N

IO
Control de Calidad

C
en Obras

A
de Construcción

IT
D 1.3
R
E
 N
19 pautas para la mejora de la
calidad

IO
Feigenbaum estableció una serie de directrices para

C
implantar un sistema de control de calidad en las

A
empresas, para que así, éstas puedan lograr una
elevada calidad en sus productos y servicios.

IT
1. Definición del control de la calidad total.

D
2. Calidad versus calidad.
Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad
R
lujosa mientras que calidad con minúscula hace
referencia a la alta calidad, no necesariamente al
E

lujo.
 N
3. Control.

IO
Representa una herramienta de administración que
incluye cuatro etapas:
- Establecer estándares de calidad.

C
- Evaluar la conformidad de dichos estándares.
- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

A
- Planificar para mejorar los estándares de calidad.

IT
4. Integración.
El control de la calidad precisa la integración de
D
actividades a menudo no coordinadas dentro de un
R
sistema.
E
 N
IO
5. La calidad incrementa las ganancias.

C
Los programas del Control de Calidad Total son

A
altamente eficientes en cuanto a los costes, ya

IT
que, mejoran la utilización de los recursos y los
niveles de satisfacción del consumidor.
D
R
E
 N
6. Se espera calidad, y que sea total.

IO
7. Los seres humanos influyen en la calidad.

C
A
8. El Control de Calidad Total se aplica a

IT
todos los productos y servicios.

D
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del
R
producto.
E
 N
10. El control del proceso. El cual consta de

IO
cuatro categorías de controles: control de los
nuevos diseños, control de materiales recibidos,

C
control del producto y estudios de procesos
especiales.

A
IT
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede
ser definido como: la estructura de trabajo

D
operativo ordenada en procedimientos técnicos y
administrativos integrados, con el fin de orientar
R
las acciones coordinadas del personal, maquinaria
E
e información, de un modo eficaz.
 N
10. El control del proceso. El cual consta de

IO
cuatro categorías de controles: control de los
nuevos diseños, control de materiales recibidos,

C
control del producto y estudios de procesos
especiales.

A
IT
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede
ser definido como: la estructura de trabajo

D
operativo ordenada en procedimientos técnicos y
administrativos integrados, con el fin de orientar
R
las acciones coordinadas del personal, maquinaria
E
e información, de un modo eficaz.
 N
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.

IO
Es un modo de evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total.

C
14. Organización para el control de la calidad. La

A
calidad es una tarea de todos.

IT
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la
calidad.
D
La organización del control de la calidad
R
actúa como un mediador, no como supervisor.
E
16. Compromiso permanente.
 N
IO
16. Compromiso permanente.

C
17. Utilización de herramientas estadísticas.

A
Las estadísticas se utilizan en todo el programa
de control de calidad, pero componen sólo un

IT
aspecto del modelo de control de la calidad
total.
D
R
E
 N
18. La automatización no es una panacea (remedio).

IO
La automatización es compleja, y su implementación
puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse
de que se implemente gracias a actividades

C
orientadas a los recursos humanos.

A
19. El control de calidad en las fuentes.

IT
El creador del producto o el prestador del servicio
deben ser capaces de controlar la calidad de su

D
producto o servicio.
R
E
 Los 10 principios fundamentales de la filosofía

N
Feigenbaum

IO
Se base en 10 principios que deben estar presentes en el sistema
de control de la calidad totaly están compuestos por:

C
1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

A
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

IT
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
D
8. La calidad requiere una mejora continua.
R
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva
en capital para la productividad.
E
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con
los clientes y proveedores.
 FILOSOFIA

N
IO
Feigenbaum

El Control total de calidad es un concepto que

abarca toda organización e involucra la puesta

C
en práctica de actividades orientadas hacia el

A
cliente.

IT
Asimismo, señala que para que el control de
calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el
D
diseño del producto y terminar sólo cuando se
R
encuentre en manos de un consumidor
satisfecho.
E
 N
FILOSOFIA

La alta administración, es la responsable de la

IO
efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo,
todos los departamentos intervienen en la calidad, de

C
acuerdo con el grado de participación que tengan en el
proceso.

A
IT
De ésta forma definió el Control total de calidad como:
“Un sistema efectivo para la integración de los
esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento
D
que los diferentes grupos de una organización realizan
R
para poder proporcionar un producto o servicio en los
niveles más económicos para la satisfacción de las
E
necesidades del usuario.”
 N
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

IO
•Liderazgo de calidad:
la administración debe basarse en una buena

C
planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia

A
la calidad.

