Planificación de Recursos Empresariales

Ciclo Agosto II - 2022

LOGRO DE APRENDIZAJE DEL CURSO
Al finalizar el curso, el estudiante elabora información
contable financiera dentro del sistema de la planeación
de recursos empresariales (ERP) para la toma de
decisiones que permita reducir costos y aumentar la
productividad, acorde con la normatividad legal vigente.
LOGRO DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD
A finalizar la unidad, el estudiante comprende los
fundamentos de la planificación de recursos de la
empresa a través de diferentes casos y ejemplos.
LOGRO DE APRENDIZAJE DE LA SESIÓN
Al finalizar la sesión el estudiante comprenderá la definición
de la gestión de procesos y su utilidad dentro de la empresa,
mediante un cuestionario objetivo y sus respuestas.
UTILIDAD DE LA SESIÓN
Conocer y aplicar la gestión de procesos en la
empresa ayuda a disminuir actividades que no
generan valor y agilizar la consecución de los
objetivos.
REVISIÓN DE SÍLABO
Conceptos básicos
Fundamentos de gestión en los procesos de negocio.
¿Qué es un proceso?
Es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y
de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado, Ejemplo, el
proceso de recepción de productos.

¿Qué es un procedimiento?
Es un conjunto de acciones que tienen que realizarse todas igualmente, para obtener los mismos
resultados bajo las mismas circunstancias.
Del ejemplo anterior un procedimiento sería el de cómo se ingresan los productos al sistema dentro
del proceso de recepción de productos.
Diferencia entre proceso y procedimiento
La diferencia entre proceso y procedimiento está en que un proceso cumple un objetivo
más general, mientras que un procedimiento uno más específico como lo es una tarea.
Gestión por procesos, ¿qué es?
La Gestión por Procesos de Negocio, (BPM, del inglés Business Process Management) es una
disciplina de gestión empresarial holística que integra tanto otras disciplinas relacionadas,
técnicas y mejores prácticas del pasado y presente; así como todas las tecnologías necesarias para
dar vida a su implementación y ejecución.
Gestión por procesos, ¿qué es?
Está enfocada en conseguir la mejora continua de la
organización a través de procesos de negocios alineados
con la estrategia definida.

Tanto la estrategia como sus procesos son dinámicos, por

lo tanto debe existir agilidad, preparación y atención para
hacer frente a los cambios del entorno (clientes,
competencia, normativas, etc.).
Gestión por procesos, ¿qué es?
Debe promover la excelencia, eficacia, eficiencia,
alineación estratégica, integración, agilidad,
escalabilidad y sustentabilidad. Logrando así la operación
del más alto rendimiento posible en cada momento.

Para una gestión exitosa, los procesos deben incluir y

estar apoyados por: personas, tecnologías, métodos,
estrategia, gobierno y cambio cultural.
Qué NO es BPM
Se deben señalar ahora algunos argumentos:

Ø No es una herramienta de desarrollo de software ni un producto de software empresarial.

Ø No es ni una variante ni un reemplazo de un CRM o ERP, sino que los integra.
Ø No es una disciplina de TI (Tecnología de la Información), pero sí la utiliza para la implementación,
orquestación, integración y automatización de procesos.
Ø No es sólo mejora continua de procesos, sino que se realizan muchas más actividades,
principalmente con los procesos alineados a la estrategia empresarial.
Ø No es una notación para definir flujos de procesos, eso sería BPMN (Business Process Model and
Notation).
Gestión de Procesos vs. Gestión por Procesos (BPM)
Al traducir BPM (Business Process Management) al español se
produce la confusión entre «Gestión de Procesos» y «Gestión por
Procesos». Sin embargo, son dos conceptos que no significan lo
mismo.

Si quisiéramos hacer una aclaración muy simplificada, podríamos

determinar que la «Gestión por Procesos (BPM)», incluye a la
«Gestión de Procesos» .

