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Visión Holística de todo

el Proceso
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Visión Holística de todo el Proceso

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 El Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................. 3

2.1 Misión/objetivos ..................................................................................................................................... 4

2.2 Análisis externo/interno ..................................................................................................................... 5

2.2.1 Análisis externo.......................................................................................................................... 5

2.2.2 Análisis interno ........................................................................................................................... 5

2.2.3 Análisis de la competencia ................................................................................................ 6

2.3 Diseño de opciones estratégicas ................................................................................................. 6

2.4 Evaluación y selección de opciones .......................................................................................... 8

2.5 Puesta en práctica ................................................................................................................................ 8

2.6 Control de la estrategia ..................................................................................................................... 9

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Objetivos
 Resumir todo el proceso de planificación estratégica.

 Entender que cada parte está ligada con las anteriores.

1 Introducción
El objetivo de este último capítulo es sintetizar las ideas expuestas a lo largo de toda la
asignatura. La planificación estratégica no es un proceso estático y compartimentado,
sino que cada una de las partes que se han visto, son complementarias unas de otras.
Además, el entorno y las propias características de la empresa cambian, por lo que es
importante ir revisando permanentemente el proceso de planificación estratégica para
evaluar las decisiones tomadas con anterioridad así como para trazar las líneas que
seguirán las áreas de la organización en un futuro.

2 El Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica quedó definido en varias partes:

 Misión/objetivos

 Análisis externo/interno

 Diseño de opciones estratégicas

 Selección de opciones

 Puesta en marcha

 Control

Es posible que otros autores o que en la literatura se encuentren más o menos partes
“La planificación estratégica se resume en que las anteriormente citadas, pero todas se basan en la siguiente idea:
la respuesta a tres preguntas:
¿Dónde estoy?
¿A dónde quiero llegar?
¿Cómo llego hasta allí?”

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“El proceso de planificación estratégica es
dinámico. Debe retomarse cada cierto
tiempo y analizar si las suposiciones que se
tomaron siguen siendo válidas en un
entorno que puede haber cambiado
significativamente desde que se realizó la
vez anterior el proceso.”
El análisis de estas tres preguntas gira alrededor de los conceptos de qué dirección
debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la empresa
ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores afectan a
la habilidad para competir (el entorno) que como se han visto anteriormente son
conceptos fundamentales de la asignatura.
Es importante tener en mente el proceso de planificación estratégica y recordar que las
acciones que se toman son para conseguir un objetivo que nos hemos marcado.
Misión y objetivos de
la empresa

Análisis externo Análisis interno

Diseño de opciones
estratégicas

Evaluación y selección
de estrategias

Puesta en práctica

Control

2.1 Misión/objetivos
Cada iteración del proceso debe comenzar planteándonos unos objetivos, que se
derivarán de la misión de la empresa: ¿Dónde estamos y qué queremos conseguir?
Recuerda:
Misión y visión son conceptos relacionados, pero no son iguales:

 La misión es el principal objetivo de la organización, es la razón de su existencia.

 La visión es la proyección futura que se pretende dar a la organización, es lo que

se quiere llegar a ser en el futuro.

Una vez que tengamos establecidos los objetivos de nuestra empresa, deberemos
conocer más sobre el entorno donde competimos, al igual que sobre nuestra propia
empresa, para poder plantear las posibles estrategias a tomar.

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2.2 Análisis externo/interno

2.2.1 Análisis externo

Comenzaremos analizando los factores externos y, más concretamente, aquel entorno
general donde competimos.
¿Cuál es la situación económica del país donde competimos? ¿Qué factores socio-
culturales cabría destacar? ¿El ambiente político es estable?
Para ello, podemos utilizar herramientas tales como:

 El perfil estratégico del entorno

 El método Delphi

Una vez que conocernos las características generales del entorno, podemos profundizar
más y conocer cuáles son aquellos aspectos intrínsecos a nuestra industria que debemos
conocer, para lo que utilizaremos el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Recuerda
Según el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, la rivalidad entre los competidores es
el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean
las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre lo s
participantes.
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
1) Poder de negociación de los proveedores
2) Poder de negociación de los clientes
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales

2.2.2 Análisis interno

A continuación deberemos analizar nuestra empresa en concreto. El objetivo del
“Recomendamos primeramente analizar el análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para poder
entorno y después nuestra propia posicionarse en el mercado.
empresa. Conociendo qué características
Para ello, podemos utilizar herramientas como:
existen en el interior, podremos fijarnos en
qué destacamos o fallamos en nuestra  El análisis funcional
empresa. ”
Qué está realizando la empresa en cada una de las funciones en que se estructura su
actividad transformadora.

 El análisis DAFO

Evalúa Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

 La cadena de Valor

Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la
empresa más contribuye a la generación del valor.

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2.2.3 Análisis de la competencia

El objetivo es conocer qué hacen bien nuestros competidores para aprender de ellos y
tratar de adoptar las mejores prácticas en nuestra propia empresa.

2.3 Diseño de opciones estratégicas

El reto que se plantean las empresas es, básicamente si competir haciendo lo mismo
que las demás, a un precio menor o competir diferenciándose.

Más concretamente, se definen las estrategias corporativas y competitivas de las

empresas.

Recuerda:

Las estrategias corporativas y las competitivas no son iguales. Las estrategias

corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que las estrategias
de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio concreto.

Recuerda:

Porter define tres estrategias de negocio:

 Liderazgo general en costes

 Diferenciación

 Enfoque o alta segmentación

Cada cual tiene sus características, pero sobre todo es importante recordar que todas
tienen unos riesgos.

