INTRODUCCION A GESTION DE PROCESOS

Se refiere y proviene principalmente del concepto y disciplina de Gestión

de la Calidad Total (TQM), cuyo ciclo de vida es el PDCA}(ciclo Deming)
(Walter A. Shewhart) fue muy difundido por Edward Deming, y que por
ello toma su nombre.
La Gestión de Procesos de Negocio (denominada BPM) es una disciplina
de gestión que propone la optimización de los procesos de un negocio de
principio a fin, para así generar más valor para el cliente y mejorar el
desempeño de la empresa orientándolo al logro de sus objetivos
estratégicos.
Con BPM(Buenas Prácticas de Manufactura), la empresa puede definir,
analizar, optimizar, monitorear y controlar sus procesos de negocio para
mejorar su desempeño y generar competitividad.
Para que lo comprendas mejor, vamos a tomar como ejemplo un proceso
de contratación de personal. Para gestionar este proceso, es necesario
mapearlo para identificar cada actividad a realizar, como:
 Crear los cargos y definir los requisitos
 Abrir el proceso de selección
 Divulgar las ofertas de trabajo
 Ponerse en contacto con los candidatos
 Realizar pruebas en línea y presenciales
 Entrevistar y seleccionar a los candidatos
 Firmar el contrato, entre otras.
Después del mapeo, es necesario estandarizar y crear reglas para este
proceso de modo que siempre fluya con la misma calidad. De esta
manera, se debe analizar cada tarea para encontrar maneras de
optimizarlas y, así, mejorar el rendimiento.
Como pueden darse cuenta, la Gestión de Procesos es cíclica y, por ello, se
realiza en diferentes etapas.
Tradicionalmente las empresas han sido gestionadas a través de una
organización dividida en procesos aislados y actividades agrupadas por
departamentos. Los organigramas, con estructuras piramidales,
establecen una jerarquía organizativa y designan las funciones de sus
departamentos.
Esto permite definir claramente la jerarquización entre los diferentes
cargos de una organización. Pero el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, los aspectos estratégicos o clave, los flujos de
información y comunicación interna o las relaciones con los clientes, no se
ven reflejados con absoluta claridad y fluidez.
En la gestión de procesos nos centramos en el resultado de cada proceso y
las acciones a realizar.

¿Para que la gestión de Procesos?

 Hay Mejora continua de las actividades desarrolladas.
 Reducir la variabilidad innecesaria.
 Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las
actividades.
 Optimizar el empleo de los recursos.

Ciclo de MEJORA CONTINUA

El nombre del ciclo PDCA viene de las siglas de las palabras en inglés: Plan,
Do, Check, Act, que en castellano se conoce como PHVA: las siglas de
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
El círculo de Deming está compuesto por cuatro etapas cíclicas, de tal
forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la
primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
La idea es que es lograr la mejora continua, es decir, el mejoramiento
continuo de la calidad mediante la disminución de fallas, el aumento de la
eficacia y eficiencia, la solución de problemas, y la previsión y eliminación
de riesgos potenciales.
Las cuatro etapas que componen el ciclo PDCA son:
Planificar (Plan): Donde se identifica cuáles son aquellas actividades de la
organización susceptibles de mejora y se fijan los objetivos a alcanzar al
respecto. La búsqueda de posibles mejoras se puede realizar con la
participación de grupos de trabajo, escuchando las opiniones de los
trabajadores, buscando nuevas tecnologías, entre otros procedimientos.

Hacer (Do): Donde se ejecutan los cambios necesarios para efectuar las
mejoras requeridas. Es conveniente aplicar una prueba piloto a pequeña
escala para determinar el funcionamiento antes de hacer cambios a gran
escala.

Verificar (Check): Ya una vez realizada la mejora, se procede a un período

de prueba para verificar su buen funcionamiento. En caso que la mejora
no cumpla con las expectativas iniciales se realiza modificaciones para
ajustarla a los objetivos esperados.

