Manual

Yellow Belt
 Historia Lean

1902 1926 1930 1977 1987

Lean

Toyota Producción Aviación Toyota Lean como

Jidoka en en masa-Ford Alemana Production Concepto
Telares Takt Time System

El ascenso y caída de la producción en

masa
Tipo de Producción Inconvenientes

Manufactura automotriz en
la era artesanal
Fuerza de trabajo altamente
experta.
Organizaciones descentralizadas.
Producción de muy bajo bajo
volumen.
Costos de producción altos.
Cada carro era, en efecto, un
prototipo.
Se carecería de los recursos
para la innovación.

Henry Ford y la producción

Alto capital al inicio.
en masa Respuesta lenta a cambios
Se tenían sistemas comunes con
del producto.
partes intercambiables, las líneas
Altos inventarios de PT.
de ensamble eran continuas,
Métricos basados en
Menor inventario y nivel de
rendimiento (volumen) y
habilidad de los empleados.
calidad (reparación de
Mayor productividad y mucho
defectos).
menor costo.
 ¿Qué es?
Tradicional Lean
Lean = Velocidad
Manufactura Esbelta a.k.a. Toyota
Production System
Inicio en los 1950's por Taiichi
Ohno Respondiendo al mercado
Japonés de la post guerra.
En Proceso En Proceso
Procesos flexibles. 200 Cajas 20 Cajas
Trabajo en equipo.
Procesos estables. SALIDA
Flujo continuo. 2 Cajas/Min

¿Por qué implementar TPS?

Precio
Precio Precio Precio Precio

Precio
Utilidad Utilidad
Utilidad

Costo
Costo
Costo

Pensamiento Bajar precio sin

Pensamiento LSS sacrificar utilidad
tradicional
Precio(fijo) - Costo = Utilidad
Costo + Utilidad = Precio

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos

 ¿Para qué es implementado TPS?
Mejorar la calidad. Reducir el tiempo de entrega.

Eliminar el desperdicio. Reducir costos.

7 desperdicios
Valor Agregado: Es toda actividad que incrementa el valor del
producto o servicio, que es necesario para cumplir con los
requerimientos del cliente. (Es la parte del trabajo por la cual el cliente
esta dispuesto a pagar).

Valor No Agregado (Desperdicio): Es toda actividad que absorbe

recursos y no agrega valor y que por lo tanto debe ser eliminada o
reducida.

Necesaria
3 tipos de No Valor Valor
de no valor
actividades Agregado Agregado
agregado

Espera
Tiempo perdido mientras se
espera por el próximo paso en el
proceso.
Defectos
Inspección, Retrabajo de un
producto, servicio o información
para cumplir con los
requerimientos del cliente.
Movimiento
Cualquier movimiento de
personas que no agregan valor.
Transportación
Movimiento excesivo de lo que
fluye en el proceso. Estos
pueden ser materiales o
documentos del producto.
Intelecto
Cualquier falla para utilizar
el tiempo y el talento de las
personas.
Sobreproducción
Producir mas de lo que el
cliente requiere o mas
rápido de lo que el cliente
requiere. Duplicidad de
esfuerzos.
Inventario
Trabajo/producto en
proceso o terminado que
esta sin uso en inventario.
Sobreprocesamiento
Esfuerzo que no agrega
valor al producto, servicio o
la información, mejoras que
son trasparentes al cliente,
efecto "Gold Platting"
 7 desperdicios
Concepto actual Pensamiento Lean

Espera Defectos Movimientos

Cambio en la
forma de
pensar
DESPERDICIO Transportación Talento no Inventario
utilizado

Sobre-
El concepto de Sobreproducción
desperdicio no esta procesamiento
definido, provoca
esfuerzos inútiles y El desperdicio es
mejoras reactivas. visible, promueve
grandes cambios y
la mejora
continua.

Es la clave de una implementación exitosa de mejora

continua en cualquier área, ya que de esta forma TODOS los
empleados sabrán identificar y eliminar el desperdicio de su
trabajo.

5 Principios Lean
 Historia Six Sigma

1818 1986 1994 1995

Six Sigma

Gauss Bill Smith- Larry Jack Welch-

Curva Mikel Harry Bossidy GE
Normal Six Sigma- Allied Signal
Motorola

¿Por qué implementar Six Sigma?

