ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS
GESTIÓN DE PROCESOS Y CALIDAD
Tarea N°2: Implementación y medición de procesos

Ana Aldás Cárdenas

Diciembre, 23

Realice una consulta sobre los siguientes temas:

Seguimiento de procesos
La dinámica actual en las organizaciones hace necesario involucrar una cantidad de aspectos en
los cuales la gerencia debe trabajar buscando un óptimo desempeño y una operación eficiente,
que contribuya para alcanzar los objetivos propuestos.
Tener una gestión de procesos claramente definida debe ser una prioridad para las empresas que
quieran alcanzar los objetivos planeados, apuntándole a mejorar la competitividad, frente a
escenarios cada día más exigentes.
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones
interconectadas y encaminadas a obtener un resultado específico como resultado del valor
agregado generado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas
del proceso.
Es importante recordar que las estructuras tradicionales en las organizaciones tienen sus cimientos
en la fragmentación de los procesos naturales y como apoyo la agrupación de las tareas
especializadas resultantes en las áreas funcionales o departamentos.
Las organizaciones deben ser conscientes de lo necesaria que es la adecuación de los procesos, a
los requerimientos que el mercado ha ido situando para una gestión apropiada, lo cual permitirá
que tomen los procesos como la base organizativa y operativa para diseñar políticas y estrategias
de alto impacto, que puedan ser desplegadas por toda la organización asegurando su éxito.
(Charles, 2022)

Medición de procesos
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en
qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.
La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas
evidencias, por lo tanto, las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud
para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto
de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello
alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.
La medición de procesos es una actividad que no aporta valor por sí misma, sino que debe ir
acompañada de unos objetivos bien definidos y un plan, al cual deben ajustarse las acciones que
ponga en marcha la empresa.
Todo ello, sin perder de vista cómo evoluciona el negocio y cómo lo hace la industria a la que
pertenece.
Mediante una revisión exhaustiva de los procesos, las empresas pueden:
• Definir con exactitud lo que estás haciendo actualmente.
• Identificar las áreas de fortaleza y debilidades del negocio
• Determinar soluciones futuras bien definidas.
• ¿Cómo se miden los procesos de una empresa?
Con la medición de los procesos se capturan datos del desempeño de los mismos para
transformarlos en información y, en última instancia, poder determinar los puntos de mejora. Sin
embargo, hay casos en los que no merece la pena desplegar los medios necesarios para la
medición, ya que apenas tienen impacto visible en el negocio.
Entonces, ¿por dónde empezar para medir los procesos de una empresa? Te lo contamos, paso a
paso.
1. Identifica qué procesos concretos intervienen en tu negocio

Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cuáles se ejecutan en la
empresa y clasificarlos en grandes grupos homogéneos.

2. Clasifica los procesos identificados

La clasificación más clásica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:

• Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio,
los procesos de marketing, comerciales, de fabricación y distribución.
• Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios
para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administración y organización de la empresa, las tecnologías de la información,
recursos humanos, la gestión de reclamaciones, entre otros.
•
3. Establece subgrupos para procesos de la misma naturaleza, pero de diferente
ejecución

Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales, es

recomendable establecer subgrupos que permitan diferenciar procesos de idéntica naturaleza,
pero diferente ejecución.
Por ejemplo, los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos que hacen que
sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestión de aduanas, envíos internacionales, etc.).
Los procesos de producción de bienes se pueden dividir en subgrupos de procesos de diseño y
fabricación.

4. Divide y vencerás

A modo de referencia, el número recomendado de niveles a usar en esta división de procesos en

subprocesos no debería ser mayor que cuatro, estando en el quinto nivel los procesos a más bajo
nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver dos ejemplos de división de proyectos de tipología
negocio y soporte,