Actuar (Act): Y finalmente, luego del periodo de prueba se estudian los

resultados y se comparan estos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son
satisfactorios se implantará la mejora en forma definitiva y a gran escala
en la organización; pero si no lo son habrá que evaluar si se hará cambios
o si se descarta la mejora.

Pasos principales para la Gestión de Procesos

El modelo de Gestión de Procesos es siempre cíclico y dinámico, es decir,
se encuentra en constante cambio y mejora continua.
En todos los procesos hay formas de mejorarlos y esto se detecta durante
la ejecución de cada uno de sus pasos. Al ejecutar el flujo de trabajo, hay
fallas y obstáculos ocasionales, que se pueden corregir y medir.
1. Planificación estratégica
Para crear un modelo integrado, es necesario identificar los procesos
existentes en la empresa y verificar si están alineados con sus objetivos
estratégicos y su cadena de valor, definiendo así cuáles son los procesos
más críticos a optimizar.
Para ello, se hace un mapeo inicial, para reconocer cómo se realizan y cuál
es la situación actual de cada proceso, lo cual es el siguiente paso.

2. Modelado: análisis y diseño de procesos

Mapeo “AS IS”
Aquí, partimos de un análisis más profundo de los procesos actuales (fase
denominada “AS IS”, del inglés “como es”), realizando su mapeo. Se
evalúan los recursos disponibles y los problemas existentes en cada
proceso.
Una de las formas de realizar el modelado es a través de la notación
BPMN (Business Process Model and Notation), que es una manera de
hacer la representación gráfica comprensible para todos los involucrados,
pues utiliza símbolos para representar cada elemento del proceso.
Mapeo “TO BE”
De acuerdo con este mapeo, con un plan estratégico y con una evaluación
de diferentes escenarios, pasamos al prototipado de los procesos.
La intención es encontrar posibles mejoras y evoluciones de los procesos
existentes, creando actividades, reglas, estándares e indicadores (KPIs) a
seguir, con el fin de llegar a un ideal de lo que la empresa quiere ser y de
lo que quiere entregar al cliente (fase “**TO BE**”).
Para ello, el comité creado para la gestión debe utilizar diferentes técnicas
hasta llegar a los procesos deseados, tales como benchmarking, reuniones
de lluvia de ideas, análisis SWOT, entrevistas con el cliente y otras.
Las mejoras que se busquen lograr pueden ser:
Integración de sistemas.
Eficiencia de tiempo o costo.
Entrenamiento de equipo.
Tercerización, entre otras.
Aprende más sobre los pasos “AS IS”, “TO BE” y “TO DO”.

3. Implantación
Aquí se crea un flujo de trabajo con cronogramas, gerentes, preparación
de los involucrados en el proceso y metas para implementar los nuevos
procesos.
Y ahí es donde la tecnología se pone a tu favor. Es un hecho: una empresa
que no invierte en tecnología y automatización de procesos, actualmente,
se queda atrás. La implantación sistémica es aquella que utiliza la ayuda
de tecnologías y software BPM (Business Process Management Systems -
BPMS, o Sistemas de Gestión de Procesos, en español).
Los sistemas automatizados y fiables posibilitan a los gerentes tomar
decisiones basadas en datos y no en conjeturas o intuiciones.
Con ellos es posible:
Realizar seguimiento a actividades en tiempo real, con control de avance a
través de gráficos y formularios de datos.
Compartir el estado del proceso con todo el equipo, para mantener a
todos actualizados.
Priorizar los procesos y actividades más importantes.
Identificar a los responsables de la actividad y distribuir tareas
automáticamente.
Integrar todos los sistemas utilizados.
Aplicar reglas comerciales y otras características.
El resultado es una organización mejor preparada para la incertidumbre,
con menores gastos, además de productos y servicios que generan más
valor para el cliente.
Con los sistemas funcionando y el equipo capacitado, es suficiente con
que este ponga en práctica las mejoras del rediseño al momento de
ejecutar las actividades.