Precio
Precio Precio Precio Precio
Precio
Utilidad Utilidad
Utilidad

Costo
Costo
Costo

Pensamiento
Pensamiento Bajar precio sin
LSS
tradicional sacrificar utilidad
Precio(fijo) - Costo = Utilidad
Costo + Utilidad = Precio

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos

 ¿Qué es?
Six Sigma.-Control y Reducción de
variación
Filosofía (Identificar y Reducir el Costo
de no Calidad)
Medición (3.4 dpmo's / 99.9997%)
Metodología (DMAIC)
Herramientas (Estadística Avanzada)
Costo de no calidad
Clasificaciones
Son aquellos generados por todas las
Costos de Prevención actividades diseñadas para prevenir la mala
calidad de los productos o servicios.
Son los correspondientes a la medida,
evaluación o auditoria de productos/servicios
Costos de Evaluación para garantizar la conformidad con los
estándares de calidad y requisitos de
funcionamiento.
Son aquellos en los que incurre la
organización como consecuencia de errores
Fallas Internas cometidos durante sus procesos y actividades,
pero que han sido detectados antes de que el
producto o servicio sea entregado al cliente.
Son aquellos asociados a los defectos que se
Fallas Externas encuentran después de que la prestación
(producto o servicio) haya sido entregada al
cliente.
¿Para que cuantificar los costos de no
calidad?

Objetivo: Minimizar el costo

de evaluación y fallas para
invertir en prevención.
Six Sigma - Medición
Nivel Sigma o Z
Z es el nivel sigma de un proceso
Z = Numero de desviaciones estándar que caben entre la
media y limite de especificación.

LE

Six Sigma - Métrica

Six Sigma - Metodología

Six Sigma - Herramientas

Definir el Problema Mejorar las causas
Controlar el Causal

Y = f (x)
Medir el Problema Analizar las causas

Fase Herramientas

Definir SIPOC

Medir Gage R&R, Cap de proceso

Analizar Prueba de hipótesis

Mejorar DOE / Regresión

Controlar Gráficos de Control

 DMAIC / Y = f (x)
Un problema se compone de dos variables:

Y = f (x)
Dependinete Independiente
Salida Entrada-Proceso
Efecto Causa
Problema Síntomas
Monitorear Controlar

Y = f (x)
Manufactura Servicios

Y f (x) Y f (x)

Velocidad HTML
Densidad CSS
Volumen de
Turno Fuentes
llenado Velocidad de
Lote Imágenes
Pàgina www
Turno Java Script
Tiempo de
compresión

X's f() Y
Proveedores Clientes
Entradas Proceso Salida

Lean Sigma 4.0 – Productivity Management

System
¿Qué es?
PMS (Productivity Management
System) es un modelo único que
permite utilizar las herramientas de
mejora continua con naturalidad,
generando apropiadamente de
resultados y no un enfoque a
proyectos como regularmente lo
practica la mejora continua Implementado por primera vez en
el 2020 en Philip Morris México y
adoptado por toda
Latinoamérica y Canadá con gran
éxito dentro de la misma
organización.

Beneficios
Garantiza la aplicabilidad del conocimiento.

Es un modelo universal por lo que nos permite asegurar que puede

ser implementado en cualquier organización independiente de su
tamaño o giro.
Ejemplo
Planear
SIPOC (Diagrama de tortuga)
SIPOC es un diagrama de flujo de lato nivel que permite visualizar los
pasos de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas,
proveedores y clientes. Es una herramienta fundamental para
desarrollar un flujo de proceso detallado (Diagrama de flujo, Swim Lane,
VSM).

¿Para que?
Para conocer las entradas (X´s) y salidas (Y´ s) de los procesos
incluyendo materilaes y producto final.
Documentar un proceso a un nivel macro, analizar sus transiciones e
identificar los involucrados o dueños de los procesos
Entender como se conectan los procesos de una organización entre
si, ya que las salidas de un proceso A, son las entradas de otro u otros
procesos B, C, etc.
¿Cómo realizarlo?
1. DEFINIR EL PROCESO Y SUS LÍMITES
Dar un nombre al proceso- Corto pero descriptivo, debe declarar una
accion, debe abarcar todo el proceso en cuestión
Identificar los limites del proceso- Asegurar que el patrocinador tiene
control sobre todo el proceso, asegura que el problema se encuentra
dentro de los limites, los limites del proceso definen el alcance de la
oportunidad de la mejora .

