SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Lean Manufacturing
TOYOTA HIBRIDO
VIDEO DE PRODUCCION
TOYOTA
MARCA MAS VENDIDA DEL MUNDO
(Al primer trimestre del 2016)

Fuente: http://noticias.espanol.autocosmos.com/2016/08/08/las-marcas-de-autos-mas-
vendidas-en-el-mundo-durante-el-primer-semestre-de-2016
HISTORY OF MANUFACTURING MANAGEMENT
ELIMINAR DESPERDICIO
 EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
Creadores de la producción esbelta
Filosofías centrales:
➢ Eliminación del desperdicio
• Desperdicio de sobreproducción
• Desperdicio del tiempo de espera
• Desperdicio de transporte
• Desperdicio del inventario
• Desperdicio del procesamiento
• Desperdicio del movimiento
• Desperdicio de los defectos en los
producto
• Desperdicio de competencias y talento humano
➢ Respeto por la gente
ELIMINACION DEL DESPERDICIO

“Todo lo que sobrepasa la

cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas y trabajadores
(tiempo de trabajo) que sean
absolutamente esenciales para la
producción”

Fujio Cho (Toyota)

 DESPERDICIO DE SOBREPRODUCCIÓN

• Producir más de los

requerimientos del cliente,
producir materiales/productos
innecesarios Por ejemplo:
• Producir partes el Lunes que
no serán embarcadas al
cliente hasta el viernes
• Producir partes que no son
requeridas solo porque las
máquinas y el personal están
disponibles
 DESPERDICIO DE INVENTARIO

• Mantener o comprar materias

primas innecesarias, inventario
en procesos, productos
terminados Por ejemplo:
• 0 días de inventario de materias
primas
• Una caja de 100 partes
esperando a ser ensambladas
después de haber sido
maquinadas
DESPERDICIO DEL TRANSPORTE

• Manejo múltiple, retrasos en el

manejo, manejo innecesario
por ejemplo:

• Mover partes a, o desde áreas

de almacenamiento

• Transporte de partes de
etapas previas al maquinado o
al área de ensamble
DESPERDICIO DE ESPERA

Retrasos de tiempo, tiempo

ocioso (tiempo que no agrega
valor)
Por ejemplo:
• Espera de las materias
primas a ser entregadas
• Espera de una máquina a
que termine su ciclo
• Esperando el ascensor
DESPERDICIO DE MOVIMIENTO

Cualquier tiempo no empleado en

agregar valor al producto debe ser
eliminado tanto como sea posible.

El movimiento no necesariamente
indica que el trabajo haya
agregado valor
DESPERDICIO DE SOBREPROCESO

El procesamiento innecesario en los

pasos, elementos/procedimientos
(trabajo que no agrega valor)
por ejemplo:
Rehacer un formulario en el banco por
que estaba mal llenado
Inspección, lavado, ajuste, etc.
Acabado de superficie
DESPERDICIO DE COMPETENCIAS Y TALENTO
HUMANO

No aprovechar la creatividad e
inteligencia de los colaboradores,
sus competencias y potencial
para eliminar desperdicios,
mejorar la productividad, resolver
los problemas de calidad e
innovar
DESPERDICIO DE CORRECCIÓN

Producir una parte que se va al

desperdicio o requiere ser
retrabajada Por ejemplo:
Desechar partes que fallaron la
inspección final
Reparación de un barreno que
está fuera de medida
LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL MÁS ADMIRADA DEL
MUNDO

Dos preguntas fundamentales

Las hizo el fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda

1. ¿Qué pasaría si un fabricante decidiera que sus

productos tuvieran cero defectos?
2. ¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran, como
superación personal, el objetivo de la fabricación
cero defectos?