IT
•Tecnología de calidad moderna:
los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo
por el departamento de calidad. No se requiere
D
fomentar una integración de todos los que participan
R
en el proceso para que evalúen e implementen nuevas
técnicas para satisfacer a los clientes.
E
 N
…… PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

IO
• Compromiso organizacional:
debe de llevarse a cabo una capacitación y de

C
una motivación constante para toda la fuerza
laboral que participan en la organización

A
dentro del proceso. Esto acompañado de una

IT
integración de la calidad en la planeación de
la empresa.

D
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un
R
elemento primordial dentro de los criterios del
E
Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
 N
CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

IO
1. La calidad tiene que ser planeada
completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del

C
enfoqué tradicional orientado hacia la falla.

A
2. Todos los miembros de la organización son

IT
responsables de la calidad de los productos o
servicios.

D
3. La calidad total requiere del compromiso de la
R
organización de proporcionar motivación
continua y actividades de capacitación.
E
 N
IO
CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

4. El Control Total de Calidad se define como un sistema

C
afectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo,

A
mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
diversos grupos de la organización a fin de

IT
comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios
económicos que satisfagan completamente al cliente.

D
R
E
 N
COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para

IO
dar al cliente un producto de calidad. Se dividen de acuerdo a su
origen:

C
A
IT
D
R
E
 N
IO
COSTOS DE PREVENCION

C
Son todas las actividades tendientes

A
específicamente a evitar una calidad

IT
deficiente de productos o servicios,
Ingenieros de calidad y empleados para
D la calidad.
R
E
 N
IO
C
A
COSTOS EVITABLES

IT
D
R
E
 N
COSTOS INEVITABLES

IO
Se llevan a cabo al medir las condiciones del
producto en todas sus etapas de producción.

C
Se consideran algunos conceptos como:

A
•Inspección de materias primas

IT
•reevaluación de inventarios
D
•Inspección y pruebas del proceso y
producto
R
E
 N
Características del toyotismo

IO
Sin duda, las innovaciones introducidas por

C
el ingeniero Taiichi Ohno en la empresa
automotriz Toyota, impusieron este modelo

A
al toyotismo.

IT
Estas son sus características:
•Se produce a partir de los pedidos hechos a
D
la fábrica (demanda), que ponen en marcha
R
la producción. fallos.
E
 N
• La eficacia del método japonés está

IO
dado por los llamados “cinco ceros”: cero
error, cero avería (rotura de una

C
máquina), cero demora, cero papel
(disminución de la burocracia de

A
supervisión y planeamiento) y cero

IT
existencias (significa no inmovilizar
capital en stock y depósito, es decir, solo
D
producir lo que ya está vendido, no
R
almacenar ni producir en serie como en
E
el fordismo)..
 N
• La fabricación de productos muy

IO
diferenciados y variados en bajas
cantidades (no como el fordismo, que

C
producía masivamente un solo producto).

A
• Un trabajador multifuncional que

IT
maneje simultáneamente varias
máquinas diferentes.
D
R
E
 N
•

IO
La adaptación de la producción a la
cantidad que efectivamente se vende:

C
producir lo justo y lo necesario.

A
•La automatización, que introduce

IT
mecanismos que permiten el paro
automático de máquinas defectuosas, para
D
evitar desperdicios y fallos.
R
E
 N
Los 14 principios de Deming
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas

IO
compañías como en las más grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricación.

C
Los principios se presentaron por primera vez en su
libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

A
1.Crear constancia en la mejora de productos y servicios,

IT
con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el
negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
D
2.Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual
R
todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a
E
los empleados, clientes y proveedores.
 N
3. Desistir de la dependencia en la inspección en

IO
masa para lograr calidad. En lugar de esto,
mejorar el proceso e incluir calidad en el

C
producto desde el comienzo.

A
4. Terminar con la práctica de comprar a los más

IT
bajos precios. En lugar de esto, minimizar el
costo total en el largo plazo. Buscar tener un
D
solo proveedor para cada ítem, basándose en
R
una relación de largo plazo de lealtad y
confianza.
E
 N
5. Mejorar constantemente y por siempre los
sistemas de producción, servicio y planificación

IO
de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos

C
constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

A
(capacitación).

IT
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes
habilidades, capacidades y aspiraciones. El
D
objetivo del supervisor debería ser ayudar a la
gente, máquinas y dispositivos a realizar su
R
trabajo.
E
 N
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera

IO
todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la

C
competición y construir un sistema de cooperación
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la

A
organización.

IT
10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo
cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas
exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
D
principal causa de la baja calidad y la baja
R
productividad reside en el sistema y este va más allá
del poder de la fuerza de trabajo.
E
 N
11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión

IO
por objetivos.