2.IDENTIFICAR LAS SALIDAS DEL PROCESO

Listar lo que el proceso provee al Cliente: Producto,
documentación, información, Desperdicio (salida
indeseable). Debe listar las salidas actuales, no las
deseadas o futuras.
Estas son las grandes Y´s del proceso y nos servirá para
cuestionar los entregables con respecto a las necesidades
del cliente.

3.IDENTIFICAR LAS SALIDAS DEL PROCESO

Liste los recipientes de las salidas listadas en el paso 2-

Pueden ser clientes externos o internos, pueden ser
diferentes departamentos, pueden ser gerencias o cliente
final
4.IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS DE LOS
CLIENTES
Liste los requerimientos de cada cliente para cada salida-
Los requerimientos deben ser (Numéricos, específicos,
cuantitativos).
Escuche la Voz Del Cliente
Para obtener los requerimientos del cliente. Observe como
se usa el producto, use el producto usted mismo, encueste
a los clientes o utilice grupos de enfoque. ¿Qué es lo que
dicen los clientes? ¿Qué están haciendo?

5.IDENTIFICAR ENTRADAS DEL PROCESO

Liste lo que el proceso necesita para generar las salidas-
Use las 6M's para encontrar todas las entradas de alto nivel
(Mano de Obra, Material, Método, Medición, Maquina,
Medio Ambiente).

6.IDENTIFICAR PROVEEDORES DE ENTRADAS

Liste las entidades que proporcionan las entradas al
proceso- Pueden ser internas o externas (departamentos,
proveedores, externos)
7.IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS DEL
PROCESO

Liste las entidades que proporcionan las entradas al

proceso- Pueden ser internas o externas (departamentos,
proveedores, externos)
Definición de indicadores
¿Qué es?
Es una medida cuantificable que permite verificar el cumplimiento
de una estrategia, actividad, objetivo, proyecto, etc.
Siempre se establece para ellos una Línea base con la
información disponible, un Valor Objetivo (Máximo o mínimo que
desea alcanzar) y un rango (cuánto puede variar)

Están relacionados con puntos críticos del sistema: Seguridad,

Costo, Entrega, Calidad, Satisfacción al cliente.
Criterios
Claro: Entendible y preciso, no hay ambigüedades

Relevante: Sus elementos se relacionan directamente con el

objetivo.

Económico: Puede ser financiado, sus beneficios superan sus

costos.

Monitorable: Los medios de verificación y calculo son datos y

comprobables.

Adecuado: Es útil para tomar decisiones

Niveles de indicadores/ Objetivos

NIVEL ÁREA (Gestión Táctica)
Dependen de una sola persona, se requiere de la experiencia y
capacidad de los due del proceso para lograr mejoras.

NIVEL DEPARTAMENTO (Gestión Estratégica)

Dependen de una sola persona, se requiere de la experiencia y
capacidad de los due del proceso para lograr mejoras.
 NIVEL ORGANIZACIÓN (Gestión Operativa)
Son indicadores importantes para el cliente; diferentes áreas
están involucradas en el logro de este tipo de indicador. La
mejora de estos indicadores requiere de negociaciones

Los niveles en la organización

Temporales/ Permanentes
Identifica el indicador adeucado

Fin Eficacia
Impacto
Propósito Eficacia, Eficiencia
Resultados
Componente Eficacia, Eficiencia,
Productos
Actividades Calidad
Procesos/ insumos
Eficacia, Eficiencia
Economía

Eficacia: Mide el nivel de cumplimiento de una meta u objetivo (%

Eficiencia: Miden la relación que hay entre los recursos utilizados y los
productos o servicios generados (Promedio de solicitudes atendidas).
Calidad: Mide las características, atributos o capacidades que tienen
los productos o servicios generados para cumplir con los objetivos y
solicitudes de los clientes (% Rechazo).
Economía: Mide la capacidad de gestión de los recursos financieros
que tiene la empresa (% impuesto recuperado).

¿Cómo realizarlo?
Escucha a la voz del cliente (VOC) o las necesidades del negocio.