Mejoramiento de procesos

La mejora de procesos es un procedimiento empresarial mediante el cual se buscan ineficiencias

en los procesos de una organización para corregirlos o mejorar su desempeño. Tiene como
objetivo realizar una revisión de estos y llevar a cabo las adecuaciones correspondientes para
minimizar o eliminar los errores de forma permanente.
Como es lógico, pensar que es posible optimizar todos los procesos de una empresa es algo irreal.
En ellos intervienen una gran variedad de factores que no siempre están relacionados entre sí, de
manera que las compañías deben buscar aquellos que estén generando más ineficiencias y
centrarse en optimizarlos en la medida de sus posibilidades.
En los últimos años, la mejora de los procesos se ha convertido en una de las prioridades de las
empresas. La consolidación de las nuevas tecnologías, la necesidad de reducir costes y las nuevas
formas de trabajo han sido los principales catalizadores que han impulsado la necesidad de
mejorar la eficiencia de los procesos empresariales.
1. Detectar las principales causas del problema
No es posible resolver un problema (u optimizar un proceso) sin antes conocer la causa o causas
que lo originaron. Por eso, se debe analizar el proceso actual para entenderlo de principio a fin y
así fijar objetivos de mejora realistas.
2. Formular los objetivos
Una vez conocidas las causas que originan las ineficiencias, hay que formular los objetivos para
una mejora de procesos continua. Evidentemente, estos objetivos deben cumplir con una serie de
requisitos:
• Ser realistas y alcanzables, en el sentido de que sean posibles de cumplir.
• Estar acotados en el tiempo y en su grado de cumplimiento.
• Ser susceptibles de modificación ante contingencias no previstas, sin que se pierda el foco
del plan inicial.
• Ajustarse a la realidad operativa y económica de la empresa.
• Ser comprensibles para todos los agentes implicados.
• Ser de obligado cumplimiento, y que la empresa haga lo suficiente para su consecución.
3. Seleccionar las acciones de mejora de procesos
Una vez detectadas las ineficiencias y formulados los objetivos, es necesario seleccionar aquellas
acciones que mejoren los procesos de la empresa. Existen diversas técnicas de propuesta, como
el brainstorming o la técnica de grupo nominal, entre muchas otras.
En general, el objetivo de esta etapa es disponer de un listado con las principales actuaciones que
deberán llevarse a cabo para cumplir con los objetivos establecidos en la etapa anterior.
4. Realizar una planificación
En esta etapa, el equipo encargado de facilitar la mejora de procesos tiene que realizar la
planificación de todas las acciones de mejora acordadas en la etapa anterior, considerando sobre
todo sus niveles de interdependencia y prioridad.
La planificación de la mejora de procesos dependerá de una serie de aspectos como son los
siguientes:
La dificultad de su implantación. Lo recomendable es priorizar las tareas de menor a mayor grado
de dificultad, con el objetivo de ir liberando las tareas más sencillas para centrarse en las más
complejas.
El plazo de la implantación. Hay tareas con un alcance totalmente definido que no deberían
suponer un esfuerzo excesivo y otras que, en cambio, necesitan de mayor tiempo de implantación
por su complejidad. Su priorización dependerá del tiempo que lleve cada una de ellas.
Impacto en la organización. La prioridad también depende del grado de criticidad del proceso. Un
cambio importante tendrá más impacto que muchos pequeños cambios continuos, incluso cuando
afecten a procesos decisivos. Lo normal es empezar con la mejora de los procesos que menor
impacto tengan en la continuidad de la actividad y centrarse posteriormente en los aspectos más
críticos.
5. Seguimiento continuo
La puesta en marcha de una mejora de procesos es solo la primera parte de todo el plan. Después
de ejecutarse, es importante realizar un seguimiento continuo de la actividad para evitar que los
procesos se vuelvan ineficientes de nuevo.
En este plan de seguimiento se dispondrán, de manera ordenada, todos los cambios en los procesos
junto con sus prioridades para establecer su correcto desarrollo.
6. Conclusiones
En general, todas las empresas, después de periodos más o menos largos de actividad, sufren
ineficiencias en sus procesos, bien por obsolescencia o porque estos no estaban bien diseñados
