Al finalizar la sesión, el estudiante emplea la

metodología de Lean Thinking a partir de los

desperdicios en los procesos de producción
En los procesos productivos, normalmente
existen desperdicios, es decir, actividades
que no generan valor. Por ello, aplicar
metodologías lean tienen como objetivo
minimizar las pérdidas de producción, al
proporcionar nuevas perspectivas de
organización y mejora de la calidad.
Tipo Descripción

Sobre producción Producir mas de lo que se necesita o se va a usar

Recursos humanos No usar la creatividad o el talento de las personas

Transporte Mover materiales o equipos desde el punto de uso, mover productos que no son requeridos.

Inventario Materiales o información, incluye producto en proceso y producto terminado o producto mal procesado

Movimientos repetidos Mover a las personas, en pequeños movimientos que no son requeridos

Defectos o correcciones Incluye retrabajos o productos que se deben arreglar

Sobre procesamiento Trabajo adicional de los requerimientos o necesidades, se incluye falta de herramientas o diseños.

Esperas Tiempo de demora por materiales, información o personas, esperas para el siguiente proceso de producción,
interrupciones de producción
 Laminación en
Proceso de Horno de
Mina caliente
reducción función

Laminación Refundición
en frio
Fabricación
Almacén de de latas
latas
Centro de
reciclaje
Embotellador
Almacén de
botellas Almacén
de ABC Tienda de
Hogar
ABC
Luego de haber especificado el valor, y se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado
los despilfarros, el siguiente paso es hacer que fluyan las etapas creadoras de valor.

Las cosas funcionan mejor cuando nos concentramos en el producto y sus necesidades, en
lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria, de forma que todas las actividades
necesarias para diseñar, solicitar y proporcionar un producto sucedan en un flujo
continuo.
 Almacén de Cortado de Eliminación de Ingleteado
existencias de tubos rugosidades de tubos
tubos

Almacén de Almacén de
Almacén de Soldadura Doblado de
productos parte del
componentes del marco tubos
acabados y envíos marco

Ensamblaje Almacén Pintura de Lavado de

final de marcos marcos marcos
Henry Ford y sus colaboradores fueron los primeros que entendieron el potencial del
flujo. Ford disminuyó en un 90 por ciento la cantidad de esfuerzo necesario para el
ensamblaje de su Modelo T, pasando al flujo continuo en la fase de ensamblaje final.
Posteriormente, alineó todas las máquinas necesarias para producir los componentes
del Modelo T en la secuencia correcta y trató de conseguir que el flujo fuera total
desde la materia prima hasta el envío del coche acabado y logró un salto de
productividad similar.
Sin embargo, sólo descubrió el caso especial. Su método sólo funcionaba cuando los
volúmenes de producción eran suficientemente grandes como para justificar las
líneas de ensamblaje de alta velocidad, cuando cada producto se componía
exactamente de las mismas partes y cuando el mismo modelo se fabricaba durante
muchos años (diecinueve en el caso del modelo T).
El primer efecto visible de la evolución desde departamentos y lotes a equipos de producto y
flujo, es que el tiempo necesario para ir desde la concepción al lanzamiento, desde la venta a la
entrega, y desde la materia prima al consumidor, desciende de forma espectacular.
Cuando se introduce el flujo, los productos que tardaban años en diseñarse se resuelven ahora
en cuestión de meses, los pedidos que tardaban días en ser procesados se completan ahora en
horas, y las semanas o meses de tiempo total de la producción física convencional se reducen
ahora a días o minutos.
Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus
necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el
consumidor.
Posiblemente, el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho
de que en un sistema lean todo el mundo –subcontratistas, proveedores de primer nivel,
«integradores» de sistema (denominados a menudo ensambladores), distribuidores,
consumidores, empleados– pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir
mejores metodologías para la creación de valor.
Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los
empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo lean y un estímulo poderoso
para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.
 Producción en masa Producción lean

Personas – diseño Profesional estrechamente especializados Se trabaja en múltiples habilidades en todos

los niveles de la organización
Personas – producción Trabajadores no calificados o semi Equipos de múltiples habilidades en todos los
calificados niveles de la organización
Equipos Maquinas de un solo propósito Sistemas manuales o automatizados que
pueden producto una gran variedad de
productos
Métodos de Producen un gran volumen de productos Se fabrica el producto que los clientes piden
producción estandarizados
Filosofía La gestión jerárquica asume la Flujos de valor que utilizan niveles
organizacional responsabilidad apropiados de empoderamiento, impulsando
la responsabilidad más abajo en la
organización.
Filosofía Se busca lo suficientemente bueno Se busca la perfección
Concepto Organización tradicional Organización lean