Una respuesta: el Sistema de Producción Toyota

 SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)

Los pilares de un edificio muy sólido:

• Justo a tiempo. Ningún componente de un auto debe fabricarse
antes de que sea necesario. Se debe evitar la acumulación de
inventarios innecesarios que producen pérdidas.
• Jidoka. La automatización con un toque humano que combina la
colocación de las máquinas en el orden en que se usan y la
capacitación de los asociados para manejar cualquiera de ellas
permite que la producción fluya en forma continua.
• Kaizen. La idea de que todo es susceptible de perfeccionamiento.
Al estar en manos de los asociados, el mejoramiento continuo se
convierte en una fuerza motriz que impulsa la calidad
en Toyota.
OBJETIVOS DEL SISTEMA

• Eliminar desperdicio (Muda)

• Diseñar sin inconsistencias (Mura)
• Diseñar sin sobrecargar (Muri)
MURI MURA MUDA
LAS CINCO S

Separar y/o
segregar:

Sostener y/o Simplificar

autodisciplina y/o arreglar:

Limpiar y/o
Estandarizar
barrer
(Standardize):
(Shine)
DOS S MAS

Soporte (Support)
Seguridad
y/o mantenimiento

Fuente: CHASE (2009)

JUSTO A TIEMPO
JUST-IN-TIME
• "Just-in-Time" significa hacer "sólo lo que se
necesita, cuando se necesita y en la cantidad
necesaria."
• Por ejemplo, para producir eficientemente un gran
número de automóviles, que pueden constar de
alrededor de 30.000 partes, es necesario crear un plan
de producción detallado que incluya la adquisición
partes.
• El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita
y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de
producción puede eliminar el desperdicio, los
requerimientos incoherentes, lo que resulta en una
mayor productividad.
 JIT material flow
Traditional approach

buffer buffer
inventory inventory
stage A stage B stage C

JIT approach
orders orders

stage A stage B stage C

deliveries deliveries
 JIT and capacity utilization focus on producing only
when needed
JIT approach
Traditional
approach
focus on high capacity fewer stoppages
utilization lower capacity
utilization, but low inventory so
more stoppages problems are
because of problems exposed and solved

more production
at each stage high inventory means no surplus
less chance of production goes
problems being into inventory
exposed and solved
extra production
goes into inventory
because of continuing
stoppages at stages
Delivering smaller quantities more often can reduce inventory
levels

Inventory
level

Inventory
level
SOCIEDAD JIT
• Una sociedad JIT existe cuando un proveedor y un comprador trabajan
juntos con una comunicación abierta y con la meta de reducir el desperdicio
y bajar los costos
PREOCUPACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Diversificación:
• Los proveedores no quieren atarse a contratos de largo plazo con un cliente. Los proveedores piensan que
reducen su riesgo si tienen varios clientes.

Programación:
• Muchos proveedores confían poco en la capacidad del comprador para producir pedidos de acuerdo con un
programa equilibrado y coordinado.

Cambios:
• Los cambios de ingeniería o especificaciones pueden resultar contraproducentes con el JIT por tiempos de
entrega inadecuados para que los proveedores realicen los cambios necesarios.

Calidad:
• Los presupuestos de capital, procesos o tecnología pueden limitar la calidad.

Tamaños de lote:
• Los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de lotes pequeños como una forma de transferir a los
proveedores los costos de mantener el inventario.
 IMPLICACIONES CLAVE DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN
COMPARACIÓN CON LA TRADICIONAL
Concepto Manufactura tradicional por Manufactura esbelta
lotes
Orientación Los suministros controlan El cliente establece el ritmo
Planeación Las ordenes son «empujadas» Las ordenes de producción son «jaladas» en base a
en base a un pronostico / PMP la solicitud del cliente interno o externo

Tamaño de lote Grande Pequeño

Inspección de calidad Se revisan las muestras por Los mismos trabajadores de la línea inspeccionan la
inspectores de calidad calidad de lo producido en su estación de trabajo
independientes

Inventarios Se emplean amortiguadores de Muy pequeño entre cada etapa de producción