Determina los indicadores que te harán cumplir los CTC´ s

(críticos para el cliente)

Describir el indicador, forma de cálculo, fuente de información,

responsable de toma de datos, tiempos de muestreo, donde se
toman los registros, formatos, etc.

Cascadear a los niveles correpondientes y plasmarlo en tableros

visulaes para su control.
Desarrollar
Trabajo Estándar
¿Qué es?
Es el método de trabajo por el cual se elimina la variación, desperdicio y
el desequilibrio realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez
y menor costo teniendo siempre como prioridad la seguridad.

Pasos para aplicar Trabajo Estándar

Manufactura/Servicios
Identificar el ciclo de operación

Creación de operación estándar (SOP)

(Actividad, Descripción estándar PPE,

Herramientas, Frecuencia Responsable).

Creación de Hoja de registro.

Creación de Hoja de registro.
Gestión Visual
¿Qué es?
Gestión Visual se refiere a que el trabajo se relaciona con simples
señales visuales y de audio que se identifican y entienden con
facilidad. Estas señales son eficientes y en algunos casos
autorreguladas.
Esta información se puede utilizar para identificar, instruir o indicar
que existe una condición normal o anormal y que se puede
requerir alguna acción.

¿Para qué?
el sistema de administración visual debe soportar al estándar, si el
sistema visual no pertenece a un estándar entonces será
decoración o saturará a la organización.
Una gestión visual eficiente se reconoce cuando genera una acción.

Pasos para aplicar la gestión visual

¿Qué necesita ser monitoreado?

¿Cuáles son los puntos críticos a monitorear?

¿Cómo se indican las anormalidades?

¿Qué tan sencilla es la revisión?

¿Cuáles son las acciones que se toman?

Tipos de gestión visual
Consiste únicamente en comunicar la información.

Ayuda a asegurara que las actividades se están ejecutando

de acuerdo a los estándares críticos.

Comunica toda la información importante de un proceso para

poder tomar decisiones en un corto periodo de tiempo.
Recorridos Gemba
¿Qué es?
"Gemba" ( 现场 ) es un recorrido por el lugar de trabajo en donde las
actividades que agregan valor suceden y también donde el desperdicio
se esconde.

¿Para qué?
Nos sirve para identificar variaciones contra estándares en entornos
productivos o administrativos, debemos preguntarnos:

¿Se tienen definidos todos los equipos, áreas y procesos que se van
a visitar?

¿Cuál es el estándar contra el cual se va a comparar el estado

actual del proceso o sus resultado?

Pasos para hacer un Gemba

Preparación:
Define el área y el enfoque que le vas a dar al recorrido, no puedes
ir en busca de todo, algunos aspectos a revisar son: Orden y
Limpieza, Flujo de Materiales, Mantenimiento de los equipos,
Cumplimiento de Indicadores.

Ejecución:
Basarse en los estándares de trabajo o las preguntas preparadas
para comparar el proceso real contra el deseado, hacer preguntas
siempre con respeto y promoviendo la generación de ideas
solución. Durante este proceso se toman fotos y/o como evidencia
y se registran las observaciones o hallazgos.
 Seguimiento:
Identificar si se requiere una acción para cada observación así como
el responsable y fecha de compromiso. Dar al plan generado antes
de cada recorrido.

Recorridos Gemba
Go See: Ir a ver. Lo primero es ir a ver cómo funciona el
proceso. Buscamos saber si los procesos y las personas
están alineados pra conseguir los objetivos de la empresa.

Ask Why: Preguntar ¿por qué?. La pregunta ¿por qué?

impulsa a cuestionarse las acciones habituales y activa la
creatividad, guiando a la persona a encontrar su propia
solución.

Show Respect: Respecto por el personal. Cuando se va a iniciar

un diálogo con alguna persona en el Gemba, debe realizarse con
cordialidad. No se trata de socializar, pero si de mostrar nuestro
interés sincero por cómo se sienten las personas y averiguar cómo
podemos facilitar su correcto desempeño.
6´s
¿Qué es?
Técnica japonesa orientada a tener el espacio de trabajo, y todo lo que
este contiene, ordenado y limpio estableciendo una metodología de
trabajo que preserva ese orden y limpieza a través de la
Estandarización y Gestión Visual.

