ESCUELA DE POSTGRADO – UPC – GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS

Caso Tecnologías S.A.

En 1995, se fundó Tecnologías S.A. empresa dedicada a la consultoría, desarrollo e implantación

de software. Antes de formarse la compañía, su personal trabajaba como parte del área de
sistemas en la empresa Constructora S.A. líder en el sector de la construcción. Su fundador, el
ingeniero Luis Torres, tuvo la visión de ingresar al creciente sector de la consultoría para
diversificar su negocio.

Tecnologías S.A. se caracterizaba por tomar decisiones de negocio con mucha cautela y por su
lenta adaptación al cambio. Esto se reflejaba satisfactoriamente en el crecimiento continuo dentro
de su sector, pues pasó de un 5% a un 17% anual con cerca de 300 empleados. Sin embargo, no
tomar en cuenta las tendencias actuales de administración y no arriesgarse en proyectos de
inversión le hicieron perder buenas oportunidades.

Para Luis Torres era importante desarrollar un buen trabajo, y respaldado en la marca de la
empresa de origen, desarrollar una estrategia más centrada en la especialización y calidad de sus
productos, exigiendo un mayor precio que la competencia del sector. Se jactaba de haber formado
una “escuela” en la que muchos profesionales aspiraban ingresar por las oportunidades de
desarrollo profesional en el sector y en la especialidad. Su mensaje permanente era “la
comunicación fluida y abierta es lo que nos ayuda a conectarnos entre nosotros y estar
conectados con la necesidad de nuestros clientes”.

Su margen operativo le permitió actualizar permanentemente sus equipos y sistemas, así como
dotar de un mobiliario acorde y adecuada distribución de espacios para la comodidad de sus
trabajadores. Él tenía muy claro y siempre presente que, trabajar en su especialidad, demandaba
esfuerzos adicionales y horarios extendidos, incluso a veces trabajar fines de semana o feriados.
Por tanto formar equipos de trabajo sólidos y colaborativos era lo que pedía a sus gerentes.

Gabriel profesional en ingeniería, con una maestría en Administración de Empresas, de 34 años de

edad, formaba parte de la organización desde practicante. Empezó como practicante hacía 12
años y, poco a poco, ascendió hasta alcanzar el puesto de gerente de proyecto de la Subunidad de
Negocios 1. Su desempeño profesional y la buena calidad de trabajo ameritaron el total respaldo
de Renzo Paz, el gerente de la Unidad de Negocios B. Gabriel era centrado, hábil, inteligente,
seguro, con visión de futuro y experiencia en el desarrollo de proyectos; para él lo importante era
la satisfacción de los clientes. Ejercía un control muy intenso en el desempeño del personal a su
cargo para cumplir con el cronograma establecido en los proyectos.

Renzo mantenía una comunicación vertical con los demás subordinados y estableció que ellos
debían comunicarse con sus jefes inmediatos.

Como gerente de proyectos, Gabriel era responsable del sistema de control gerencial, y le
encargaron desarrollar una solución integrativa para un importante Banco. A pesar de no tener

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mucha experiencia con la tecnología Omega, Gabriel estimó que este proyecto tendría una
duración de cuatro meses y sería desarrollado por un equipo de cuatro personas. Pero los
integrantes del grupo no conocían muy bien la tecnología Omega, a pesar de haber asegurado que
tenían conocimientos intermedios. Esta fue la razón por la que pasaron apuros que los obligaron a
trabajar más de doce horas diarios e incluso varios fines de semana.

En cierta ocasión en la que Tomás (uno de los integrantes del equipo) estaba trabajando en
madrugada, comentó: Pensé que la empresa nos capacitaría en la aplicación Omega. Si bien
conocíamos algo de esta, lo ofrecido por Gabriel a los usuarios escapa a nuestros conocimientos. Y
eso de ofrecer una demostración para mañana sin preguntarnos.

Otro añadió: Y además, cuando intentamos negociar con el usuario para contar con más tiempo, él
nos ajusta más el cronograma.

Un tercero comentó: Lo único que quiero es dormir, me siento muy tenso y exhausto, con un
terrible dolor de cabeza.

A pesar de estas dificultades, el software para la solución integrativa se terminó

satisfactoriamente, aunque con más de dos semanas de retraso. Durante el desarrollo del
proyecto, los integrantes del equipo conocieron el verdadero carácter de Gabriel: ejerció una
supervisión agobiante sobre ellos, les exigió más allá de sus posibilidades, se comprometió con los
usuarios a entregar módulos sin consultarles, concertó presentaciones del software a los gerentes
con pocos días de anticipación y, además, no les proporcionó suficiente aporte técnico. Esta
situación empezó a causar malestar en el equipo y en una oportunidad Tomás comentó: Gabriel
nos trata como si fuésemos máquinas, a las que puede programar según sus necesidades.
Solamente le interesa el cumplimiento de su tarea y quedar bien con Renzo. Esta situación es
insoportable.