Transferencia de trabajos en
progreso (WIP)
Tiempo de ciclo de
producción
«WIP» entre cada etapa de
producción
Materiales después da cada Materiales transferidos directamente de una etapa
etapa acumulados en WIPS de la producción a la siguiente
antes de pasar a la siguiente
etapa
El ciclo de producción total El ciclo total de producción se acorta
requiere mas tiempo real que aproximándose al tiempo realmente dedicado a
el usado procesando los procesar los materiales
materiales
INVENTARIOS JIT

• En los sistemas de producción y distribución, los

inventarios existen “por si acaso” algo sale mal.
• Es decir, se usan sólo en caso de que ocurra alguna
variación en el plan de producción.
COSTO DE LOS INVENTARIOS

• El inventario tiene dos costos,

Costo de
mantener
artículos en
inventario
Costo de
los
problemas
que oculta

Costo de los
inventarios
REDUCE VARIABILITY

Inventory level

Process
Scrap downtime

Setup Quality
time problems

Late deliveries
REDUCE VARIABILITY

Inventory
level

Process
Scrap downtime

Setup Quality
time problems

Late deliveries
REDUCE VARIABILITY

Inventory
level

No scrap Quality
problems
Setup removed
time
reduced Process
No late downtime
deliveries removed
REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE PEDIDO

Las órdenes frecuentes reducen el inventario promedio

Una orden de tamaño más pequeño aumenta la cantidad de órdenes y el costo
total de ordenar, pero disminuye el inventario promedio y el costo total de
mantener inventario
REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LOTE

• D = Demanda anual
• S = Costo de preparación
• H = Costo de mantener inventario
• d = Demanda diaria
• p = Producción diaria
LOT SIZE EXAMPLE
D = Annual demand = 400,000 units
d = Daily demand = 400,000/250 = 1,600 per day
p = Daily production rate = 4,000 units
Q = EOQ desired = 400
H = Holding cost = $20 per unit
S = Setup cost (to be determined)

2DS 2DS
Q*p = Q2 =
H éë1- (d / p)ùû H éë1- (d / p)ùû

S=
( )( )(
Q2 H 1- d / p ) = (400) (20)(1-1,600 / 4,000) = $2.40
2

2D 2(400,000)

Setup time = $2.40/($30/hour) = 0.08 hr = 4.8 minutes

TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR LA PROGRAMACIÓN
JIT
• Comunicar los programas a los proveedores
• Hacer programas nivelados
• Congelar parte de la programación
• Ajustarse al programa
• Practicar la táctica de fabricar una pieza y movilizar una
pieza
• Eliminar el desperdicio
• Producir en lotes pequeños
• Usar kanbans
• Conseguir que cada operación produzca una parte
perfecta
PASOS PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN

Single-Minute Exchange of Die

KANBAN
SISTEMA KANBAN

• El sistema Kanban también ha sido llamado el "método del

Supermercado", porque la idea detrás de esto fue tomado de los
supermercados. Estas tiendas de merchandising de comunicación
utilizan tarjetas de control de productos en los que se introducen la
información relacionada con el producto, nombre, código y
ubicación.
• Toyota emplea señales Kanban en sus procesos de producción.
• En Toyota, cuando un proceso se refiere a un proceso anterior para
recuperar las piezas, se utiliza un kanban para comunicar qué
partes han sido utilizados.
•
KANBAN

• Kanban is the Japanese word for card

• The card is an authorization for the next container of
material to be produced
• A sequence of kanbans
pulls material through
the process
• Many different sorts of
signals are used, but
the system is still called
a kanban
KANBAN

Figure 16.8

Signal marker hanging on post

for part Z405 shows that
production should start for that
part. The post is located so that
workers in normal locations can
easily see it.