Obtiene su nombre debido al acrónimo dado por la primera letra del

nombre que en japonés designa cada una de sus de sus seis etapas.

¿Por qué?

Potente herramienta para cambiar

comportamientos, muy necesario en
urgentes tiempo de cambio. Ej: Riesgo
COVID-19.

Al mejorar las condiciones de trabajo,

los colaboradores la adquieren
rápidamente.

La productividad mejora por lo que los

empresarios son motivados para su
aplicación- despliegue.
¿Para qué?

Genera áreas de trabajo limpias y saludables.

Reduce accidentes, mejora eficiencia, reduce errores,

mejora la moral ->Aumenta Productividad.

Mostrarlo que somos (recuerda la percepción la percepción

de tus clientes, proveedores y sobre empleados).
Pasos para aplicar las 6S's
Diferencias entre elementos necesarios e innecesarios de uso uso
diario en el lugar de trabajo.

Cuantos menos elementos más seguro el Shodoku.

"Solo lo que se Utiliza tarjetas rojas para

necesita, solo la
aquellos elementos que no
cantidad necesaria y
solo cuando se estarán en el nuevo
necesita". acomodo.

Poner todos los elementos necesarios en orden. Los de uso diario.

Separa el resto de los elementos a una segunda distancia para
minimizar el uso rutinario de Shoduko y hacer sustentable los
estándares.
"Un lugar para cada Criterios:
cosa, y cada cosa en Al alcance de la mano: Diario
su lugar".
Al menos de 5 pasos: Semanales
+5 pasos Mensuales

Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. El

hecho de desplazar grasa, aceite y tierra asegurará la efectiva
aplicación de sigueinte S (Shoduku).

"El lugar más limpio,

no es el que más se
asea, si no el que
menos se ensucia".

Detectar áreas críticas de acumulación de bacterias y virus, luego

de la estricto Seiso, aplicar recomendaciones
COVID-19.
 Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza
y practicar continuamente los cuatro pasos
anteriores.

"Di lo que haces, haz

lo que dices y
demuéstralo".

Construir autodisciplina y formar el hábito de

comprometerse.
Comprobar
Chartering
¿Qué es?
Conjunto de gráficos utilizados para mostrar variaciones contra
el objetivo de nuestros indicadores de desempeño. Son parte
esencial en un tablero de gestión; el tipo de gráfico a usar depende
de cual es la mejor manera para visualizar la información. Su
característica principal es que contiene colores que permiten
saber rápidamente si el proceso va bien o no.

Dispersión Líneas Dona Barras Burbuja Pie Área

¿Para qué?
Para observar variaciones en factores X´s del indicador

Visualización ágil de datos de desempeño en las X´s

Toma de decisiones orientada a la variación negativa (acción
preventiva).
¿Cómo realizarlo?
Identificar el/los métrico(s) que se monitorean en el proceso,
1 su valor objetivo, su valor de alerta y los puntos de
excelencia y de pobre calidad.
Provienen de la identificación de indicadores en la etapa Planear.
% Desempeño sobresaliente, es
Azul recomendable investigar sobre las
condiciones para replicarlo
Verde % Desempeño dentro de Objetivo
Objetivo establecido en % Desempeño fuera de objetivo, es
OGSM necesario investigar causa raíz e
Amarrillo implementar solución.
% Desempeño muy por debajo del
Rojo objetivo, es necesario investigar
causa raíz e implementar solución
 Seleccionar el gráfico indicando para su
2 visualización
El gráfico más utilizado es el de serie de tiempo.
Al final de la semana 2 se observa que el
desempeño está muy por debajo del objetivo
por lo que se hace una investigación sobre
las condiciones y causas raíz para que no se
vuelva a repetir.

Al final de la semana 3 se observa que el

desempeño sobresaliente, por lo que se hace
una investigación de las condiciones para
poder replicar ese desempeño.

Establecer frecuencia de monitoreo y

3 responsable
Por turno, diario, semanal, mensual.

Definir acciones dependiendo el

4 resultado
Investigar causa raíz cuando no se cumpla con
el objetivo y definir acciones.