desde el principio. Por eso, es importante que idees un plan correcto para la mejora de los procesos
empresariales principales, en la medida de las posibilidades de tu compañía. (Equipo Ekon, 2021)
BPM y BPMN
La globalización está demandando mayores exigencias, tanto a las empresas como a las
organizaciones, en su capacidad de reacción frente a los cambios exigidos por el mercado, que
pueden ser en el tipo de demanda o de regulaciones.
La capacidad que tienen éstas de adaptar sus ofertas de bienes y servicios es parte fundamental
del nuevo concepto de valor para los clientes. Los productos en sí mismos no son lo
suficientemente atractivos, porque generalmente existe una sobre oferta, y el elemento
diferenciador radica en los servicios asociados. Estos desafíos incluyen el cumplimiento de
regulaciones internas, externas e internacionales enfocadas en control de calidad, prevención del
fraude y el cuidado del medioambiente. Introducir procesos en las organizaciones que les
permitan entrar en un círculo virtuoso de mejora continua para dar cumplimiento a estas
exigencias, a través del tiempo, son los desafíos actuales que éstas experimentan y quieren
enfrentar con BPM.
El concepto de BPM, como disciplina de gestión por procesos, es amplio; tiene objetivos claros
y bien definidos:
• Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organización: Concepto que se entiende
como la capacidad que tiene una organización de adaptarse a los cambios del entorno a
través de los cambios en sus procesos integrados.
• Lograr mayor eficacia: Se entiende como la capacidad de una organización para lograr,
en mayor o menor medida, los objetivos estratégicos o de negocio.
• Mejorar los niveles de eficiencia: Eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos
y los recursos utilizados, es decir, el grado de productividad de un resultado. El término
está relacionado con los indicadores de productividad en cuanto a calidad, costos y
tiempos.
Hoy no basta que una organización sea sólo eficiente, porque si no es capaz de adaptarse a los
frecuentes cambios impulsados por la globalización no es eficaz; no logra cumplir con los
objetivos exigidos por los mercados.
Definimos BPM en forma abreviada como una "disciplina de gestión por procesos de negocio y
de mejora continua apoyada fuertemente por TI".
¿Cuándo entra en acción BPM? En organizaciones nos encontramos con las siguientes situaciones
de la vida real que inducen a un proyecto de BPM:
1. Procesos que deben ser rediseñados y/o mejorados en su rendimiento con apoyo de
TI.
2. Levantar y documentar procesos actuales, con la finalidad de automatizarlos u otros
fines, como por ejemplo preparar una certificación de ISO 9000.
3. Introducir un nuevo proceso en la organización.
Ciclo de BPM
A continuación, se presenta un modelo que describe el ciclo de BPM (ver diagrama), pensado
para ser aplicado para cada proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso puede
encontrarse en un estado diferente del ciclo, el cual comienza a partir de dos posibles
constelaciones:
• Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o rediseñarse.
• Se debe introducir un nuevo proceso no existente en la organización.
En la fase de "Levantamiento del Proceso" primero se debe recoger la información sobre cómo
está organizado el flujo de trabajo.
En la etapa de "Documentación del Proceso" el conocimiento adquirido en la etapa de
levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situación actual. La
documentación resultante comprende los diagramas de los flujos como con BPMN, fichas de
descripción, y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.
Las debilidades identificadas en la fase de "Análisis de Mejora" o las desviaciones que muestra
el "Monitoreo del Proceso" son por lo general el punto de partida para un rediseño de procesos.
La etapa de "Implementación del Proceso" abarca tanto la implantación técnica como también las
adaptaciones organizacionales que se requieren. La gestión del cambio y la estrategia de
comunicación constituyen elementos fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El
modelo técnico en BPM se implementa por medio una Suite de BPM (Business Process
Management Suite, BPMS).
Las fases desde el "Levantamiento del Proceso" hasta la "Implementación del Proceso" se
administran por lo general por medio de la organización de un proyecto, mientras que el
"Monitoreo del Proceso" se concibe como un proceso continuo y forma parte de todas las
