MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS Y CICLO

PHVA
 Grupo 11
 INTEGRANTES:
 EVELYN YOLANDA RODRIGUEZ POZUELOS 20014501
 EVELIN VICTORIA LÓPEZ TOMÁS 22008244
 GERMAN OSWALDO SALAZAR SACALXOT 22007814
 PAUL PATRICIO SILIEZAR PERALDA 20014581
Modelo de Gestión por Procesos y Ciclo PHVA
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
ES…

Proceso Proceso
Proceso B C
A

Proceso
D
 ¿Qué es la gestión por procesos?
• Sobre las funciones que desempeña hay poco conocimiento o mala
interpretación sobre este rol en las organizaciones en todos sus niveles.

La gestión de procesos conforma una decisión estratégica de la empresa y

como tal involucra a toda la institución.

En el modelo de gestión por procesos se cumple el papel de “verdadero representante

del cliente” porque se asegura de que toda la organización conozca, entienda y cumpla
con los requisitos que él solicita.
• No es la formación de un nuevo departamento o unidad dentro de la empresa, sino que
es parte de cada una de las áreas de la organización. “No se trata de un hombre-
orquesta que se hace responsable de las tareas de los demás.”
 ¿Qué es la gestión?

• Está por sobre <administrar u operar>, es una labor

creativa, reflexiva .y cuestionadora, que ve los
procesos como medio para cubrir el propósito de la
organización.

• La gestión de procesos no tiene finalidad en sí misma,

sino que ayuda en la forma de enfocar el cambio, sea
el que sea
 ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos?
• Es importante en el modelo de gestión por procesos tomar en cuenta que estos factores afectan
. Institucionalmente:
directa o indirectamente

• Inexistencia de un equipo destinado a su estudio.

• Procesos y procedimientos complejos o difíciles de entender (aplicación remota).

• Manuales desactualizados o inexistentes .

• Desconocimiento de las técnicas de gestión por procesos

• El mito falaz de que la mayor productividad incrementará el desempleo.

 Recomendaciones para fortalecer el Modelo de
gestión de procesos
• Realizar antes la planificación estratégica.
• . Asegurar el apoyo y .respaldo de la Gerencia General.
• No hay otra alternativa para continuar con vida en el mercado.

• Comunicar y hacer partícipes a todos los involucrados.

• Negociar a todo nivel.

• .
• Focalizar el esfuerzo hacia el valor agregado.
• Tomar en cuenta la cultura de la compañía.
.• Motivar al cambio cultural.
• El proyecto pertenece a la organización y no a un ejecutivo en particular
. (Llanero solitario).
 Metodología para trabajar con procesos (PHVA)
Tomar acción para Diseñar y documentar
mejorar los procesos
los procesos del SG
del SG

ACTUAR PLANEA
R

VERIFICAR HACER

Implementar los procesos

Evaluar la eficacia de los
del SG
procesos del SG
Diagramación de procesos
Diagramación de procesos

Procesos
 Procesos como parte del modelo de gestión
Validados los Macroprocesos, se deberá proceder a la identificación de los procesos, teniendo en
cuenta las directrices del nivel directivo. Se sugiere asignar a cada proceso un nombre que tenga
relación con el producto o servicio que proporciona.

Para identificar los procesos, se debe analizar el objetivo de cada macroproceso y establecer los
productos/servicios esperados. Al definir los procesos se debe considerar que los mismos deben
satisfacer algunos criterios elementales: obtener resultados, crear valor para los destinatarios, dar
respuesta a la misión y la visión de la organización.
Procedimientos como acciones en el modelo de gestión Institucional

Al ser un conjunto de acciones que tienen que realizarse todas igualmente, para obtener los mismos
resultados bajo las mismas circunstancias.

Es importante para su aplicación empresarial especificar y detallar de manera ordenado de actividades

(tareas) determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la ejecución, que deben
cumplir políticas y normas establecidas señalando la duración y el flujo de documentos.
 Diagramación de procesos
Registro como evidencia en los procesos de gestión
Institucional
Un registro es un documento u otra entidad física o electrónica de una organización que sirve como
evidencia objetiva de una actividad o transacción realizada por la organización y que requiere
retención durante un período de tiempo.
 La importancia de los Mapa de procesos en el modelo
de gestión de Procesos
Es importante determinar que una vez definidos y validados los macroprocesos,
procesos y procedimientos, la organización puede construir su “Mapa de Procesos”
como una representación gráfica de su modelo de gestión.