4. Seguimiento y control
De acuerdo con los KPI (indicadores de desempeño) definidos en el diseño
de procesos, los resultados se monitorean para verificar el éxito. Solo es
posible evaluar los resultados y gestionar algo si se mide. Tenemos que las
principales métricas son:
Gestión del tiempo
Significa acelerar procesos y mejorar el rendimiento en determinadas
actividades. En general, se trata de producir más, más rápidamente. Los
indicadores de tiempo revelan el tiempo entre el cumplimiento del pedido
y la entrega.
Calidad
Quien consume tu producto o servicio siempre espera recibir un resultado
de calidad y seguridad. Y la calidad, en este caso, presupone la
estandarización de procesos.
Los indicadores en este caso deben medir la tasa de defectos por entrega,
la previsibilidad, la fiabilidad del producto y la percepción del cliente sobre
él.
Costo
La Gestión de Procesos también significa generar más valor, evitando
desperdicios. Es decir, es necesario utilizar indicadores de costos para que
se pueda gastar menos material, recursos financieros, stock, espacio,
esfuerzos del personal, entre otros.
Capacidad
También es necesario medir cuánto es capaz de producir la empresa, en
relación a un parámetro de tiempo preestablecido. De esta forma, los
indicadores de capacidad sirven para medir el número de transacciones
mínimas y máximas en un determinado periodo tiempo.

5. Refinamiento
Bueno Basado en el monitoreo, se realiza un refinamiento para mejorar
las posibles fallas en los procesos.
Como decíamos, la Gestión de Procesos es siempre cíclica, apuntando a la
mejora continua, con profesionales cada vez más comprometidos. Al final
de un proceso, se miden los resultados y se corrigen los problemas
encontrados, todo esto en bucle.

Herramientas para la mejora de Procesos

Cualquier herramienta que permita analizar y tomar medidas sobre un
proceso es útil. Aquí algunas de las más conocidas y enseñadas en las
escuelas de negocios.
FODA o DAFO: Primero identifica Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Hasta ahí es análisis. Pero si se utilizan las fortalezas para
contrarrestar las Amenazas y se toman las Oportunidades para paliar las
debilidades, es una mejora de proceso.
El objetivo de este análisis, es que la empresa, a partir de la información
que obtenga sobre su situación pueda tomar las decisiones o cambios
organizativos que mejor se adapten a las exigencias del mercado y del
entorno económico.

Componentes del análisis FODA

El análisis FODA se basa en dos pilares básicos:

 Análisis interno: Se deberán poner en cuestión el liderazgo, la

estrategia, las personas que trabajan en la empresa, los recursos que
tienen y los procesos.
Dentro del análisis interno se deberán analizar las fortalezas y las
debilidades que tiene la empresa. Las fortalezas nos dirán las destrezas que
tiene la empresa que la hacen diferente de sus competidores. Y por el
contrario, las debilidades nos mostrarán los factores que nos hacen quedar
en una posición desfavorables respecto a nuestros competidores.

 Análisis externo: Se deberán estudiar el mercado, el sector y la

competencia.

Dentro del análisis externo, estudiaremos las oportunidades y las

amenazas. Dentro de las posibilidades debemos tener en cuenta el posible
futuro. Es decir, los nuevos mercados en los que tiene cabida nuestra
empresa. Y, las amenazas nos pueden alertar sobre los factores que
pueden poner en peligro la supervivencia de nuestra empresa.
Tipos de estrategia a aplicar tras el análisis FODA
Según los resultados que obtenga la empresa después del análisis FODA
deberá aplicar un tipo de estrategia determinada. Podemos clasificar estas
estrategias en ofensiva, defensiva, para la supervivencia o para la
reorientación.