operaciones. Las actividades más importantes de "Monitoreo del Proceso" son el control constante
de las operaciones y su respectiva evaluación de los indicadores. De acuerdo a la escuela de BPM,
si se detectan problemas puntuales debieran corregirse de inmediato o en línea. Si hay recursos
disponibles es posible solucionar problemas estructurales sin necesidad de formular un proyecto;
pero si sus causas no están claras o son complejas, se hace necesario planificar e implementar un
proyecto de mejora y rediseño.
Con esta breve explicación de cómo funciona el ciclo de BPM, se dará cuenta de la importancia
que tienen los modelos de procesos en BPM y la relevancia que puede adquirir un estándar de
modelamiento como BPMN. El ciclo BPM muestra en sus principales fases cómo funciona el
círculo virtuoso de mejora continua de los procesos. Para aplicarlo es necesario:
• Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos.
• Emplear métodos de análisis y gestión en él.
• Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI.
Lograr una coordinación fluida entre estos tres componentes es tarea de gestión por procesos
(BPM-Governance), la que se encuentra por sobre cualquier proyecto de BPM y tiene por
consiguiente la misión de introducir la gestión por procesos de mejora continua.
BPMN
Desde un inicio, el principal objetivo en el desarrollo de BPMN fue disponibilizar una notación
gráfica, estandarizada, que permitiera automatizar los procesos en forma más rápida a partir del
diseño gráfico. A través del Instituto Internacional de Normalización OMG, del cual son
miembros la mayoría de los proveedores más importantes de TI, BPMN se difundió rápidamente
a nivel mundial y casi todos los proveedores, grandes o pequeños, académicos o consultores,
empezaron a adoptar este estándar.
A partir de la nueva versión 2.0, la sigla BPMN, oficializada en enero de 2011, cambia levemente
de nombre de "Business Process Modeling Notation" a "Business Process Model and Notation".
Si se interesa en saber qué significa este misterioso acrónimo BPMN, se lo puedo explicar: BPMN
es una especificación que se encuentra documentada en un manual no muy fácil de entender y
que puede bajar sin costo como PDF del sitio web de la OMG. La versión 2.0 cuenta con más de
500 páginas en inglés. Todos los objetos, sus descripciones y sus respectivas reglas de utilización,
se encuentran definidos en estos documentos.
Paradojalmente hasta la versión 1.2 no se podían mapear los modelos directamente en un entorno
técnico, porque aún no estaban definidos los atributos técnicos. Debido a esta falencia existieron
muchos problemas en convertir (mapear) los modelos a lenguajes de ejecución como BPEL.
Recién con la versión 2.0 existe un metamodelo que permite ejecutar directamente los modelos
de BPMN.
Estos dos hechos importantes de la nueva versión, es decir, estandarización y habilidad de
ejecución directa, conllevan los siguientes beneficios:
• Para las organizaciones aumenta el grado de independencia de las herramientas de BPM,
porque si cambian no tienen que volver a capacitar en otras notaciones. Al 2010 existen
más de 60 herramientas de modelación de BPMN con tendencia en aumento.
 • La comunicación con otros socios de negocio que hayan adoptado BPMN será mas
rápida, fluida y expresiva.
• Se puede esperar que nuevo personal traiga el conocimiento de BPMN.
• Institutos de capacitación, universidades y empresas consultoras invertirán recursos para
formar profesionales en esta notación. Empresas privadas desarrollarán soluciones
basadas en este estándar.
Si se logra entender los conceptos detrás de BPMN, se pueden construir fundamentos sólidos para
diseñar buenos modelos y, de esta forma, cerrar la brecha entre la capa de negocio y la capa de
TI. Finalmente podemos concluir que existe una relación muy fuerte entre el nuevo estándar
BPMN y BPM porque los modelos de procesos se necesitan en todas las capas de los procesos y
en casi todas las fases del ciclo de BPM. (Hitpass, 2011)

BIBLIOGRAFÍA
Charles, Q. (24 de Junio de 2022). LatinPyme. Obtenido de
https://www.latinpymes.com/seguimiento-a-procesos-herramienta-para-la-
gestion-empresarial/
Equipo Ekon. (24 de Marzo de 2021). EKON. Obtenido de
https://www.ekon.es/blog/mejora-de-procesos-empresas/
Hitpass, B. (Junio de 2011). Gerencia. Obtenido de
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=591&ni=que-relacion-tiene-bpm-
con-bpmn