En este mapa se podrá visualizar la secuencia de interacción entre los macroprocesos,

procesos y procedimientos, también la vinculación entre cada uno con respecto a los
lineamientos de la organización.
 Diagrama de procesos como enfoque para determinar los modelos
de gestión Institucional

Para completar la identificación del Modelo de Gestión por Procesos, y establecer la caracterización
de los mismos, la organización debe determinar:

• Los elementos de entrada requeridos y sus proveedores.

• Los elementos de salida esperados y sus clientes o usuarios.
• Su inicio y final; los reportes e información generados y sus destinatarios.
• La interacción con otros procesos.
• Los criterios, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados. necesarios para
asegurar la eficacia y el control de estos procesos.
• Los recursos necesarios para su ejecución.
 Beneficios BPM como parte del control en gestión de procesos
Institucionales
∙ BPM (Business Process Management) es una metodología de trabajo, un sistema de gestión que
se encarga de controlar el modelado, visibilidad y gestión de los procesos productivos de la
empresa, con el objetivo de mejorarlos y facilitar la colaboración con un enfoque hacia el
cliente

∙ Mejora el servicio de atención al cliente. 

∙ Mejora la competitividad de la empresa (eficacia, eficiencia, productividad). 
Implementar una nueva metodología de trabajo como BPM implica un cambio severo dentro de una
empresa, que necesita de un estudio y planificación previa, y de la participación de todas las
personas que forman parte de la organización: 
Una correcta implementación de BPM lleva asociada 5 fases definidas: 
• Definir los procesos
• Seleccionar la herramienta BPM (aspectos técnicos y no técnicos)
• Ejecutar el BPM (definir acciones, automatizar, integración, despliegue y monitorización)
• Optimizar procesos
• Formación de personal
 BPMN 2.0 como dinámica para optimizar los procesos de gestión
organizacional
Business Process Model and Notation (BPMN) es un lenguaje de modelado de uso internacional
para el modelado de procesos de negocio. Se utiliza para la representación gráfica de los flujos de
trabajo y sus interacciones entre sí.