Sin embargo, no consiste en una sola diferenciación semántica, sino que se trata de dos modelos de
gestión diferentes. Algunas empresas optan por una o por la otra. O simplemente, conocen la gestión de
procesos porque es lo que vienen realizando desde muchas décadas atrás.
Gestión de Procesos vs. Gestión por Procesos (BPM)

En cambio BPM es una disciplina integradora de muchas

disciplinas, tecnologías y buenas prácticas y métodos del
pasado y presente (y siempre está atenta a la transformación
y cambio).
La Gestión de Procesos
Ciclo de Deming (PDCA)
Se refiere y proviene principalmente del concepto y disciplina de Gestión de la Calidad Total
(TQM), cuyo ciclo de vida PDCA (Walter A. Shewhart) fue muy difundido por Edward Deming,
y que por ello toma su nombre.
La Gestión de Procesos
Ciclo de Deming (PDCA)
Tradicionalmente las empresas han sido gestionadas através de una organización dividida en
procesos aislados y actividades agrupadas por departamentos.

Los organigramas, con estructuras piramidales, establecen una jerarquía organizativa y

designan las funciones de sus departamentos.
La Gestión de Procesos
Ciclo de Deming (PDCA)
PLAN (Planificar) ,
Lo podemos hacer mediante: Herramientas que se podrían usar:
• Grupos de trabajo, • Diagrama de Gantt:
• Encuestas entre los trabajadores, • Poka-yoke: diseño a prueba de errores.
• Búsqueda de nuevas tecnologías. • Lluvia de ideas

Que debe quedar claro:

• El problema o actividad que mejorar.
• Los objetivos a alcanzar.
• Los indicadores de control.
• Los métodos y herramientas para llevarlo a cabo.
La Gestión de Procesos
Ciclo de Deming (PDCA)
DO (Hacer)

Se lleva a cabo lo determinado en el plan:

•Verificar y aplicar las correcciones planificadas.

•Introducir modificaciones al plan inicial (resultado no
positivo.)
•Registrar lo desarrollado y los resultados obtenidos.
•Formar al personal que deba aplicar las soluciones
desarrolladas.
La Gestión de Procesos
Ciclo de Deming (PDCA)
CHECK (Controlar)

Se comprueba si la mejora implantada ha alcanzado el

objetivo mediante herramientas de control como:

• Diagrama de Pareto,
• Check lists o KPI’s.
• Otros
La Gestión de Procesos
Ciclo de Deming (PDCA)
ACT (Actuar)

Última fase, (se ajusta el plan de ser necesario).

Si se ha alcanzado el objetivo en la prueba piloto, se

implantará de forma definitiva.

Caso contrario se examinará el desarrollo para

descubrir errores y empezar un nuevo ciclo PDCA.

.
La Gestión de Procesos
Permite definir claramente la jerarquización entre los diferentes cargos de una organización.

Pero, el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos o

clave, los flujos de información y comunicación interna o las relaciones con los clientes, no se
ven reflejados con absoluta claridad y fluidez.
La Gestión de Procesos
La gestión de procesos se centra en el resultado de cada proceso y las acciones a realizar. Podemos
tener las siguientes problemáticas:

ü Puede existir el riesgo de no estar enfocado en lo importante.

ü Dispersión de actividades que no aportan valor al cliente ni a la propia empresa y que sin embargo
generan exceso de burocracia en la gestión interna de la organización.
ü Actividades duplicadas y deficiencias de interconexión entre departamentos.
ü Incoherencia y contradicción al momento de establecer los objetivos de cada departamento, en
ocasiones, alejados de los objetivos globales de la organización, o incluso objetivos
departamentales contrapuestos (luchas internas y perjuicios entre objetivos de cada uno).
 La Gestión de Procesos

Estilo de dirección autoritario, provocando falta de motivación e implicación en el personal

ante la evidencia y manifiesta separación de roles.