Ejemplo
Si en
comprobación la
X´s está fuera de
objetivo se abre
una acción
preventiva, si el
indicador "Y" está
fuera de objetivo
la acción a abrir
es correcta
Ajustar
4 Blocks
¿Qué es 4 Blocks?
Los Modelos, Metodología y Herramientas son conceptos
que todo belt debe comprender
Un modelo es aquel que representa una referencia y es
expresado por un concepto, los modelos establecen las
partes a las que aspiran ej. IWS (P&G), TPS (Toyota), OPEN
(PMI), PMS (CiLi).
La metodología es una serie de paso comprobados que
brinda un resultado para algún fin, varias metodologías
pueden estar dentro de un modelo ej. A3 (Toyota), DMAIC
(GE), 8 Disciplinas (Ford), 4 Blocks.
Las herramientas pueden conformar diferentes paso de
las metodologías y ayudan a estas a lograr resultado
específicos ej. Ishikawa, Pareto, QFD, Análisis Multivari,
Anova, etc.

¿Para qué utilizar metodología de mejora

continua?
Para alinear los esfuerzos de la organización en la mejora
continua.
Para generar una cultura de solución de problemas y así
brindar mejoras sustentables.
Reducir el tiempo invertido en investigar y dar solución a un
problema.
 Metodologías

DMAIC, es la metodología de Six Sigma enfocada en

DMAIC mejorar la calidad al reducir la variabilidad de
productos o procesos existentes. Es un acróstico que
significa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar (en
inglés).

Es una técnica utilizada para gestionar , documentar y

A3 comunicar un proyecto en una hoja tamaño A3 (29.7 x
42 cm), siguiendo 7 pasos principales.

4 4 Blocks es una metodología utilizada para encontrar la

Blocks causa raíz de problemas a nivel operativo.

Pasos de un 4 Bloques
Caso de negocio
¿Qué es?
Es una definición general del área de
oportunidad/problema que se desea resolver.
Mal ejemplo:
Nuestros clientes están molestos con nosotros y tardan
en pagar su factura.
Ejemplo mejorado:
Como compañia, el desempeño de nuestro indicador % de
pagos retrasados para el área cuentas por cobrar no está
cumpliendo el objetivo de ser menor al al 2%. Esto está
causando problemas de flujo de efectivo, los cuales cuestan
alrededor de 5000,000 dólares por año.
Gantt
¿Qué es?
Herramienta utilizada para la planeación y programación de
un proyecto a lo largo de un periodo de tiempo determinado.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el

diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales
ordenadas por actividades a realizar en secuencia de tiempo
concretas. Las acciones entre si quedan vinculadas por su
posición en el cronograma.

Beneficios
Visualizar las actividades de una forma sencilla con el fin de
administrar y dar control apropiado a nuestros proyectos.
Nos permite conocer la secuencia y duración tanto de las
actividades como del proyecto en general.
Es la herramienta base para iniciar con análisis de
optimización de tiempos/recursos como PERT, Ruta critica,
etc.

Pasos
Enlistar en una columna las actividades a realizar en forma
cronológica.

Definir la escala de tiempo a utilizar.

Definir tiempos para la realización de cada tarea, prioridades

y orden de consecución.

Graficar para cada actividad la fecha de inicio y fin de la

actividad.
Análisis de causa raiz

¿ Que es ?

El analisis de causa raiz ( RCA) es el proceso de descubrir las

causas raiz de los problemas para identificar las soluciones
apropiadas.
se enfoca en prevenir en lugar de solo tratar sintomas
y apagar incendios.
1. El problema tiene mas de 2. Dos o mas problemas son
una causa provocados por la misma causa

Problemas Problemas
divergentes convergentes
 Pareto

¿ Que es ?
Es un tipo de grafica de barras que ayuda a detectar las causas de
un problema y determina su impacto en el problema, de tal
manera que podams determinar el 20% de las causas que generan
el 80% del problema (costo)

Nota: A este comportamiento se le conoce la regla 80/20 generada por

Vilfredo Pareto realizando un estudio de la distribucion de la requeza.

Beneficios
Apoyar su lluvia de idea con datos cuantitativos para generar
propuestas sustentadas
Enfocar los esfuerzos en las pocas causas fundamentales, donde se
pueden obtener los mayores beneficios.
El Pareto combinado con un analisis de costos, nos permite
clasificar nuestros productos y enfocar esfuerzos en ventas,
marketing, planeacin, almacenes, etc.