 Estrategias ofensivas: Consiste generar rendimientos mayores gracias a tu

potencial. Es decir, gracias a las oportunidades (factor externo) buscamos
contrarrestar las debilidades (factor interno).
 Estrategias defensivas: Consiste en reducir los riesgos que te generan las
vulnerabilidades. Es decir, reducir los riesgos que provocan las amenazas
(factor externo) apoyándote en tus fortalezas (factor interno)
 Estrategias de reorientación: La idea es corregir debilidades (factor
interno) gracias a las oportunidades (factor externo).
 Estrategias de supervivencia: Fortalecer tus debilidades para sobrevivir a
tus amenazas.

CANVAS
El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de
negocio de forma simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo
dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y gira
entorno a la propuesta de valor que se ofrece.
El modelo canvas se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar
nuestra idea en un modelo empresarial. Es un modelo “vivo”, es decir, que
vamos modificando según se va desarrollando, vamos validando clientes,
surgen nuevas ideas… por eso se utilizan post-its para completarlo.

Origen del modelo canvas

El modelo canvas fue creado y diseñado por el doctor Alexander
Osterwalder y se puede ampliar información en su libro “Generación de
modelos de negocio”. Este modelo, se integra dentro de la
metodología lean-startup que basa en encontrar y fomentar nuevas
formas de crear, entregar y captar valor para el cliente mediante el
aprendizaje validado.
Beneficios del uso del modelo canvas
1.       Mejora la comprensión: Utiliza herramientas visuales. Esta
metodología fomenta el pensamiento creativo de los trabajadores que
crean el lienzo.

2.       Amplios puntos de enfoque: En este modelo se mantiene una

constante visión del modelo de negocio desde diferentes perspectivas:
comercial, mercado, canales de distribución…

3.       Análisis estratégico: En solo una hoja se pueden visionar todos los

elementos del lienzo. Una forma sencilla para sacar el mayor partido a esta
herramienta.

¿Cómo generar un modelo canvas?

Muestra de manera lógica la interconexión entre los 9 aspectos básicos de
un modelo de negocio.
1. Segmento de clientes

Detectar las necesidades del mercado, del cliente. Nuestro foco siempre es
el cliente y debemos orientar el producto a sus necesidades y deseos.

Para poder identificar a nuestro cliente debemos ponernos en su piel y

analizar qué es lo que piensa, siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas
y los beneficios que le puede aportar nuestro producto/servicio.

Debemos dar respuesta a:

 ¿Para quién estamos creando valor?

 ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

2. Propuesta de valor

Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o

ventaja competitiva es el motivo por el que el cliente nos va a comprar a
nosotros y no a otro. Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador a
nuestro producto/servicio.

Se puede innovar en diferentes aspectos como en el modelo de ingresos,

alianzas empresariales, procesos productivos, entrega del
producto/servicio, marca…

Debemos dar respuesta a:

 ¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?

 ¿Qué problema resolvemos?
 ¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?
 ¿Qué tipo de producto ofrecemos?

3. Canales

Una vez definidos nuestros clientes y la propuesta de valor que les

ofrecemos, tenemos que llegar a ellos. Si no nos conocen, no nos van a
comprar. Aquí vamos a definir los canales de distribución del producto o
servicio.

Debemos dar respuesta a:

 ¿Con qué canales podemos llegar a nuestros clientes?

 ¿Qué canales funcionan mejor?
 ¿Cuáles de estos canales son los más rentables?
4. Relación con los clientes

Debemos comunicarnos correctamente con nuestros clientes y estar

pendiente de ellos. Ellos son nuestro eje central, por lo que saber definir la
relación que vamos a tener con cada segmento de clientes, es fundamental
para el éxito de un negocio.

Debemos dar respuesta a:

 ¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno de nuestros segmentos

de clientes?
 ¿Qué tipo de relación esperan?
 ¿Qué coste tiene?

5. Flujo de ingresos

Para que un negocio sea rentable y podamos sobrevivir en el mercado,

tenemos que pensar ¿Cómo monetizarlo? Es decir ¿De dónde vamos a
obtener la facturación?

Debemos dar respuesta a:

 ¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos? 