Como componente central de BPM, permite a las organizaciones, independientemente del tamaño
de la empresa o la industria, visualizar y optimizar sus procesos de negocio. Mediante el uso de este
lenguaje de modelado, los pasos de trabajo se representan de forma consistente y, por lo tanto,
fácilmente comprensible para todos los participantes en el proceso.
 Documentación de procesos
A medida que la organización crece, la complejidad es inevitable. Tendrá más personal, más pasos,
más tareas y más procesos. Esperar que todo encaje orgánicamente es la forma en que muchas
empresas pierden empuje. La creación y el mantenimiento de una documentación precisa de los
procesos es uno de los métodos más eficaces para mantener los procesos internos eficientes y que
funcionen según lo previsto. 
Muchos procesos Institucionales pueden beneficiarse de la optimización, lo que da lugar a una mejor
comprensión de cada paso y actividad. Como resultado, las partes interesadas pueden eliminar
rápidamente las actividades duplicadas, actividades que no generan valor para garantizar un mejor
nivel de desempeño.
 Etapas para la documentación de procesos
como parte del modelo de gestión
• Identificar y definir el proceso, utilizando como criterio el objetivo del mismo y sus resultados
esperados.
• Definir el alcance del proceso (¿Dónde inicia? ¿Dónde termina?)
• Identificar y definir las características de las salidas del proceso
• Identificar y definir las características de las entradas del proceso
• Documentar las actividades del proceso (lluvia de ideas)
• Determinar y revisar la secuencia lógica de las etapas del proceso
• Asignación de roles al proceso (responsables de la gestión del proceso)
• Diagramar el flujo del proceso
• Revisión final, autorización y divulgación (socialización) del proceso.
 Buenas prácticas para la documentación de procesos
• Haz que los documentos sean públicos y visibles para que lleguen a todos los colaboradores y
lectores.
• Almacénalos en una ubicación central, el acceso restringido hace que la gente piense que solo es
relevante para un determinado grupo.
• Haz que sean fáciles de buscar y editar, los procesos se someten a cambios constantes y siempre
deben incorporarse los comentarios nuevos para mejorar la eficacia.
• Revisa los documentos al menos una vez por año.
• Sé breve, proporciona solo lo que sea necesario.
• Sé flexible, debes estar dispuesto a modificar un proceso según sea necesario para garantizar que
los pasos se sucedan de manera natural.
• Obtén opiniones de los colaboradores, el personal que interactúa con los clientes puede ofrecer
información valiosa sobre la importancia de cada paso, atajos, etc.
Beneficios de la implementación de un sistema
de gestión de procesos
 Beneficios del Sistema de gestión por procesos como
parte del modelo mejora continua Institucional
• Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones internas.
• Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una basada en jerarquías.
• Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades organizativas, se
favorecen las interrelaciones entre las personas.
• Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la organización conocen su rol
en cada uno de los procesos y saben cómo contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.
• Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias, debilidades
organizativas, cuellos de botella y errores de manera rápida y metódica, reduciendo los riesgos.
 Beneficios Sistema de gestión de procesos
• Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de una parte de la
organización, sino buscando el beneficio común.
• Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una reducción y
optimización de los costes operativos y de gestión.
• Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno de ellos.
• Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de satisfacción del cliente. La
organización se orienta así a satisfacer las necesidades de los clientes
 Consideraciones Sistema de gestión de procesos
• Es necesaria una gestión del cambio que ayude a transformar una organización jerarquizada a una
gestionada por procesos.
• Un factor clave es que la dirección de la compañía patrocine y lidere el proyecto, que lo asuma
como parte de los objetivos estratégicos del negocio y sea capaz de trasladarlo a toda la
organización.
• Hay que definir un plan de comunicación y un plan de formación como elementos clave de la
gestión del cambio.
• Es importante que toda la organización haga un esfuerzo y se implique con un alto nivel de
compromiso en el proceso de cambio.
• Todos los colaboradores deben tener capacidad de adaptación para llevar a cabo su papel en cada
uno de los procesos en los que intervengan según las necesidades de cada momento.
Niveles de la documentación en la gestión de procesos

Beneficios de la implementación de un sistema de gestión de

procesos
Objetivos

Procesos

Procedimientos

Instructivos de trabajo

Especificaciones técnicas

Registros
Gestión de riesgos
Objetivo

Fomentar una cultura preventiva que permita minimizar y/o

aprovechar las oportunidades que se presentan en la
organización; lo anterior a través de la implementación de
una metodología de evaluación de los riesgos, en función de
la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede
producir.
Proceso
 Pasos del Proceso como fortalecimiento los modelos de gestión
Institucional
PASO 1. IDENTIFICAR: ¿Qué puede salir mal en mi área de trabajo dentro de la organización?
Documentar los escenarios posibles.
PASO 2. ORGANIZAR: Agrupar los escenarios en aquellos similares o relacionados que sean comunes
a una operación o actividad. Seleccionar de cada grupo, el peor escenario creíble.

PASO 3. CONSECUENCIAS: Para cada escenario identificar cuál es el grado de “severidad” en las
personas, activos, reputación y medio ambiente. Identificar la severidad más alta en el escenario
escogido.
PASO 4. PROBABILIDAD: Para cada escenario elegido, designar la probabilidad. a) Nunca se ha
escuchado en nuestra industria. b) Se ha escuchado en nuestra industria. c) Ha ocurrido en la
organización. d) Ocurre varias veces al año en la organización. e) Ocurre varias veces al año en el
área dentro de la organización.
 Pasos del Proceso
PASO 5. APLICACIÓN: Identificar los escenarios más críticos. Organizar en función de su ubicación
en la matriz de evaluación de riesgo.

PASO 6. EVALUACIÓN: ¿Cómo hacer para mover el riesgo del área “roja”? ¿Qué alternativas hay
para reducir el riesgo?
Acciones para el riesgo
7 riesgos más comunes de un proceso
Gracias