Pasos para realizarlo

1. Decide que problema se va a 4. Calcula el total y sus

investigar y cómo se recolectarán procentajes de contribucion
los datos. respetivamente

2. Recolecta las observaciones 5. Obtén el porcentaje acumulado y

incluyendo su frecuencia o determina el punto donde se obtiene
impacto el 80% de contribución.

3. Ordénalos de mayor a 6. Grafica, compara contra tu

menor respecto a tabla y determina acciones de
frecuencia o impacto. mejora
 Árbol de causal
Metodo utilizad para busca la cusa raiz de un problema, esta
tecnica se genera a partir de la herramienta llamada 5W´s donde
se pregunta repetidamere la pregunta ¨¿por que ? ¨hasta
encontarr la causa raiz.

¡Importante! El arbol
causal se diferencia n que
parte del supuesto que
los problemas no son
lineales por lo que se
buscara efectos
colaterales mediante un
pensamiento sistémico.

Antes de iniciar a generar un arbol causal debemos identifica el

problema,sus sintomas e iniciar a indagar sus causas.

Síntomas: es la parte más visible, es el resultado

del problema
Problema: es la condición de desviación contra
nuestros objetivos
Causas: Razones por las que el problema existe,
recuerda que la causa raíz será detectada cuando
en el nivel de análisis podamos generar acciones
para la solución del problema.
¿Para que?
Explorar y documentar las causas raíz de un problema raíz de un problema
considerando relaciones
No implica entrenamiento especial y se puede emplear tantas veces como es
necesario
Aplicando adecuadamente permite encontrar soluciones reales que eviten
que se vuelva a producir la incidencia, no conformidad o desviaciones.
 ¿Para qué?
Esta técnica es comúnmente utilizada para explicar de
forma visible porque se produjo un incidente ya que
revela el conjunto de causas de un problema
En la búsqueda de los antecedentes de cada uno de los
hechos podemos encontrarnos con distintas
situaciones.
(y1)
El hecho (y) Para que se
tiene solo
(x) (y)
produzca (y´) no es (x)
antecedent preciso que se
es (x). produzca (y2) y a la (y2)

inversa.

(x1) No existe ninguna

El hecho (y) tiene
dos antecedentes (y) relación entre el
(x) (y)
(x1) y (x2).. hecho (y) y el
antecedente (x), son
(x2) independientes.

¿Como realizarlo?
1.se inicia por la izquierda o bien en la parte superior de la hoja,
colocando el Problema (Y)
2.Se hace la pregunta “¿Qué sucedió para que esto sucediera? (¿Por
qué?)” y se anota la respuesta( X).
3.Se une la caja de efecto a la o las cajas de causas con una flecha de
derecha a izquierda o bien de arriba hacia abajo.
¿Cómo realizarlo?

¿Por que fue

causado Y ?

¿Por que fue

causado X 1 ?

¿Por que fue

causado X 1.1 ?
 Ishikawa
¿Que es?
Es una heramienta grafica que se obtiene de una lluvia de ideas, en la
que se enlista de una manera organizada todas las causas de un
determnado efecto, con lo cual resulta mas fácil separar los problemas
y posibles zonas de mejora.

¿Para que?
Ayuda a determinar la causa raíz de un problema de
manera estructurada.
Anima a la participación grupal y utiliza el conocimiento
del proceso que tiene el grupo.
Hace uso de categorías para alinear la lluvia de ideas.
¿Cómo realizarlo?
1.Reunr al equipo de trabajao (interdisciplnario)
2.Selecciona las categorías para la problemayica a analizar ( 6M´s o las 4P
´s).
3.Escrbir el problema claramente descrito (5W&2H) en la caja derecga de
nuestro Ishikawa.
4.Utiliza las preguntas recomendas para facilitar la lluvia de ides por cada
clasificación.
5.Clasifica los factores que pueden contribuir a generar el problema.
6.Estructurar un plan de mejorar para dar la solución basada en las
causas raíz.