 ¿Cómo pagarán nuestros clientes?
 ¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?

6. Recursos clave

Conocer con qué recursos contamos y con los que debemos contar para
llevar a cabo la actividad de nuestro negocio, es clave a la hora de
establecer el plan de negocios. Debemos de ser cautos y prudentes a la
hora de definir estos recursos. Siempre debemos pensar en la forma de
optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima productividad posible al
mínimo coste.

Debemos dar respuesta a:

 ¿Qué recursos esenciales requiere nuestra propuesta de valor?

7. Actividades clave

Para llevar a cabo la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros

clientes, son necesarias ciertas actividades para preparar el producto antes
de que llegue al mercado. Es decir, aquí pensamos en el core de nuestro
negocio, lo que haremos en nuestro día a día.

Debemos dar respuesta a:

 ¿Qué actividad básica requiere nuestra propuesta de valor?

 ¿Cuáles son nuestros canales?
 ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?

8. Aliados clave

Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados

pueden ser;

Una serie de socios/colaboradores: una buena red de partners nos pueden

ayudar a llegar más rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y
experiencia.

Los proveedores: aquellos que nos proporcionan los recursos clave para
poder ofrecer los servicios/producto final.

Debemos dar respuesta a:

 ¿Quiénes son nuestros socios clave en el mercado?

 ¿Quiénes son nuestros proveedores?

9. Estructura de costes

Obviamente, toda esta infraestructura tiene unos costes que debemos

pagar y optimizar. Debemos definir cuáles son nuestras prioridades y los
gastos fundamentales en el negocio de aquellos que no lo son.

Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no desviarnos de los

presupuestos y que el negocio fracase por problemas de financiación.
Diferencia entre gestión de procesos y control de
gestión
El control de gestión monitorea procesos que son llevados principalmente
por personas, por ejemplo, las ventas. A esta gestión se le asignan
indicadores de seguimiento, pero el desempeño tiene relación únicamente
con las personas.

La gestión de procesos involucra procesos que, si bien, pueden ser

liderados por personas, también son construidos por medio de la
sistematización industrial. Por ejemplo, medir el desempeño de un software
ERP y decidir cambiarlo porque las características de la empresa demandan
mayor eficiencia y envergadura.

La reingeniería también es parte de la gestión de procesos y significa

deshacer todo para construir desde cero; procesos llevados por personas y
por máquinas.

Por ejemplo, cambiar la estructura organizacional de una empresa es

gestión de procesos, porque se identificó que es demasiado rígida y
burocrática, con procesos que no aportan valor y generan “grasa”, lo que se
traduce en pérdidas de tiempo y dinero.

Si a esa reingeniería se aplican también nuevos recursos en conocimientos,

capacitación y software modernos, la compañía debería cambiar su
desempeño de manera estructural para alinearse a lo que el mercado está
demandando.

Desde el marketing la gestión de procesos establece equilibrio entre lo que

se gasta y lo rentable de las acciones de marketing.

Es algo complejo, porque el marketing es una de las cosas más difíciles de

medir con exactitud, pero sí pueden hacerse comparaciones entre
campañas implementadas en diferentes periodos y analizar qué tipo de
campañas fueron las más apropiadas según la respuesta de ventas.

Resumen de la gestión de procesos

En síntesis, la gestión de procesos es una práctica constante de las
empresas por mejorar sus procesos productivos en todos los ámbitos,
sean estos llevados únicamente por personas, o también entre personas y
máquinas.
La evaluación de estos resultados, al igual que en cualquier tipo de control
debe tener asociados indicadores de desempeño para no sesgar las
decisiones en torno a la eliminación o corrección de un proceso.

En definitiva, la gestión de procesos se dedica a trabajar sobre ellos y el

control de gestión a supervisar que se ejecutan de forma correcta.

https://economipedia.com/definiciones/modelo-canvas.html

https://economipedia.com/definiciones/analisis-dafo.html

https://economipedia.com/definiciones/gestion-de-procesos.html