ü Tanto la organización como las personas terminan haciendo siempre lo mismo, con muy pocas
variaciones durante el transcurso del tiempo.
La Gestión por Procesos (BPM) se centra en la alineación de la gestión
de procesos con la estrategia empresarial, con estos fundamentos principales:

ü La gestión DE procesos para que cada proceso produzca el resultado esperado. Estos
procesos son lo que en inglés se conocen como CROSS COMPANY (atraviesan las
funciones punta a punta).
ü La alineación de cada proceso con la Estrategia Empresarial. De esta forma sabremos
qué aporta cada proceso a cada objetivo estratégico, y definido un objetivo
estratégico, a qué procesos afecta y si es necesario optimizarlos.
ü Los procesos están enfocados al cliente (externo e interno). aporte de valor al
cliente y aporte de valor al negocio.
La cultura de la empresa será coherente con un sistema
de gestión por procesos (trabajo por procesos en lugar
de por funciones).

La gestión y dirección del personal se realizará con

enfoque a procesos. Es deseable recorrer la
transformación de un modelo jerárquico estático, a uno
flexible, en red, y dinámico en base a los procesos
empresariales.

Las diferentes gestiones de la empresa se alinearán con

la gestión por procesos
Diferencia entre gestión por procesos (BPM) y gestión de procesos
Se presenta una interrogante al momento de plantear la estrategia en una organización, cual ha de ser
el modelo de gestión bajo el cual se va a trabajar; la disyuntiva es decidir el modelo de gestión de
procesos o el modelo de gestión por procesos.

Tradicionalmente, las empresas se han regido a través de una organización subyugada a la gestión de
procesos. Se estructuran agrupando en departamentos las actividades relacionadas entre sí.

Los organigramas, con estructuras piramidales, establecen una jerarquía organizativa y designan las
funciones de sus departamentos.
Diferencia entre gestión por procesos (BPM) y gestión de procesos
Esto permite definir claramente la jerarquización entre los diferentes cargos de una organización.

Sin embargo, el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos o

clave, los flujos de información y comunicación interna o las relaciones con los clientes, no se ven
reflejados con absoluta claridad y fluidez.
Aspectos de la gestión de procesos
Este modelo de gestión por departamentos, ha sido fuente de diversos problemas y debates,
debido principalmente a:

Ø La dispersión de actividades que no aportan valor al cliente ni a la propia empresa y que sin
embargo generan exceso de burocracia en la gestión interna de la organización.
Ø Fallos en la gestión única de procesos. Duplicado de actividades y deficiencias de interconexión
entre departamentos.
Ø Incoherencia y contradicción a la hora de establecer los objetivos de cada departamento, en
ocasiones, alejados de los objetivos globales de la organización.
Ø El modelo exige un estilo de dirección autoritario, provocando falta de motivación e implicación
en el personal ante la evidente y manifiesta separación de roles.
La gestión por procesos
En los últimos años, un gran número de organizaciones han cambiado el enfoque y se han dotado
de una estructura que permite cumplir con la misión y la visión establecidas globalmente por la
corporación.

La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como una de las herramientas de

mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.

La gestión por procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de

carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al
cliente final.

Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las

responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas
asignado.
La gestión por procesos
En consecuencia, las personas implicadas forman parte
de un grupo multidisciplinario que rinde cuentas al
responsable del proceso independientemente de las
funciones de cada uno en relación con el departamento
al que pertenece.

Esto se conoce como “integración horizontal” del

personal de la organización.
La gestión por procesos
Este tipo de enfoque concentra su atención en:

ü La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.

ü La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el
cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).
ü El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los
procesos.
ü La mejora en la operativa del negocio.
ü La continua aplicación de esta estrategia produce grandes beneficios para los clientes.

La organización adquiere una mayor sensibilidad para detectar

oportunidades y aumentar la eficiencia y los trabajadores
aumentan su capacidad, su motivación y la satisfacción por el
trabajo realizado.
La Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y
especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de
diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una
organización (cadena de mando).

Sin embargo, en un organigrama no se ve reflejado el funcionamiento de la empresa, las

responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de
información y comunicación interna.
La Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos
Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y criticas
debido a:

Ø El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con

lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.
Ø La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia
organización, generando una injustificada burocracia de la gestión.
Ø Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos
(especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de
responsabilidades,…)
Ø Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los
que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

En la ultima decada, la gestión por procesos ha despertado un interés

creciente, siendo ampliamante utilizada por muchas organizaciones que
utilizan referenciales de gestión de calidad o calidad total.
Enfoque basado en procesos
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la
identificación y gestión sistemática de los procesos
desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).
Enfoque basado en procesos
La gestión por procesos se basa en la modelización de
los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto.