Preguntas recomendadas.
Mano de obra
¿Se interpreta correctamente las instrucciones?
¿La comunicación es efectiva entre equipos?
¿Se capacita correctamente al operador?
¿Se cuenta con lineamientos para guiar el proceso de
decisión al momento de realizar la tarea?
¿se cuenta con un equipo con las habilidades necesarias
para llevar a cabo las tareas?
Material
¿Se tiene una correcta selección de proveedores?
¿nuestra materia prima es óptima para nuestros procesos?
¿se tiene nuevos requerimientos para generar nuestros
productos o servicios?
¿se cuenta con la información necesaria para realizar
nuestro procesos?.
Maquinas
¿Se tiene una utilización aceptable de nuestra maquinaria?
¿Se ve afectado por condiciones del medio ambiente?
¿Se le da un correcto mantenimiento al
equipo(diario/semanal/mensual, preventivo, etc.)
¿Se requiere de alguna actualización de software o hardware?
¿Se cuenta con los instrumentos necesarios para la operación?
Métodos
¿Se capacito correctamente a los operadores en los procesos?
¿Los procedimientos no son un impedimento para la productividad
organizacional?
¿Cuantas veces se utiliza “si necesario” o “aproximadamente “ en el
proceso?
¿Es vigente el procedimiento de trabajo?
Medio ambiente.
¿La ergonomía es correcta para las labores?
¿Hay estrés o presión en el equipo?
¿Cómo están las condiciones ambientales (luz, temperatura, ruido)?
¿Hay algún factor cultural que esté afectando el rendimiento del
equipo?
Medición
¿El instrumento de medición fue calibrada en tiempo y forma?
¿El instrumento fue verificado en tiempo y forma?
¿Todos los operadores están capacitados y entienden el método de
medición?
¿Se ejecutan análisis R&R con cierta prioridad al sistema de medición?
Preguntas recomendadas
Personas
¿Se interpreta correctamente las instrucciones?
¿La comunicación es efectiva entre equipos?
¿Se capacita correctamente al asociado?
¿Se cuenta con lineamientos para guiar el proceso de decisión al
momento de realizar la tarea?
¿Se cuenta con un equipo con las habilidades necesarias para llevar a
cabo las tareas?
Planta (instalaciones)
¿La ergonomía es correcta para las labores?
¿hay estrés o presión en el equipo?
¿Cómo están las condiciones ambientales (luz, temperatura, ruido)?
¿hay algún factor cultural que esté afectando el rendimiento del
equipo?
Políticas
¿El seguimiento de las políticas es algo natural en la organización?
¿Se cuenta con lineamientos para guiar el proceso de decisión al
momento de realizar la tarea?
¿Existen algún documento en donde se especifiquen las
políticas/requerimientos para cierto producto o proceso?
¿Fue aprobado por las personas indicadas?
Procedimientos
¿se capacito correctamente a los operadores en los procesos?
¿los procedimientos no son un impedimento para la productividad
organizacional?
¿Cuantas veces se utiliza “si necesario” o “aproximadamente “ en el
proceso?
¿Es vigente el procedimiento de trabajo?
Árbol causal + Ishikawa

 Brainwriting 635

¿Qué es?
El método 635 es una metodología de la lluvia de ideas, en
este caso las ideas se escriben. Se llama 635 por que lo
ejecutan 6 participantes, los cuales hacen 3 propuestas cada
5 minutos.

¿Para qué?
Se somete a los participantes a un estrés creativo
considerable ya que deben pensar muchos buenas
ideas contra reloj.
La naturaleza silenciosa del proceso de Branwriting
incrementa la posibilidad de que todos participen.
Promueve la colaboración entre los participantes ya
que se trabaja sobre las ideas de otros mejorándolas
y construyendo sobre estas.
Pasos
1.Generar un formato por cada causa raíz encontrada en la
fase de análisis y repartirlos entre los participantes.
2.En los siguientes 5 minutos deben proporcionar de 1 a 3
opciones de solución para la causa descrita en la hoja que
recibió.
3.Pasar la hoja a la persona de lado derecho, mientras
recibe una hoja igual de su compañero del lado izquierdo.
4.Desarrollar 3 nuevas opciones de solución para la causa
descrita en la hoja recibida o ben construir sobre la idea
generada por alguien más.
5.El ejercicio termina cuando cada participante ha tenido la
oportunidad de proponer ideas para cada una de las causas
del problema.
Evaluar las soluciones y elegir las mejores.