Inventario Se convierte en un activo No desperdicia capital e incrementa el tiempo

Economía y lotes de producción
Utilización de personas
Utilización de procesos
Esquema de trabajo
Lotes de gran tamaño para compensar tiempo de
inactividad
Todas las personas deben estar ocupadas en todo
momento
Utilice procesos de alta velocidad y ejecútelos en todo
momento
Cree productos para pronosticar
de procesamiento
Se realizan esfuerzos para disminuir el tiempo
de inactividad a 0
Debido a que el trabajo se realiza en función
de la demanda las personas pueden estar
libres
Los procesos se diseñan para mantenerse al
día con la demanda
Se construyen en función de la demanda

Costos de producción Variables Arreglado

Contabilidad Tradicional, funciona por departamentos Equipos multifuncionales

Calidad Inspeccionar al final del proceso para encontrar todos los Los procesos, productos y servicios están
errores diseñados para eliminar errores.
Los cimientos se construyen gracias
a trabajo en equipo y kaizen.
Luego se basa en dos pilares:
- La mejora continua y radical
- Las personas
• •
• “5S” (según se nombran en japonés)
• Mapa de flujo de valor o “Value
Stream Map”
• “Kanban” o señal de control de stock
• Trabajo estandarizado
• Gestión visual
• “Jidoka” o auto-calidad
“Poka-Yoke” o sistemas de prueba-error
• Cambio rápido de tareas (SMED)
• “Heijunka” o nivelación de la demanda
• Gestión de la capacidad
• “Spaguetti Diagram”
• “Service Transction Box”
• Gestión de colas
• Formato estandarizado de resolución de
problemas “A3
- Gracias a esta metodología, se consiguió una reducción del “lead time” (tiempo
desde que se inicia el proceso hasta que se finaliza) de 16 días en apenas un
año (de 31 a 15 días desde principio del 2015 a finales de 2016)
- Respecto del equipo humano, el grado de satisfacción de los delegados creció
25 puntos en el mismo periodo (2015-2016) aumentado del 52% al 77%.
- Se consiguió un ahorro de más de 180.000 euros en el periodo de referencia.
• El producto será una silla de cuero con
estructura tubular cromada. El proceso
consta de operaciones de fabricación,
básicamente cortar y doblar y soldar la
estructura tubular, para luego llevarla a
cromar a una nave de baños de
cromado externa y, finalmente, una vez
de nuevo en la planta, realizar el
ensamblaje en cadena y el control de
calidad y reprocesado.
• Cada actividad viene acompañada, en
primer lugar, de la forma de realizarla: U,
procesado unidad a unidad, y L, para
procesado del lote completo.
• A continuación, el tiempo de proceso de
cada una de ellas (referido a la unidad o al
lote según sea de tipo U o L). A la derecha
se indica el número de puestos de trabajo,
que centramos en los que operan en el
proceso, por lo que los demás solo tienen
una indicación de su tipo de actividad.
• Las dos últimas columnas se refieren al tamaño de lote
que envían a la siguiente actividad y al tiempo de ciclo
por unidad, obtenido dividiendo el tiempo de proceso
por el número de puestos de trabajo (en el caso de las
actividades tipo L, se ha dividido por el número de
unidades del lote, para tener un equivalente de cuánto
toca por unidad).
• Se da la circunstancia de que una de ellas, el cromado
de la estructura (que no tienen asignados puestos de
trabajo al efectuarse en una planta externa), es la
actividad condicionante con 6 minutos de tiempo de
ciclo.
• La productividad será de 10 sillas terminadas por hora
(60/6)
- Lead time total del proceso para producción de un lote de 500
unidades: 4.216 minutos [70,3 horas].
- Stock total en proceso, que varía con el tiempo, por el efecto de los
cuellos de botella: valores en distintos momentos:
• Minuto 560 (unidades): 554
• Minuto 1.000 (unidades): 425
• Minuto 1.500 (unidades): 454
• Minuto 2000 (unidades): 372
• Minuto 4.216 (unidades) 0
Planta de
producción inicial
batch and queue
Datos del
proceso de
fabricación y
montaje de sillas
tras la
implementación
en flujo
Planta productiva
tras la
implementación
de flujo y
eliminación de
actividades que no
generan valor
•

•
•