El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar

que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfacción de todas las partes
interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).
Enfoque basado en procesos
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a)
que se deben “Identificar los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad y su aplicación a
través de la organización”.

En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la

secuencia e interrelación de estos procesos” y en el
apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar
y desarrollar los procesos necesarios para la realización
del producto”
Enfoque basado en procesos
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere a la
gestión por procesos en su enunciado: “La satisfacción
del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el
liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión
de personal, el uso eficiente de los recursos y una
adecuada definición de los procesos, lo que conduce
finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales”.
Clasificación de los Procesos
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los
clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del
personal

Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos

ámbitos.
Clasificación de los Procesos
Procesos Estratégicos:

Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que
permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing
estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema,
vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo
precisamente de la estrategia adoptada.

Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la
elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían
ser considerados estratégicos.
Clasificación de los Procesos
Procesos Estratégicos:

Otro ejemplo: una empresa de consultoría centrada

en la presentación de servicios soportados en
aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de
aplicaciones informáticas para la prestación de
servicios debería ser considerado estratégico.

Los procesos estratégicos intervienen en la visión de

una organización.
Clasificación de los Procesos
Procesos Operativos

Son los que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.

Componen la cadena del valor de la organización, tambien pueden considerarse procesos clave aquellos
que, aunque no añadan valor al cliente, consuman mucho recursos.

Por ejemplo: en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves
e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la
productividad y la rentabilidad para la empresa.

Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado operativo en empresas dedicadas a la
distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.

Los procesos operativos intervienen en lamisión, pero no necesariamente en la visión de la organización

Clasificación de los Procesos
Procesos de Soporte o Apoyo

En este tipo se encuentran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que
no puedan considerarse estratégicos ni clave.

Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen
modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

ü Control de la documentación de auditorías internas

ü No conformidades, correcciones y acciones correctivas.
ü Gestión de productos no conformes.
ü Gestión de Equipos de inspección, medición y ensayo
ü Otros
Principios de la Gestión por Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada
permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de entradas o materias primas.

Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que
entra y sale información).

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido, los
procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.

En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún
proceso.
• No existen procesos sin un producto o servicio.
• No existe cliente sin un producto y/o servicio.
• No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva:
ü Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización.
ü Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el
punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
ü Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de
todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad,
medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de

simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:

• Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

• Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el
cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y
productividad requieren atención en los detalles.
• No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia, son
necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia
de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).

• Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los

procesos, nunca a las personas.

• En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos

fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso.

Ø La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de

forma que se llegue a un estado de control, en el que la
variabilidad es conocida y puede ser controlada.
Ø La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de
variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite:
• Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de
los procesos).
• Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar
los problemas desde su raíz.
• Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por
actividad).
• Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
• Evitar la “departamentalización” de la empresa.
• Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
• Simplicar la documentacion de los sistemas de gestion (puesto que por convenio un proceso podemos
describirlo en un unico procedimiento)
• Evitar despilfarros de todo tipo:
ü De excesos de capacidad de proceso
ü De transporte y movimientos
ü De tiempos muertos
ü De stocks innecesarios
ü De espacio
ü De actividades que no aportan valor
ü De fallos de calidad
ü De conocimiento

Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos,
del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de
productividad.

Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no
tiene porqué sufrir modificaciones.
Cómo se involucran los procesos con los ERP
Finalmente, el involucramiento de los procesos es fundamental y es que éstos deben mejorar tanto
antes de formar parte dentro del sistema ERP, como cuando se utilice el sistema y se optimicen las
tareas dentro de cada proceso, mejorando en tiempo, respuestas entre las áreas, ahorrando
recursos y comprobando que la utilidad del sistema ERP funciona cuando se realizan mejoras en el
manejo de la gestión por procesos.
CONCLUSIONES