C
12.Remover barreras para apreciar la mano

A
de obra y los elementos que privan a la

IT
gente de la alegría en su trabajo. Esto
incluye eliminar las evaluaciones anuales
D
o el sistema de méritos que da rangos a la
R
gente y crean competición y conflictos.
E
 N
IO
13.Instituir un programa vigoroso de

C
educación y auto mejora.

A
IT
14.Poner a todos en la compañía a trabajar
para llevar a cabo la transformación. La
D
transformación es trabajo de todos.
R
E
 N
Las 7 enfermedades mortales de la

IO
gerencia
Los 14 puntos de Deming suponen una

C
transformación en las organizaciones, sin

A
embargo, junto con esta transformación aparecen
las llamadas 7 enfermedades mortales de la

IT
gerencia que se oponen al cambio.
Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia
D
entre ambos se debe a la dificultad de
R
erradicación, y la gravedad del daño infringido.
E
 N
1. Falta de constancia en los propósitos. Las

IO
empresas se suelen centrar en los
dividendos trimestrales en lugar de la

C
mejora continua de los procesos,
productos y servicios.

A
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y

IT
los dividendos inmediatos. Cuando se
centran en los beneficios a corto plazo se
D
lleva al fracaso de la constancia en el
R
logro del propósito y crecimiento a largo
E
plazo.
 N
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de

IO
méritos o revisión anual de resultados. La
evaluación del comportamiento a través de la
calificación por méritos está centrada en el

C
producto final y no sobre el liderazgo para

A
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en
equipo y aumenta la rivalidad.

IT
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la
dirección hacia otras compañías hace que los
D
directivos no se comprometan con la calidad y
R
productividad. Esta movilidad lleva a crear una
E
mala supervisión y gestión.
 N
5. Gerencia de la compañía basándose solamente

IO
en las cifras visibles. Compañías que se
centran únicamente en las cifras o datos
numéricos, dejando de lado otros aspectos

C
importantes a tener en cuenta.

A
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales
que ha de enfrentar las compañías por

IT
aspectos relacionados con la salud y atención,
como los días de baja. El incremento de
D
enfermedades y accidentes pueden
R
desembocar en mayores gastos para las
E
organizaciones.
 N
IO
7. Costo excesivo de garantías.

C
Costes excesivos de responsabilidad,

A
hinchados por los abogados que trabajan por
minuta.

IT
D
R
E
 N
Además de estas enfermedades, encontramos una

IO
«categoría menor» de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar

C
resultados inmediatos, es decir, considerar que

A
la mejora de la calidad y la productividad se
logra instantáneamente por medio de un acto

IT
de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para
D
resolver problemas. La suposición de que
R
resolviendo los problemas, la automatización y
E
nueva maquinaria, transformará la industria.
 N
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de

IO
desarrollar soluciones. La mejora de la calidad
se puede trasladar a diferentes problemas y
circunstancias, sin embargo ningún ejemplo

C
con buenos o malos resultados en relación con

A
la calidad y productividad podrá asegurar el
éxito en su compañía.

IT
4. Excusas tal como «nuestros problemas son
diferentes». La dirección de la empresa se
D
excusa indicando que sus propios problemas
R
son diferentes a los de otras compañías.
E
 N
IO
5. Una escuela obsoleta que creía que la
habilidad de gestión se puede enseñar en

C
la clase. Considerar que los estudiantes

A
que recién salen de escuelas

IT
empresariales están preparados para
ocupar puestos de responsabilidad, que
D
pueden ser ya gestores de una
organización.
R
E
 N
IO
6. Confianza en el departamento de control de
calidad en lugar de en los gestores,

C
supervisores, gerentes de compras y
trabajadores.

A
Considerar que el departamento de control de

IT
calidad es quién debe hacerse cargo de todos
los problemas de la calidad sin tener en

D
cuenta la importancia que supone la
participación de los directores, supervisores,
R
jefes de compra y trabajadores.
E
 N
IO
7. Culpar a los trabajadores que solamente son
responsables del 15 % de los errores, mientras
el sistema deseado por los gerentes es

C
responsable del 85 % de las consecuencias

A
indeseadas. Creer que no existirían problemas

IT
en la producción si los trabajadores
únicamente se centraran en hacer su trabajo
de la manera en que se les especificó que
D
debían hacerla.
R
E
 N
IO
8. Confiar en la inspección de calidad en

C
lugar de mejorar la calidad del producto.

A
Centrarse únicamente en la mejora de
los procesos e inspección de la calidad

IT
en lugar de mejorar también
D
constantemente el diseño y calidad de
los productos.
R
E
 N
IO
9. El premio Deming es el más prestigioso premio
que una empresa japonesa puede obtener.

C
Se entrega, una vez al año, a la empresa que

A
haya realizado el mayor avance en calidad,
sobre la base de estándares tan exigentes que

IT
sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o
cualquier otro estándar en este.
D
R
E