Con respecto a las estrategias corporativas, recordar que da respuesta a las preguntas:

 ¿en qué negocios debemos estar?

 ¿Cómo vamos a gestionarlos?

Recuerda:

Podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:

“Es importante tener en cuenta que las
estrategias competitivas y corporativas no  De crecimiento
son iguales.
Recuerda las tres estrategias de Porter y
- Internamente (incrementando las ventas)
para las estrategias corporativas, que - Externamente
responden a las preguntas de en qué  Integración de sociedades
negocios debemos estar y cómo vamos a
 Participación de sociedades
gestionarlos. ”
- Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas
 Contratos de larga duración
 Franquicias, spin-offs, joint-ventures

 De mantenimiento

 De reestructuración de la cartera de negocios

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- De gran utilidad es la matriz BCG

“Para la selección de opciones estratégicas,
es importante tener en cuenta:
Qué dirección seguir
Qué medios utilizar”
Para la selección de opciones estratégicas, hay que tener en cuenta dos problemas
básicos:
1) qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse siguiendo la máxima “zapatero a
tus zapatos” o diversificar sus actividades tratando de reducir riesgos)
2) qué medios o métodos utilizar (crecimiento interno, externo o acuerdos de
cooperación).

Recuerda:

Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:

Penetración en el mercado

 El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes

actuales o captando nuevos clientes.

Desarrollo de productos

 En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos

que poseen características nuevas y diferentes.

Desarrollo de mercados

 Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.

Además, es importante tener en cuenta las estrategias de:

 integración vertical

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- Hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los

materiales utilizados en la fabricación de sus productos

- Hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden

productos tanto para los consumidores como para su propio consumo

 Internacionalización

- caso particular de la estrategia desarrollo de mercados, en la cual la empresa

se expande por crecimiento interno o externo a nuevos mercados
geográficos.

2.4 Evaluación y selección de opciones

Una vez analizado el entorno y examinado las opciones posibles que tenemos para
competir, la empresa debe trazar su estrategia. Sin embargo, queremos hacer hincapié
una vez más en la estrategia del océano azul.

Recuerda:

La estrategia del océano azul es un concepto formulado por dos miembros de una de
las escuelas de negocio más importantes del mundo y explica que existen dos tipos de
océanos, los rojos, donde se compite de manera feroz y los azules, donde no existe
competencia y se captura toda la demanda.

Los autores concluyen que existen dos tipos de estrategias:

 La del océano rojo, que lleva a las empresas a competir en espacios de mercado
existentes y donde la competencia es feroz (está llena de “tiburo nes” que se
pelean unos con otros y tiñen de sangre el océano)

 La del océano azul, que lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante a la competencia, donde se crea y se captura toda
la demanda y donde se alinean todas las actividades de la organización para
conseguir la disminución de costes y aumentar el valor de los productos.

En el proceso de selección de opciones estratégicas es importante tener este concepto

en mente y no focalizarse únicamente en competir en espacios existentes.

2.5 Puesta en práctica

El proceso de puesta en marcha de la estrategia no es ni inmediato ni estático.

Teniendo en cuenta todo lo analizado anteriormente y vistas cuáles son las opciones
que más sentido tiene para nuestra empresa en aquél mercado donde competimos y
las características del mismo, se va implementando la estrategia paso a paso. Es muy
importante que toda la empresa esté alineada en la ejecución de la estrategia, puesto
que en caso contrario sólo se conseguirán resultados mediocres y, en la gran mayoría
de ocasiones, estaremos condenados al fracaso.

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2.6 Control de la estrategia

En relación con el punto anterior, es importante no sólo ejecutar la estrategia poco a

“El control de la estrategia es uno de las poco e involucrar a todas las áreas de la compañía, sino que es importante medir los
partes más importantes del proceso. Si no
resultados que se vayan consiguiendo. El control de la estrategia es un aspecto
medimos, no tendremos ninguna
fundamental, puesto que si no medimos, no sabremos si las decisiones que se han
constancia del éxito o fracaso de nuestras
estrategias.” tomado están siendo exitosas o no.

En el caso de que haya algún error, la búsqueda proactiva puede ser suficiente para
corregir dicho fallo. Y en todo lugar, al ir obteniendo más información, la empresa puede ir
corrigiendo sus planes para adaptarse a las nuevas características del mercado.

Por ello, el uso de herramientas como el Balanced Scorecard son muy importantes para
las empresas: “si no se mide, no podemos mejorarlo”.

Recuerda:

El Balanced Scorecard es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados
definidos en el plan estratégico. Asimismo, ayuda a la compañía a expresar los objetivos
e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Mide cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:

 Perspectiva financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?

 Perspectiva interna o de procesos de negocio.: ¿En qué debemos sobresalir

 Perspectiva de innovación y mejora: ¿Podemos continuar creciendo y creando

valor?

Una vez terminado el proceso, es importante volver a retomarlo desde el principio

“El proceso de planificación estratégica debe pasado un tiempo. Los gestores y administradores de las empresas tiene que tener en
retomarse cada cierto tiempo y adaptarse a
mente cuáles son las características de su negocio, cómo son los competidores, de qué
la nueva información que pueda existir en
cada momento.”
forma van a querer competir, etc. Y todo esto ocurre en un entorno muy cambiante.

Sobre todo, y como resumen final del curso, decir que la planificación estratégica se
resume en la respuesta a tres preguntas:

 ¿Dónde estoy?

 ¿A dónde quiero llegar?

 ¿Cómo llego hasta allí?

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