Signal marker on stack of boxes

Part numbers mark location of

specific part
 EVOLUCIÓN DEL KANBAN
• A través de continuas mejoras tecnológicas, el sistema kanban se
ha convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante
metodologías de TI y ha aumentado aún más la productividad.
DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE TARJETAS O
CONTENEDORES KANBAN

• En un sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores kanban

establece el volumen del inventario autorizado
 EJEMPLO KANBAN
• Hobbs Bakery produce corridas cortas de pasteles que envía a tiendas de
abarrotes. El dueño, Ken Hobbs, quiere reducir su inventario cambiando a
un sistema kanban. Para ello preparó los siguientes datos y le pide que
usted termine el proyecto.
• Demanda diaria = 500 pasteles
• Tiempo de entrega de producción = Tiempo de espera +
• Tiempo de manejo del material + Tiempo de procesamiento = 2 días
• Inventario de seguridad = ½ día
• Tamaño del contenedor (determinado según el tamaño del lote económico
EOQ) = 250 pasteles
• Método: Después de encontrar que el tamaño de la EOQ es de 250, ahora
determinamos la cantidad de kanbans (contenedores) que se necesitan.
• Solución: Demanda durante el tiempo de entrega (= Tiempo de entrega 3
demanda diaria = 2 días 3 500 pasteles =) 1,000
• Inventario de seguridad = 250
• Razonamiento: Una vez que se llegue al punto de reorden, se deben
liberar cinco contenedores
KANBAN

Material/Parts Final Finished Customer

Supplier assembly goods order

Work
cell

Kanban
Kanban Kanban
DIAGRAMA CONCEPTUAL – SISTEMA KANBAN
VENTAJAS DEL KANBAN

• Disminuir o eliminar los stock intermedios (entre

procesos).
• Cumplir los tiempos de entrega demandados por el
cliente.
• Mejorar la calidad del producto por una mejor detección
de los defectos del mismo.
• Evitar el manejo excesivo de materiales.
• Facilitar el control de la producción.
• Obtener un sistema de producción flexible según la
demanda.
DEVENTAJAS DEL KANBAN

• Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método

Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.

• El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e

imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

• Es difícil de imponerles este método a los proveedores.

• Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o

repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las
cuales el número de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a
reducidas variaciones.

• Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de

producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en
consecuencia, pérdidas importantes.

• No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido

implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello,
las enormes diferencias culturales.
JIDOKA
JIDOKA (ORIGEN)

• Luego, en 1924, Sakichi inventó el telar automático

primero, denominado "Tipo-G Toyoda Automatic Loom",
que podría cambiar lanzaderas sin detener la operación.
• Jidoka se refiere a la "automatización con un toque
humano", en oposición a una máquina que simplemente
se mueve bajo la vigilancia y supervisión de un
operador.
• Dado que el telar se detiene cuando surge un problema,
no hay productos defectuosos. Esto significa que un solo
operador pueda ser puesto a cargo de numerosos
telares, dando lugar a una enorme mejora de la
productividad.
JIDOKA
• Automatización con un toque humano
• El jidoka término utilizado en el TPS
(Toyota Production System) se puede
definir como "automatización con un toque
humano".
• La palabra Jidoka tiene sus raíces en la
invención del telar automático por Sakichi
Toyoda, fundador del Grupo Toyota. El
telar automático es una máquina que hace
girar el hilo para tejidos textiles de forma
automática.
• En 1896, Sakichi Toyoda inventó en Japón
el primer telar con sistema de tracción
llamado el "Toyoda Power Loom".
 TAKT TIME

Available Time
Takt Time =
Product Demand
Calculate Takt Time per month, day,
year etc. Available time includes all
shifts, and excludes all non-productive
time (e.g. lunch, clean-up etc).
Product demand includes over-
production for low yields etc.
 TAKT TIME

Automobile Assembly Line; Available time = 7.5 hr X 3 shifts =

22.5 hrs or 1350 minutes per day. Demand = 1600 cars per day.
Takt Time = 51 sec

Aircraft Engine Assembly Line; 500 engines per year. 2 shifts X 7

hrs => 14 hrs/day X 250 day/year = 3500hrs.
Takt time = 7 hrs.
GRACIAS
oscar.goicochea@upn.pe