejemplo, un nuevo
desarrollo tecnológico, un nuevo competidor que entre en escena o un cambio regulatorio
que erosione los márgenes de los que estaba gozando nuestra empresa.

011 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.