Si bien Gabriel siempre escuchaba los problemas del personal que trabaja con él, los pasaba por
alto. Consideraba sus opiniones solamente para mejorar el desarrollo del proyecto, pero no se
preocupaba por motivarlos ni por aliviar el estrés que se percibía en el equipo. Por encima de
todo, lo que le interesaba era el margen de utilidad de la empresa; casi siempre mencionaba lo
siguiente: Tienes razón, es una buena idea; pero esto afecta nuestro margen, mejor lo dejamos
para después…, esta era la respuesta habitual en sus conversaciones.

Otros comentarios se habían escuchado sobre Gabriel, como: ojalá fuera alguien que te apoye,
que converse contigo, que se preocupe por ti. Que nos motive y brinde reconocimiento. Además no
lo consideraban un líder carismático, más bien uno autoritario y exigente, tenía confianza en sus
jefes de proyectos y les delegaba responsabilidades, pero faltaba comunicación más abierta, una
mejor organización de sus equipos para evitar trabajar horas extras.

Igual que en el proyecto anterior, en un siguiente proyecto se presentaron los mismos problemas
con Gabriel, como prometer avances a los clientes sin consultar al grupo. Este proyecto coincidió

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con la Evaluación de Desempeño que acababa de ser implementada y que incluía Objetivos y
Competencias.

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Tú participaste en la implementación del Modelo de Gestión por Competencias en Tecnologías

S.A. y en el diseño de la Evaluación de Desempeño. Entrenaste a los gerentes en la técnica de
Retroalimentación Efectiva y en la formulación de planes de desarrollo individuales bajo el
modelo 70 - 20 -10.

Preguntas a resolver:

1.- Sobre la base de las principales características culturales de la empresa, ¿cuáles serían las 4
Competencias Genéricas que propondrías? Ensaya una breve definición operativa de cada una y
justifica tu elección. Defínelas y estructúralas en 4 grados de desarrollo con al menos dos
comportamientos por grado. (5 puntos).

2.- Siguiendo las mismas pautas, identifica al menos 2 Competencias Específicas para la Unidad
de Negocios y enfatiza el perfil por competencias que debería poseer Gabriel (Genéricas y
Específicas: en qué nivel de desarrollo). (5 puntos)

3.- Asumiendo el papel de Renzo, el gerente de Gabriel, ¿cómo evaluarías su desempeño en las
Competencias tanto Genéricas como Específicas, utilizando cuatro criterios básicos: No
evidencia la Competencia (1); la evidencia parcialmente (2); se evidencia la Competencia
siempre (3); se evidencia la Competencia aun en situaciones de fuerte presión (4). (5 puntos)

4.- En base a la respuesta de la pregunta anterior al ver los resultados de su ED, y luego
generando algún compromiso de mejora, formula para Gabriel un PDI (Plan de Desarrollo
Individual) utilizando el modelo 70-20-10. (5 puntos)

Cómo brindar una guía y

Competencia a Asignación basada en el
desarrollar trabajo (70%)
Trabajo en Equipo
1.- Re que ri rl e que orga ni ce l os
e qui pos pa ra e l próxi mo
proye cto a re a l i za r.
2.- Re que ri r a l col a bora dor que
i de nti fi que ha bi l i da de s
compl e me nta ri a s e n e l e qui po
Comportamiento:
de tra ba jo y a s i gne re tos e n
Organiza equipos de alto funci ón de e l l a s .
rendimiento
Capacitación formal
orientación oportuna? Plazos
(10%)
(20%)
1.- Re uni one s qui nce na l e s
Pa rti ci pa r e n Ta l l e r o
pa ra e va l ua r s us l ogros y
progra ma (e xte rno /i nte rno)
oportuni da de s de me jora
de ma ne jo de confl i ctos e n
obs e rva da e n s u ge s ti ón de
e qui pos de tra ba jo.
e qui pos
2.- Progra ma r que l o
2.- As i s ti r a l a s a cti vi da de s
a compa ñe e n l a
i nte rna s de di fus i ón s obre
pl a ni fi ca ci ón y
prora ma s de
progra ma ci ón de
re conoci mi e nto y de s a rrol l o
a cti vi da de s de nue vos
de pe rs ona s pa ra re forza r y
proye ctos con e qui pos
a ctua l i za r conoci mi e ntos .
i nte rdi s ci pl i na ri os

3.- Que de s pl i e gue un

progra ma de re conoci mi e ntos
por l a s a cci one s de s ta ca da s y
que re gi s tre ca mbi os
obs e rva dos e n e l e qui po.